42 Lec Cadena de Suministros
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1 UNIDAD IV COMPRAS E INVENTARIOS “Cadena de suministros” M.A. Mariana Santillán Arroyo
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UNIDAD IV COMPRAS E INVENTARIOS
“Cadena de suministros”
M.A. Mariana Santillán Arroyo
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La administración de la cadena de suministro tiene el propósito de sincronizar las
funciones de una empresa con las de sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de
materiales, servicios e información, con la demanda del cliente. La administración
de la cadena de suministro tiene consecuencias estratégicas porque el sistema de
suministro puede usarse para satisfacer prioridades competitivas, como lo ha
hecho la Dell Cornputer corporation. También implica la coordinación de funciones
clave de la empresa, como marketing, finanzas, ingeniería, sistemas de
información, operaciones y logística. Comenzaremos con una vista panorámica
de la administración de la cadena de suministro, enfocando la atención en sus
consecuencias para las empresas manufactureras y los proveedores de servicios.
Describiremos a continuación las tareas fundamentales de compras y distribución
relacionadas con la administración de la cadena de suministro.
Después, discutiremos las medidas importantes de operación y finanzas que
permiten evaluar el rendimiento de la cadena de suministro, haremos una
comparación entre las cadenas correspondientes a dos diseños diferentes y
señalaremos sus consecuencias estratégicas. Concluiremos con una exposición
de la dinámica de las cadenas de suministro.
ADMINISTRACIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
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Un propósito fundamental de la administración de las cadenas de suministro
consiste en controlar el inventario, administrando los flujos de materiales. El
inventario es una acumulación de materiales que se utiliza para satisfacer la
demanda de los clientes o apoyar la producción de bienes o servicios. La figura
11.1 ilustra e1 proceso de creación de inventarios, presentando como analogía un
depósito de agua. El flujo de agua que llega al depósito eleva el nivel cie ésta. El
flujo de agua que entra representa los insumos de materiales, como acero, partes
componentes, suministros de oficina o un producto terminado. El nivel del agua
representa la cantidad de inventario que se mantiene en una planta, instalación de
servicio, almacén o centro de distribución minorista. El flujo del agua que sale del
depósito hace que descienda el nivel del agua dentro de dicho depósito.
El flujo de agua que sale representa la demanda de materiales del inventario, ya
se trate de los pedidos de clientes que desean determinados productos
terminados o los requisitos de partes componentes o suministros para ofrecer
soporte a la producción de un bien o servicio. Otro posible flujo de salida es el de
la chatarra, el cual también abate el nivel del inventario utilizable. En conjunto, las
tasas de los flujos de entrada y salida determinan el nivel del inventario. Los
inventarios se elevan cuando el flujo de material de entrada al depósito es mayor
que el flujo de salida de éste; descienden cuando el flujo de salida es mayor que el
flujo de entrada. La figura 11.1 también ilustra claramente por qué las empresas
utilizan la administración de la calidad total (TQM) para reducir la presencia de
materiales defectuosos: cuanto mayor sea el flujo de chatarra, tanto mayor será el
flujo de entrada de materiales requerido para alcanzar un nivel de producción dado
(véase el capítulo "Administración de la calidad total").
REPASO GENERAL DE LA ADMINISTRACION
DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
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Los inventarios existen en tres categorías agregadas, que resultan útiles para
propósitos de contabilidad. Los de materias primas (RM) (del inglés raw materials)
son inventarios indispensables para la producción de bienes o servicios. Se
considera que esos inventarios para los procesos de transformación de la
empresa, ya sea que ésta genere un producto o un servicio.
El trabajó en proceso (WIP) (del ingles work – in – process) consiste en
elementos, como componentes o ensambles, necesarios para elaborar un
producto final en el rubro de manufacturas. El WIP también se presenta en
algunas operaciones de servicios como los talleres de servicio, los proveedores de
servicio en masa u las fabricas de servicio (véase el capítulo “Administración de
procesos”). Los bienes terminados (FG) (del ingles finished godos), en plantas
manufactureras, almacenes y distribuidoras minoristas, son los artículos que se
venden a los clientes de la empresa. Los productos terminados de una empresa
pueden ser, de hecho, las materias primas para otra.
La figura 11.2 muestra como es posible tener inventarios en diferentes formas y en
diversos puntos de almacenamiento. En este ejemplo, tanto el proveedor. Las
materias primas que están en la planta pasan por uno o varios procesos que las
transforman en diversos niveles de inventario WIP. El procesamiento final de este
inventario proporciona como resultado un inventario de bienes terminados. Los
bienes terminados suelen almacenarse en la planta, en el centro de distribución (el
cual puede ser un almacén propiedad del fabricante o del minorista) y en locales
destinados a la venta al detalle.
La administración del flujo de materiales es una actividad común en las
organizaciones de todos los sectores de la economía: iglesias, gobiernos,
fabricantes, mayoristas, minoristas y universidades. Los fabricantes elaboran
productos a partir de materiales y servicios que compran a proveedores externos.
Los proveedores de servicios usan materiales en forma de artículos físicos que
compran a sus proveedores. Por ejemplo, las iglesias compran sobres, folletos,
cintas de sonido, carpetas para archivar, equipo amplificador de sonido, libros de
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himnos y textos piadosos. En 1945, el fabricante estadounidense típico gastó el
40% de su ingreso total, por concepto de ventas, en la compra de materiales y
servicios. Esta proporción aumentó a 50% en 1960 y hoy es más de 60%. Un
proveedor de servicios típicos suele gastar entre el 30 y 40% del total de sus
ingresos en la compra de materiales y servicios. En la actualidad las compañías
dependen más que nunca de proveedores que sestan establecidos en distintas
partes del mundo. En virtud de que los materiales representan un componente
muy grande del valor monetario de las ventas, las compañías pueden obtener
cuantiosas ganancias si consiguen una reducción de un pequeño porcentaje del
costo de materiales. Esa es una de las razones por las cuales la administración de
la cadena de suministros se esta convirtiendo en un arma competitiva clave.
Un área de operaciones y logística que representa un papel importante en la
administración de la cadena de suministro es la administración de materiales, la
cual se ocupa de las decisiones referentes a compra de materiales, servicio,
inventarios, niveles de producción, pautas de formación de personal, programas
de trabajo y distribución. Las decisiones que se toman en estas áreas afectan a
toda la organización ya sea directa o indirectamente.
Algunos sostienen que, en condiciones ideales, una persona dentro de la empresa
debe tomar todas las decisiones sobre administración de materiales, porque éstas
están muy relacionadas entre sí. Sin embargo, la magnitud misma de esta tarea
en la mayoría de las empresas, las cuales pueden tener miles de empleados,
decenas de millares de artículos en inventario, cientos de centros de trabajo,
varias plantas y miles de proveedores, hacen que eso sea imposible. Tratar de
elaborar cada tres meses planes semanales que abarquen compras, inventario,
tasas de producción, niveles de la fuerza de trabajo y programas de transporte
Administración de materiales
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sería un trabajo abrumador para una sola persona, aun con la ayuda de una
potente computadora. Tradicionalmente, las organizaciones han dividido la
responsabilidad de la administración de materiales entre tres departamentos:
compras, control de producción y distribución. En esta forma de organización,
llamada estructura segmentada, el gerente de cada uno de esos departamentos
rinde cuentas a una persona diferente. Este enfoque requiere un enorme grado de
coordinación para generar un sistema de suministro competitivo. En consecuencia,
desde principios de los años 60, muchas empresas se han reestructurado a fin de
centralizar Ia mayoría de las tareas de administración de materiales en un solo
departamento y elevar al gerente de éste a una posición más elevada dentro de la
compañía. Esta forma de organización se conoce como estructura integrada, y el
nuevo departamento unificado recibe de ordinario el nombre de gerencia de
materiales, aunque a veces también se le conoce como gerencia de logística.
Esta estructura no sólo eleva la jerarquía de dicha función, sino también reconocer
que las diversas tareas de administración de materiales forman parte de la misma
actividad de administración de la cadena de suministro. Es decir, reúne todas las
tareas relacionadas con flujos de materiales, desde la compra de materias primas
hasta la distribución del producto o servicio terminado. La mayoría de las
empresas emplea estructuras híbridas, en las que normalmente dos o tres
departamentos rinden cuentas al mismo ejecutivo; con frecuencia, el
departamento de distribución sigue rindiendo cuentas a marketing.
Aun cuando la estructura organizacional y la jerarquía administrativa ayudan a
integrar las decisiones y actividades en la administración de materiales, se sigue
requiriendo un grado considerable de coordinación interfuncional. Por ejemplo,
normalmente, marketing prepara pronósticos y procesa los pedidos que llegan,
para atender a los clientes. Con esta información, control de producción elabora
programas para la fuerza de trabajo y establece las prioridades en materia de
trabajo. Al mismo tiempo, marketing necesita conocer el programa y la capacidad
de producción actuales cuando procesa los pedidos que llegan, pues solamente
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así puede hacer promesas de entrega realistas. Una vez que los materiales
comprados fueron recibidos o los productos terminados han sido embarcados,
contabilidad debe hacer el seguimiento correspondiente a la gestión de los pagos
o la facturación. El logro de una mejor coordinación interfuncional suele significar
la asignación de las responsabilidades a niveles más bajos de la organización, ya
sea agrupando las funciones tradicionales en torno de cada uno de los productos
o servicios principales, o bien, creando unidades interfuncionales de coordinación.
Los sistemas de información y los de recompensas también logran facilitar la
coordinación a través de las fronteras que dividen las funciones. Nuestro punto
focal en este capítulo serán las funciones de compras y distribución.
La figura 11.3 muestra el alcance de la administración de materiales y los ámbitos
típicos de responsabilidad de compras, control de producción y distribución, en el
caso de un fabricante de galletas dulces. El flujo de materiales comienza con la
compra de materias primas (p. ej., huevos, harina y chispas de chocolate) y
servicios (p. ej., mantenimiento) suministrados por proveedores externos. Las
materias primas se almacenan y se convierten más tarde en galletas dulces,
mediante uno o varios procesos de transformación, los cuales implican el
almacenamiento a corto plazo de una parte del inventario de trabajos en proceso
de elaboración. Las galletas dulces se almacenan (brevemente como bienes
terminados y después se embarcan por mediación de proveedores de servicios de
transporte que las llevan a grandes cadenas de supermercados, las cuales
también tienen sus propios centros de distribución. Este ciclo se repite una y otra
vez, en un proceso por el cual la empresa responde a la demanda de sus clientes.
Compras suele ser responsable de trabajar con los proveedores para garantizar el
flujo deseado de entrada de materiales y servicios. Copras también puede ser
responsable de los inventarios de materias primas. Control de producción de esta
a cargo de determina las cantidades que será necesario producción y programa
las operaciones de las máquinas y los empleados directamente responsables de la
producción del bien o servicio deseado. En condiciones normales la distribución es
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responsable del flujo de salida de materiales, desde la empresa hasta los clientes
que los aguardan. También puede estar a cargo de los inventarios de bienes
terminados y de la selección de proveedores de transporte. Así pues, la gerencia
de materiales es responsable de coordinar los esfuerzos de compras y
distribución. Por consiguiente, las decisiones de la gerencia de materiales tienen
un efecto de acumulamiento importante sobre la rentabilidad de una empresa, y
por ende, atraen un grado considerable de atención administrativa.
Recuerde que el conjunto de vínculos que conectan entre sí a los proveedores de
materiales y servicios, que abarcan la transformación de materias primas en
productos y servicios y en la entrega de estos a los clientes de una empresa se
conoce como la cadena de suministro (véase el capítulo “Administración de
Procesos”). Una parte importante de este proceso consiste en proveer la
información necesaria para planear y administrar la cadena de suministro. Como
se aprecia en la figura 11.4, la cadena de suministro de una empresa puede ser
muy complicada. Sin embargo, la cadena de suministro que hemos descrito aquí
está muy simplificada, pues en realidad muchas compañías tienen cientos o
incluso miles de proveedores. En este caso, la empresa posee sus propios
servicios de distribución y transporte. No obstante, las empresas que fabrican
productos de acuerdo con las especificaciones del cliente no suelen tener centros
de distribución como parte integral de sus cadenas de suministro. Esas empresas
ofrecen a menudo los productos directamente a sus clientes. Con frecuencia, los
proveedores son identificados según su posición en la cadena de suministro. En
este caso, los proveedores de nivel 1 proporcionan materiales o servicios que la
empresa utiliza directamente; los proveedores de nivel 2 abastecen a los
proveedores de nivel l, y así sucesivamente.
Cadena de Suministro
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La utilidad de la administración de la cadena de suministro resulta evidente
cuando se reconoce la complejidad de dichas cadenas. Tal como lo mostramos
con anterioridad, el flujo de materiales determina los niveles de inventario. El
rendimiento de numerosos proveedores determina el flujo de materiales de
llegada. El rendimiento del sistema de marketing, producción y distribución de la
empresa determina el fluyo de salida de productos.
Imagine el caos que sobrevendría si todos los proveedores de una compañía
actuaran independientemente nunca se ajustaran a los cambios introducidos en
los programas de dicha empresa. Por eso, la administración del flujo de materiales
es decisiva, pero ¿cuál es el grado cie control que tiene una empresa sobre sus
proveedores? Una forma de obtener dicho control consiste en comprar acciones
suficientes para controlar a los principales proveedores de la empresa, según lo
que se conoce como integración vertical hacia atrás (véase el capítulo
"Administración de procesos"). De este modo, la compañía logra asegurar su
propia prioridad con el proveedor y así tendrán más fuerza sus intentos de mejora
la eficiencia y la productividad. A pesar de todo, la compra de otras compañías
requiere mucho capital, lo cual reduce la flexibilidad de una empresa. Además, si
la demanda disminuye, la compañía no puede abatir sus costos mediante una
simple reducción de la cantidad de materiales que compra de ese proveedor, ya
que los costos fijos de este ultimo seguirán siendo los mismos.
Otro enfoque consiste en celebrar acuerdos con los proveedores de primer nivel, a
fin de hacer que asuman la responsabilidad por el rendimiento de sus respectivos
suministros, Por ejemplo, los clientes pueden proporcionar un conjunto de
directrices uniformes que habrán de aplicarse en toda la cedna de suministro. En
la industria automotriz, las compañías como Ford y Chrysler tienen directrices
sobre calidad, formas de entrega y procedimientos de información, a las cuales
deberá ajustarse cualquier compañía productora de artículos que a la postre vayan
a formar parte de sus automóviles. De esa manera, los proveedores de primer
nivel incorporan esas directrices a los acuerdos que celebran con sus propios
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proveedores. Este enfoque permite que cada uno de los proveedores de primer
nivel dirija a sus respectivos proveedores, en lugar de que sus clientes tengan que
realizar esa tarea.
La administración de la cadena de suministro tan importante para los proveedores
de servicios como para las empresas manufactureras. Los proveedores de
servicios tienen que comprar el equipo, los suministros y los servicios. Por
ejemplo, la figura 11.5 es un diagrama simplificado de la cadena de suministro de
una compañía de servicio eléctrico, en el cual vemos varios tipos de proveedores
de primer nivel. Los servicios públicos necesitan sustituir el equipo de campo de
falla y llegan a destinar hasta la mitad de sus egresos por concepto de compras a
la adquisición de servicios de soporte como mantenimiento de instalaciones,
servicios de consejería y elaboración de programas de computadora. La
administración de la cadena de suministro brinda a los proveedores de servicio la
oportunidad de acrecentar su competitividad.
Para tener éxito en la administración de una cadena de suministro se requiere un
alto grado de integración organizacional y de las funciones. Tal integración no se
consigue de la noche a la mañana. Usualmente las empresas que están
dispuestas a someterse a los rigores que implica el hecho de desarrollar cadenas
de suministro integradas avanzan siguiendo una serie de faces como muestra la
figura 11.6. En la fase 1, que es el punto de partida para la mayoría de las
Cadena de Suministro de servicios
Desarrollo de cadenas de suministro integradas
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compañías se considera que los proveedores externos y los clientes son ir
dependientes de la empresa. Las relaciones con esas entidades son formales y la
información y los costos de operación se comparten en un grado muy modesto. En
el plano interno, compras, costos de producción y distribución actúan en forma
independiente y cada uno de ellos optimiza sus actividades sin considerar a las
demás entidades. Cada unidad externa e interna de la cadena de suministro
controla sus propios inventarios y con frecuencia, utiliza sistemas y procedimientos
de control que son incompatibles con los de otras entidades. A causa de los
límites organizacionales y entre las funciones, existen grandes volúmenes de
inventario dentro de la cadena de suministro, y el flujo general de materiales
servicios es ineficaz.
En la fase 2, la empresa inicia la integración interna combinando compras, control
de producción y distribución, en un departamento de administración de materiales.
El centro focal es la integración de los aspectos de la cadena de suministro que
están bajo el control directo de la empresa' a fin de crear una cadena de
suministro interna. En esta fase, las compañías utilizan un sistema ininterrumpido
de información y control de materiales, desde distribución hasta compras,
integrando marketing, finanzas, contabilidad y operaciones. Se pone mayor interés
en la eficiencia y en los enlaces electrónicos con los clientes y proveedores. A
pesar de todo la empresa ha seguido considerando a sus proveedores y clientes
como entidades independientes y enfoca su atención más en las cuestiones
tácticas que en las de tipo estratégico.
La integración interna debe preceder a la fase 3, que es la integración externa. La
cadena de suministro interna se ha extendido para que abarque proveedores y
clientes, con lo cual se enlazó con la cadena de suministro externa que no está
bajo el control de de la empresa. Esta última tendrá que cambiar su enfoque, de
una orientación centrar los productos o servicios a una orientación centrada en el
cliente. Este nuevo enfoque significa que la empresa deberá identificar las
prioridades competitivas apropiadas para cada uno de los segmentos de su
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mercado. Para sus clientes industriales la empresa necesitará adquirir una mayor
comprensión de sus respectivos, su cultura, sus mercados y su organización. En
lugar de reaccionar solamente a la demanda del cliente la empresa se esfuerza
por trabajar con cada cliente para que ambas partes se beneficien con el mejora
miento de los flujos de materiales y servicios. Por el mismo concepto la compañía
deberá comprender mejor las formas de organización, capacidades, fortalezas y
debilidades de sus proveedores (e incorporar a éstos en el proceso dé diseño de
nuevos productos o servicios en una fase más temprana). La fase 3 incluye Io que
llamamos administración de la cadena de suministro y en ella se intenta integrar
las cadenas de suministro internas y externas.
Antes de discutir las opciones estratégicas que competen a la administración de la
cadena de suministro tenemos que examinar los aspectos compras y distribución
que desempeñan un papel importante en la aplicación de un sistema de cadena
de suministro realmente competitivo.
La función compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo
cual implica decidir que suministros se usarán, negociar contratos y averiguar
cuando es conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer
las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las
capacidades de la misma para la producción de bienes y servicios. Esa tarea
reviste importancia crucial para cualquier organización ya se trate de ventas al
detalle de un proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento de las
cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se realice
con eficiencia la tarea descrita.
COMPRAS
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El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos:
1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la
solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada
requisición de compra) incluye la descripción del artículo, la cantidad y calidad
requeridos y la fecha de entrega deseada. En una empresa manufacturera, el
departamento de compras recibe normalmente del departamento de control de
producción la autorización para comprar. A su vez, control de producción se guía
por las decisiones tomadas de antemano para usar outsourcing, o bien, para
fabricar o comprar los elementos necesarios (véase el capítulo "Administración de
procesos"). Generalmente, el departamento de compras influye de maneja
importante en esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de las
capacidades y el rendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la
decisión de qué mercancía conviene comprar es equivalente a la decisión de qué
conviene vender; las decisiones de marketing y compras están entrelazadas. En el
caso de los proveedores de servicios, las decisiones de compra están basadas en
la necesidad de reabastecer los artículos y servicios consumidos por la empresa
en el suministro de servicios.
2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces
de suministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados
por el mismo proveedor, solicita licitaciones para los artículos requeridos, evaluar
las cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a un
proveedor. Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo
para el suministro de un artículo, este paso ya no es necesario.
El proceso de adquisición
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3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y
lento, como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sola vez, o
bien, tan sencillo como una llamada telefónica cuando se trata de artículos
estándar que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas
situaciones de alta utilización, el proveedor realiza embarques cada día, o incluso
cada turno, sin que se le tengan que enviar órdenes de compra. En la actualidad,
muchas empresas están enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual
simplifica aún más el proceso de hacer pedidos.
4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual
de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones respecto a
las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por
carta, fax, teléfono o correo electrónico. El seguimiento reviste una importancia
especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los
programas de producción o implicar la pérdida de la buena voluntad de un cliente
y de venias futuras.
5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que
revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones á
compras, a la unidad que hizo la requisición de compra, a control de inventarios y
a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias,
compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros
sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad y los referentes a precios,
deberán ser actualizados como parte de la evaluación de los proveedores.
Compras tiene que estar en estrecha coordinación con contabilidad para
asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente.
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Con la llegada de las compras electrónicas, ha cambiado la imagen tradicional de
compras como una función basada en el intercambio de documentos en papel.
Desde principios de los años 70, las empresas han utilizado el intercambio
electrónico de datos (EDI) (del inglés electronic data interchange), es decir, un
sistema de envío y recepción de documentos comerciales ordinarios convertidos a
un formato estándar, que se realiza por medio de computadoras a través de líneas
telefónicas o líneas directas alquiladas. Por medio de software especial para
comunicaciones, los documentos se traducen de y a una forma genérica que
permite a las empresas intercambiar información aunque sus respectivos sistemas
de hardware y software sean diferentes. Algunos de los documentos ordinarios
que maneja el EDI son facturas de mercado que desea atender y relacionar las
necesidades de éstos con la cadena de suministro. Las prioridades competitivas
(véase el capítulo "Estrategia de operaciones") son un punto de partida para
elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrán de aplicarse. Por
ejemplo, las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a
tiempo y la calidad los dos criterios más importantes para realizar la selección de
sus proveedores. Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de
suministro de los servicios alimentarios tendrán que satisfacer.
Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al
seleccionar nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a
que las compañías gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la
compra de artículos, uno de sus objetivos clave consiste en encontrar proveedores
que ofrezcan precios bajos. Sin embargo, la calidad de los materiales que un
proveedor proporciona también es importante. Los costos ocultos de la mala
calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se descubren sino
hasta después de haber agregado a esos materiales un valor considerable
Compras electrónicas
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mediante operaciones subsiguientes (véanse los capítulos "Administración de la
calidad total" y "Control estadístico de procesos"). En el caso de un minorista, la
mala calidad de la mercancía suele significar la pérdida de la buena voluntad de
los clientes y, por ende, de ventas futuras. Por último, los tiempos de entregas
breves y puntuales ayudan a la empresa compradora a mantener un buen servicio
para sus clientes, con un volumen menor de inventario. Por ejemplo, el
Maimonides Medical Center un hospital de Brooklyn con capacidad para 700
camas) compra muchos de sus materiales a un proveedor determinado. Éste le
ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacén cercano, y
eso ha permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su inventario, de unos
$1ZOO a sólo $150 por cama.
Las ventajas de la entrega rápida y puntual también son aplicables al sector
manufacturero. Muchos fabricantes exigen entregas rápidas y fiables a sus
proveedores, a fin de minimizar sus niveles de inventario. Esta restricción obliga a
los proveedores a contar con plantas o almacenes en sitios próximos a sus
clientes. Kasle Steel Corporatioñ construyó una planta para procesar el acero junto
a la instalación Buick de GM en Flint, Michigan, a pesar de que ya contaba con
dos plantas similares ubicadas a sólo 110 kilómetros del lugar. Esta nueva planta
forma parte de un complejo (llamado "Buick Cify"), gracias al cual todas las partes
le son suministradas a la instalación de GM desde plantas vecinas. Ese cúmulo de
proveedores envía sus embarques con frecuencia, pero en pequeñas cantidades,
con el fin de minimizar el inventario en la planta de ensamble. Existe una 'ventana"
de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada una de las partes
solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la línea de
producción tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como proveedor porque,
entre otras cosas, estaba dispuesto a realizar sus entregas en forma rápida y
fiable.
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En los programas para la certificación de proveedores se comprueba que el
proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o
servicios que la empresa compradora requiere. La certificación implica de ordinario
visitas al lugar por un equipo interfuncional de la empresa compradora, el cual
realiza una evaluación profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los
objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del
proceso y del sistema de información. Dicho equipo suele estar formado por
miembros de operaciones y compras, ingeniería, sistemas de información y
contabilidad. Todos los aspectos de producción de los materiales o servicios en
cuestión se examinan mediante la observación de de los procesos en marcha,
complementada con la revisión de documentos para comprobar su integridad y
precisión. Una vez que el proveedor obtiene la certificación, compras recurre a él
sin tener que investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se llevan
registros del mismo. Al cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el rendimiento
disminuye puede ser necesario certificar nuevamente al proveedor.
La índole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede
afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la
misma.
Orientación competitiva. En la orientación competitiva, en las relaciones con el
proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un
juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana la otra lo pierde. Las
ventajas a corto plazo son más apreciadas que los compromisos a largo plazo. El
Certificación del proveedor
Relaciones con el proveedor
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comprador trata rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia
más precario, o bien, incrementar su demanda a altos niveles en las épocas de
bonanza y reducir sus pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio,
el proveedor presiona para obtener precios más altos con niveles específicos de
calidad, servicio al cliente y flexibilidad en referente a volumen. El hecho de que
alguna de las partes se imponga dependerá, en gran medida, de cuál de ellas
tenga mayor poder de negociación.
El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una
empresa posee. Se dice que ésta tiene poder de compra cuando su volumen de
compras representa una parte importante de las ventas del proveedor en cuestión,
o si el artículo o servicio adquirido está estandarizado y hay muchos sustitutos
disponibles. Por ejemplo, Staples se fusionó con Office Depot para crear una
cadena de 1100 tiendas de artículos de oficina en Estados Unidos y Canadá. El
poder de compra de la nueva compañía es enorme. Ese tipo de influencia se
ejerce también en la industria del cuidado de la salud. Premier, Inc., una
cooperativa integrada por 1759 hospitales afiliados, gasta $10,000 millones al año
en materiales y servicio para sus miembros.
Los proveedores se sienten incómodos porque tienen que conceder a Premier
precios mucho más bajos que a sus demás clientes, con tal de no perder esa
cuenta lo cual refleja el poder de compra de Premier. Por ejemplo, Premier obtuvo
un ahorro de 305 en los colorantes que se emplean para contrastar imágenes con
propósitos de exploración médica, y ahorros de 25% en la película utilizada en
esos mismos procesos. Premier está dispuesto a comprar a cualquiera que le
ofrezca la cotización más baja, sin demostrar mucha lealtad hacia ningún
proveedor. Los analistas estiman que, gracias a esos esfuerzos. Premier ha
ayudado a reducir el costo de los servicios médicos en $2000 millones al año.
Orientación cooperativa. La orientación cooperativa, en las relaciones con el
proveedor es hoy objeto de mayor atención, sobre todo por el éxito con que la han
aplicado algunas empresas japonesas. En esta estrategia, el comprador y el
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vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo más posible. La orientación
cooperativa significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la
calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnológico y
de la capacidad de producción del proveedor.
La orientación cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un artículo o
servicio en particular, y el número ideal para lograrlo es de sólo uno o dos
proveedores. A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor se
beneficia con la repetibilidad, lo cual propicia la adopción de una estrategia de flujo
de línea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son grandes y la
relación a largo plazo está asegurada, el proveedor puede incluso construir una
instalación nueva y contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez su
localización a un sitio más cercano a la planta del comprador, como sucedió en el
caso de GM y Kasle Steel. El hecho de reducir el número de proveedores también
beneficia al comprador, ya que éstos llegan a ser casi como una extensión del
propio comprador. Una orientación cooperativa significa que el comprador
comparte más información con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de
compra. Esta transparencia en relación con el futuro permite que los proveedores
elaboren pronósticos mejores y más fidedignos sobre la demanda futura.
El comprador visita personalmente las plantas de los proveedores y cultiva una
actitud de colaboración con ellos. El comprador puede incluso sugerir la forma en
que los proveedores pueden mejorar sus operaciones. Esta estrecha cooperación
con los proveedores podría significar inclusive que el comprador no tenga que
inspeccionar los materiales que recibe. También podría implicar que el proveedor
gozará de mayor libertad en las especificaciones y se involucrará más en el diseño
de partes, en la aplicación de ideas para reducir los costos y en la participación de
ambas partes en los ahorros obtenidos.
La orientación cooperativa ha abierto la puerta a acuerdos novedosos con los
proveedores. Un ejemplo extremo de un arreglo de ese tipo es la nueva fábrica de
Volkswagen en Brasil. Allí, siete importantes proveedores fabrican componentes
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utilizando su propio equipo. Después, sus propios trabajadores ensamblan los
componentes para producir camiones y autobuses totalmente terminados. De los
1000 operadores que trabajan en la planta, sólo 200 son empleados de VW. Este
acuerdo tiene varias ventajas. Primera, la inversión de capital de VW es menor:
VW proporciona el edificio y los sistemas transportadores de la línea de ensamble,
pero los proveedores instalan sus propias herramientas y accesorios. Segunda, si
las ventas de camiones y autobuses disminuyen a menos de las 30,000 unidades
previstas en la capacidad anual proyectada, todos los socios resultan afectados, y
no sólo V'W. Tercera, las partes llegan inmediatamente antes del momento en que
se necesitan, por lo cual los costos de inventario de todos los socios son bajos.
Por último, las mejoras que realizan los proveedores en el proceso de ensamble
benefician a todos los participantes.
Una ventaja de la orientación cooperativa es la posibilidad de reducir el número de
proveedores incorporados a Ia cadena de suministro, con lo cual disminuye.la
complejidad que implica administrarla. Una encuesta sobre tiendas de
departamentos; realizada en 1994, reveló que más de la mitad de aquéllas ya
habían reducido el número de sus proveedores o planeaban hacerlo. La mayoría
de los fabricantes de ropa rivaliza hoy por figurar en las listas de los proveedores
más favorecidos por las tiendas de departamentos, lo cual los convierte en socios
informales de sus clientes a medida que las tiendas centralizan y depuran sus
operaciones de compras. Esta estrategia también la encontramos entre los
fabricantes y los proveedores de servicios. Sin embargó, reducir el número de
proveedores de un artículo o servicio puede tener la desventaja de aumentar el
riesgo de que se presenten interrupciones en el suministro. También se reducen
las oportunidades de obtener tratos ventajosos en términos de precios, a menos
que el comprador tenga mucho poder. El método de proveedor único (sole
sourcing), que consiste en conceder un contrato por un artículo o servicio a un
solo proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse
con dicho proveedor.
21
Tanto la orientación competitiva como la orientación cooperativa tienen ventajas y
desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea más conveniente para
las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compañías usan una
estrategia mixta. Una empresa puede adoptar una orientación competitiva al tratar
de obtener reducciones de precios de sus proveedores, pero también aplicará una
orientación cooperativa para limitar el número de sus proveedores y al negociar
contratos a largo plazo con ellos. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles
contraen ahora un compromiso a largo plazo con algunos proveedores
seleccionados, pero les exigen la adopción de programas de mejoramiento
continuo a fin de reducir sus precios cada año (véase el capítulo "Administración
de la calidad total"). Con esos compromisos, los proveedores pueden contar con
volúmenes de ventas suficientes para invertir en equipo que les permita ahorra en
costos y adquirir nuevos recursos para incrementar su capacidad de producción.
Un caso especial de la orientación cooperativa es el uso de outsourcing (o
aprovisionamiento externo) (véase el capítulo "Administración de procesos"). La
decisión de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se describe a veces como
la decisión de fabricar o comprar tiene consecuencias para la administración de la
cadena de suministro, porque influye en el número de actividades que están bajo
el control directo de la empresa, en su cadena de suministro interna. Esta decisión
no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro entendimiento de
cuáles son sus capacidades fundamentales (véase el capítulo "Estrategia de
operaciones") y cómo podrá conservarlas. El uso de outsourcing tiene importancia
directa para la administración de la cadena de suministro por sus consecuencias
en términos de control y flexibilidad.
Outsourcing
22
Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores
consiste en seleccionar la relación contractual apropiada para cada proveedor.
Estas relaciones, abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratégicas
(véase el capítulo "Estrategia de operaciones") y los contratos a largo plazo que
ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en los cuales el
grado de control es bajo. Cuanto más importante sea la actividad para el
cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor será el
grado de control que ésta desee ejercer.
Flexibilidad para modificar Ia cadena de suministro. Los acuerdos a corto
plazo son una forma más flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La
compañía tiene la posibilidad de seleccionar la opción de renegociar los términos
del contrato o cambiar frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede
disponer de esas opciones si celebra un contrato a largo plazo con un proveedor.
Si el mercado requiere cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus
operaciones, la empresa se verá en mayores dificultades para cambiar de
proveedor después de haber contraído un compromiso a largo plazo.
Por lo tanto, las personas a cargo de administrar la cadena de suministro tienen
que establecer un balance entre las ventajas de contar con un alto grado de
control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir
cambios. Los acuerdos a largo plazo sólo deberán usarse cuando la empresa
confía en que el proveedor cumplirá con sus planes estratégicos a largo plazo.
Cuando una organización tiene varias instalaciones (p. ej., tiendas, hospitales o
plantas fabriles), la dirección general de la misma debe decidir si habrá de
comprar en forma localizada o centralizada. E t" decisión tiene consecuencias para
el control de los flujos de la cadena de suministro.
Compras centralizadas y localizadas
23
Las compras centralizadas ofrecen la ventaja de incrementar el poder de compra,
lo cual suele traducirse en ahorros importantes, a menudo del orden del 1'0% o
más. El incremento del poder de compra puede significar la obtención de mejor
servicio, la garantía de disponibilidad del suministro alargo plazo o el desarrollo de
una nueva capacidad productiva por el proveedor. Las compañías que tienen
proveedores en otros países son partidarias de la centralización, a causa de las
habilidades especializadas (p. ej., el conocimiento de idiomas y culturas
extranjeras) que se requieren para poder comprar a través de fuentes de
suministro establecidas en el exterior. También es necesario que los compradores
conozcan las leyes contractuales y comerciales de carácter internacional que
gobiernan la transferencia de bienes y servicios. Otra tendencia que resulta
favorable para la centralización es el crecimiento de los sistemas de información
basados en la informática e Internet, gracias a los cuales los especialistas que se
encuentran en las oficinas generales tienen acceso a datos que antes sólo era
posible obtener a nivel local.
Es probable que la mayor desventaja de las compras centralizadas sea la pérdida
de control en el nivel local. Cuando las plantas o las divisiones se evalúan como
centros generadores de ganancias o de costos, las compras centralizadas no
resultan convenientes si se trata de artículos exclusivos de una instalación en
particular. Esos artículos deberán comprarse en el nivel local siempre que sea
posible. La misma recomendación es válida para las compras que deben estar
estrechamente vinculadas a los programas de producción. Más aún, las compras
localizadas implican una ventaja cuando la empresa tiene instalaciones
importantes en países extranjeros, porque los gerentes de esos lugares, a menudo
ciudadanos de las naciones en cuestión, conocen mucho mejor sus respectivas
culturas que el personal instalado en la oficina matriz. Además, las compras
centralizadas implican a menudo tiempos de entrega más largos y la creación de
un nivel adicional en la escala jerárquica de la compañía. La mejor solución
consiste, tal vez, en la adopción de una estrategia de compromiso, en la cual tanto
la autonomía local como las compras centralizadas resulten factibles. Por ejemplo,
24
el grupo de compras corporativas de IBM negocia contratos en plan centralizado
solamente cuando las plantas locales lo solicitan. En esos casos, la gerencia de
una de esas instalaciones vigila el debido cumplimiento del contrato
correspondiente por todas las plantas participantes.
Un esfuerzo sistemático para reducir el costo o mejorar el rendimiento de
productos o servicios, ya sea comprados o fabricados, se conoce como análisis de
valor. Consiste en un análisis intensivo de los materiales, procesos, sistemas de
información y flujos de materiales que intervienen en la producción de un articulo.
Entre sus ventajas figuran la reducción de los costos de producción, materiales y
distribución, márgenes de ganancia más abundantes y un incremento en la
satisfacción del cliente. Puesto que los equipos en los que participa personal de
compras, producción e ingeniería, tanto de la propia empresa como de sus
principales proveedores, desempeñan un papel clave en el análisis de valor, otro
beneficio potencial de este es que eleva la moral de los empleados.
El análisis de valor alienta a los empleados de la empresa y a sus proveedores a
abordar cuestiones como las siguientes: ¿Cual es la función del artículo? ¿ es
necesaria esa función? ¿es posible encontrar una parte estándar de menor costo
que cumpla el mismo propósito? ¿podríamos simplificar el articulo o hacer menos
estrictas sus especificaciones con e fin de conseguir un precio más bajo?, ¿sería
posible diseñar el articulo de manera que pueda producirse con más eficiencia o
rapidez? ¿Hay posibilidades de añadir al articulo los valores que el cliente más
aprecia? El análisis de valor deberá formar parte de un esfuerzo continuo,
encaminado a mejorar el rendimiento e toda la cadena de suministro y acrecentar
el valor que tiene para el consumidor el artículo producido.
Análisis de valor
25
El análisis de valor suele tener éxito aunque este enfocado exclusivamente en la
cadena de suministro interna, pero su verdadero potencial consiste en aplicarlo
también a la cadena de suministro externa. Un enfoque que muchas empresas
están utilizando ahora se conoce como participación temprana del proveedor y se
realiza por medio de un programa en el cual se incorpora a los proveedores
durante la fase de diseño de u producto o servicio. Los proveedores ofrecen
sugerencias sobre cambios en el diseño y selección de materiales que se
traduzcan en operaciones más eficientes y en una calidad más alta. En la industria
automotriz un nivel más elevado de participación temprana del proveedor recibe el
nombre de suministro previo y en el los proveedores son seleccionados desde el
inicio de la etapa de desarrollo el concepto para un nuevo vehículo y se les
confiere un grado de responsabilidad considerable, cuando no total, sobre el
diseño de determinados componentes o sistemas. Los proveedores incluidos en el
procedimiento de suministro previo también se hacen responsables del costo, la
calidad y la entrega puntual de los artículos cuya producción les fue
encomendada.
De la misma manera que la función compras se hace responsable del flujo de
materiales, distribución tiene a su cargo el flujo de salida de materiales. La
distribución consiste en la administración del flujo de materiales. La distribución
consiste en la administración del flujo de materiales, desde los fabricantes hasta
los clientes y desde los almacenes hasta los minoristas, e incluye el
almacenamiento y transporte de productos el valor tiempo y lugar. En este capitulo
consideramos brevemente tres tipos de decisiones que los gerente de distribución
tienen que tomar: donde almacenar los productos terminados; que formas de
DISTRIBUCIÓN
26
transporte conviene utilizar; y como realizar la programación, el diseño de rutas y
la selección de transportistas.
Una decisión fundamental consiste en donde colocar un inventario de bienes
terminados. La colocación hacia delante consiste en ubicar el inventario más cerca
de los clientes ya sea un almacén o centro de distribución (DC) ( del ingles
distribution center), o bien mediante un mayorista o minorista. La colocación hacia
delante ofrece dos ventajas que logran estimular las ventas: mayor rapidez en los
tiempos de entrega y una reducción en los costos de transporte. Las empresas
que aplican una estrategia de fabricar para tener inventario utilizan con frecuencia
la colocación hacia delante.
Europa. La colocación de inventarios más cerca del cliente reduce el retraso entre
la recepción de un pedido y la entrega del producto correspondiente, lo cual
representa una importante ventaja competitiva, tanto en los mercados nacionales
como en los internacionales. La colocación hacia adelante también abate los
costos de embarque. Los embarques que salen de una planta pueden
concentrarse en unas cuantas rutas (hácia los DC),en lugar de fragmentarse hacia
los diferentes lugares donde se encuentran los clientes. Los embarques que salen
de los DC con destino a dichos clientes pueden ser suficientemente grandes como
para hacerse acreedores a tarifas de descuento. Por ejemplo, General Foods
combina en sus centros de distribución los productos que recibe de las diversas
plantas y los reembarca a sus clientes grandes, aprovechando tarifas reducidas.
Si las prioridades competitivas de una empresa requieren productos según pedido,
el hecho de tener un inventario de bienes terminados implica el riesgo de general
productos no deseados. La colocación hacia atrás consiste en tener el inventario
Localización del inventario de bienes terminados
27
en la planta manufacturera o no mantener inventario alguno de bienes terminados.
La colocación hacia atrás, llamada a veces consolidación de inventarios, es
conveniente cuando la demanda de varias regiones puede ser alta durante un mes
y baja el mes siguiente, en formas imposibles de prever. En este caso, la
colocación hacia atrás consolida la demanda, de manera que las épocas de alta
demanda en algunas regiones compensan las temporadas de baja demanda en
otras. Las exigencias que impone la demanda sobre un inventario centralizado son
menos erráticas y más previsibles que en el caso de los inventarios regionales.
Los inventarios para el sistema completo suelen-ser más bajos y los costosos
reenvíos de un DC a otro pueden reducirse al mínimo.
Las cinco formas básicas de transporte son: por carretera, ferrocarril, via acuática,
tubería, y vía aérea. los proveedores de estos servicios se convierten en parte
integral de la cadena de suministro de una empresa. Cada uno de estos
transportes tiene sus ventajas y limitaciones, por lo cual la selección de esos
proveedores de servicios debe hacerse tomando en cuenta las prioridades
competitivas que corresponden a cada uno de los productos o servicios de la
empresa.
Si la flexibilidad es una prioridad competitiva clavé, es posible usar el transporte
operaciones adicionales de manejo, como suele suceder con otras modalidades
de transporte que requieren el uso de camiones para recoger inicialmente las
mercancías y, nuevamente para su entrega final. Los tiempos de tránsito son
satisfactorios y las tarifas suelen ser más bajas que las que cobran los ferrocarriles
por el transporte de mercancías en pequeñas cantidades y a cortas distancias. En
EUA, el 40% dela carga se transporta en camiones.
Selección de la forma de transporte
28
Si los costos son un factor importante, el transporte ferroviario o por vía acuática
puede ser apropiado. El ferrocarril es capaz de transportar grandes cantidades a
precios muy bajos, pero los tiempos de tránsito son largos y variables. Los
ferrocarriles transportan el 30% de la carga en EUA, lo cual refleja una
disminución con respecto aI 50% que transportaban en 1947. Esta modalidad
suele ser más apropiada para transportar materias primas, pero no para bienes
terminados. El transporte ferroviario requiere menudo un transporte adicional que
se haga cargo de recoger y entregar la mercancía. El transporte por vía acuática
ofrece alta capacidad a bajo costo unitario, pero los tiempos de transito son
prolongados y hay grandes regiones que. son inaccesibles por dicha vía.
Para transportar ciertos productos en altos volúmenes, a bajo costos los sistemas
de conducción por tubería son la mejor elección. Este tipo de transporte es
Sumamente especializado y tiene muy poca flexibilidad geográfica. Solamente se
utiliza para conducir los productos líquidos o gases, o sólidos en forma de pasta
semilíquida. No se requiere embalaje alguno y los costos por kilómetro son bajos.
Finalmente, si la rapidez en la entrega es importante, el transporte aéreo es el más
rápido, aunque también el más caro. A la vía aérea corresponde solo el 1% del
total de los bienes transportados, pero esa proporción está creciendo con rapidez.
EI transporte aéreo tiene como limitación la disponibilidad de instalaciones
aeroportuarias y requiere un manejo adicional para recoger y entregar las
mercancías
Además de esas modalidades primarias, existen formas de servicios especiales e
híbridas, como paquetes postales, expreso aéreo, el servicio de carga en
autobuses, los transportes fletados y el transporte "a cuestas". Esta última
modalidad consiste en la recolección y entrega de la mercancía a cortas distancias
en camión, pero cargando el remolque del camión en un furgón de ferrocarril que
Io transporta durante la parte más larga del viaje.
29
Existen diferentes formas posibles de propiedad y administración de los servicios
de transporte. Una empresa puede convertirse en transportista privada, siendo
dueña y administradora de sus propios vehículos. También tiene la posibilidad de
utilizar outsourcing, confiando el transporte a un transportista por contrato y
negociando con él la cantidad, el tipo y la frecuencia específica de sus embarques.
Un transportista por contrato no presta servicio al público en general, sino sólo a
ciertos clientes en particular. La empresa también puede seleccionar un
transportista común, el cual está legalmente obligado a atender a todos los
clientes. Esta opción ofrece a la empresa el menor grado de control sobre la
disponibilidad del transportista, pero es adecuada para productores de bajo
volumen, con mercados geográficamente dispersos.
Varias actividades esenciales para el buen funcionamiento de la cadena de
suministro se refieren al control diario del movimiento de la carga. El programa de
embarques debe estar fusionado con los programas de compras y de control de la
producción. En él también se refleja el trueque de ventajas y desventajas entre los
costos de transporte y los tiempos de respuesta al cliente. Si un embarque se
retrasa un par de días más a fin de combinarlo con otros, es posible obtener una
tarifa de vagón completo en un embarque por ferrocarril, o una tarifa del inventario
agregado entre las ventas por semana al costo. (En algunas operaciones de bajo
inventario, los días o incluso las horas son una unidad de tiempo más conveniente
para medir el inventario.) Las empresas de la industria automovilística, por
ejemplo, suelen, provisionarse de bienes terminados para un periodo de dos
meses aproximadamente. Esta cantidad varía de una a otra compañía,
correspondiendo a Ford el nivel objetivo más bajo entre los Tres Grandes y a
General Motors el más alto.
Programación, rutas y selección de transporte
30
La fórmula (expresada en semanas) es:
Semanas de aprovisionamiento = Valor promedio del inventario agregado
Ventas semanales (al costo)
Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas,
trabajos en proceso v bienes terminados), el denominador representa únicamente
los bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta resultante después
de incluir los recargos o los descuentos). Este costo se conoce como el costo de
bienes vendidos.
La rotación de inventario (o vueltas del mismo) es una medida del inventario que
se obtiene dividiendo las ventas anuales a1 costo entre el valor promedio del
inventario agregado que se haya tenido durante el año, es decir:
Rotación de Inventario =
Valor promedio del inventario agregado
Ventas anuales (al costo)
No es fácil determinar el "mejor" nivel de inventario, ni siquiera cuando éste se
expresa como rotación. Si bien es cierto que 6 o 7 vueltas al año es una cifra
típica, el promedio de empresas de alta tecnología no admite más de 3 rotaciones.
En el otro extremó, algunas empresas automotrices consignan 40 vueltas al año
para productos seleccionados.
El valor promedio del inventario de una compañía fue de $2 millones el año
pasado, y el costo de los bienes vendidos fue de $10 millones. Si esa compañía
trabaja 52 semanas al año, ¿cuántas semanas de aprovisionamiento mantuvo en
inventario? ¿Cuál fue la rotación de inventario?
31
Solución El valor promedio del inventario agregado de $2 millones se traduce en
10.4 semanas de aprovisionamiento y 5 rotaciones al año, calculados en la
siguiente forma:
Semanas de aprovisionamiento = $ 2 millones
($10 millones) / (52 semanas)
.= 10.4 Semanas
Rotación de Inventario = $10 millones
$ 2 millones
.= 5 vueltas /año
Los administradores de las cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las
mismas mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entrega, la
rapidez y la calidad. Estas medidas de operación están vinculadas con las
mediciones financiera clave de la empresa. La tabla 1.1.1 presenta varios
ejemplos de esas medidas de operación y sus nexos con diversas mediciones
financieras. Las flechas correspondientes a las mediciones financieras muestran la
dirección que tomaría la medición correspondiente si la medida de operación se
modificara en la dirección señalada.
El inventario se deberá considerar como una inversión porque se establece con el
propósito de utilizarlo en el futuro. No obstante, en él permanecen atados ciertos
fondos que podían utilizarse de modo más lucrativo en otras operaciones. Si la
cadena de suministró la administración el propósito de reducir el valor del
inventario agregado, el resultado se reflejará en la porción correspondiente a los
activos actuales en la hoja de balance de la empresa. El objetivo es mantener la
cantidad apropiada de inventario, no el volumen mínimo del mismo. Las semanas
de aprovisionamiento y las rotaciones de inventario se reflejan en otra medida
financiera: el capital de trabajo, que no es sino el dinero utilizado para financiar las
Vínculos con las mediciones financieras
32
operaciones que están en marcha. Por ejemplo, los incrementos de inventario
requieren mayores pagos a los proveedores.
La disminución de las semanas de aprovisionamiento o el incremento de las
rotaciones de inventario alivian la presión sobre el capital de trabajo mediante la
reducción de los inventarios.
Los administradores de las cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las
mismas mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entrega, la
rapidez y la calidad.
Estas medidas de operación están vinculadas con las mediciones financiera clave
de la empresa' La tabla 11.1 presenta varios ejemplos de esas medidas de
operación y sus nexos con diversas mediciones financieras. Las flechas
correspondientes a las mediciones financieras muestran la dirección que tomaría
la medición correspondiente si la medida de operación se modificara en la
dirección señalada.
El inventario se deberá considerar como una inversión porque se establece con el
propósito de utilizarlo en el futuro. No obstante, en él permanecen atádos'cienos
fondos que podrían utilizarse de modo más lucrativo en otras operaciones. Si la
cadena de suministra se administra con el propósito de reducir el valor del
inventario agregado, el resultado se reflejará en la porción correspondiente a los
activos actuales en la hoja de balance de la empresa. El objetivo es mantener la
cantidad apropiada de inventario, no el volumen mínimo del mismo. Las semanas
de aprovisionamiento y las rotaciones de inventario se reflejan en otra medida
financiera: el capital de trabajo, que no es sino el dinero utilizado para financiar las
operaciones que están en marcha. Por ejemplo, los incrementos de inventario
requieren mayores pagos a los proveedores. La disminución de las semanas de
aprovisionamiento o el incremento de las rotaciones de inventario alivian la presión
sobre el capital de trabajo mediante la reducción de los inventarios.
33
Los gerentes también pueden reducir los costos de producción y materiales por
medio de la administración eficaz de la cadena de suministro. Los costos de los
materiales se determinan por medio de acuerdos financieros con los proveedores,
y los costos de producción son resultado del diseño y ejecución de la cadena de
suministro interna. Además, el porcentaje de defectos, observado tanto en la
cadena de suministro externa como en la interna, también influye en los costos de
operación. Los costos de producción y materiales, así como el porcentaje de
defectos, influyen en el margen de contribución, el cual es la diferencia entre el
precio y el costo variable. Cuando se reducen los costos de producción, de
materiales y los ocasionados por defectos de la calidad, se incrementa el margen
de contribución y permite la obtención de mayores ganancias.
Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con el
tiempo también tienen repercusiones financieras. Muchos fabricantes y
proveedores de servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus
productos ó servicios. Esta medición resulta afectada por el rendimiento de-las
cadenas de suministro internas, y externas. Al aumentar el porcentaje de entregas
a tiempo se incrementan los ingresos, por que los clientes satisfechos compran
más productos o servicios de la compañía. Asi mismo el hecho de reducir los
tiempos de desarrollo de nuevos productos, por medio de la administración eficaz
de la cadena de suministro, permite que la empresa empiece a generar ingresos
con mayor prontitud y que se establezca con más firmeza en el mercado. Por
último cuando se hace que disminuya la presión sobre el capital de trabajo: así
resulta más sencillo acoplar los flujos de entrada y salida de materiales, por que
entonces pueden usarse pronósticos de la demanda más fidedignos y de menor
alcance.
34
La estrategia de operaciones intenta vincular el diseño y la utilización de la
infraestructura y de los procesos de una empresa con las prioridades competitivas
de cada uno de sus productos o servicios, de maneja que se maximice el potencial
de éstos en el mercado. La cadena de suministro es una red de empresas. En
consecuencia, cada empresa incorporada a la cadena deberá construir su propia
cadena de suministro, que brinde soporte a las prioridades competitivas
correspondientes a sus productos o servicios. En esta sección, nos ocuparemos
de dos diseños diferentes para las cadenas de suministro y mostraremos la forma
en que éstas pueden brindar apoyo a las estrategias de operaciones de las
empresas.
Aun cuando las tecnologías extensivas, como el intercambio electrónico de datos,
Internet, el diseño asistido por computadora, la manufactura flexible y el
almacenamiento automatizado, ya se han aplicado en todas las etapas de [a
cadena de suministro, el rendimiento de muchas de esas cadenas ha sido
decepcionante En un estudio reciente acerca de la industria
Los gerentes también pueden reducir los costos de producción y materiales por
medio de la administración eficaz de la cadena de suministro. Los costos de los
materiales se determinan por medio de acuerdos financieros con los proveedores,
y los costos de producción son resultado del diseño y ejecución de la cadena de
suministro interna. Además, el porcentaje de defectos, observado tanto en la
cadena de suministro externa como en la interna, también influye en los costos de
operación. Los costos de producción y materiales, así como el porcentaje de
defectos, influyen en el margen de contribución, el cual es la diferencia entre el
precio y el costo variable. Cuando se reducen los costos de producción, de
VÍNCULOS DE LA CADENA DE SUMIMSTRO CON LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
35
materiales y los ocasionados por defectos de la calidad, se incrementa margen de
contribución y permite la obtención de mayores ganancias.
Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con el
tiempo también tienen repercusiones financieras. Muchos fabricantes y
proveedores, servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus productos
ó servicios. Es medición resulta afectada por el rendimiento de las cadenas de
suministro externas. Al aumentar el porcentaje de entregas a tiempo se
incrementan los ingresos porque los clientes satisfechos compran más productos
o servicios de la compañía.
Asimismo, el hecho de reducir los tiempos de desarrollo de nuevos productos, por
medio de la administración eficaz de la cadena de suministro, permite que la
empresa comience a generar ingresos con mayor prontitud y que se establezca
con más firmeza en el mercado. Por último, cuando los tiempos de entrega del
proveedor son más cortos, los inventarios se reducen, lo cual hace que disminuya
la presión sobre el capital de trabajo: así resulta más sencillo acoplar los flujos de
entrada y salida de materiales, porque pueden usarse pronósticos de la demanda
más fidedignos y de menor alcance.
La estrategia de operaciones intenta vincula el diseño y la utilización de la
infraestructura y de los procesos de una empresa con las prioridades competitivas
de cada uno de sus productos o servicios, de manera que se maximice el
potencial de éstos en el mercado. La cadena de suministro es una red de e-pr.rar.
En consecuencia, cada empresa incorporada a la cadena deberá construir su
propia cadena de suministro, que brinde soporte a las prioridades competitivas
correspondientes a sus productos o servicios. En esta sección, nos ocuparemos
VÍNCULOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO CON LA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
36
de dos diseños diferentes para las cadenas de suministro y mostraremos la forma
en que éstas pueden brindar apoyo a las estrategias de operación de las
empresas.
Aun cuando las tecnologías extensivas, como el intercambio electrónico de datos,
Internet, el diseño asistido por computadora, la manufactura flexible y el
almacenamiento automatizado, ya se han aplicado en todas las etapas de la
cadena de suministro, el rendimiento de muchas de esas cadenas ha sido
decepcionante. En un estudio reciente acerca de la industria alimentaria de
Estados Unidos, se estimó que la mala coordinación entre los integrantes de las
cadenas de suministro ocasionaba un desperdicio de $30,000 millones al año. Una
causa posible de los fracasos es que los gerentes no comprendían la naturaleza
de la demanda de sus productos o servicios por consiguiente, no acertaban a
diseñar la cadena de suministro que satisficiera mejor esa demanda. Dos diseños
diferentes que se han usado para lograr una ventaja competitiva son: las cadenas
de suministro eficaces y las cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta
(Fisher, 1997).El propósito de las cadenas de suministro eficaces consiste en
coordinar el flujo de materiales y servicios, con miras a minimizar los inventarios y
maximizar la eficiencia de los fabricantes y proveedores de servicios incorporados
a la cadena. Las cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta están
diseñadas para reaccionar rápidamente a las demandas del mercado,
posicionando los inventarios y las capacidades como una barrera protectora contra
la incertidumbre de la demanda. La tabla 11.2 muestra los ambientes más
adecuados para cada uno de esos diseños.
El carácter de la demanda para los productos y servicios de la empresa es un
factor clave en la selección del mejor diseño para la cadena de suministro. Las
Cadenas de suministro eficaces y cadenas con
sensibilidad de respuesta
37
cadenas de suministro eficaces funcionan mejor en ambientes donde la demanda
es sumamente previsible, como sucede con la demanda de los artículos de uso
diario que la gente compra en las tiendas de víveres o la demanda de un servicio
de entrega de paquetes. El mayor interés de la cadena de suministro se centra en
los flujos eficientes de materiales y servicios, es decir, en la posibilidad de
mantener los inventarios en un nivel mínimo. Por la índole de los mercados a los
cuales atienden esas empresas, los diseños de productos o servicios duran mucho
tiempo, la introducción de otros nuevos es infrecuente y la variedad
correspondiente es escasa. Comúnmente, la producción de esas compañías está
destinada a mercados donde el precio es un factor crucial para obtener un pedido;
por lo tanto, los márgenes de contribución son bajos y la eficiencia es importante.
En consecuencia, las prioridades competitivas de esas compañías son las
operaciones de bajo costo, la calidad consistente y la ena.ega a tiempo.
Las cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta funcionan mejor cuando
las usan empresas que ofrecen una amplia variedad de productos o servicio y la
posibilidad de prever la demanda es baja. Es posible que no sea sino hasta que
llegan los pedidos de los clientes cuando las empresas se enteran de qué
productos o servicios necesitarán proveer. Además, la demanda puede ser
efímera, como en el caso de los productos de moda. El mayor interés de las
cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta se acentúa en el tiempo de
reacción, pues éstas tratan de no mantener inventarios costosos que a la postre
tendrían que vender con grandes descuentos. Éste es el ambiente en d que
operan las empresas de personalización masiva o las que aplican la estrategia de
ensamble por pedido (véase el capítulo "Estrategia de operaciones”). Para ser
competitivas esas compañías tienen que introducir con frecuencia nuevos
productos o servicios. A pesar de todo lo anterior, gracias a la novedad de los
productos o servicios que ofrecen, dichas empresas disfrutan de altos márgenes
de contribución. Sus prioridades competitivas más típicas son: la velocidad de
desarrollo, la rapidez en la entrega, la personalización, Ia flexibilidad en lo
referente a volumen y la calidad de diseño de alto rendimiento.
38
El posible que una empresa tenga que utilizar ambos tipos de cadenas de
suministro, sobre todo cuando enfoca sus operaciones en segmentos específicos
del mercado (véase el capítulo "Administración de procesos"). Por ejemplo, la
cadena de suministro correspondiente a un producto estándar, como un buque
cisterna para transportar petróleo, tiene requisitos diferentes que la de un producto
personalizado (o según pedido), como un barco de lujo, aun cuando ambos sean
navíos de transporte marítimo y puedan ser fabricados por la misma compañía.
La tabla 1 1.3 muestra las características básicas de diseño de las cadenas de
suministro eficaces y de las que tienen sensibilidad de respuesta. Cuanto más alto
sea el lugar que ocupa una empresa en una cadena de suministro eficaz, tanto
más probable es que tenga una estrategia de flujo de línea que soporte altos
volúmenes de productos o servicios estandarizados. En consecuencia, los
proveedores de las cadenas de suministro eficaces deben tener "colchones" de Ia
baja capacidad, porque la alta utilización hace que los costos unitarios se
mantengan en niveles bajos. La alta rotación de inventario es deseable porque la
inversión en inventario tiene que permanecer baja para lograr que los costos
también sean bajos.
Las empresas deben trabajar con sus proveedores para abreviar los tiempos de
entrega. Pero es preciso que. Tengan cuidado para que las tácticas utilizadas no
incrementen apreciablemente los costos. Por, ejemplo, los tiempos de entrega de
un proveedor logran acortarse si éste cambia el transporte ferroviario por la vía
aérea; sin embargo, ese costó agregado puede anular los ahorros obtenidos
mediante el acortamiento de los tiempos de entrega. Al seleccionar los
proveedores se debe prestar atención especial a los precios bajos, la calidad
consistente y la entrega a tiempo. Por el hecho de que los *'colchones" de
Diseño de cadenas de suministro eficaces y cadenas
con sensibilidad de respuesta
39
capacidad son bajos, las perturbaciones en una cadena de suministro eficaz
suelen ser costosas y es necesario evitadas.
Debido a la necesidad de que las reacciones sean rápidas y a los altos niveles de
variedad que presentan los productos o servicios, las empresas de una cadena de
suministro con sensibilidad de respuesta requieren una estrategia de flujo flexible
o intermedio. Por consiguiente, es preciso que los proveedores cuenten con
"colchones” de capacidad altos. Los inventarios deberán colocarse en la cadena,
de modo que propicien la rapidez en la entrega pero es conveniente evitar la
formación de inventario de bienes terminados costosos. Las empresas deben
trabajar diligentemente con sus proveedores para acortar los tiempo de de
entrega' porque eso les proporcionará más tiempo para esperar antes de
comprometerse con los pedidos de los clientes.
Las compañías deberán seleccionar a aquellos proveedores que respalden las
prioridades competitivas de los productos o-servicios proporcionan, para lo cual se
tendrá que incluir en este caso: la capacidad de realizar con rapidez sus entregas;
personalizar partes o componentes; ajustar con prontitud los volúmenes, con la
finalidad de acoplarlos a los ciclos de la demanda del mercado; y brindar calidad
de alto rendimiento. Nuestra exposición acerca de la Dell Computer Company
presentada al principio del capítulo, es un ejemplo del uso de una cadena de
suministro con sensibilidad de respuesta, para conseguir una ventaja competitiva.
El rendimiento deficiente de las cadenas de suministro se debe muchas veces a
que se usa un diseño de cadena de suministro inadecuado para los productos o
servicios en cuestión. Una equivocación muy común consiste en emplear una
cadena de suministro eficaz en un ambiente en el cual se requiere una cadena de
suministro con sensibilidad de respuesta. Con el paso del tiempo, las empresas
pueden agregar opciones a su producto fundamental, o introducir variantes de
dicho producto, con lo cual la variedad de sus productos y opciones se acrecienta
en forma drástica y 1a posibilidad de prever la demanda disminuye. No obstante,
la empresa continúa midiendo el rendimiento de su cadena de suministro igual que
40
siempre, poniendo mayor atención en la eficiencia, aun cuando los márgenes de
contribución permitirían un diseño de cadena de suministro que responda. La Dell
Computer Company demostró que puede ser lucrativo el cambio de la tradicional
cadena de suministro eficaz utilizada en la industria de las computadoras, para
adoptar en su lugar una cadena de suministro que responda. Resulta claro que el
acoplamiento efectivo de las operaciones de una cadena de suministro con sus
correspondientes., prioridades competitivas tiene consecuencias estratégicas para
una compañía.
Las cadenas de suministro incluyen frecuentemente diversos vínculos entre
numerosas compañías. Cada empresa depende de otras para obtener los
materiales, servicios e información que requiere para atender a su cliente
inmediato dentro de la cadena. En virtud de que normalmente las compañías
tienen propietarios y administradores independientes, las actividades de los
miembros localizados en puntos "corriente abajo" de la cadena de suministro (en
dirección al usuario final del producto o servicio) pueden afectan adversamente las
operaciones de los miembros colocados "corriente arriba" (en dirección al nivel
más bajo de la cadena de suministro). La figura 11.7(al presenta un segmento de
la cadena de suministro que incluye tres empresas. La empresa A tiene dos
clientes y es atendida directamente por la empresa B, a la cual tiene que atender,
a su vez, la empresa C. La información fluye desde A hacia B, y de B a C,
frecuentemente con un considerable retraso. Un estudio reciente del Automotive
Industry Action Group (AIAG) reveló que se requieren entre cuatro y seis semanas
para que la información acerca de la salida de materiales se filtre hasta el último
nivel de la cadena de suministro automotriz. Además, la información de la
empresa A, que llega al fondo de la cadena, está distorsionada a menudo a causa
DÍNAMICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO
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de las políticas de compra de la empresa B, que se reflejan en sus adquisiciones
de materiales de la empresa C. Por eso, la empresa C tiene que adquirir cierta
flexibilidad en lo referente a volumen, aun cuando forme parte de una cadena de
suministro eficaz. La figura 11.7 (b) muestra que un incremento relativamente a
corto plazo, en la demanda de la empresa A puede dar lugar a fluctuaciones
considerables en los volúmenes de materiales requeridos de la empresa C Si la
empresa B juzga erróneamente que el aumento observado en el volumen
requerido por la empresa A anuncia un incremento a largo plazo y pide una gran
cantidad de material de la empresa seguramente la cantidad que solicite en su
siguiente pedido será más reducida poique sus niveles de inventario serán
demasiado altos, provocando así fluctuaciones a la empresa C.¿cuáles son las
causas de la dinámica de la cadena de suministro? Las causas son externas como
internas.
Las compañías tienen el menor grado de control sobre la cadena de suministro e
En consecuencia, deben diseñar sus operaciones bajo el entendimiento de que
quizá tengan que responder a perturbaciones provocadas por los proveedores o
los clientes. Entre las perturbaciones más, típicas figuran las siguientes:
• Cambios en el volumen Los clientes tienen la posibilidad de modificar la
cantidad de los productos o servicios que habían solicitado para una fecha
específica, o bien, pueden pedir inesperadamente una cantidad mayor de un
producto o servicio estándar. Si el mercado requiere tiempos de entrega
cortos, la empresa necesita que sus proveedores reaccionen con rapidez. Por
ejemplo, en un día inusitadamente cálido, una empresa de suministro eléctrico
puede requerir el apoyo inmediato de la energía suministrada por tra
compañía similar, a fin de evitar una baja de voltaje en su propia región.
Efectos ocasionados por la cadena de suministro externa
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• Cambios en la mezcla de productos/servicios. Los clientes tienen la
posibilidad de modificar la mezcla de artículos en alguno de sus pedidos,
generando así un efecto perturbador en toda la cadena de suministro. Por
ejemplo, una importante cadena de tiendas de aparatos domésticos puede
cambiar la mezcla de lavadoras de los pedidos que atiende, haciendo que en
lugar de 60% de unidades Whirpool y 40% de Kitchen Aid, haya 40% de
Whirpool y 60% de Kitchen Aid en dicha mezcla. Esta decisión altera el
programa de producción de la planta Whirlpool, la cual fabrica ambas marcas,
provocando desequilibrios en sus inventarios. Además, la compañía que
fabrica las placas de especificaciones para esas lavadoras tendrá que cambia¡
sus programas, lo cual también afectará a sus proveedores.
• Entregas tardías. La entrega tardía de materiales o los retrasos en el
suministro de servicios esenciales suelen obligar a una compañía a cambiar
su programa, de modo que en lugar de fabricar un modelo de determinado
producto, elabore otro. Por lo general, esto provoca perturbaciones en los
programas de las empresas que suministran artículos en modelos específicos.
Por ejemplo, la planta Whirlpool se puede encontrar con que el proveedor de
determinados componentes para su modelo de lavadora A no le suministró a
tiempo dichos elementos. Para no tener que paralizar su línea de ensamble, lo
cual resultaría muy costoso, Whirlpool puede decidirse por modificar sus
planes y dedicar dicha línea a la producción del modelo B. Esto ocasionará un
aumento súbito de la demanda para los proveedores de partes específicas
destinadas al modelo B.
• Embarques incompletos. Los proveedores que envían embarques
incompletos lo hacen así porque se presentan perturbaciones en sus
respectivas plantas. Los efectos de esos embarques son similares a los de las
remesas tardías, a menos que su volumen sea suficiente para que la empresa
funcione hasta que llegue el siguiente embarque.
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Una frase famosa, tomada de la historieta cómica del personaje Pogo, es: "¡Ya
vimos quién es el enemigo y resulta que somos nosotros mismos!'
Desgraciadamente, esta declaración resulta válida en el caso de muchas
empresas cuando se enfrentan a una perturbación en sus cadenas de suministro.
Las operaciones de la propia compañía suelen ser la causa de esas dificultades,
porque llegan a convertirse en fuente de una dinámica constante dentro de la
cadena de suministro. Entre las perturbaciones características de las cadenas de
suministro internas se encuentran las siguientes:
• Casos de escasez provocados por causas internas. Es probable que haya
una escasez de las partes manufacturadas por una compañía debido a la
presencia de averías en alguna máquina o por la falta de experiencia de sus
trabajadores. Esa escasez puede dar lugar a un cambio en el programa de
producción de la empresa, el cual afectará a los proveedores. La escasez de
mano de obra por motivo de huelgas o por Ia alta rotación de personal tiene un
efecto similar. Una huelga declarada en una planta manufacturera, por
ejemplo, reduce la necesidad de utilizar los servicios de camiones de reparto.
• Cambios en aspectos de ingeniería. Las modificaciones en el diseño de
productos o servicios pueden tener un impacto directo sobre los proveedores.
Por ejemplo, el cambio de los conductores utilizados para la transmisión de la
televisión por cable, con el fin de introducir la tecnología de fibra óptica,
incrementa los beneficios para los clientes de la compañía que realiza dicho
cambio, pero afecta la demanda de los viejos cables. En forma similar, cuando
se reduce la complejidad de una unidad del tablero de instrumentos, esa
modificación puede no ser notable (funcionalmente) para quienes compran el
automóvil, pero altera la demanda de las partes componentes de dichos
tableros, fabricadas por fuentes externas.
• Introducción de nuevos productos/ servicios. La presencia de nuevos
productos o servicios afecta la cadena de suministro. Cada empresa decide
cuantas novedades habrá de introducir y en que fechas lo hará, con lo cual
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también introduce su dinámica particular en la cadena de suministro, o bien, la
adición de nuevos miembros en una cadena de suministro, o bien la adición de
nuevos miembros en una cadena de suministro ya existente. Por ejemplo, la
introducción de un nuevo servicio de camiones frigoríficos tendrá un impacto
sobre los proveedores de dichos vehículos y sobre los proveedores de los
artículos requeridos para el mantenimiento del nuevo servicio.
• Promociones de productos/servicios. Una práctica común de las empresas
que elaboran productos o servicios estandarizados consiste en ofreces
descuentos en sus precios a fin de promover las ventas. Como resultado de
esta práctica se crea un alza momentánea de la demanda, la cual reprecute
en toda la cadena de suministro. Eso fue lo que descubrió la Campbell Soup
Company, cuando su programa anual de grandes descuentos de precios
indujo a los clientes a comprar enormes cantidades de sopa de pollo,
generando la necesidad de que su planta de deshuesado de pollo trabajara
horas extra.
• Errores de información. Los errores cometidos en los pronósticos de
demanda pueden incluir a un empresa a hacer pedidos excesivos, o
insuficientes de materiales y servicios. Además, los errores de pronósticos
suelen dar lugar a pedidos apresurados que obligan a los proveedores a
reaccionar con mayor rapidez para evitar situaciones de escasez en la cadena
de suministro. Por añadidura, los errores en el recuento físico de los artículos
de los artículos almacenados como inventario ocasionan escasez (compra de
pánico) o exceso de inventario ( las compras se vuelven mas lentas).
Finalmente, los nexos de comunicación entre compradores y proveedores
pueden fallar. Por ejemplo, la inexactitud en el registro de las cantidades de un
pedido y los retrasos en los flujos de información afectan la dinámica de la
cadena de suministro.
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Las perturbaciones externas e internas de este tipo menoscaban el rendimiento de
cualquier cadena de suministro. Sin embargo, son particularmente costosas en
cadenas de suministro eficaces, por que en ellas proveedores tienen menos
posibilidades de reaccionar frente a los cambios de los programas de trabajo.
Muchas perturbaciones son ocasionadas por la deficiente coordinación entre las
cadenas de suministro interna.
En virtud de que las cadenas de suministro incluyen muchas empresas y
operaciones diferentes, es poco realista suponer que todas sus perturbaciones
pueden ser eliminadas. No obstante el desafío que esto implica para los
administradores de las cadenas de suministro consiste en suprimir el mayor
número posible de perturbaciones y diseñar dichas cadenas con miras a minimizar
el impacto de aquellas perturbaciones que no sea posible eliminar.
Bibliografía Extractos del Capítulo 11 “Administración de la cadena de Suministro”: Krajewski, Lee, J. Ritzman, Larry. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. México 2000: Pearson Educación 5ta Edición. PP. 453-481.
