5. PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO DE CONSTRUCCIÓN

Introducción

En nuestro país, las obras no se planifican, programan ni controlan

convenientemente por un desconocimiento de las metodologías existentes, de

ahí que muchas empresas fracasen por no tener claramente definido los

objetivos.

En nuestro país, las obras no se planifican, programan ni controlan

convenientemente por un desconocimiento de las metodologías existentes, de

ahí que muchas empresas fracasen por no tener claramente definido los

objetivos. Debemos recordar que toda IDEA precede a una ACCIÓN.

Se inicia desde el Planeamiento Estratégico que involucra a la Alta Dirección

de la Empresa, para que se definan los objetivos a largo plazo( De 5 a 20

años)

Luego se desarrolla el Planeamiento Táctico, que es responsabilidad de la

Gerencia de línea( Gerente de Producción, Gerente de Finanzas, etc). Se debe

elaborar Planeamientos tácticos por cada gerencia de línea y es a mediano

plazo( cada 1 a 5 años).

El Planeamiento Operativo es desarrollado por el Gerente del Proyecto con el

apoyo de todos los involucrados (Cliente, proveedores, subcontratistas,

ingenieros de campo, administración, mantenimiento, etc.

El Planeamiento de Contingencia a nivel operativo es desarrollado por la

Gerencia de Proyecto y debe analizar previamente los riesgos cualitativos y

cuantitivos. El PC( Plan. De Contingencia) es un cambio muchas veces radical

al Planeamiento Operativo Original.

5.1 LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA GERENCIA DE

PROYECTOS

a) La Estructura de Decomposición o Desagregación o Desglose del

Trabajo(EDT) ó Work Breackdown Structure(WBS) para manejar el

Alcance del Proyecto.

b) El Cronograma ( Redes o grafos de trabajo) para manejar el tiempo.

c) El Presupuesto y flujo de caja para manejar los Costos.

d) Las especificaciones técnicas, gráfico Pareto y diagrama Causa-

efecto para manejar la calidad.

e) La matriz de Responsabilidades para manejar los RRHH.

f) Plan de respuesta( Análisis de Montecarlo y árbol de decisiones)

para manejar los riesgos.

LA EDT ES LA BASE PARA PROGRAMAR EL TRABAJO

5.2 PLANEAMIENTO OPERATIVO DE PROYECTOS

5.2.1 TEORIA DE RESTRICCIONES

La Teoría de Restricciones nació como solución a un problema de optimización de la

producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas

para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta

los problemas diarios.

Teoría de restricciones (TOC por sus siglas en inglés) fue creada por el Dr. Eli Goldratt en 1979

y desde entonces ha evolucionado hasta convertirse en la mejor forma de administrar cualquier

tipo de empresa.

Teoría de Restricciones es una metodología científica que permite enfocar las soluciones a los

problemas críticos de las empresas, para que éstas se acerquen a su meta mediante un proceso

de mejora continua.

Esta filosofía ha sido ampliamente difundida con la publicación de los libros del Dr. Eli

Goldratt, el primero de ellos: "La Meta" ha vendido más de 3 millones de ejemplares. Otros

libros del mismo autor "El Síndrome del Pajar", "No Fue la Suerte", "Necesario Pero No

Suficiente" y “La Cadena Crítica” están teniendo el mismo éxito.

Actualmente existen muchas importantes empresas en el mundo que utilizan la metodología de

Teoría de Restricciones y ya forma parte de la currículo de muchos cursos de pre y postgrado en

muchas universidades de Estados Unidos y Latinoamérica.

Qué es Teoría de Restricciones?

La Teoría de Restricciones ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos

de Pensamiento, que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas:

¿Qué cambiar? (¿cuál es el problema? ¿cuál es la restricción?),

¿A qué cambiar? (¿qué es lo que voy a hacer en su lugar, cuál es la solución?)

¿Cómo provocar el cambio? (¿cómo implementar la solución en mi compañía, a pesar de la

resistencia al cambio?)

Teoría de Restricciones, parte de una afirmación muy simple: Toda organización tiene una

META. Si la organización no logra mas de su META es porque algo se lo está impidiendo: sus

restricciones. En una empresa con fines de lucro, su META es normalmente las utilidades. Si la

empresa no logra más utilidades, es porque tiene una o mas restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le

impiden ganar más dinero. Entonces la única manera de mejorar, es identificar y eliminar

restricciones de forma sistemática. Teoría de Restricciones propone el siguiente proceso para

gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:

Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.

Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones.

Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.

Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.

Paso 5 – Si se rompe la restricción, volver al paso 1.

Teoría de Restricciones analiza también una serie de métodos prácticos en diferentes áreas de la

empresa como producción (donde mas de ha desarrollado), distribución, proyectos, marketing y

solución de conflictos.

Para obtener mas META es necesario establecer la métrica necesaria que asegure que todas las

decisiones este enfocadas en la META.

La filosofía de las decisiones de gestión, esta basada en el paradigma cartesiano que afirma que

la maximización de los óptimos locales producen la máxima meta.

Gracias a este principio, toda empresa tiene una serie de indicadores que buscan óptimos locales

tales como eficiencia, costo del producto, productividad, lote óptimo, efectividad y otros. Teoría

de Restricciones demuestra que la suma de los óptimos locales, no necesariamente conduce a

obtener mas META. Por ello es necesario desarrollar una métrica que permita asegurar que toda

la organización este enfocada en obtener más META, y no en lo óptimos locales.

5.2.2 MEJORA CONTINUA EN LA TEORÍA DE RESTRICCIONES

La Teoría de las restricciones está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea,

de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de

acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el

límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los

hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores

limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". 

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una

política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato. 

Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de

la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en

toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas.

Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias,

toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto

de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas

palabras, se basa en las siguientes ideas:

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es,

satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad

ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le

impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener

una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar

su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

5.2.3 PLANEAMIENTO OPERATIVO DE PROYECTOS

Es la descomposición de las tareas a ejecutar con la finalidad de terminar un Proyecto en el plazo previsto y dentro del Presupuesto acordado.

Su período de vida corresponde a la del Proyecto específico.

Es efectuado por la Gerencia de Proyectos y los involucrados (Cliente, Promotores, Subcontratistas, proveedores, ingenieros de campo, maestro de obra, capataces).

PLANEAMIENTO EXÓGENO

Tiene en cuenta el entorno de la obra, como accesos, clima, recursos locales como materiales y mano de

obra , lugar de botaderos, captación de agua, evacuación de aguas servidas y desperdicios, etc.

PLANEAMIENTO ENDÓGENO

Desarrollado dentro de la obra como la distribución en planta de las instalaciones provisionales,

ubicación de los lugares de acopio de materiales y equipos, diagrama de recorrido de personal y equipo,

puntos de agua y ubicación de sanitarios. Señalizaciones y zonas de seguridad.

5.2.4 EDT (Estructura de Descomposición del Trabajo) ó WBS (Work Breakdown Structure)

Una organización jerárquica del conjunto de elementos del proyecto, orientada a entregables

(productos), que organiza y define el alcance del proyecto.

CODIFICACIÓN DE LA EDT

El lenguaje común de la EDT con respecto a las otras estructuras que se desarrollan a partir de

la elaboración de la EDT, como la EDO, EDR y EDC es el código. Existen fundamentalmente

2 tipos de códigos: Numéricos y de caracteres( alfanuméricos y símbolos combinados). El

MSProject 2000 y 2002, tienen dos códigos adicionales: Alfabética Mayúsculas( Ordenadas) y

Alfabéticas minúsculas(ordenadas). En Primavera Project Planner se utiliza el código de

caracteres.

Cada nivel de código descrito es separado por un punto( o signo de suma(+), resta(-) o slash(/)).

Ejemplo: CODIFICACIÓN NUMÉRICA

1 Proyecto1.1 Subproyecto A1.1.1 Paquete de trabajo 11.1.1.1 Tarea 11.1.1.2 Tarea 21.1.2 Paquete de trabajo 21.1.2.1 Tarea 31.1.2.2 tarea 41.2 Subproyecto B1.2.1 Paquete de trabajo 31.2.1.1 Tarea 51.2.1.2 Tarea 61.2.2 Paquete de trabajo 41.2.2.1 Tarea 71.2.2.2 Tarea 8

5.3 PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO DE CONSTRUCCIÓN EN

CARRETERAS

5.3.1 El proceso de planificación

La construcción de carreteras es sin duda, de todas las obras de carácter civil, la que está más

expuesta a dificultades. A diario, el tajo se desplaza, se encuentran suelos distintos de un

metro a otro y como efecto de su nomadismo, no es posible cubrirse de los efectos del viento,

el sol y la lluvia.

El ingeniero que proyecta una carretera debe tener conocimientos suficientes para definir la

estructura y los materiales que la conforman pero, sobre todo, debe tener una visión clara del

desarrollo de los trabajos. Si descuida esta segunda parte de su tarea de proyectista, corre el

riesgo de concebir una obra de imposible ejecución. Igualmente, el constructor no puede

limitarse a la ejecución de la obra sin intentar conocer las razones de ciertas exigencias del

que la ha concebido, porque corre el riesgo de tomarse libertades que le ocasionarían

disgustos y problemas.

Cada proyecto de construcción es una ejecución única. Aunque se haya realizado un trabajo

similar previamente, dos proyectos no tendrán idénticas condiciones de trabajo. La rapidez,

complejidad y costo de la construcción moderna no son compatibles con correcciones

frecuentes durante la ejecución del trabajo. El fin del planeamiento es minimizar el uso de

recursos requeridos para completar exitosamente el proyecto, y esto sólo puede conseguirse

entendiendo que el planeamiento es una actividad continua que se inicia con la preparación

del presupuesto y continúa hasta la aceptación final del proyecto por el propietario. El

planeamiento involucra entonces cuatro etapas bien definidas:

· Plan de trabajo, qué se va a hacer y en qué secuencia.

· Cronograma, cuándo se realizará cada una de las operaciones.

· Estimación de costos, cuánto se espera que cueste cada una de las operaciones.

· Planificación de recursos, qué recursos (mano de obra, equipo y materiales) se

necesitarán en cada operación.

Con un plan establecido, se introduce el control en el trabajo, el cual a su vez proporciona

información de retroalimentación (avance actual, niveles de costo, el uso de los equipos) que

constituye la base para actualizar el plan. Por ello, el planeamiento que realiza un director de

proyecto requiere lo siguiente:

· Deben especificarse los requerimientos incluidos en los documentos contractuales.

Estos requerimientos incluyen los detalles de la construcción física, como la

descripción en los planos y las especificaciones técnicas así como los plazos

contractuales.

· Deben especificarse los requisitos legales relacionados con la seguridad, el control

ambiental, las licencias, etc.

· Los límites físicos y/o ambientales del trabajo, la posible necesidad de un lugar para la

fabricación y almacenamiento de materiales o la secuencia de las operaciones de

construcción para evitar la interrupción del tráfico.

· Las condiciones climáticas pueden ser limitantes cuando se realiza el movimiento de

tierras debido a su efecto sobre el contenido de humedad y la imposibilidad de secar el

material, o pueden ser determinantes cuando se realizan trabajos de pavimentación o

estabilización.

5.3.2. Planeamiento desde la propuesta

Como se ha dicho, la planificación se inicia desde la fase de propuesta y ésta dura hasta el

momento en que el constructor se compromete a hacer el trabajo firmando un contrato. La

extensión de la propuesta depende de cuatro factores:

· El tiempo disponible desde que los planos o las especificaciones técnicas están a su

disposición y el momento en que debe entregarse la propuesta, es decir, el período de

licitación.

· La cantidad de recursos (personal y dinero) que la empresa desea dedicar al

planeamiento de un trabajo que posiblemente nunca consiga. Ganar una licitación

depende del tipo de proyecto, pero se estima una tasa de éxito entre el 5 a 25%.

· El costo anticipado o riesgo de no planear. Esto se refiere a la complejidad del

proyecto, la filosofía de riesgos de la empresa y el tipo de contrato que se maneje (a

suma alzada, a precios unitarios o llave en mano).

· La magnitud de la competencia. Si hay un número amplio de postores, la empresa no

puede cubrir los riesgos de una contingencia tan grande.

Si la empresa decide al final destinar suficientes recursos para planificar convenientemente la

ejecución de un proyecto desde la fase de propuesta. La ejecución de una carretera resulta un

proyecto bastante sencillo de planificar: con pocas partidas, muy definidas y claras cada una de

ellas, es posible simplificar los esfuerzos de planeamiento, que debe abarcar cuatro

aspectos fundamentales:

· La determinación de los trabajos a ejecutar.

· Las cantidades de material a mover, así como las distancias y la dirección en que

deberá hacerse el movimiento de tierras.

· El equipo que se usará para cada tarea, los rendimientos y costos asociados.

· Los plazos determinados por las cuadrillas de trabajo y los volúmenes de material

definidos anteriormente.

5.3.3 Determinación de los trabajos a ejecutar

Como ya se ha mencionado, una carretera está formada por una serie de capas de materiales

diversos que se superponen hasta conseguir una superficie firme y uniforme para el paso de

vehículos. La fase de diseño o proyección de una carretera implica dar normas sobre las

características que deben satisfacer tanto los materiales, la naturaleza y el espesor de las capas

así como las condiciones para realizar los procesos constructivos. Esta fase supone el

conocimiento de las cargas del tráfico sus efectos destructivos, que serán las solicitaciones de

diseño y los tipos de pavimento que pueden resistirlos. Siempre será posible concebir diversos

tipos de pavimento teóricos que pueden ofrecer el mismo nivel de servicio al usuario, pero no

todos ellos serán económicos. Es entonces donde aparece el análisis económico de las

alternativas.

Estas vías en general pueden ser de dos tipos:

· Caminos afirmados, conocidos en algunos lugares como trochas carrozables, están

conformados por una o dos capas de material seleccionado, generalmente conocido

como afirmado en el Perú.

· Caminos pavimentados, que son la mayoría de las carreteras en el país, están

formados por dos o tres capas de material seleccionado, generalmente afirmado y

poseen además una capa superficial denominada capa de rodadura.

En cualquiera de los dos casos, se realiza primero un trabajo en el terreno natural o

subrasante, que comprende el trazo, corte y nivelación. En general, lo que se hace es trazar el

alineamiento y las cotas de los puntos o progresivas que definirán la configuración final de la

carretera. Este trabajo de trazo y nivelación de la sub-rasante tiene una componente muy

importante de trabajo topográfico intenso. De hecho, durante toda la construcción de la

carretera, la participación del topógrafo es indispensable para controlar los trazos y niveles

hasta la culminación del acabado final de la capa de rodadura.

Estructuralmente la sub-rasante también forma parte del pavimento, puesto que es el estrato

de apoyo o cimiento de todas las capas siguientes. De la calidad de su soporte depende en

gran parte el espesor del pavimento final.

Luego se procede a cortar el material que está por encima de estas cotas y rellenar las

hondonadas, de preferencia con el mismo material que se ha cortado. Algunas veces será

necesario traer material seleccionado de una cantera definida para estos rellenos. En esta

operación se hace uso de equipos capaces de cortar el suelo, empujarlo unos metros y

acomodarlos con suficiente uniformidad. Estos equipos suelen requerir mucha fuerza de

empuje aunque poca velocidad. Además, se suele adicionar agua suficiente para facilitar el

proceso de compactación de esta sub-rasante, trabajo que debe realizarse con mucho control.

Una vez terminado el movimiento de tierras y compactado el terreno natural, la subrasante

tiene las secciones transversales y las pendientes especificadas en los planos de diseño.

Durante la conformación de la sub-rasante es de mucha utilidad el diagrama de masa,

herramienta que no sólo sirve al momento de definir el trazo en la fase de diseño, sino que

además es una potente herramienta de Planificación del trabajo de campo, como se verá más

adelante.

Una vez establecida la sub-rasante o terreno natural, se proceden a colocar las capas

siguientes, conocidas como sub-base y base, así como las capas de rodadura. Las capas de

base o sub-base provendrán de canteras especialmente definidas por las características que

requiere el diseño y representarán unas partidas especiales de transporte, colocación y

compactación controlada.

La sub-base tiene como finalidad principal formar el espesor requerido de pavimento con el

material más barato posible; además tiene funciones de filtro de la base y la protege de la

intrusión en la subrasante, absorbe deformaciones de ésta debidos a cambios de humedad y

funciona algunas veces como dren para desalojar líquidos infiltrados en el pavimento o

también como impedimento de la ascensión capilar de otros a través del terraplén.

Finalmente, si la carretera lleva una capa de rodadura, su colocación constituye otra partida de

ejecución específica, con su propio procedimiento y equipo. La capa de rodadura o calzada

tiene como fin facilitar la circulación sobre la vía sin necesidad de una conservación de la

superficie. Otra función es la de ofrecer una superficie lisa al paso de los vehículos, poco

ruidosas, confortables y seguras. Las capas predecesoras suelen ser permeables y poco

estables, por ello la capa de rodadura proporciona impermeabilidad y cohesión, para lo cual se

usan ligantes hidrocarburos (asfalto) o hidráulicos (cemento).

Aunque la capa de rodadura no es el elemento más resistente de un pavimento, sí debe ser

capaz de resistir esfuerzos elevados y frecuentes, con materiales baratos y resistentes. En la

mayoría de los casos se usan materiales pétreos extraídos de rocas machacadas o yacimientos

de gravas más o menos arenosas.

En el caso de pavimentos flexibles, la capa más importante es la base, que constituye el

corazón del pavimento, le proporciona vida y determina su comportamiento. Estructuralmente

tiene la función de un elemento capaz de transmitir los esfuerzos a las capas inferiores;

además, sirve de dren del agua capilar y reduce los espesores de la capa de rodadura

aportando al aspecto económico del pavimento.

5.4 OBRAS PROVISIONALES

Son las construcciones necesarias para instalar infraestructura que permita albergar a

trabajadores, insumos, maquinaria, equipos, etc.

Pueden ser: Campamentos, patio de máquinas, caminos de acceso, laboratorios, oficinas,

administrativas para el contratista y la supervisión, almacenes y talleres, casetas de guardianía,

comedores, vestuarios, SSHH, cercos transparentes o cerrados, carteles, etc.

Instalaciones provisionales: agua, desagüe, energía eléctrica e instalaciones para

comunicaciones, etc. durante la construcción

5.5 TRABAJOS PRELIMINARES

Son los realizados previamente a la ejecución de la obra, siendo necesaria su ejecución, tienen

carácter permanente:

Movilización y desmovilización de equipos

Trazo y replanteo

Cartel de obra

Remociones: retiro de elementos a ser desmontados, sin ser dañados.

Demoliciones: eliminación de construcciones existentes.

Reubicación de instalaciones exteriores existentes.