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TALENTO HUMANO

Para la mayora de gerentes y directivos de la empresa, la importancia que se le da al talento humano es una prioridad. . Sin embargo, muchos de ellos afirman no tener el conocimiento tcnico para realizar los respectivos procesos de seleccin y otros simplemente aseguran que esta es una tarea del rea de recursos humanos. Nuestra propuesta es que las empresas deben funcionar con una lgica diferente. Si bien el departamento de recursos humanos es estratgico dentro de una compaa en el acompaamiento y el desempeo de las personas, el xito o el fracaso en la gestin del personal es compartido entre el gerente de esta rea y el resto de la organizaci6n. No se puede perder de vista que los procesos de recursos humanos no se delegan sino que se comparten y, por ello, toda la empresa debe prepararse para que las personas que trabajan en la compaa cumplan con sus objetivos.

El modelo organizacional que debe interiorizarse es el de la pirmide invertida, en el cual, las

personas encargadas del servicio se sitan en la parte superior, casi en la cspide, por debajo

de los clientes. Esta disposicin no es decorativa, sino que pretende convertirse en el motor

que inspire a todo el equipo de trabajo a concentrar sus energas en la elaboracin de

estrategias que le faciliten al cliente su experiencia con la empresa.

Esta consideracin es vlida para el entrenamiento de los colaboradores que ya son parte de

la organizacin, pero resulta vital a la hora de realizar la seleccin de personal. La capacidad de

servicio no se adquiere sino que es inherente a algunos seres, y por ms que una

administracin intente inyectar en su equipo el nimo y disposici6n para entregarse al cliente,

esta es una cualidad que viene incluida en el ADN. Es ms importante contratar a personas con

actitud de servicio que gente calificada tcnica- mente porque los conocimientos se pueden

adquirir, mientras que la disposicin para servir no.

Ahora bien, la administracin del talento humano no se restringe al momento de seleccin.

Como la palabra lo indica, tambin se refiere a la gestin y el fortalecimiento de todos los

recursos que puede ofrecer un colaborador: sus actitudes y aspiraciones, su experiencias e

intereses tanto dentro como fuera de la compaa, sus habilidades y dificultades, sus vacos

de conocimiento y sus fortalezas.

Como en tantas ocasiones, este conocimiento sirve para estrechar relaciones, pero tambin

para tornar decisiones que permitan motivar o entrenar al colaborador y detectar posibles

situaciones de inconformidad laboral que perjudiquen su desempeo.

Proceso para formacin de un equipo

Esta es la primera funcin de un lder: seleccionar a la persona indicada para un cargo

determinado.

Los procesos de formacin del equipo de colaboradores por lo general caen en dos errores

fundamentales: el primero, se limitan a iniciar la bsqueda del profesional, y el segundo,

terminan al encontrarlo.

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Los pasos del proceso posteriores a la contratacin del empleado son de vital importancia

para que aquellas caractersticas que se incluyeron dentro del perfil de bsqueda y con las

cuales, se supone, cuenta el colaborador contratado, puedan salir a flote, puestas en prctica

cada da y fortalecidas mediante la experiencia en su cargo. Hablamos del entrenamiento, la

evaluacin del desempeo y la elaboracin de un plan de desarrollo individual.

Elaboracin del manual de funciones del cargo

Este documento facilita la bsqueda y seleccin de un colaborador porque en l se definen las

funciones que debe desempear en el puesto de trabajo, los procedimientos que emplea para

ello y los estndares de eficiencia establecidos para la ejecucin de dichas tareas.

Los siguientes son los elementos que deben incluirse en la elaboraci6n del manual:

a. Funciones primordiales para desarrollar: cuales son las tareas bsicas y de rutina que

deber realizar el trabajador: recibir visitas o correspondencia, atender el telfono.

b. Procedimientos para adelantar estas funciones: Cmo se reciben las visitas?, Cul es

la poltica de manejo de correspondencia?, Cmo se atiende el telfono?

c. Estndares para medir el cumplimiento adecuado de una funcin: Cuntas veces debe

timbrar mximo el telfono?, Cmo se marca la correspondencia recibida?

d. Supervisor inmediato: Quin es el responsable de resolver las dudas del recepcionista

y de inspeccionar el correcto funcionamiento de las funciones?

e. Personas a cargo: Cules son las personas que dependen de la instruccin de este

colaborador?

f. Personas que reciben rdenes: Cules son los funcionarios para quienes el colaborador

debe trabajar?

g. Herramientas de trabajo: equipos que la persona debe manipular para el cumplimiento

de sus funciones.

h. Valores del colaborador: Cules son las caractersticas fundamentales del aspirante a

ocupar el cargo no como profesional sino como persona?

i. Horarios de trabajo que establezcan la disponibilidad horaria necesaria para quedarse

en el cargo.

Elaboracin del perfil del cargo

La pregunta es: Qu competencias, conocimientos y actitudes debe tener el aspirante al

cargo para cumplir con las funciones establecidas en el manual?

Elaborar un manual de funciones del cargo es el punto de partida para saber, a ciencia cierta,

cual es el perfil de la persona a contratar.

Definicin del programa de entrenamiento del cargo

La gerencia de recursos humanos debe garantizar que el lder de cada rea tenga preparado

tanto el manual y el perfil del cargo como el plan de entrenamiento que le facilitar al nuevo

colaborador integrarse rpidamente al resto del equipo.

Piense un minuto en si le es conocido este ejemplo. La empresa decide contratar a un

vendedor porque la persona que estaba en ese cargo se march para otra compaa que

ofrece ms beneficios. Al ingresar, el gerente de recursos humanos le anuncia al nuevo

colaborador que iniciara un proceso de induccin de un mes porque es fundamental que

conozca muy bien la empresa antes de iniciar labores. Todo va bien, pero a las dos semanas se

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descubre que las ventas van por muy mal camino y en una reunin se decide que es mejor que

el nuevo empleado ingrese de inmediato al campo de batalla, es decir, a vender.

Esta persona se queda a mitad del camino de conocer los valores de la empresa, su cultura de

trabajo y, a los dos meses, cuando termina el periodo de prueba, resulta que los resultados

del vendedor no son los esperados. El problema, y as cueste reconocerlo, es de la compaa,

que no le permiti completar su proceso de induccin.

Los elementos fundamentales del programa de entrenamiento estn dados por las funciones

principales que se espera que desarrolle el colaborador. Estas tareas deben organizarse de

acuerdo con su prioridad para que la capacitacin se desarrolle en esa misma secuencia:

primero, las competencias indispensables para adelantar las funciones bsicas.

Reclutamiento

Aqu, la primera decisin por tomar es si para el proceso de reclutamiento y seleccin de

personal se va a contratar a una empresa especializada en esta actividad o si el rea de

recursos humanos se encargar de hacerlo.

Existen diversos espacios donde se puede realizar la convocatoria. Uno de las ms idneos es,

por varias razones, la propia empresa: las colaboradores cuentan con la experiencia y, en

algunos casos, con el conocimiento necesario para desempear un nuevo cargo; realizar

concursos internos de selecci6n genera movilidad laboral y estimula a todo el equipo a

mejorarse y a crecer dentro de la compaa; por ltimo, esta poltica genera apropiacin por

la empresa porque con ella la administraci6n demuestra su genuino inters por sus

colaboradores.

No obstante, en algunos casos no es posible encontrar dentro del equipo a la persona

adecuada. En esta instancia, podr acudir a los centros de formacin (universidades o

escuelas), al mercado laboral o a las recomendaciones de sus propios empleados.

Seleccin

Las personas que cuentan con inteligencia emocional o con la voluntad para perseguir una

meta y aplazar el momento de la recompensa tienen mayor facilidad para alcanzar el xito

porque cuentan con perseverancia y disciplina, factores que resultan determinantes para

superar obstculos, principalmente en las relaciones interpersonales, cuya falla es la causa

del 80% de los fracasos de las empresas.

En la selecci6n de colaboradores deben desplegarse estrategias para reconocer en los

postulantes competencias que no aparecen en ninguna hoja de vida ni carta de presentaci6n,

como lo son, la inteligencia emocional, la habilidad para manejar las relaciones con otros, la

tolerancia al fracaso y la integridad. Otros criterios que deben tenerse en cuenta son la

iniciativa, el conocimiento de las fortalezas y debilidades, el carcter, la estabilidad emocional,

la empata y la capacidad para trabajar en equipo. Estas caractersticas del postulante no

aparecen sino mediante una muy cuidadosa revisin de su pasado empresarial.

Contratacin

Una vez es identificado el postulante que mejor se adapta a las necesidades de la empresa y

que ms promete como persona y profesional, se procede a legalizar su incorporacin a la

compaa. Lo ideal es que las dos partes tengan muy clara que el paso que dan en lo posible

debe ser de largo plazo, es decir, lo ideal es que a partir de ese momento el colaborador

pertenezca a la compaa el mayor tiempo posible.

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Induccin

Es un ejercicio que se realiza en los dos primeros das que el nuevo empleado pasa en la

compaa. En l, el colaborador pasa por todos los puestos de trabajo para conocer qu se

hace en cada uno de ellos. As, en un tiempo rcord el colaborador se hace una idea del

organigrama y conoce a toda la gente clave de la organizacin.

Algunos aspectos que no pueden faltar en la informaci6n que se brinda en la induccin son:

La historia de la organizacin.

Las expectativas de la compaa con respecto a los empleados.

Las expectativas que los empleados pueden tener de la compaa.

La filosofa de la empresa respecto al trato con los clientes.

La estructura organizacional de la compaa.

Los procedimientos en el puesto de trabajo y los tiempos de ejecucin.

La poltica salarial.

El manual de convivencia y las normas de comportamiento dentro de la empresa.

Los horarios de llegada y de descanso en la jornada laboral.

Las uniformes y cdigos de vestimenta.

Los procedimientos de emergencia.

Los permisos y ausencias justificadas.

Entrenamiento

Esta es la piedra angular del proceso de servicio. El entrenamiento nunca es suficiente y debe

llegar a todos los elementos que intervengan en la experiencia del cliente de manera directa o

indirecta.

Existen varios mecanismos para optimizar el tema de la capacitacin cuando la empresa no

cuenta con los recursos suficientes para cumplir con los objetivos:

Nuestra gente: capacitacin interna. Pedir en todas las reas que se diseen planes

concretos para entrenar a la gente

Otras empresas o los gremios: invitar a empresarios o ejecutivos a compartir sus

experiencias es una maravillosa fuente de conocimientos y capacitaci6n a costo cero.

Organizar tertulias con material de apoyo como lecturas o videos.

Hay que subrayar que si la compaa capacita bien a sus empleados y estos se encuentran a

gusto en sus puestos de trabajo, el entrenamiento no es un gasto sino una inversin. Por otra

parte, existe un porcentaje de la capacitacin que puede evitarse mediante la realizacin de

un adecuado proceso de seleccin que evite asumir la responsabilidad, por ejemplo, de

ensearle al ingresante el dominio de ingls como segunda lengua.

En tercer lugar, est demostrado que las empresas que capacitan a sus empleados generan

ms utilidades.

Evaluacin de desempeo

Este punto puede parecer un final pero en realidad es un punto de partida. La evaluacin de

desempeo permite, obviamente, conocer como le ha ido a un colaborador en sus primeros

meses de gestin y saber cules son sus aciertos y en qu temas se observan vacos de

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conocimiento o experiencia; adems, observar si sus capacidades son superiores a las

responsabilidades concedidas y si es posible que en otro cargo pueda desempearse mejor.

Esta evaluacin de desempeo tiene que estar claramente relacionada con el servicio al

cliente.

Medicin del clima organizacional

La medicin del clima organizacional es un ejercicio que permite tornar la temperatura de

dicho ambiente y diagnosticar si existe compromiso en el equipo, si las responsabilidades

asignadas a cada cargo son suficientes o excesivas, si los salarios son justos, si la percepcin de

la administracin es buena, si la organizacin es rgida o flexible, entre otras variables. Lo ideal

es realizar este ejercicio cada seis meses.

Los mtodos de medicin van desde encuestas abiertas a reuniones por reas de trabajo.

Elaboracin del PDI (plan de desarrollo individual)

El PDI es un proyecto que se adelanta entre el evaluado y el evaluador, en el cual se delinea el

plan de vida del colaborador a cinco aos. Se definen los conocimientos que deben adquirir en

el corto, mediano y largo plazo, y se monitorean los logros cada seis meses.

En la elaboracin del PDI se incluyen los principales obstculos que encuentra esta persona en

su proyecto y se definen los elementos de medicin o evaluacin que permitan constatar si el

colaborador avanza por buen camino.

Motivacin

Recordemos que los clientes internos de la organizaci6n son los colaboradores y que ellos

acuden a la empresa porque necesitan satisfacer unas necesidades que, ms all del salario,

tienen que ver con las posibilidades de relacionarse e interactuar con otras personas, de

desarrollarse profesionalmente, de acceder a un servicio de salud o de pertenecer a una

agrupacin.

El objetivo de la motivacin es que las personas por si mismas encaucen su energa en el

cumplimiento de funciones que permitan cumplir determinados objetivos, en este caso, los

de la organizacin. Para ello hay que comprender cuales son las necesidades por las cuales el

colaborador decide trabajar en la empresa y, en la medida de lo posible, satisfacerlas.

Por ltimo, tenemos que recordar que una organizacin estructurada en torno al cliente

depende al 10% de sus colaboradores, de sus competencias y de la gestin que ellos adelanten

en el da a da. Es indispensable que tengan la actitud correcta, que se encuentren motivados y

comprendan con claridad cmo se espera que sea el servicio en la organizacin. En este

proceso de transformacin, el ambiente laboral, la educacin y el entrenamiento continuo, el

inters de la gerencia en las necesidades de cada uno de los miembros de su equipo y el

desarrollo profesional de los colaboradores resultan fundamentales.

Bibliografa

Vallejo Lpez, G., & Snchez Paredes, F. (2012). Un paso adelante cmo lograr la ventaja

competitiva a travs del servicio al cliente. Bogot: Norma.