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4.1 – PROJECTCHARTER –

PROYECTO TÉCNICO

Documento redactado por Documento revisado por Documento aprobado por

David Naranjo 12-06-12 David Naranjo 26-06-12 Joaquín de Abreu 30-06-12

Joaquín De Abreu 14-06-12 Joaquín De Abreu 26-06-12

Marc Albaladejo 18-06-12 Marc Albaladejo 26-06-12

Alberto Arnáez 20-06-12 Alberto Arnáez 26-06-12

Jordi Labandeira 24-06-12 Jordi Labandeira 26-06-12

PROYECTO TÉCNICO πM-Devices

PROJECT CHARTER

Doc. : 4.1-Project_Charter_Técnico_Rev-7

http://www.pm-devices.com Pág.2 de 44

ÍNDICE

1.- TÍTULO ................................................................................................................ 3

2.- MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ................................................................................. 3

2.1- MISIÓN ..................................................................................................................... 3

2.2- VISIÓN ...................................................................................................................... 3

2.3- VALORES ................................................................................................................... 3

5.- INTERESADOS Y HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN .......................................... 5

5.1- INTERESADOS............................................................................................................ 6

5.2- PROJECT BOARD ........................................................................................................ 9

5.3- HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN ....................................................................... 11

6.- ALCANCE, REQUERIMIENTOS Y LIMITACIONES ................................................... 12

7.- RECURSOS HUMANOS ....................................................................................... 16

8.- CALENDARIO DE HITOS. ACTIVIDADES DEL PROYECTO........................................ 18

9.- COSTES DEL PROYECTO ...................................................................................... 20

9.1-PRESUPUESTO DEL PROYECTO .................................................................................. 20

9.1.1-FASE DE DESARROLLO DEL PRODUCTO ................................................................... 21

9.1.2-FASE DE INDUSTRIALIZACIÓN DEL PRODUCTO ........................................................ 24

9.2-RESUMEN DEL PRESUPUESTO ................................................................................... 27

10.- GESTIÓN DOCUMENTAL DEL PROYECTO ........................................................... 28

10.1- PRESENTACIÓN ..................................................................................................... 28

10.2- UBICACIÓN Y SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN ..................................................... 28

10.3- ESTRUCTURA DE LA INFORMACIÓN........................................................................ 30

11.- CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO ....................................................... 31

11.1.- CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO PARA LA INDUSTRIALIZACIÓN DEL

PRODUCTO WALK’N CHARGE ......................................................................................... 31

11.2.- CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO DE ELABORACIÓN DEL DOCUMENTO QUE

ESTABLECE LOS CRITERIOS DEL PROYECTO PARA LA INDUSTRIALIZACIÓN DEL PRODUCTO

WALK’N CHARGE............................................................................................................ 33

12.- CALIDAD .......................................................................................................... 35

12.1- CALIDAD EN EL PRODUCTO .................................................................................... 35

12.2- CALIDAD EN LA GESTIÓN DEL PROYECTO ................................................................ 37

13.- RIESGOS .......................................................................................................... 38


PROJECT CHARTER



1.- TÍTULO

Diseño e industrialización de un sistema generador de energía eléctrica en cochecitos de paseo

infantil para la carga de dispositivos electrónicos con puerto USB.

2.- MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

2.1- MISIÓN

Gestionar proyectos innovadores para el desarrollo de dispositivos “Energy-Harvest” que

generen energía de manera sostenible a partir de acciones cotidianas, logrando la

diferenciación de los productos de nuestros clientes.

2.2- VISIÓN

Ser una empresa referente del mercado español en el desarrollo y gestión de proyectos de

generación de energía sostenible a pequeña escala.

2.3- VALORES

• Trabajo en equipo.

• Comprometidos con el medio ambiente.

• Calidad.

• Creatividad.

• Flexibilidad.

• Pasión.

3.- OBJETIVO

Con la elaboración del documento “Project Charter Técnico” se definen los criterios de alto

nivel a considerar para la elaboración del proyecto. El desarrollo posterior de los puntos de

este documento, servirán de guía a la empresa interesada por la elaboración del producto


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“Walk’n Charge” y garantizarán una supervisión, control, ejecución y cierre exitosa del

proyecto.

Por esta razón πM-Devices se plantea como objetivo en este documento el desarrollo de la

planificación del proyecto “Diseño e industrialización de un sistema generador de energía

eléctrica en cochecitos de paseo infantil para la carga de dispositivos electrónicos con puerto

USB” bajo los criterios de buenas prácticas en la gestión de proyectos, con fecha de finalización

el día 31 de julio del 2012.

Adicionalmente el desarrollo de este proyecto permitirá a los alumnos participantes, aplicar

los conceptos y herramientas aprendidos en el Máster en Project Management Industrial y de

Servicios de la School of Professional & Executive Development de la UPC, para conseguir

realizar de forma excelente el Proyecto de Fin de Máster, y obtener así el título final del curso.

4.- JUSTIFICACIÓN

πM-Devices, como empresa que se desempeña de la mano de sus clientes en el área de la

innovación, es consciente de la realidad del mercado mundial actual: complejo, muy

competitivo y cada vez más cambiante. A pesar del enfriamiento económico global y los

problemas financieros del mercado Europeo y Español específicamente, πM-Devices apuesta

por la innovación como herramienta para generar productos diferenciados. Con esta estrategia

los clientes podrán posicionar sus productos en el mercado, aumentando sus cuotas o

simplemente respondiendo a las necesidades de nichos inexplorados.

Como la innovación es un factor clave en el desempeño de πM-Devices, es importante conocer

la posición del mercado Español y Europeo actual. Para ello πM-Devices se apoyó en un estudio

realizado por la empresa ALTRAN, consultora del ramo empresarial e industrial que tiene su

sede principal en Francia y distintas sedes a nivel mundial incluyendo varias en España. El


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estudio realiza un análisis de 4 factores que la Comunidad Europea considera clave para que

los países sean exitosos en el proceso de innovación, arrojando como resultado un único índice

donde los clasifica y pondera según su “potencial innovador”.

El resultado de este ranking posiciona a España en el año 2011 entre los países de “potencial

innovador” medio con un índice de 0,51, un poco por encima de la media Europea (0,42) y

logrando escalar a la posición 11, un punto más con respecto al año 2010 que se encontraba

en la posición 12. Los países que encabezaron este estudio fueron Finlandia y Suecia que

obtuvieron “potenciales innovadores” de 1 y 0,96 respectivamente.

Con este panorama presentado, πM-Devices considera la ubicación en el mercado de la

innovación de España como una gran oportunidad para desarrollar productos innovadores de

la mano de nuestros clientes, donde la asociación estratégica será la clave que permitirá

impulsar el potencial innovador. Partiendo de una idea emprendedora “cargar móviles usando

la energía humana al empujar un cochecito de bebé” πM-Devices se atrevió a realizar una

encuesta de mercado que incluyó a una muestra de 188 personas. Destacamos como puntos

relevantes del resultado de la encuesta que el 86,7% de los encuestados se ubicaban entre

edades de 19 a 45 años y el 87,2% de nacionalidad española. Adicionalmente, siendo este un

estudio muy preliminar, un 83,8% respondió estar entre muy interesado e interesado en esta

idea.

Finalmente, por las razones anteriormente expuestas πM-Devices apuesta por esta idea como

un impulso innovador y diferenciador necesario en el mercado Español, dirigido hacia un nicho

de mercado que considera esta iniciativa como interesante.

5.- INTERESADOS Y HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN

En este apartado se van a describir los interesados o “stakeholders” que se van a tener

siempre en cuenta para poder llevar una gestión del proyecto de forma correcta y sobre todo

coherente con las necesidades que ellos aporten. Además de los interesados se va a explicar la

figura que va a tener el grupo “Project Board”, figura que aporta una estructura organizativa


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propia de la metodología Prince2, y que tendrá la función de autoridad y responsabilidad sobre

el proyecto.

Por último se explicará las Herramientas de Comunicación, que servirán para facilitar a todas

las partes involucradas la información.

5.1- INTERESADOS

Los interesados ("stakeholders") en el proyecto que se realiza, se identifican a partir de las

siguientes premisas:

Pueden ser organizaciones o personas que puedan participar en el proyecto de forma activa, o

pueden ser aquellas organizaciones o personas cuyos intereses puedan verse afectados

(positiva o negativamente) al ejecutar o concluir el proyecto.

Además los "stakeholders" que a continuación se indican, pueden influir sobre los objetivos y

resultados (positiva o negativamente) del proyecto.

El equipo de gestión del proyecto ha identificado a los "stakeholders" en la matriz de

interesados que se muestra en la tabla 5.1.1. En ella además se muestran los requisitos de los

interesados acompañados de las expectativas y la influencia en la relación con los requisitos

para asegurar un proyecto exitoso.


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REGISTRO DE INTERESADOS

Proyecto: Diseño e industrialización de un sistema generador de energía eléctrica

en cochecitos de paseo infantil para la carga de dispositivos electrónicos

con puerto USB.

Nombre de Interesado

Posición / Título Rol Expectativas Influencia Interés

Padres/madres usuarios de

sillita

Cliente final

Cliente final Mercado CLIENTE

- El dispositivo debe ser diseñado para alimentar un sistema capaz de mantener la temperatura de un biberón o similar, así como para poder recargar Smartphone. Con menos interés se valora también la posibilidad de recargar cámaras fotográficas o dispositivos GPS.

- El precio y la facilidad de uso son los factores que se consideran más importantes, por encima de otros factores que penalizan como son el esfuerzo extra necesario para empujar la sillita equipada con este dispositivo o el peso extra de la misma.

- El precio que estarían dispuestos a pagar la mayoría de interesados por este dispositivo es de entre un 5 y un 10% del precio total de una sillita de paseo infantil. Muy pocos estarían dispuestos a pagar más del 10%.

- En cuanto a la posibilidad de equipar o no el dispositivo con una batería capaz de almacenar la energía generada durante un paseo no existe unanimidad. El número de detractores y seguidores de la idea es el mismo.

- Se considera muy interesante la posibilidad de que el diseño del dispositivo sea tal que permita poder instalarlo a posteriori de la compra de la sillita como accesorio.

- Preocupación por los efectos nocivos que pueden representar para un bebé el hecho de la proximidad en el carrito de un dispositivo eléctrico que genere campos magnéticos, así como la misma proximidad de móviles que emiten radiaciones electromagnéticas.

- Posibilidad de que el sistema sea desmontable y/o adaptable a cualquier tipo de sillita u otro vehículo de tracción humana como bicicletas, sillas de minusválidos, carritos de la compra, bicicletas de paseo o BTT, bicicletas estáticas o de spinning, etc.

- Posibilidad de carga de otros tipos de

Alta

Alto


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dispositivos electrónicos como dispositivos de audio (MP3, radio, etc.), un ventilador para el bebé en días calurosos o una manta térmica para el invierno.

- Añadir a la sillita otras fuentes de energía eléctrica como paneles solares.

- Tener en cuenta el diseño/estética, que sea neutro, poco voluminoso y que no llame la atención en el conjunto del carrito. La facilidad de pliegue del mismo es una cuestión muy importante a tener en cuenta ya que el dispositivo no tendría que obstaculizar ni dificultar esa función.

- No usar baterías ya que no son ecológicas.

Toni Parera

Antonio Caballero

Project Managers en Play (fabricante de sillitas de paseo

infantil)

Cliente/ Partner

- - Hay que tener muy en cuenta las posibilidades de postventa de productos con electrónica. Es una muy buena idea poder realizarlo como accesorio universal (algún sistema para una gran mayoría de productos), ya que esto no limita a un modelo y marca en concreto (los modelos cambian mucho y las tendencias de venta también).

- Cada cochecito tiene tamaños de rueda diferentes, frena diferente, algunos con radios, otros con ruedas extraíbles, ruedas fijas, etc. Un sistema universal sería complicado aunque si se llevase a término sería perfecto. Lo más factible sería integrarlo en algún modelo concreto.

- La homologación puede realizarse tanto en China (SGS) como en España (AIJU). China siempre es más barato, pero la confianza en los resultados siempre es mejor en España.

Alta

Alto

Proveedores componentes

Comercial

Proveedor

- Recibir previsiones de volúmenes de compra anuales

- Condiciones de pago - Plazos de entrega de los componentes - Acuerdo comercial para suministro

durante los próximos años

Alta

Media

FelipFenollosa Francesc Sabaté Agustí Sobrino

VicençRius

Directores Fundación CIM

Soporte / Proveedor prototipos

- Recomendación de desarrollo del dispositivo para un cochecito en concreto (hacer estudio de mercado de los más vendidos). Un sistema universal adaptable a cualquier carrito no es factible. La integración y “el pasar desapercibido” es un punto muy importante en el diseño del dispositivo adaptado al carrito.

- Recomendación de diseñar el circuito con condensador, no con baterías

- Utilizar rapid prototyping para primeras fases de diseño.

Media

Medio

AIJU (España)

SGS (China)

Instituto tecnológico

Homologación

producto montado en

cochecito

- La normativa para cochecitos es la EN1888:2012 actualmente.

- Si se trata como un complemento Walk’n Charge debería homologarse con cada modelo de cochecito donde fuera montado.

Alta

Bajo


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Asesor financiero La

Caixa

Comercial de banca

Asesor financiero

- Business case que sea atractivo - Todos los créditos que se soliciten vía Estatal

(ICO) o Autonómica (ICF) acaban pasando su trámite por una entidad bancaria

- Plazo devolución del crédito - Avales

Alta

Bajo

Planta de

fabricación y montaje

Industrializador

Industrializador

- Recibir previsiones de volúmenes de fabricación anuales

- Condiciones de pago - Acuerdo comercial para fabricación durante los próximos años

Alta

Media

πM-Devices

Empresa

Ingeniería / Oficina de proyectos BUSINESS

- Proyecto planificado siguiendo la metodología PMBOK - El proyecto se ha de desarrollar con éxito

cumpliendo el alcance acordado con los clientes dentro del tiempo y el coste planificado

Alta Alto

Tabla 5. 1.1

5.2- PROJECT BOARD

EL Project Board servirá en el proyecto para representar a nivel de Dirección los intereses del

negocio, del Usuario y del Proveedor.

Gráfica 5. 2.1

La Gráfica 5.2.1 representa los tres intereses que deben estar siempre presentes en el

proyecto, puesto que la gestión del mismo será llevada gracias a los acuerdos y decisiones de

cada una de las tres partes implicadas.

Director-Gerente

de πM-Devices.

Proveedor del

microalternador

Fabricante de carritos

de bebé


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El miembro Business

En este caso estará representado por la más alta dirección del equipo πM-Devices. Se

encargará de tomar las decisiones a partir del consejo de los otros dos miembros (user y

Supplier).

• Desarrollo y seguimiento del Business Case: Asegura que los objetivos del Proyecto

siguen siendo viables y que se alcanzan los beneficios acordados.

• Estructura Organizativa del proyecto y Planificación: Asegura que hay una estructura

organizativa coherente y una planificación del proyecto lógica. Para ello, ha de

implicarse de forma activa en los trabajos de Iniciación del Proyecto.

• Monitorización y control de los progresos: lo realiza a nivel estratégico, ya que a nivel

operativo es responsabilidad del Project Manager, quien le va entregando informes

regularmente para informarle de los cambios ocurridos.

• Cierre formal: el cierre de un proyecto necesita su firma para corroborar que se han

cumplido los objetivos establecidos.

• Revisiones del proyecto: Asegura que tenga lugar una futura revisión del proyecto

que asegurará que se han obtenido los beneficios esperados, así como de hacer

llegar los resultados a las personas adecuadas.

El miembro Senior User

El Senior User será cualquier fabricante de carritos para bebés, él representará los intereses de

todos aquellos que utilizarán el producto final, es decir, los usuarios. Por ello, es el responsable

de cualquier petición realizada, de asegurar que los requisitos hayan quedado claros y

completamente definidos, y de verificar que la solución encaja con las necesidades del usuario.

El miembro Senior Supplier

Es la figura que estará representada por el proveedor del componente “clave” del dispositivo

cargador por USB que desarrolla πM-Devices, que en este caso será el proveedor de

mircroalternadores. Será el encargado de proporcionar los recursos y habilidades que se

necesitan para la creación del producto. Además puede representar los intereses de todas las

personas implicadas en las fases de diseño, desarrollo, abastecimiento e implementación.

Tendrá la responsabilidad de aportar sus componentes con la calidad acordada, y a su vez

asegurará que las propuestas de diseño se ajusten a la realidad.


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5.3- HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN

Se establecerán las comunicaciones con los grupos de interesados de forma oral y/o escrita.

La comunicación escrita se utilizará para establecer el primer contacto con proveedores,

profesores de universidad, usuarios de las sillitas de bebé, fabricantes de las sillitas, etc.

Se ha realizado una encuesta de mercado abierta a potenciales usuarios finales. A los

fabricantes de sillitas se les ha pedido información o guía para la elaboración del producto y a

los proveedores de los componentes se les solicita información de su producto (datasheet,

planos, etc.). Esta comunicación escrita se ha realizado normalmente por e-mail, aunque para

la encuesta de mercado se utilizó los servicios de una página web de encuestas.

Por otro lado, se tiene previsto que ante determinados interesados se establezcan reuniones

presenciales, donde la comunicación oral será el vehículo de transmisión de la idea del

proyecto. Se pretende obtener el compromiso de reunión con profesores de universidad,

fabricantes de sillitas y entidades financieras. De todos ellos es de interés su experiencia en el

sector y gracias a su información, se podrá enfocar correctamente el proyecto desde el punto

de vista técnico, económico y de planificación.

Cuando se realicen las reuniones, para una primera toma de contacto se aportará una

presentación en powerpoint, donde mostrar la idea del proyecto.

Se pretende que el Project Board esté perfectamente informado, y así sus miembros se sientan

completamente identificados con el proyecto.

El Project Manager tendrá una trabajo diario fundamental, pues se va a encargar de la gestión

de cambios, recolección de la información sobre el grado de avance, la toma de decisiones

para la aplicación de medidas correctivas y, en caso de ser necesario, escalado de problemas o

peticiones al Project Board.

Por este motivo se prevé que semanalmente, el Project Manager informe del estado del

proyecto vía hoja de estado, y mensualmente se establecerá una reunión conjunta con el


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Project Board. En estas reuniones se realizará un acta donde se reflejará los cambios y/o

soluciones aprobadas en la misma.

6.- ALCANCE, REQUERIMIENTOS Y LIMITACIONES

El alcance del proyecto Walk’n Charge incluye el estudio de viabilidad, diseño, desarrollo,

industrialización y puesta en marcha de la fabricación de un producto capaz de generar energía

eléctrica destinada a la carga de todo tipo de dispositivos con conexión USB (smartphones,

cámaras de fotos, etc) instalado en cochecitos de paseo para bebés. A través de la conexión

USB el dispositivo también tendrá la posibilidad de alimentar una funda térmica capaz de

mantener la temperatura de un biberón o cualquier otro tipo de alimento para bebés.

Aunque la fases de viabilidad, diseño, desarrollo y validación del diseño

hasta la obtención de una patente son las que se pretenden planificar y

desarrollar en mayor detalle, el proyecto también va a considerar de

manera más simplificada las etapas de industrialización para la

fabricación del dispositivo en una planta de manufactura China, así como la puesta en marcha

del posterior montaje del mismo en la fábrica del cliente fabricante de cochecitos escogido. Es

por ello que durante la fase de desarrollo y diseño del producto será importante el feedback

del cliente e imprescindible su colaboración y trabajo conjunto durante las etapas de

desarrollo del proceso de fabricación e industrialización.

Los requisitos y criterios de aceptación del producto a desarrollar que se van a tener en cuenta

para obtener un resultado exitoso del proyecto son los mostrados a continuación. Dichos

requisitos han sido obtenidos a partir de las expectativas de los diferentes stackeholders del

proyecto:

• Obtener un dispositivo Energy Harvest para obtener energía eléctrica paseando con un

cochecito de bebés.

• El dispositivo debe permitir a través de un puerto USB y de manera sostenible:

o Cargar smartphones / teléfonos móviles

o Alimentar una funda térmica que mantenga la temperatura de un biberón o

cualquier otro tipo de alimento


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o Cargar cámaras de fotos

o Alimentar cualquier otro tipo de dispositivo electrónico (ventilador, GPS, etc.)

o con una potencia no superior a 5W

La siguiente gráfica representa el diagrama de bloques funcionales, para llevar a cabo

la idea del dispositivo Walk'n Charge.

Gráfica 6. 1

• El dispositivo se valorará más si no tiene batería (sólo cargará mientras el cochecito

esté en movimiento), con el objetivo de disminuir peso y hacer un producto más

ecológico.

• El esfuerzo necesario para empujar la sillita con el dispositivo debe ser bajo, así como

el peso del mismo.

• El diseño y la estética del dispositivo ha de ser neutro, poco voluminoso y que no

llame la atención en el conjunto del carrito. La facilidad de pliegue del mismo es una

cuestión muy importante a tener en cuenta ya que el dispositivo no tendría que

obstaculizar ni dificultar esa función.

El siguiente dibujo muestra el sistema mecánico instalado en una de las ruedas:


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Gráfica 6. 2

• El dispositivo debe ser novedoso, sin presencia en el mercado Europeo.

• Se pretende crear una comodidad para el usuario final, hasta el punto que se llegue a

preguntar por qué no existía antes un dispositivo así.

• Establecimiento de un nuevo mercado de dispositivos Energy Harvest, que creará una

nueva tendencia mundial para obtener energía eléctrica para usos variados a partir de

actividades cotidianas. Se concienciará a los ciudadanos que obtener energía eléctrica

de forma gratuita es posible.

Como limitaciones o restricciones del proyecto se consideran las siguientes:

• Imposibilidad de diseñar un dispositivo universal adaptable a cualquier tipo de

cochecito o vehículo de tracción humana, tal y como clientes potenciales han pedido.

Esto se debe a la enorme dificultad de diseño que ello supondría (distintas estructuras

de cochecitos, distintos diámetros de rueda, etc.), además de ir en contra del requisito

de que sea un diseño que pase desapercibido en el cochecito. Por todo esto el

dispositivo será diseñado para una marca y modelo concreto de cochecito (gama

media-alta con mayor porcentaje de ventas de una de las marcas españolas con mayor

cuota de mercado).


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• El dispositivo ha de cumplir las normas de compatibilidad electromagnética.

• El dispositivo ha de ser homologado en el modelo de cochecito donde vaya a montarse

según la normativa EN1888:2012.

• El coste del dispositivo Walk’n Charge deberá limitarse teniendo en cuenta que el

cliente final no está dispuesto a pagar más de un 10% más del precio inicial del

cochecito de paseo de bebés para disponer del dispositivo.

• El tiempo de desarrollo del proyecto queda limitado de manera que el diseño y

homologación del dispositivo en el modelo de cochecito elegido tiene que estar listo

para su presentación en la Feria Kind Jugen de Colonia (Alemania) que se llevará a

cabo en Septiembre de 2013.

Queda excluido del alcance la planificación:

- La logística para la distribución y venta del dispositivo ya que será el cliente fabricante

de cochecitos el encargado de la misma.

- El servicio de post-venta, que deberá ser subcontratado a una empresa externa

especializada en dispositivos similares.


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7.- RECURSOS HUMANOS

Para la ejecución de forma excelente de este proyecto, será necesaria una estructura

organizativa como la mostrada a continuación:

Gráfica 7. 3

A continuación se muestra una breve descripción de los puestos de trabajo enumerados:

• Director General: Director de la orquesta, se encarga de gestionar el correcto

funcionamiento de la empresa y del personal de la organización para conseguir

cumplir con los requisitos estipulados.

• Project Manager: Se encarga de gestionar el equipo de trabajo para conseguir cumplir

con los objetivos económicos, de calidad y de plazos de entrega. Dependerá

directamente de Gerencia, reportando la evolución de los trabajos al Director General.

• Servicios Financieros: se ocupa de las finanzas de la organización, gestionando las

entradas y salidas de líquido, así como nóminas, pagos de servicios y proveedores,


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cobros de clientes, negociación con entidades bancarias, consecución de créditos, etc.

De él depende el departamento de Compras, que se encarga de gestionar todos los

procedimientos necesarios para la adquisición del material y servicios que pueda

necesitar la organización para su correcto trabajo.

• Comercial: su misión es dar a conocer el producto a los clientes potenciales,

promocionarlo y conseguir acuerdos comerciales para conseguir vender el producto.

Analizará el mercado y decidirá la mejor estrategia para posicionar el producto en los

mejores puestos de venta.

• Ingeniería: diseño del producto y gestión de la investigación y desarrollo de nuevos

dispositivos, normativas y homologaciones, y patentes.

• Fabricación: encargado de plasmar físicamente el concepto del producto. Habrá una

gestión de la producción y de externalización para buscar la mejor planta para producir

al menor coste y mayor calidad posible.

• Calidad: encargado de velar por la excelencia de la gestión empresarial y del producto.

Del departamento de Calidad dependerá Postventa para la comunicación con el cliente

final.

• Recursos Humanos: gestiona el personal de la organización, el calendario laboral,

publica las ofertas de trabajo que sean necesarias, analiza las peticiones de empleo

recibidas, etc.


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8.- CALENDARIO DE HITOS. ACTIVIDADES DEL PROYECTO

El desarrollo del proyecto puede dividirse en diferentes fases o etapas que a su vez se

desglosan en los paquetes de trabajo que constituyen la EDT. Para cada uno de las familias

principales se ha estimado una duración de tiempo total.

El proyecto Walk’n Charge se dividirá en 2 fases principales:

- Fase 1: Diseño y desarrollo del producto, compuesta por los puntos de la EDT 1 y 2.

- Fase 2: Industrialización del producto, compuesta por los puntos de la EDT 3, 4, 5 y 6.

Esta segunda fase se subdivide a su vez en dos fases más:

- Fase 2.1: Desarrollo y validación del proceso, compuesta por los puntos 3 y 4 de la

EDT.

- Fase 2.2: Producción serie y cierre, compuesta por los puntos 5 y 6.

1. Exigencias y planificación � 2 meses

1.1. Definición concepto

1.2. Estudio de mercado

1.3. Expectativas stakeholders

1.4. Requisitos y alcance

1.5. Viabilididad del proyecto

2. Diseño y desarrollo del producto � 4 meses

2.1. Mecánica

2.2. Electrónica

2.3. Diseño integrado en cochecito

2.4. DFMEA

2.5. Prototipos

2.6. Validación diseño (DV)

2.7. Patente Walk’n Charge

2.8. Presentación Walk’n Charge a cliente

2.9. Acuerdo-contrato cliente para desarrollo fabricación


PROJECT CHARTER



Fases proyecto sep-12 oct-12 nov-12 dic-12 ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13

Exigencias y planificación

Business case

Diseño y desarrollo del producto

Prototipo - Patente Walk'n Charge

Diseño y desarrollo del proceso de fabricación

Selección proveedores / Moldes

Validación de producto y proceso

Homologación

Feria Kind Jugend Colonia

Industrialización y producción en serie

SOP

Control y cierre

3. Diseño y desarrollo del proceso de fabricación � 3 meses

3.1. Selección proveedores componentes en China

3.2. Planta montaje en China (contra manufacturer)

4. Validación de producto y proceso � 5 meses

4.1. Fabricación y montaje muestras

4.2. Plan de validación

4.3. Homologación oficial según normativa EN1888:2012

4.4. Presentación en feria Colonia

5. Industrialización y producción en serie � 2 meses

5.1. Fabricación muestras iniciales

5.2. Inicio producción (SOP)

6. Control y cierre � 2 meses

6.1. Ramp up

6.2. Seguimiento calidad, coste y volumen

6.3. Transfer a planta producción

El siguiente diagrama resume el cronograma del proyecto con las fases del mismo más

significativas:

Figura 8. 4 Cronograma del proyecto


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9.- COSTES DEL PROYECTO

Los costes contemplados en el proyecto técnico son todos aquellos costes necesarios para

llevar a cabo las actividades del proyecto.

A continuación veremos un detalle de los tipos de costes a contemplar y a partir del cual

obtendremos el presupuesto del proyecto.

9.1-PRESUPUESTO DEL PROYECTO

Los costes contemplados en el presupuesto los podemos dividir en dos fases que están

claramente diferenciadas y que parten del alcance del proyecto:

• Costes asociados a la fase de desarrollo del producto. (nº 1 y 2 de la EDT)

• Costes asociados a la fase de industrialización del producto. (nº 3, 4, 5 y 6 de la EDT)

La estimación de costes realizada la podemos dividir en 3 categorías de grupos de costes:

1) PERSONAL: son todos aquellos costes asociados a horas de dedicación del proyecto para

los puntos de la EDT correspondiente y que se han estimado en horas.

2) MATERIALES: son todos aquellos costes de materiales, medios, ensayos, patentes, etc.

necesarios para ejecutar las actividades del proyecto. Dentro de éstos encontramos 5

subagrupaciones que se detallan a continuación:

o MATERIALES Y MEDIOS:

Son todos aquellos costes derivados de la compra de cochecitos para el estudio inicial

y sus posteriores ensayos.

o PROTOTIPO, ENSAYOS (PROTOTIPOS) Y PATENTES:

Son todos aquellos costes asociados a la realización de los prototipos, ensayos (test de

validación y fatiga) así como su patentado.


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o MOLDES Y UTILLAJES:

Son los costes asociados a la compra de los moldes y utillajes necesarios para la

fabricación del dispositivo Walk’nCharge.

o ENSAYOS (PRODUCTO FINAL) Y HOMOLOGACIÓN:

Son todos aquellos costes asociados a la realización de los pertinentes ensayos del

producto final y su posterior homologación en el laboratorio acreditado.

3) CONTINGENCIAS:

Con el fin de poder cubrir posibles gastos no contemplados inicialmente en el presupuesto,

sea el origen de éstos riesgos identificados en el proyecto o no, se contemplará un partida

del 5% del montante total del presupuesto para este concepto.

9.1.1-FASE DE DESARROLLO DEL PRODUCTO

Los costes asociados a la fase de desarrollo del producto contemplan los costes de todas las

actividades necesarias desde el nacimiento del proyecto hasta justo antes de la fase de

industrialización y fabricación. Esta fase contempla los puntos nº 1 y 2 de la EDT del punto 8

del presente documento.

PERSONAL:

RECURSOS HUMANOS PARA ACTIVIDADES

CANTIDAD COSTE HORA TOTAL

DIRECTOR GENERAL (Miembro Project Board)

36h 66€/h 2.376 €

PROJECT MANAGER 190h 28€/h 5.320 €

COMPRAS 100h 22€/h 2.200 €

COMERCIAL 170h 24€/h 4.080 €

INGENIERÍA 350h 26€/h 9.100 €

CALIDAD 90h 22€/h 1.980 €

25.056€


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MATERIALES Y MEDIOS:

CONCEPTO IMPORTE

COCHECITOS 2.600€

2.600€

PROTOTIPO, ENSAYOS Y PATENTES:

PROTOTIPO, ENSAYOS Y PATENTES IMPORTE

PROTOTIPOS 5.000€

ENSAYOS PROTOTIPOS 2.000€

PATENTE EUROPEA 35.000€

42.000€

CONTINGENCIAS:

CONCEPTO IMPORTE

CONTINGENCIAS (5%) 3.483€

3.483€

RESUMEN COSTES FASE 1 (DESARROLLO DE PRODUCTO)

PRESUPUESTO FASE 1 (DESARROLLO PRODUCTO)

CONCEPTO IMPORTE PERSONAL 25.056€

MATERIALES Y MEDIOS 2.600€

PROTOTIPO, ENSAYOS Y PATENTES 42.000€


TOTAL: 73.139€


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9.1.2-FASE DE INDUSTRIALIZACIÓN DEL PRODUCTO

Los costes asociados a la fase de industrialización del producto son todos aquellos costes que

corresponden a los puntos 3, 4, 5 y 6 de la EDT mostrada en el punto 8 del presente

documento.

La estimación de costes para esta fase está dividida en dos subfases:

SUBFASE 2.1

La estimación de costes para la subfase 2.1 comprende los puntos 3 y 4 de la EDT.

PERSONAL:


CONCEPTO IMPORTE

COCHECITOS 4.250€

4.250€

ENSAYOS Y HOMOLOGACIÓN (PRODUCTO FINAL):

CONCEPTO IMPORTE

ENSAYOS 3.000€

HOMOLOGACIÓN 3.000€

6.000€

MOLDES Y UTILLAJES:

CONCEPTO IMPORTE

MOLDES Y UTILLAJES 45.000€

45.000€

CONCEPTO IMPORTE

RECURSOS HUMANOS para actividades 15.000€

VIAJES (billetes, hoteles y dietas) 4.400€

19.400€


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CONTINGENCIAS:

CONCEPTO IMPORTE


3.732€

RESUMEN COSTES SUBFASE 2.1

PRESUPUESTO (SUBFASE 2.1)

CONCEPTO IMPORTE PERSONAL (RECURSOS HUMANOS) 19.400€


ENSAYOS Y HOMOLOGACIÓN 6.000€

MOLDES Y UTILLAJES 45.000€

CONTINGENCIAS 3.732€

78.382€

SUBFASE 2.2

La estimación de costes para la subfase 2.2 comprende los puntos 5 y 6 de la EDT.

PERSONAL:

CONCEPTO IMPORTE

RECURSOS HUMANOS (Para Actividades) 4.700€

VIAJES (billetes, hoteles y dietas) 1.500€

6.200€


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CONCEPTO IMPORTE

COCHECITOS 1.200€

1.200€

CONTINGENCIAS

CONCEPTO IMPORTE


3.433€

RESUMEN COSTES SUBFASE 2.2

PRESUPUESTO (SUBFASE 2.2)

CONCEPTO IMPORTE PERSONAL (RECURSOS HUMANOS) 6.200€


CONTINGENCIAS (5%) 370€

7.770€


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9.2-RESUMEN DEL PRESUPUESTO

• Presupuesto de la fase de desarrollo del producto: 73.139€

• Presupuesto de la fase de industrialización del producto:

o Presupuesto subfase 1: 78.382€

o Presupuesto subfase 2: 7.770€

TOTAL PRESUPUESTO: 159.291€.


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10.- GESTIÓN DOCUMENTAL DEL PROYECTO

10.1- PRESENTACIÓN

Todos los documentos que se generen en πM-Devices deberán seguir una misma estructura de

presentación para tener una uniformidad, sin importar el componente del grupo que la

redacte.

Todos los documentos que se redacten se crearán bajo software Microsoft Office 2010. Los

archivos Project, mediante Microsoft Project 2010.

Los estilos a aplicar en los documentos que se redacten seguirán la siguiente tabla:

Configuración

Márgenes Normal (Sup.: 2,5 cm; Inf.: 2,5 cm; Izq.: 3 cm; Dcha.: 3 cm)

Fuente -Títulos: Calibrí 14 en mayúsculas y negritas. Componentes CMYK: 87%, 61%, 7% y 6%. -Subtítulos: Calibrí 12 en mayúsculas y negritas. Componentes CMYK: 68%, 40%, 1% y 0%. -Subtítulo 2: Calibrí 12 en mayúsculas. Componentes CMYK: 68%, 40%, 1% y 0%. -Texto: Calibrí 11. Color negro.

Párrafos -Alineación: Justificado -Interlineado: 1,5 -Viñetas: Puntos negros primer nivel y blancos segundo nivel -Numeración: Se utilizará con el número seguido de un punto (1.)

Llamados a tablas y figuras Letra cursiva

Tablas Se utilizará estilo “Sombreado medio 1 – Énfasis 5”

Tabla 10. 5.1

10.2- UBICACIÓN Y SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN

Cada componente de πM-Devices deberá tener bajo su cuidado y custodia toda la

documentación que genere o que le sea transmitida. Tendrá la obligación de proteger los

documentos contra toda pérdida.

Para ello todos los ordenadores contarán con software antivirus y cortafuegos para proteger

las máquinas y la documentación de amenazas informáticas. De todas formas, se supone por


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parte de todos los componentes sentido común en la utilización de los ordenadores, no

instalando programas de dudosa procedencia, no deshabilitando el antivirus y/o cortafuegos, y

manteniendo las actualizaciones del sistema operativo y del resto de software al día.

Al final del día, cada componente del grupo activará un programa informático específico que

se encargará de realizar una copia de seguridad de sus ficheros en el servidor de la oficina.

Cuando esta copia se finalice, este programa automáticamente apagará el ordenador. De esta

forma el usuario no tendrá que preocuparse de acordarse de copiar al servidor todos los

documentos en los que ha trabajado ese día.

En la oficina existirá un servidor informático, que servirá para gestionar las cuentas de correo

electrónico, las bases de datos de clientes, contabilidad, ficheros comunes compartidos, y

además dispondrá de un espacio en el disco duro para las copias de seguridad de cada

ordenador de la oficina. Toda la información almacenada en el servidor se volcará cada noche

en una cinta de backup.

Existirán 9 cintas de backup:

• Lunes.

• Martes.

• Miércoles.

• Jueves.

• Viernes 1, 2, 3, 4 y 5.

Cada día se cambiará la cinta de backup por la del día que toca. Por ejemplo, si es martes, se

colocará la cinta con la etiqueta martes. Cada viernes se colocará la cinta correspondiente al nº

de viernes del mes.

De esta forma se tendrá una copia de seguridad de cada día, y una acumulativa semana a

semana durante un mes.

Cada lunes, se recogerá la cinta del viernes pasado, y el responsable de Calidad la custodiará

en su casa hasta el próximo mes, cuando vuelva a ser el turno de esa cinta. Así, se tendrá una

copia de seguridad acumulativa fuera de la oficina, evitando la pérdida de información en caso

que ocurra algún grave contratiempo en las instalaciones de πM-Devices, tales como

incendios, robos, inundaciones, etc.


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Las cintas de backup tienen fecha de caducidad. Será responsabilidad del responsable de

Calidad de cuidar que no se exceda esta fecha, puesto que de lo contrario no se garantiza la

integridad de los datos guardados en la cinta.

10.3- ESTRUCTURA DE LA INFORMACIÓN

Se diferenciarán los distintos tipos de documentos que se generen según su procedencia.

Existirán carpetas donde se guardarán los documentos siguiendo la estructura del

Organigrama:

• Comercial.

• Finanzas.

• Ingeniería.

• Fabricación.

• Calidad.

• RRHH.

Dentro de cada carpeta existirán subcarpetas donde se almacenarán los documentos según nº

de expediente, número identificativo del cliente, nº de presupuesto, etc.

Se presupone por parte de todos los componentes de πM-Devices que se sigan estas

directrices para tener toda la información ordenada, a mano, y fácilmente consultable por

cualquier componente sin requerir de la ayuda del autor del documento.


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11.- CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO

11.1.- CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO PARA LA INDUSTRIALIZACIÓN DEL

PRODUCTO WALK’N CHARGE

La ejecución del proyecto será monitoreada y controlada al igual que el resto de las actividades

a través de la utilización de los procedimientos sugeridos en la guía del PMBOK. Para esto,

durante el proceso de planificación se establecerá previamente la EDT que definirá la línea

base del alcance, una vez concluido este proceso se secuenciarán las actividades lo que

permitirá establecer la línea base del tiempo (inicio y final del proyecto) y por último con la

imputación de recursos, materiales y otros costos a las actividades se establecerá la línea base

del presupuesto. Resumiendo lo anterior, el proyecto de diseño tendrá tres dimensiones a

monitorear y controlar (alcance, duración y costos) que a través de las herramientas que se

explicarán a continuación πM-Devices las gestionará.

Alcance: mediante la utilización de la solicitud y control de cambios se evitará la “corrupción

del alcance” el cual se definió en la EDT. Esto no quiere decir que en determinado punto del

ciclo de vida del proyecto se pueda modificar, incluir o eliminar algún entregable, lo que

especifica este apartado es que a través de un adecuado control del alcance se solicitarán y

aprobaran cambios que modificarán la estructura de desglose de trabajo (EDT). Es importante

aclarar que entre más avanzado se encuentre el proyecto los cambios en que se incurran

impactarán mucho mas fuerte los costos y la duración total del proyecto. Una adecuada

gestión de los cambios de alcance del proyecto permitirá una visión global de los requisitos

iniciales en comparación con los entregables finales, sirviendo como un indicador o variable de

medición del éxito del proyecto.

Duración: a través del diagrama Gantt generado del despliegue de la EDT se logrará secuenciar

las actividades permitiendo determinar la duración de cada actividad y la duración total del

proyecto, estableciendo la línea base del tiempo del proyecto. Durante su ejecución, por los

distintos factores que se presentan en la dinámica de los proyectos, se podrán presentar

variaciones acortando o alargando la duración de las actividades. A través de la utilización del

diagrama Gantt se monitorearán y registrarán estas variaciones resultando en una nueva

duración y finalización del proyecto distinta a la de la línea base de la que se partió

inicialmente.


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Costos: el método del valor ganado (earn value method) será la herramienta utilizada por πM-

Devices para monitorear y controlar los costos del proyecto. Una vez definido el alcance y el

tiempo del proyecto se podrán asignar los recursos y materiales a cada una de las actividades

determinando el costo de cada actividad y el costo total de la obra definido como B.A.C.

(Budget At Completion) o presupuesto hasta la conclusión. Comparando el valor planificado

(PV) y comparándolo con 1) el avance del proyecto expresado en términos de presupuesto

aprobado (EV) y con 2) el costo total al que se ha incurrido hasta la fecha por la ejecución de

cada actividad (AC) se determinarán las desviaciones positivas y negativas del presupuesto del

proyecto.

En cuanto a la calidad durante la ejecución del proyecto, será monitoreada y controlada en

una herramienta de gestión basada en la norma BSA 5750 del B.S.I. (British Standard Institute)

y en la norma ISO 9001. Esta norma especifica una serie de funciones que deben ser

consideradas durante el proceso de diseño del nuevo producto, las cuales mencionamos a

continuación:

1. Provisión de un programa de diseño y desarrollo.

2. Provisión de un código de prácticas de diseño y de procedimientos.

3. Investigación de nuevas técnicas.

4. Identificación y control de diseños subcontratados.

5. Preparación y mantenimiento de dibujos, especificaciones, procedimientos e

instrucciones.

6. Control de tolerancias físicas y funcionales para evitar el empleo de límites

irracionales.

7. Normas legales, seguridad e higiene.

8. Evaluación de nuevos materiales bajo condiciones ambientales apropiadas.

9. Control de fiabilidad y técnicas de análisis de valor.

10. Establecimiento de procedimientos de revisión de diseño.

11. El empleo de datos sobre fallos en diseños anteriores.

Garantizando el cumplimiento de cada una de estas fases πM-Devices asegura la calidad en la

ejecución del proceso de diseño, logrando especificar de manera adecuada el producto y

permitiendo que las necesidades iniciales se satisfagan e incluso se puedan superar.


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11.2.- CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO DE ELABORACIÓN DEL DOCUMENTO

QUE ESTABLECE LOS CRITERIOS DEL PROYECTO PARA LA INDUSTRIALIZACIÓN DEL

PRODUCTO WALK’N CHARGE

Como se comenta en el apartado 5.3 Herramientas de comunicación, el objetivo es que el

Project Board esté continuamente informado, para vincular a todos sus miembros a conseguir

el objetivo del proyecto.

El Project Manager va a ir controlando en todo momento el proyecto mediante el MS.Project y

va a ir alimentando el estado de las tareas semanalmente, para así por medio del Diagrama

Gantt de seguimiento observar el consumo de las tareas y en consecuencia su evolución.

Además el Project Manager se va a encargar de la gestión de cambios, recolección de la

información sobre el grado de avance, la toma de decisiones para la aplicación de medidas

correctivas y, en caso de ser necesario, escalado de problemas o peticiones al Project Board.

Por este motivo se prevé que semanalmente, el Project Manager informe del estado del

proyecto vía hoja de estado, y mensualmente se establecerá una reunión conjunta con el

Project Board. En estas reuniones se realizará un acta donde se reflejará los cambios y/o

soluciones aprobadas en la misma.

El reporte que se utilizará por tanto será el de las Hojas de Estado, que muestran la evolución

del proyecto, donde aparecen los implicados, las tareas más conflictivas y sobre todo el Estado

general del mismo (verde, amarillo, rojo)

De esta forma mantendremos informados a todos los miembros del Project Board, miembros

que hemos expuesto en el apartado 5.2 del Charter.

A continuación se muestra la Gráfica 11.1, como ejemplo de Hoja de Estado en el que se

observa una correcta evolución del proyecto. Se señala en color amarillo las tareas más

conflictivas, que pueden representar un problema en el futuro para el proyecto.


PROJECT CHARTER



Gráfica 11.2.1


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12.- CALIDAD

12.1- CALIDAD EN EL PRODUCTO

La calidad que va a tener el proyecto, va a estar también enfocada al producto final. Es por ello

que se ha pensado en aplicar el método APQP (Advanced Product Quality Planning), método

que servirá para establecer los pasos necesarios para asegurar que el producto satisfaga al

cliente.

Los pasos que se van a realizar con el método APQP van a ser los que se especifican en la

siguiente gráfica:

Gráfica 12. 6.1

A continuación se describen los cinco pasos esenciales para poder aplicar el APQP en el

proyecto.


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Paso 1: Planificación y definición de un programa.

En este primer paso se va a escucharla voz del cliente (se realizará un reconocimiento del

mercado: encuesta, contando con la experiencia de expertos: entrevistas).

A su vez seguirá el plan de empresa, y se partirá del Benchmarking que se ha realizado,

añadiendo los datos que suministre el cliente.

A partir de aquí se obtiene las características de diseño, de calidad y fiabilidad del producto.

Además se consigue un listado de materiales, y el diagrama de flujo de producción preliminar.

Finalmente se obtendrá el Plan de aseguramiento del producto.

Paso 2: Diseño y desarrollo del producto.

En el segundo paso de Diseño conseguiremos realizar el análisis modal de

fallos y efectos (DFMEA), se revisarán los requisitos del diseño del producto

(ingeniería) y finalizará con la fabricación de un prototipo.

Paso 3: Diseño y desarrollo del Proceso.

Este será el paso para realizar la revisión del sistema de calidad ya sea del producto como de

proceso (PFMEA). En este proceso se puede realizar el diagrama de flujo del proceso, el Layout

de la planta de fabricación, la matriz de características, etc.

Paso 4: Evaluación del Producto y Proceso.

Es el paso en el que se evalúa el sistema, la capacidad del proceso, además se tiene que recibir

por parte del cliente la aprobación de las primeras piezas. Se deben realizar test de validación

de la producción, del embalaje y todo ello realizando un plan de control de la Producción y de

la Calidad.

Paso 5: Retroalimentación, evaluación y acciones correctivas.

Gráfica 12.1.2


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Ésta va a ser una etapa de mejora continua que identifica salidas y acoplamientos entre las

expectativas del cliente y programas futuros del producto.

Para que estos procedimientos se puedan llegar a realizar correctamente, se va a tener que

satisfacer los siguientes requisitos:

• Documentar los procedimientos de calidad que se llevan a ejecución

• Controlar las actividades de calidad del producto que están planificadas

• Establecer la estructura de la organización y su jerarquía.

• Publicar el manual de calidad a todos los implicados en la organización.

12.2- CALIDAD EN LA GESTIÓN DEL PROYECTO

Para obtener una calidad en la gestión del proyecto, se determina aplicar el Despliegue de la

Función de Calidad (QFD).

Con esta herramienta de calidad, se coordina y alinea las funciones de la organización πM-

Devices para diseñar un producto o servicio de alta calidad que satisfaga las necesidades del

cliente, logrando con ello un incremento de la cuota de mercado y en consecuencia de los

beneficios.

En este proceso se intenta trasladar la “voz del cliente” y convertirla en requisitos de producto

a través de cada etapa del desarrollo e implementación de un producto o servicio con la

participación de todas las funciones de la empresa.

Primero los deseos o requisitos del cliente, se traducen a especificaciones de diseño, a través

del filtro de los técnicos de πM-Devices. Posteriormente estos requisitos se traducen a

especificaciones de las piezas componentes de Walk’n Charge, y en base a estas

especificaciones, se establecen los requisitos del proceso.

Po último se definen los puntos de control de dicho proceso.

Para poder desplegar este método de calidad en el proyecto, y como el producto Walk’n

Charge es nuevo, se contará con los diseñadores, personal de marketing, investigadores de

mercado, personal de calidad y de proceso.


PROJECT CHARTER



Con la aplicación del QFD se espera que la empresa πM-Devices diseñe un producto más

competitivo, ya sea en tiempo, costo y de mayor calidad

13.- RIESGOS El desarrollo del proyecto puede quedar afectado por una serie de riesgos. Una correcta

detección y corrección es necesaria para evitar demoras y retrasos. Estos riesgos, siguiendo la

estructura de un AMFE, han sido ordenados en función de un número de prioridad obtenido a

partir de:

• El impacto o severidad que, de producirse, podría tener sobre el coste, calidad o plazo

de entrega del proyecto.

• La probabilidad de ocurrencia del riesgo.

• La probabilidad o facilidad de detección del mismo.

Tabla 13. 7 Ratios severidad, ocurrencia y detectabilidad

Para cada uno de los riesgos se ha establecido una acción preventiva o correctiva que deberá

minimizar o evitar el impacto sobre el plan inicial del proyecto.

Alta 3 Alta 3 Alta 1Media 2 Media 2 Media 2Baja 1 Baja 1 Baja 3

Severidad Ocurrencia Detectabilidad


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Aquellos riesgos con un número de prioridad más alto requerirán de un mayor seguimiento y

un plan de acciones más completo. Así mismo, si durante el desarrollo del proyecto un nuevo

riesgo potencial es detectado se incluirá en la lista y se definirán las correspondientes acciones

para mitigar su impacto.

Se han elaborado dos tablas: una primera para los riesgos generales de gestión del proyecto, y

una segunda con los riesgos para la fase de producción en serie del producto.


PROJECT CHARTER



ÁREA CAUSA EFECTO

SE

VE

RID

AD

OC

UR

REN

CIA

DET

ECTA

BIL

IDA

D

PR

IOR

IDA

D

ACCIÓN PREVENTIVA O

CORRECTIVA

Homologación

Producto no

robusto por la

elección de

materiales

incorrectos, o

defectos en las

medidas de

seguridad

No homologación del

producto 3 2 3 18

Se realizarán pruebas de

validación antes de enviar los

equipos a homologar. De esta

forma se tendrá la seguridad

que se siguen los

requerimientos de la normativa

vigente.

Planificación

Sobrecarga de

trabajo en alguno

de los

componentes del

grupo

Retraso en la ejecución

de las tareas asignadas 3 3 2 18

Se hará una revisión periódica

del estado de las tareas

asignadas a cada componente

del equipo. En el caso de que se

prevea un retraso el

responsable deberá informar al

resto del equipo con suficiente

antelación y pedir soporte si

puede suponer un retraso para

la ejecución del proyecto.

Una hoja de estado que se

actualizará cada semana

mostrará la situación de las

tareas más críticas.

Clientes

No cumplimiento

de las necesidades

de los clientes

Clientes no interesados

en nuestro producto 3 2 3 18

Se realizarán encuestas de

mercado en profundidad y con

un gran volumen de

encuestados para determinar

realmente las necesidades de

los clientes potenciales antes de

diseñar y producir.

Finanzas

Inestabilidad de la

economía en la

zona Euro

Peor tasa de cambio

€ - $

3 2 2 12

Al tener peor tasa de cambio,

trabajar externalizados es más

caro. El departamento

Financiero deberá analizar la

evolución de las divisas, y si es

posible comprar $ cuando el

cambio sea favorable.


PROJECT CHARTER



Recursos

humanos

Pérdida de

motivación del

equipo

Retraso en la entrega

de documentación o de

peor calidad

3 2 2 12

El Project Manager debe

encargarse de mantener la

motivación de todos los

integrantes del equipo. Se

dedicará un espacio de tiempo

al final de las reuniones para

que cada integrante exponga

sus quejas o inquietudes sobre

el desarrollo del proyecto y

lograr un consenso entre todos

para solventarlas.

Planificación

Tareas clave,

responsable y

fechas de

realización no

definidos

Descoordinación de

la realización de las

tareas, retrasos en

las entregas y

documentos de peor

calidad.

3 2 2 12

Periódicamente se planificarán

en reunión de equipo las tareas

a realizar. Quedará reflejado en

acta la tarea, responsable y

fecha de finalización. Todas las

tareas y su seguimiento

quedarán registradas en un

documento Excel de acceso

para todo el equipo.

Finanzas Bancos no

conceden crédito

No se consigue la

financiación

necesaria

3 2 2 12

Se conseguirá financiación de

forma individual para cada

componente del grupo. De esta

forma siempre será más fácil de

conseguir cantidades menores

de dinero respecto a una mayor

para una empresa.

Documentación Mala gestión

documental

Pérdida de

documentos 2 2 2 8

Cada componente del grupo

tiene la obligación de realizar

una copia de seguridad de los

documentos en los que ha

estado trabajando. Estos

archivos se almacenarán en el

servidor de las oficinas, el cual

dispone de una cinta de back-up

que se reemplaza de forma

diaria. El responsable de Calidad

se encargará de custodiar en su

vivienda la copia de cada

viernes.

Recursos

humanos

Falta de algún

componente del

equipo de forma

justificada durante

un periodo de

tiempo superior a

1 semana

(enfermedad, viaje

de trabajo, etc.)

Retraso en la entrega

de documentación o

desarrollo del

proyecto

2 2 2 8

En el caso de que la falta del

afectado pudiera retrasar la

entrega de alguna tarea se

distribuirá su faena entre el

resto de integrantes del

departamento para no retrasar

el proyecto


PROJECT CHARTER



Recursos

humanos

Grandes

diferencias de

concepto de

proyecto entre

componentes del

grupo

Conflicto entre dos o

más componentes

del equipo

3 2 1 6

El Project Manager y el

responsable de RRHH deberán

detectar si se observan

comportamientos anómalos

entre compañeros, y en caso de

que se empiecen a producir,

realizar reuniones de coaching

para analizar la fuente de la

problemática e intentar buscar

una solución-

Recursos

humanos

Descontento de un

trabajador, o

recibida mejor

oferta laboral de

otra empresa

Componente del

grupo abandona la

empresa

3 1 2 6

Si los motivos para tal

abandono son solventables, se

intentará por todos los medios

que esta persona no abandone

el equipo, ofreciéndole algún

tipo de mejora laboral. Si la

decisión es firme e irrevocable,

el Director de RRHH se

encargará de encontrar en el

menor tiempo posible la

persona adecuada para ocupar

este puesto de trabajo.

Comunicación

Diferencias

culturales con

China

Falta de

entendimiento con

las Autoridades

Chinas o con

empresarios locales

para gestionar la

búsqueda de

proveedores y de

empresas logísticas

3 2 1 6

La persona encargada de

gestionar la externalización

deberá tener la suficiente

experiencia (demostrable) de

tratar con fabricantes chinos,

conociendo su cultura y sus

costumbres.

Comunicación

Caída del servidor

de alojamiento

web

Página web del

proyecto no

operativa

2 2 1 4

Se dispondrá de un alojamiento

de reserva al que redireccionar

el dominio. De esta forma la

página web no dejará de ser

visible mientras se repara el

alojamiento principal.

Planificación

Cambios en el

alcance o timing

del proyecto

Retrasos en las

entregas y aumento

de costes

2 2 1 4

Se establecerá un proceso de

cambios que deberá seguirse

para minimizar el impacto sobre

el coste, tiempo y/o calidad del

proyecto.

Tabla 15.2.Riesgos generales del proyecto técnico


PROJECT CHARTER



ÁREA CAUSA EFECTO

SE

VE

RID

AD

OC

UR

REN

CIA

DET

ECTA

BIL

IDA

D

PR

IOR

IDA

D

ACCIÓN PREVENTIVA O

CORRECTIVA

Ingeniería

Cambio de precios

de materias primas

o de energías

Cambios de precios de

proveedores 3 2 3 18

Al depender de proveedores

concretos existe el riesgo de

subidas de precio unilaterales.

Se deberán tener localizados

proveedores alternativos para

poder salvar esta subida.

Fabricación

Problemas y

retrasos en la

fabricación del

producto

Retrasos en la

entrega del producto

finalizado a nuestros

clientes

3 2 2 12

Se realizarán seguimientos

diarios de la producción y

suministro de los proveedores.

Se programarán auditorías de

forma periódica. En caso

necesario se buscarán

ubicaciones de fabricación

alternativas.

Calidad

Montajes erróneos

o equivocados, o

productos

averiados

Producto defectuoso

(procedente

directamente de

fábrica o devuelto

por cliente)

3 1 3 9

PFMEA para identificar las

causas potenciales de fallo en el

proceso y poner acciones

correctivas que reduzcan la

ocurrencia o mejoren la

detección.

Calidad

Fallo de diseño de

las medidas de

seguridad

Accidente de un

bebé o niño pequeño

con el producto

3 1 3 9

Se revisará periódicamente el

DFMEA (análisis modal de fallos

y defectos del diseño) y del

PFMEA (análisis modal de fallos

y defectos del proceso de

montaje)

Calidad

Piezas sueltas, mal

acabadas, fallos

electrónicos,

funcionamiento

erróneo, etc.

Baja calidad del

producto al realizar

una revisión después

de fabricación

3 1 2 6

Se realizará un muestreo de

calidad en los productos

finalizados. Si se detectan

desviaciones en la calidad

prevista, se analizará su

naturaleza (fabricación o

materiales de origen) y se

actuará en consecuencia para

corregirlos.


PROJECT CHARTER



Proveedores

Proveedores

atendiendo mejor

a otras compañías

o empresas

Baja calidad de

producto al buscar

proveedores de

segunda categoría, o

retrasos en las

entregas

3 2 1 6

En el hipotético caso que un

proveedor deje de responder,

se intentará buscar una

respuesta por su parte mientras

se buscan otros proveedores

que nos puedan suplir nuestras

necesidades.

Logística

Retrasos en los

envíos de

materiales y

productos

acabados

Retrasos en las

entregas de los

productos a nuestros

clientes,

incumpliendo

nuestros

compromisos

3 1 2 6

Se analizarán las causas del

retraso en los envíos, para

determinar responsabilidades

(empresa de transportes o

retraso en la preparación del

paquete de productos). Tras

una reunión del grupo de

trabajo, se determinarán las

acciones a llevar a cabo

(cambios de operador o de

gestión del material).

Comunicación

Diferencias

culturales con

China

Falta de

entendimiento con

las Autoridades

Chinas o con

empresarios locales

para gestionar la

producción de los

productos, retrasos

en la producción

3 2 1 6

La persona encargada de

gestionar la externalización

deberá tener la suficiente

experiencia (demostrable) de

tratar con fabricantes chinos,

conociendo su cultura y sus

costumbres.

Tabla 15.3.Riesgos producción del producto

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