4.2 Orientaciones Hacia La Calidad

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INSTITUTO TECNOLÓGICOSUPERIOR DE MOTUL

Temas: 4.2 Orientaciones hacia lacalidad.

4.2.1 Promotores de la calidad:

Philip Crosby, William Deming, Joseph M. Juran y Kaoru Ishikawa.

Materia: Administración Gerencial.

Alumnos: José E. Canul

CanulVíctor Escobedo

Cruz.



La importancia de la calidad.

Hoy día, la calidad es un concepto en el que

todos deben estar interesados; pero

alcanzarla no sólo requiere palabras,requiere también liderazgo, sistemas,

gente y sobre todo, trabajo duro.

¡¡ Alcanzar la calidad requiere de

esfuerzo!!.



Philip B. Crosby

El desarrollo de una cultura de calidad en

la organización.

Crosby, carismático consultor en calidaden Estados Unidos, se ha distinguido por

ser un excelente vendedor de los

conceptos de calidad total en las



Presidente de su propia empresa de

consultoría y del Colegio de Calidad enWinter Park, Florida, se inició como

inspector de calidad, y trabajó con la

compañía telefónica ITT (InternationalTelephone and Telegraph Corp.) como

rector de calidad y vicepresidente

corporativo, responsable de la calidad detodas las dependencias de la compañía en

todo el mundo.



En 1979 publicó su libro La calidad es

gratis, en el cual concibe el gasto paraasegurar la calidad de un producto, como la

inversión de mayor rentabilidad que una

compañía puede hacer, de tal forma que lacalidad se paga sola con sus beneficios.

De aquí su afirmación de que “la calidad no

cuesta, es gratis”.



Crosby dice que “hacer las cosas bien la

primera vez” no añade costo al producto oal servicio; pero, si se hacen mal, hay que

corregirlas posteriormente, y esto sí

representa costos extra para el productor y el cliente.



Según sus estimaciones, las organizaciones

que no aplican la administración de lacalidad gastan del 20 al 40% de sus ventas

en retrabajos, desperdicios, descuentos

por calidad inferior, pago de garantías ydaños a los clientes, y otros costos

relacionados con la mala calidad.

La calidad empieza con la gente, no con las

cosas.



Más adelante, Crosby publicó otro

bestseller llamado Calidad sin lágrimas,

en el cual explica cómo elinvolucramiento de toda la organización

en el proceso de la calidad se resume en

trabajo en equipo.



Para Crosby, la calidad es la nueva

forma de administrar en las empresas:

“administración por calidad”. Es decir, lacalidad es la principal responsabilidad

de los directivos y de todos los

empleados de la organización, desde elmás alto hasta el más bajo nivel.



Los cuatro fundamentos de la

calidad.La administración por calidad se basa en

cuatro principios fundamentales:

1. La calidad se define como el

cumplimiento con los requisitos, no comola excelencia.

2. El sistema para asegurar la calidad es



3. El estándar de desempeño tiene que ser

cero defectos, no el “así está bien”.

4. La calidad se mide por los costos delincumplimiento, no los índices.



Los 14 pasos de la

administración por calidad.1. Establecer el compromiso de la

dirección con la calidad.

2. Formar el equipo para mejora de lacalidad (EMC).

3. Capacitar al personal en el tema de lacalidad.

4. Establecer mediciones de calidad.


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5. Evaluar los costos de calidad.

6. Crear conciencia sobre la calidad.7. Tomar acciones correctivas.

8. Planificar el “día cero defectos”.9. Festejar el “día cero defectos”.

10. Establecer metas.

11. Eliminar las causas del error.

12. Dar reconocimiento.

13. Formar consejos de calidad.



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Toda organización que aplica la

administración por calidad atraviesa porseis etapas de cambio llamadas las 6 C´s.

1. Comprensión.

2. Compromiso.

3. Competencia.4. Comunicación.

5. Corrección.



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Otra responsabilidad de la administración

es aportar las tres T´s: Tiempo, Talento y Tesoro .

Referencia:

Administración de la calidad total,

conceptos y enseñanzas de los grandesmaestros de la calidad, Edmundo Guajardo

Garza.



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4.2 Orientaciones a la calidad

4.2.1 Promotores de lacalidad

William Edwards Deming



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Los maestros de la calidad, tambiénllamados Gurús, la mayoría de ellos

estadounidenses impactaron con susfilosofías y conceptos que ayudaron aconstruir el renacimiento de Japóncomo potencia industrial.



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William Edwards Deming

Doctorado en Física, trabajó para elGobierno de los Estados Unidos en elDepartamento de Agricultura y en laOficina de Censos. Especialista entécnicas de muestreo estadístico de losLaboratorios Bell.

Con sus elocuentes conferencias(1950)logró que los lideres empresariales

japoneses cambiaran en su mentalidadadministrativa y los convenció de que lacalidad era un arma estraté ica.



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Demostraba los altos costos en que unaempresa incurre cuando no tiene un

proceso planeado para administrar sucalidad, el desperdicio de materiales yproductos rechazados, el costo deretrabajar dos o mas veces los productospara eliminarles defectos, o lasreposiciones y compensaciones pagadas alos clientes por las fallas en los mismos.

Demostró que cualquier empresa podíaobtener el doble de utilidades sin tenerque construir otra fabrica, tan solo

administrando correctamente yreduciendo las erdidas denominadas



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En 1951, la industria japonesa instituyó en PremioDeming a la calidad, que se entrega a las industrias

destacadas por la mejora en su calidad.



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Aportación de Deming

Deming destacó por su impulso aluso del control estadístico de procesospara la administración de la calidad;motivó a los administradores a tomardecisiones con base en datosestadísticos y a evitar el sobrecontrol

en los procesos; promovió el cambioplaneado y sistemático a través delcírculo de Shewhart, que la gente acabópor llamar círculo de Deming.



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Definió 14 puntos que se debíanadoptar para asegurar la posición

competitiva de sus empresas.*Permanencia a largo plazo.

*Lealtad de los clientes.

*Anteponer los puntos anteriores antes delas utilidades a corto plazo.



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Control Estadístico del Proceso

Un proceso es una combinación demáquinas, herramientas, métodos,materiales y operadores, que buscanactuar en conjunto, a través de unasecuencia de acciones, para dar comoresultado un producto o servicio condeterminada calidad.



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RETRASO EN LA LLEGADA

Cuando los datos de la gráfica varían dentro de los limites decontrol se dice que el proceso esta “bajo control”. Elloequivale a tener una variación normal(la distribución devariación de los datos sigue la forma de la distribución

normal), pues la variación de estos datos se debe a causascomunes.



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Circulo de Deming o Círculode calidad de Shewhart

Deming impulsó a los japoneses aadoptar un enfoque sistemático para lasolución de problemas. El enfoque,conocido como Círculo de Deming oPHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar),impulsó también a la alta gerencia a

participar más activamente en losprogramas de mejora de calidad de lacompañía.



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Círculo de Deming



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El Círculo de Calidad se transforma en unproceso de mejora continua en la medida

en que se utilice en forma sistemática:una vez logrados los objetivos del primeresfuerzo, se establece un procesopermanente de Planear, Hacer, Verificar y

Actuar cuantas veces sea necesario, hastaresolver la problemática deseada.

*Analogía con una rueda.



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Los 14 puntos de Deming

*Construcción de una cultura deadministración de la calidad. Suscriterios marcan la pauta a seguir en el

nuevo estilo administrativo y buscanerradicar las barreras para que eltrabajador pueda sentir orgullo por su

trabajo, y para que los administradoresasuman responsabilidad respecto a lacalidad.



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Los catorce puntos de lafilosofía de Deming son:

1.- Crear constancia de propósitopara mejorar productos y servicios.Crear un plan competitivo y asegurar la

permanencia del negocio a corto,mediano y largo plazo, mediante:

a) Innovación.

b) Investigación y educación.

c) Mejoría de productos y servicios queagraden al cliente.



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2.- Adoptar la nueva filosofía paraentrar en la nueva era económica,conociendo las responsabilidades de laadministración y estableciendo unliderazgo dirigido al cambio.

3.-Terminar con la dependencia de la

inspección.

La calidad no viene de la inspección, sinodel mejoramiento del proceso.



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4.-Terminar con la practica de decidir negocios con en los precios.

El precio de un producto no tienesignificado si no cumple con la medida decalidad por la que se está comprando.

Si continuamos con la práctica de comprarcon base en el precio, encontraremos enmuchas ocasiones productos de ¡bajacalidad y alto costo!, o sea “lo barato

sale caro”.



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5.-Mejorar el sistema de producción y servicios en forma constante y

permanente para mejorar la calidad yproductividad, y reducir los costos.

6.-Instituir métodos de entrenamientoen el trabajo.

• Capacitación.

• Adiestramiento.



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7.-Adoptar e instituir el liderazgo

La supervisión era una función mal

entendida, confundida con vigilancia.La principal aportación de la supervisiónes eliminar las barreras que impiden al

trabajador hacer sus tareas con orgullo.El supervisor debe ser un líder que guíe alos trabajadores e informe a la alta

administración acerca de las condiciones,materiales y equipos.



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8.-Expulsar el miedo.

Es necesario que la gente se sientasegura y no tenga miedo de expresarsus ideas, aclarar dudas, pedirinstrucciones más precisas, o informar

acerca de las condiciones que dañan lacalidad y la productividad.

9.-Romper las barreras entre losdepartamentos.

Cuando una compañía carece de

integración entre sus departamentos



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10.- Eliminar los slogans,exhortaciones y las metas numéricas,como “cero defectos”, o nuevos niveles deproductividad, sin ofrecer un método paralograrlos.

Fijar metas sin dar la metodología para lograrlas causa efectos másnegativos que positivos.

11.-Eliminar estándares de trabajo y metas numéricas.



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12.-Eliminar barreras que impidenalcanzar el sentimiento de orgullo del

trabajador.

Sólo laadministraciónpuede eliminar lasbarreras queimpiden al

trabajador sentirorgullo por eltrabajo quedesarrolla.



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13.-Instituir un activo programa deeducación y autodesarrollo paraempleados.

Capacitar a las personas en el uso de laestadística y su aplicación en sus tareasde compras, calidad, ventas, etc.

14.-Implicar a todo el personal en latransformación.



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Causas de quiebra del mundooccidental

ØMuy poca constancia en elpropósito.

ØÉnfasis en las utilidades a corto plazo.ØAdministrar con base en la evaluación

del desempeño y reconocimiento elmérito.

ØDemasiados cambios en laadministración.

ØAdministrar sólo a través de símbolos,



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Referencias:

*Administración de la calidad total.Conceptos y enseñanzas de losgrandes maestros de la calidad.

Edmundo Guajardo Garza. EditorialPAX MÉXICO. 1996.



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JOSEPH M. JURAN

ORIENTACIONES HACIA LA

CALIDAD



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APORTACIONES DE JURAN

Hay muchos aspectos en el mensajede calidad de Juran. Algunos de losprincipales son su definición de la

calidad de un producto como“adecuación al uso”; su “trilogía de lacalidad”, consistente en la planeación

de la calidad , control de la calidad y mejora de la calidad; el concepto de“autocontrol” y la “secuenciauniversal de mejoramiento”.



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ADECUACIÓN AL USO

La adecuación la uso implica todasaquellas características de unproducto que el usuario reconoce que

lo benefician. La adecuacion al usosiempre será determinada por elusuario, no por le productor, el

vendedor o la persona que repara elproducto.



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En el siguiente cuadro se resumen los parámetros quedeterminan la adecuación al uso:

Figura 3.12. Parámetros de la adecuación al uso



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La calidad de diseño es la parte de lacalidad que asegura que el producto

diseñado satisfaga las necesidades delusuario y que su diseño contemple eluso que se le va a dar.

La calidad de conformancia sedefine en el proceso de elaboración deun producto o servicio. Tiene que vercon el grado en que el producto o

servicio elaborado se apegue a lascaracterísticas diseñadas y que secumplan las especificaciones deproceso y de diseño.



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Por último, el servicio técnico delproducto define la parte de la calidad

que tiene que ver con el factor humanode la compañía. El servicio de soportetécnico debe tener una velocidad derespuesta óptima, ser íntegro y

competente, es decir, que losempleados estén bien capacitados yden la confianza al cliente de queestán en buenas manos.



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LA TRILOGÍA DE LA CALIDAD

De acuerdo con Juran, elmejoramiento de la calidad secompone de tres tipos de acciones:

1. Control de calidad.

2. Mejora de nivel o cambiosignificativo (breakthrough).

3. Planeación de la calidad.



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En un proceso existente, se empiezacon las acciones de control y en unonuevo, con las de planeación.

Acciones de control: Un proceso nose puede mejorar si antes no está bajocontrol, o sea, que su variación tenga

un comportamiento normal.Acciones de mejora de nivel: Van

encaminadas a realizar cambios en el

proceso que nos permitan alcanzarmejores niveles promedio de calidad,para lo cual hay que atacar las causascomunes más importantes.

i d l ió d lid d



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Acciones de planeación de calidad: Enellas trabajamos para integrar los cambios ynuevos diseños de forma permanente a la

operación normal del proceso, buscandoasegurar no perder lo ganado. Los cambiospueden provenir de acciones de mejora, deacciones de control o de rediseño, parasatisfacer nuevos requerimientos delmarcado.

Figura 3.13. cambios al sistema, ejemplo llegada a la

escuela.



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PLANEACIÓN DE LA CALIDAD

En su libro Planeación de la calidad, Juran presenta una guía paradesarrollar la Planeación de la Calidad

en toda la empresa. Su creenciaprincipal es que “la calidad no se dapor accidente, debe ser planeada”. La

Planeación de la Calidad es el procesode preparación para alcanzar objetivosde calidad.

El “mapa de la planeación de lacalidad” de uran consiste en los

d ifi i l li



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1. Identificar quien es el cliente.

2. Determinar las necesidades de los

clientes.3. Traducir esas necesidades al lenguajede la compañía.

4. Desarrollar un producto que puedaresponder a esas necesidades.

5. Optimizar las características del

producto, de forma que cubran lasnecesidades de la empresa y del cliente.

6. Desarrollar un proceso que pueda

producir el producto.



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AUTOCONTROL

Tanto Deming como Juran sostienenque el 85% de los problemas decalidad son responsabilidad de la

administración y no de lostrabajadores. La razón es que en lamayoría de las compañías

estadunidenses, los administradoresno han organizado el trabajo parallevar a sus trabajadores a un estadode autocontrol.

C d l t b j i d



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Cuando el trabajo se organiza demanera que le permita a una personatener control total sobre el logro delresultado planeado, la persona puededecir que el trabajo está en un estadode autocontrol y que sólo así se le

puede hacer responsable de losresultados en calidad y en cantidad.“Autocontrol” es un término aplicabletanto a la gerencia de una compañía

como a una persona que trabaja en unentorno.

Para ue al uien ueda decir ue está

1 S b ál l lt d



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1. Saber cuál es el resultado que seespera de ella, cuáles son los nivelesde calidad que debe tener.

2. Tener los medios para saber si lo estálogrando; esto es, contar con losindicadores y sistemas de medición

para conocer la calidad que estáproduciendo y tener la información enel tiempo preciso.

3. Tener los recursos para lograr estosniveles de calidad, o para corregirlosen caso de desviación.



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Referencias:

Administración de la calidad total.Conceptos y enseñanzas de losgrandes maestros de la calidad.

Edmundo Guajardo Garza. EditorialPAX MÉXICO. 1996.



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Kaoru Ishikawa

El doctor Ishikawa obtuvo la licenciatura

en Química Aplicada en 1939, en elDepartamento de Ingeniería de laUniversidad de Tokio. Fue ProfesorAsistente y después Profesor de dicha

universidad, donde obtuvo su Doctoradoen Ingeniería en 1960.



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Ha sido reconocido con diversospremios: el Deming, el Nihon KeizaiPress, el Industries Standardisation

por sus escritos sobre Control deCalidad, y en 1971, el Grant de laAsociación Americana de Control deCalidad por su programa deEducación en Control de Calidad.



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Aportación de Ishikawa.

Ishikawa puso especial atención endesarrollar el uso de métodosestadísticos prácticos y accesibles

para la industria. En forma sencilla, sutrabajo se centra en la recopilación ypresentación de datos, el uso delDiagrama de Pareto para priorizar lasmejoras de calidad y el DiagramaCausa-Efeco, también llamadoDiagrama Ishikawa o de Pescado.



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Ishikawa presentó el Diagrama deCausa-Efecto como otra herramienta deapoyo para los Círculos de Calidad en suproceso de mejora.

El Diagrama de Causa-Efecto se utilizacomo una herramienta sistemática paraencontrar, selleccionar y documentar

las causas de variación de calidad en laproducción, y organizar la relación entreellas.



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C t l d lid d t d l



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Control de calidad en toda laempresa.

A Ishikawa se le relaciona con elmovimiento de Control de calidad entoda la empresa, iniciado en Japón entre

1955 y 1960, después de las visitas deDeming y Juran.

De acuerdo con él, el control decalidad en Japón se caracteriza por laparticipación de todos, desde los altosdirectivos hasta los empleados de másba o ran o, más ue or los métodos



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El doctor Ishikawa expone que el

movimiento de control de calidad entoda la empresa no se dirige sólo a lacalidad del producto, sino también a lacalidad del servicio después de la venta,

la calidad de la administración, de lacompañía, del ser humano, etc.



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• Los efectos que se logran son:

• 1. La calidad del producto mejora, sereduce los defectos.

• 2. Bajan los costos.

• 3. Los niveles de producciónincrementan.• 4. Se reducen los desperdicios y

reprocesos.• 5. Se reducen los gastos por inspección

y pruebas.• 6. Los contratos aumentan.•



Círculos de Calidad.

• La naturaleza y los objetivos de losCírculos de calidad varía según laempresa en que se implanten.

Las metas de los círculos decalidad son:

• 1. Contribuir a la mejora y el desarrollode la empresa.

• 2. Respetar las relaciones humanas yconstruir talleres que ofrezcansatisfacción en el trabajo.

4.2 Orientaciones Hacia La Calidad

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