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prisma CyC CRECER EN FAMILIA Cómo hacer fluir la savia emprendedora en la empresa ENTREVISTA AL GORE GESTIÓN EL PORQUÉ DEL TRIUNFO DE LOS MICROCRÉDITOS DESTINO POLONIA 3/2007 03
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CRECER EN FAMILIA Cómo hacer fluir la savia emprendedora en la empresa ENTREVISTAAL GORE
GESTIÓNEL PORQUÉ DEL TRIUNFO DE LOS MICROCRÉDITOS
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LA EMPRESA española está cambian-
do con el mundo. Hace 20 años, el asegu-
rado tipo de Crédito y Caución era una
empresa con menos de 50 trabajadores,
que vendía sus productos en mercados
locales o regionales, pero no nacional-
mente. Hoy, el 31% de las empresas que
gestionan sus riesgos comerciales con
Crédito y Caución realiza ventas al exte-
rior. En el siglo XXI, las empresas están
llamadas a ser el principal factor en la
creación de riqueza y de intercambio
entre países. Vivimos en un mundo mar-
cado por la interconexión global de los
mercados, donde los cambios se suceden
cada vez con mayor aceleración.
En este nuevo entorno afrontamos
nuevos desafíos, como la sostenibilidad
del modelo de crecimiento económico.
Informes muy recientes del Gobierno
br itánico o de la propia ONU han
abordado esta cuestión, que afectará en
los próximos años a la actividad diaria
de muchas empresas. En Prisma CyC
hemos querido analizar este asunto
con una personalidad de primer orden
como Al Gore, el ex vicepresidente de
Estados Unidos.
Hay otro efecto de la globalización que
afecta muy intensamente a toda empre-
sa, con independencia de su tamaño o
actividad: el incremento de la competen-
cia. Para crecer, se atacan los mercados
locales, por lo que las empresas locales
deben atacar los mercados globales. En
España contamos con los mejores empre-
sarios, pero el escaso tamaño de nuestras
empresas dificulta en ocasiones el correc-
to desarrollo de elementos esenciales de
futuro como su internacionalización.
UN NUEVOY COMPLEJO ESCENARIO
Este nuevo escenario es también complejo
para las empresas familiares. En España hay
dos millones y medio de empresas de este
tipo que aportan más del 65% del PIB pero,
por algún motivo, su vida media es solo de
25 años frente a los 40 de las demás compa-
ñías. Recientemente, en Crédito y Caución
contamos con John Davis, la mayor auto-
ridad mundial en la gestión de este tipo
de empresas, para tratar de comprender sus
peculiaridades, que Prisma CyC aborda
en su reportaje de portada.
Estamos, en cualquier caso, ante un nuevo
escenario, donde los mapas de riesgo son
cada vez más complejos. En ese sentido,
cobran especial relevancia los avances más
recientes del proyecto de internacionali-
zación de la Compañía, que nos apor-
tarán una presencia directa en 43 países.
El seguro de crédito ya no actúa sólo
como un elemento de cobertura frente
al impago, sino como una herramienta de
internacionalización capaz de acelerar los
procesos de expansión mediante el cono-
cimiento pleno de los mercados en los
que una empresa pretende implantarse.
Esa es, al menos, la voluntad de Crédito y
Caución, que aspira a jugar un papel pro-
tagonista en la protección de las miles de
empresas que nos han confiado la gestión
integral de sus riesgos comerciales.
EL SEGURO DE CRÉDITO ACTÚA COMO HERRAMIENTA DE INTERNACIONALIZACIÓN Y ACELERA LA EXPANSIÓN.
Isidoro Unda,consejero delegado de Crédito y Caución.
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EDITORIAL
EN PORTADAEmpresa y familia: un tándem de éxito
ENTREVISTAAl Gore, ex vicepresidente de Estados Unidos
INICIATIVALeche Pascual,con proyección internacional
18. GESTIÓN. Las empresas apuestan cada vez más por marcas
fuertes y diferenciadoras. 22. TECNOLOGÍA. Crédito y Caución se
apunta al tren de los servicios profesionales vía móvil con CyCred
Easy. 28. VENTANILLA. ¿Qué leer?, ¿por dónde navegar en la
Red?, ¿a qué ferias y foros acudir?. 46. EN OFF. Disfrute del agua
y sus propiedades terapéuticas en un viaje alrededor del mundo.
49. PUNTO FINAL. Sólo caprichos. 50. CON FIRMA. La periodista
Pilar Cernuda aporta su visión sobre la Ley de Igualdad.
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SOLIDEZLas empresas familiares aportan el 65% del PIB y se configuran como la base fundamental del tejido empresarial español.
ECONOMíA SOSTENIBLE Al Gore charla sobre sostenibilidad en esta entrevista publicada en exclusiva en España por Prisma CyC.
INNOVACIÓNTecnología, reinversión de beneficios y una estrategia comercial definida son las claves de la gestión de Grupo Leche Pascual.
SUMARIO03
y además...Empresas
Acebsa 8Esade, FBK, BBVA 8, 10Grupo Chova 10Amefmur 11Pricewaterhouse-Coopers 11CompensaCapital Humano 11Grupo El Pozo 11Asociación Regional de Constructores de Murcia 11Federación de Empresas del metal de Murcia 11Grupo CatalanaOccidente 11Globalia, 12Bankinter 22Vodafone 22Movistar 22Cajamadrid 22Toyota, 17General Electric 17DuPont 17
Prada 18, 20Hermès 18, 20Mercedes-Benz 18Brand Finance 18, 20Zara 18, 41Ikea 18, 19Apple 18, 19Starbucks 18, 19The Body Shop 18Summa, Sony 19Vacheron Constantin 20Muji 20Nestlé, Virgin, American Express, Cadbury, Mc Donald’s, L’Oréal, BMW, Amena 21Atos Consulting 23Atos Origin 23MBD Consultores 23Inproes 23Digital+ 23Hal Cash 23
Leche Pascual 24, 25, 26Swiss Re 31Grameen Bank 38, 39EJSI, Garrigues Abogados, Fúster & Sartorius, Ferrovial, Acciona, Telepizza, Mango 41Realia 43Grupo Lar 43Sando 43Fadesa 43Lubasa 43Prasa 43Construcciones Juanes 43Gamesa 44Iberdrola 44Endesa 44Fagor 44Roca 44Nutrexpa 44Mecalux 44Filosa 44Grupo Bergé 44
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Noticias/ Sectores/Productos
GESTIÓN Los microcréditos de Mohamed Yunus, una idea de Nobel
3138
ACTUALIDADSectores como la distribución, el transporte, el textil y el turismo se analizan en CyCnews, junto a la información más interesante y actual.
COMPROMISOLos microcréditos del Grameen Bank, por los que Yunus recibió el Nobel, vigilan el riesgo mediante un sistema análogo al del seguro de crédito.
DESTINO A...Polonia mira su futuro con optimismo
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CRECIMIENTOEl país vive un espectacular desarrollo y se ha convertido en un atractivo destino para la inversión extranjera.
Prisma CyC es la publicación de Crédito y Caución para sus clientes y colaboradores. Coordinación editorial: Enrique Díaz, Pavel Gómez del Castillo,
Fernando Renieblas, Iker Arriandiaga e Irene Morilla (Comunicación y Promoción). Paseo de la Castellana, 4. 28046, Madrid. Teléfono: (34) 91 432 63 13.
www.creditoycaucion.es [email protected] Consejo Asesor de este número: César Rodriguez, Anastasio Prieto, Ignacio Marco,
Antonio Sánchez, Javier Martínez y Sergio Manzano (Comercial), Carlos Pobre, Carlos Isidro y Juan de la Cruz (Negocio), Yolanda Sotillos y Miguel A. Díaz
(Operaciones), Carlos Muniesa (Estrategia y Procesos) y Emilio Sánchez (Asesoría Jurídica).
Realización: Reporter, una división de MRM Worldwide Spain. Directora creativa: Elita Acosta. Directora del proyecto: Esther de la Hoz. Dirección
editorial: Maite Grimán. Director de arte: Gabriel Fejgielman. Redacción: Ana Garrido, Jaume Gosálvez y Carlos Serrano. Maquetación: Gustavo Held.
Documentación: Nieves Esteban y Antonio Roldán. Publicidad: 91436 01 38. Producción: Ángel Garcés y Rosa Blázquez. Fotomecánica: Rastercolor.
Impresión: Jomagar. Depósito legal: M-21601-2006. Periodicidad: semestral. Paseo de Recoletos 16, 7º. 28001, Madrid. Crédito y Caución y Reporter
no asumen necesariamente como propias las opiniones que puedan ofrecer los autores de los artículos de esta publicación.
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EN ESPAÑA hay 2,5 millones de empre-
sas familiares, que aportan el 65% del PIB
y el 60% del empleo del sector privado.
Son la base fundamental del tejido empre-
sarial español: dos de cada tres empresas
tienen esta característica —idéntica pro-
porción que en Europa—, según el últi-
mo Informe sobre el Proceso de Creación
de Empresas y Dinamismo Empresarial
(2005) del Consejo Económico y Social
(CES). La Ponencia de Estudio para la
Problemática de la Empresa Familiar
publicada por el Senado en 2001 las con-
sidera “factores generadores de riqueza
y empleo y de sostenimiento de valores
éticos en España en el contexto de los
intereses generales”.
Para Joan Amat, profesor del Instituto
de Empresa (IE) y consultor de empre-
sas familiares, la posición sectorial de las
empresas familiares en España es hoy la
misma que hace diez años: “Lo que las
diferencia de las no familiares es el menor
tamaño —aunque algunas pequeñas y
medianas están entrando en bolsa— y que
no están en sectores de gran dimensión
como la banca, la farmacia, la química o
el gran consumo”.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS. Los aspec-
tos más positivos de este tipo de empresas
son, según Antonio J. Sánchez-Crespo
Casanova —abogado experto en proble-
mática de la empresa familiar y autor de
la Guía básica para el empresario de Castilla y León—, la intensidad del compromiso,
por la dedicación y actitud; el compromi-
so social, que hace que en épocas de crisis
pierdan menos empleo; la posibilidad de
superar las crisis, por su mayor capitaliza-
ción; la planificación a largo plazo para
sucesivas generaciones, y la agilidad en la
toma de decisiones, al disponer de una
estructura de mando más personalizada. >
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EMPRESA Y FAMILIA: PRODUCTIVA PAREJA La planificación de la sucesión y la creación de instituciones Las empresas familiares aportan el 65% del PIB y el 60% del empleo del sector privado
de gobierno y protocolos, claves para su gestión. txt_fernando rodríguez
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sucesión se solucionan con una dirección
general compartida y el 90% de las veces el
director general, o al menos uno de ellos, es
miembro de la familia fundadora. Alberto
Gimeno, profesor titular del departamento
de Política de Empresa de ESADE, opina
que “parece que se prepara más la suce-
sión cuando la siguiente generación tiene
empuje, proyectos y vitalidad”. Cree ade-
más que, para que la sucesión se lleve a cabo
con éxito, es fundamental la comunicación
entre los miembros de la familia, ya que
“las habilidades comunicativas permiten
que puedan mantener conversaciones sobre
temas difíciles y resolver favorablemente las
diferencias que aparecen en el proceso”.
En cuanto a las instituciones de Gobierno,
están más presentes las relacionadas con la
empresa —Consejo de Administración
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En cuanto a los aspectos menos favorables,
Sánchez-Crespo apunta tres como los más
comunes: la resistencia a acudir a la finan-
ciación externa —por miedo a perder el
control de la propiedad—, lo que dificulta
el crecimiento; la confusión entre el patri-
monio de la familia y el de la empresa; y
que el crecimiento de la estructura de la
compañía se realiza sin planificar.
FORTALEZAS Y RIESGOS. La gestión de
la empresa familiar se ha centrado tradicio-
nalmente en tres aspectos: la planificación
de la sucesión, la creación de instituciones
de gobierno y la realización de protoco-
los. La sucesión es, sin duda, el problema
más grave. Según el Instituto de la Empresa
Familiar (IEF) —que agrupa a más de un
centenar de compañías que generan una
facturación equivalente al 9% del PIB espa-
ñol—, “la vida media de una familiar es
de 25-30 años, frente a las demás empresas,
que duran 40-50 años”.
El estudio Radiografía de la Empresa Familiar Española: fortalezas y riesgos, presentado en
2006 por la escuela de negocios Esade, la
consultora Family Business Knowledge
(FBK) y el BBVA, señala que el 41% de las
empresas no se ha planteado el proceso de
sucesión, lo que implica que casi la mitad
de las sucesiones se planean sin la partici-
pación de la generación que heredará la
compañía. Además, el 34% de los casos de
Acebsa, Aislantes, Conductores Esmaltados y Barnices, S.A. (ACEBSA) es una empresa de estructura familiar con más de 60 años de andadura. Fundada en el año 1946 por Josep M. Bregante Castellà, su trayectoria abarca ya a algo más de dos generaciones, lo que no es demasiado frecuen-te en compañías de propiedad familiar. Acebsa es líder en España en fabricación de hilo de cobre aislado para bobinado de motores y transformadores, así como la tercera o cuarta
PREMIO AL VOLUMEN EXPORTADOR
ACEBSA>CASO
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compañía del sector en Europa. Uno de sus puntos fuertes es la internacionalización —comenzó a exportar en 1973—, que afron-ta con seguridad a través de las pólizas de Crédito y Caución. Más de la mitad de las ventas de la compañía, que factura 170 millones de euros, se destina a la exportación, sobre todo a países de la Unión Europa. Su labor en este ámbito ha sido recientemen-te reconocida por la Cámara de Comercio de Gerona, que le ha otorgado el Premio al Volumen Exportador. www.acebsa.es
>
(61%) y Comité de Dirección (46%)— que
las relacionadas con la familia —Consejo
de Familia (31%) y Protocolo (19%)—.
Hay protocolos muy diferentes aunque,
por su orientación principal, pueden divi-
dirse en Patrimoniales, que representan el
53% y centran su atención en los derechos
y deberes de la propiedad; de Futuro: son
el 27% y ponen más énfasis en introducir
LA VIDA MEDIA DE UNA EMPRESA FAMILIAR ES DE 25 AÑOS, FRENTE A LOS 40 DE LAS DEMÁS COMPAÑÍAS.
En la génesis de toda empresa familiar subyace la visión de su fundador que, durante los primeros años, mezcla los destinos de familia y la empresa con para ver cumplido en el tiempo su proyecto. Este tipo de empresas alcanza um momento en el que apa-recen necesidades de planificación, gestión y estrategia, así como incóg-nitas que precisan respuesta espe-cializada. Consciente de la necesidad de apoyo a este tipo de empresas, Crédito y Caución copatricinó el Special Management Program sobre Gestión de la empresa Familiar organizado el 20 de marzo en el Hotel Hesperia Tower de Barcelona por HSM, multinacional líder en formación de ejecutivos. El gran atractivo de esta cita fueron las directrices que durante la jornada aportó John Davis, la mayor autoridad mundial en gestión de empresas fami-liares. Fundador y vicepresidente del Owner Managed Business Institute, Davis lidera el programa de Formación Ejecutiva de Harvard Business School, es coautor del best-seller Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business y columnista habitual de Wall Street Journal, The New York Times o Economist. Bajo el tema Estrategias de crecimiento y continuidad de la Empresa Familiar: principios, prácticas y secretos de éxito, el gurú desveló los retos y las oportunidades que repre-
sentan las empresas familiares. “Entre los primeros destacan la necesidad de seguir siendo competitivo, de mezclar nepotismo y profesionalidad, de man-tener el control familiar de la empresa, perpetuar el éxito familiar en gene-raciones futuras y, finalmente, pasar el bastón de mando con eficacia”, apostilló Davis ante los más de 200 directivos y empresarios llegados de toda España. También destacó algunas de las fortalezas de las empresas fami-liares, como “la audacia, la rapidez de decisión, la pasión y el compromiso”. La jornada tuvo su réplica en Lisboa, también con el apoyo de Crédito y Caución. En la línea de reconocimiento y apoyo a las empresas familiares españolas, la aseguradora también participó junto a otras entidades financieras en el II Congreso Regional de la Empresa Familiar, organizado por la Asociación Murciana de la Empresa Familiar (Amefmur) y celebrado el pasado 22 de febrero (imagen de la izquierda). Alrededor de 450 representantes de 70 empresas familiares se dieron cita en este encuentro, en el que exper-tos como José Félix Gálvez, socio de PricewaterhouseCoopers, Fernando Casado, director General del Instituto de la Empresa Familiar y Ana Canovas, presidenta de Amefmur, debatieron en torno a la gestión del talento y la eficiencia retributiva en este tipo de empresas, elementos claves para garantizar su pervivencia y éxito empresarial.
CYC, COMPROMETIDA CON LA EMPRESA FAMILIAR
De izquierda a derecha: Fulgencio Belando (Asociación Regional de Constructores de Murcia), Jorge Edo (Crédito y Caución), Juan A. Muñoz (Federación de Empresas del Metal de Murcia), Carlos Delgado, (Compensa Capital Humano), Tomás Fuertes (Grupo El Pozo) y Javier Martínez (Crédito y Caución).
John Davis, autoridad mundial en gestión de empresas familiares, durante el foro.
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> orden en la propiedad y en la sucesión,
y de Gestión, un 20%, que favorecen la
profesionalización.
Estas herramientas se utilizan en mayor
o menor medida, en función de la com-
plejidad de la familia, la complejidad de
la empresa y la propia estructura de la
compañía. Sobre ello se extiende el estu-
dio de Esade, FBK y BBVA —elaborado
sobre una muestra de 2.500 empresas—,
que concluye que estos tres factores
determinan una tipología específica
que clasifica las empresas familiares en
cuatro categorías (ver recuadro).
RETOS PENDIENTES. En el terreno de
la gestión, las empresas familiares tienen
sus propios retos. Según Amat, “los más
urgentes son dos: la renovación estraté-
gica —mejorar los procesos y apostar
por la innovación— y la profesionaliza-
ción en el equipo, los sistemas de direc-
ción y los consejos de administración”.
Los empresarios familiares han con-
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El grupo valenciano Chova, dedi-cado a la fabricación de láminas asfálticas, aislamientos, drenajes y productos para cubiertas, nació en 1932 de la mano de Eduardo Chova Climent. En 1958 se hizo cargo de la empresa su sucesor Eduardo Chova Ortiz, y la tercera genera-ción, que garantiza la continuidad de la compañía, se ha incorporado a partir de 1997. La propiedad de la empresa es de capital español y cuenta como consejeros delegados con Antonio y Eduardo Chova Felix, que organizan la gestión con la ayuda de otros profesionales. Los objetivos de negocio de Chova no difieren, por ser una compañía familiar, de las de otro tipo, según indican en la empresa: “Estamos orientados a aportar valor al accio-nista y éste se encuentra por enci-ma de la familia”. Con todo, “la propiedad vela para que sus activos empresariales estén bien gestio-nados y, además, se está desarro-llando un protocolo familiar” que ayude a diferenciar la propiedad de la gestión de la compañía. A los miembros de la familia Chova que quieren trabajar en la empresa se les exige “ilusión, tenacidad, gran capacidad de trabajo y una gran vocación para ser empresarios”. El Grupo Chova factura 81 millones de euros, y prevén alcanzar los 160 millones en los próximos años. En los mercados internacionales, en los que trabaja con la ayuda de Crédito y Caución, la empresa tiene una experiencia de 20 años, en los que ha llegado a estar presente en 40 países. Chova tiene cinco fábricas: en Tavernes de la Valldigna, Valencia, en Cartagena, Murcia; en Álava, en Monterrey, México y en Ryazan (Rusia). www.chova.com
LA TERCERA GENERACIÓN DE LOS CHOVA
CHOVACASO
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El estudio Radiografía de la empre-sa Familiar Española: Fortalezas y Riesgos, presentado en 2006 por Esade, la consultora Family Business Knowledge y BBVA —elaborado sobre una muestra de 2.500 empre-sas— propone una tipología deter-minada por tres factores: la comple-jidad de la familia, la complejidad de la empresa y la propia estructura de la compañía. Así resultan cinco cate-gorías: el grupo Capitán, formado por compañías que presentan escasa com-plejidad de familia y de empresa, son pymes controladas por su fundador. El grupo Emperador, de mayor com-plejidad tanto de empresa como de familia, y de considerable dimensión. En el grupo Equipo Familiar se inte-gran firmas con una complejidad baja de empresa pero elevada de familia.El grupo Estructurado presenta una alta complejidad de empresa pero baja de famila. Por último, el grupo Corporación tiene ambas complejida-des elevadas. Son grandes empresas, y familias extensas.
Nuevos aspectos en la gestión de la empresa familiar
DISTRIBUCIÓN DE TIPOLOGÍAS EN
EL TEJIDO EMPRESARIAL FAMILIAR
DURACIÓN DE LAS EMPRESAS
seguido algunas mejoras legales en el
terreno fiscal, ya que algunas comu-
nidades autónomas como Cantabria,
Madrid o Baleares han reducido o supri-
mido el Impuesto sobre el Patrimonio
o el de Sucesiones y Donaciones. Pero
sus preocupaciones se centran en otros
aspectos que han sido recogidos por
las instituciones públicas y privadas. El
CES considera que las medidas articu-
ladas en España para la transmisión de
empresas familiares debería trascender
el ámbito intrafamiliar, y contemplar
la posibilidad de establecer instrumen-
Capitán 28 años
Emperador 41 años
Equipo Familiar 45 años
Estructurado 37 años
Corporación 61 años
Mediade edad
Capitán
24 %
Emperador
19%Familiar
22%
Estructurado
16%
Corporación
18%
EL 41% DE LAS EMPRESAS FAMILIARES ESPAÑOLAS NO SE HA PLANTEADO SU PROCESO DE SUCESIÓN.
POR JOSÉ Mª. SERRAPRESIDENTE DEL GRUPO CATALANA OCCIDENTEY EX PRESIDENTE DEL INSTITUTO DE LA EMPRESA FAMILIAR.
TRIBUNA ABIERTA
NORMALMENTE, cuando se habla de la importancia de este tipo de empresas para la economía del país, se hace referencia a datos cuantitativos tales como que la inmensa mayoría de las mismas son familiares, el peso que tienen en el empleo o lo que su factura-ción representa sobre el Producto Interior Bruto.Estas magnitudes son suficientes para justificar su importancia y concluir que el buen funciona-miento de las empresas familia-res es indispensable para que la economía progrese. Sin embargo, me gustaría centrarme en algu-nos aspectos cualitativos de esas empresas que, para mí, tienen tanta o más importancia que los aspectos cuantitativos.En primer lugar, relacionarlas con el espíritu emprendedor. Las empre-sas familiares de éxito suelen ser el resultado del esfuerzo de un empresario que ha sabido asumir riesgos creando riqueza y empleo. Es fundamental que la sociedad vea en ese tipo de empresarios un ejemplo a seguir y que vale la pena tener iniciativa y asumir riesgos. Sobre todo, que los jóvenes vean que su futuro puede ser mucho mejor si son emprendedores. Un país que respeta y promueve esos valores, es un país que progresa.En segundo lugar, otra caracterís-tica de las empresas familiares es su voluntad de permanencia en el tiempo. El poder transmitir un negocio de éxito a la siguiente
generación es una clara prioridad de este tipo de empresarios. En consecuencia, esas empresas se gestionan con una visión a largo plazo y no toman decisiones que busquen la rentabilidad inmediata en perjuicio del futuro del negocio.La mejora que en su día se introdu-jo en la fiscalidad, eliminando prác-ticamente la tributación del impues-to de sucesiones y donaciones de las empresas familiares, ha tenido un efecto muy positivo en la perma-nencia de estas sociedades. Antes era muy frecuente que los herede-ros tuvieran que vender la empresa para pagar el impuesto de sucesio-nes, o el empresario ya mayor ven-día el negocio para no trasladar el problema a los herederos.Por último, también tiene para mí mucha importancia el hecho de que este tipo de empresas mantienen sus centros de decisión en el país. Las empresas familiares españolas de éxito que se han convertido en multinacionales, en un mundo cada día más globalizado, toman aquí las decisiones y su voluntad es seguir así en el futuro. Son empre-sas más comprometidas con el país y siempre preferirán centrar aquí el máximo de actividad posible.En resumen, estoy plenamente convencido de que, tanto por su importancia cuantitativa como cualitativa y para el buen funcio-namiento de la economía del país, es fundamental que los gobiernos creen un entorno favorable a las empresas familiares.
LA IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR PARA EL PAÍS
Las principales recomendaciones de ges-tión para los cinco tipos de empresas fami-liares son: para el Capitán, encontrar otro capitán, mientras que las empresas del grupo Emperador deben, según el estu-dio, estructurar. El grupo Equipo Familiar debe limitar la complejidad familiar, y el Estructurado restringir el futuro acceso de los accionistas a la empresa. Por último, las empresas familiares pertenecientes al grupo Corporación deberían desarrollar la Comunicación.
PERFIL DE COMPLEJIDAD DE LOS TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR*
Capitán
22,3
20,9
56,8
44,6
31,8
50,9
56,8
32,1
76,9
59,7
Emperador EquipoFamiliar
Estructurado Corporación
A. Complejidad de la familia
B. Complejidad de la empresa160
120
80
40
0
Med
ia
PARTICIPACIÓN DE LA FAMILIA En la gestión según los tipos de empresa familiar
Capitán 1,7 64%
Emperador 2,3 46%
Equipo Familiar 2,3 36%
Estructurado 3,0 76%
Corporación 1,8 13%
Nº mediode directivosde la familia
% Accionistasque son
directivos
ESTRUCTURA DE LOS TIPOSDE EMPRESA FAMILIAR*
Capitán Emperador EquipoFamiliar
Estructurado Corporación
InstitucionalizaciónDiferenciación familia-empresaPrácticas de GestiónComunicaciónSucesión
300
200
100
0
Med
ia
14,2
36,4
50,9
25,7
49,6
10,533,8
48,2
24,2
44,6
55,7
38,9
55,5
43
29,7 61,2
53,4
80,8
48,1
69,1 67,6
54,3
76,6
56,8
63,9
*Las cifras expresan el porcentaje de empresas de cada tipo que presentan un grado de desarrollo alto en cada criterio.
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tos para fomentar la transmisión de la
empresa familiar a terceros, incluidos
los propios trabajadores.
Por su parte, la Ponencia elaborada
por el Senado recomendaba que las
Administraciones Públicas adopten las
medidas necesarias para optimizar las
políticas de información y comunica-
ción para el desarrollo y mejora de
la gestión de las empresas familiares.
Y aconseja a las empresas familiares
formalizar un protocolo.
Javier Quintana, jefe del Servicio
de Estudios del Instituto de Empresa
Familiar, opina que “no debe haber
un marco diferente para el empresario
familiar, sino un poco más de flexibi-
lidad en la normativa de sucesiones y,
sobre todo, una serie de instrumentos
legales que regulen con clar idad los
temas que afectan a las familias”. Un
ejemplo de estas herramientas legales
peculiares es el reciente decreto ley
aprobado por el Gobierno en el que
se permite que, de forma voluntaria,
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el empresario familiar inscriba en el
registro mercantil sus protocolos.
Según Javier Quintana, “esta inicia-
tiva, que es muy frecuente en Estados
Unidos, presenta muchas ventajas para
la empresa familiar. Al proporcionar
transparencia a aspectos cómo la suce-
sión o los límites de la participación
de la familia en la empresa, se ofrece
al mercado una segur idad muy útil
para algunas cuestiones como obtener
financiación, dar entrada a un nuevo
socio, realizar alguna operación de
capital-r iesgo o impulsar la salida a
bolsa de la compañía”.
>
Globalia, además de ser una de las grandes compañías turísticas espa-ñolas, es ejemplo clásico de éxito de empresa familiar. Su fundador, Juan José Hidalgo, fue un emigrante en Suiza hasta que decidió trans-portar a sus compatriotas entre los dos destinos en un automóvil Mercedes. En 1971, abría la primera oficina de Halcón Viajes. Un hito modesto si se tiene en cuenta que Globalia es hoy un grupo de una treintena de empresas que incluye, entre otras filiales, la línea aérea Air Europa, agencias de viajes como Viajes Ecuador, Halcón Viajes y el mayorista Travelplan, y un abanico de pequeños negocios con la marca Pepe, presente en la telefonía móvil, el alquiler de coches con Pepecar o los hoteles de bajo coste Peperoom. Globalia ofrece productos y servi-cios a 16 millones de personas, con una plantilla de 25.000 empleados y una facturación de 3.597 millo-nes de euros en 2006. La segunda generación de los Hidalgo parti-cipa en la gestión de la compañía: Maria José es directora general de Air Europa; Javier, de Globalia y Cristina es directora de Marketing y Comunicación. La sucesión no es algo que preocupe en esta empresa, ya que, según sus fuentes, “el funda-dor es joven y está lleno de ideas y vitalidad”. La familia Hidalgo posee la mayoría del capital y, aunque ha anunciado que saldrá a bolsa, “no hay fecha para eso, aunque forme parte del futuro”. Para Globalia, las razones del éxito de la empre-sa, cuya gestión “es absolutamente profesional”, reside en “la tenaci-dad, el trabajo duro y reinvertir los beneficios, factores que contribuyen a un crecimiento espectacular”. www.globalia.com
GLOBALIANO TIENE MIEDO AL FUTURO
GLOBALIACASO
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UN NUEVO DECRETO LEY PERMITE A LAS EMPRESAS FAMILIARES INSCRIBIR SUS PROTOCOLOS EN EL REGISTRO MERCANTIL.
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ETTY
ATOS OK 27/4/07 12:47 Página 1
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El ex vicepresidente de Estados Unidos analiza en esta entrevista, publicada en exclusiva por ‘Prisma CyC’ en España, la sostenibilidad de la economía y la lucha contra el cambio climático.
AL GOREen defensa de laeconomía sostenible
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NI LOS MÁS ESCÉPTICOS se atreven ya a llamarle Señor Ozono, mote acuñado a finales del
siglo XX por el hoy presidente de
Estados Unidos. Seis años después
de aquellas elecciones presidencia-
les, Al Gore ha regresado a la esce-
na pública enarbolando la bandera
del mundo sostenible y de la lucha
contra el cambio climático.
Cuenta que a finales de los sesen-
ta, siendo universitario, incorporó
la sostenibilidad y la ecología a su
ideario político. Quienes le cuestio-
nan, alegan que como vicepresiden-
te de Clinton no dejó mucha huella
en este sentido y, como candidato
presidencial, aparcó sus principios
ecologistas. Lo cierto es que, hoy
por hoy, con un par de Oscar en
el bolsillo por el impactante docu-
mental Una verdad incómoda, Gore
es uno de los epicentros del debate
internacional en torno a una nueva
vida más natural, limpia y tolerante
con el medio ambiente. El horizon-
te está cubierto por oscuros nuba-
rrones: huracanes, inundaciones,
islas sumergidas, sequías, hambru-
nas, deshielo, extinción de especies...
Pero él responde con una sonrisa.
“Crisis”, asegura, es la palabra que le
viene a la cabeza a todo el mundo.
Para Al Gore, de 58
años y cuatro hijos,
cualquiera que
adopte una forma
de vida ecológica
fomenta que el
gobierno de su país
tome medidas para
proteger el medio
ambiente. pri
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En español e inglés es sinónimo de
“alarma”. En el pictograma japonés
y chino correspondiente, tiene una
doble cara: “peligro” y “oportuni-
dad”. Ni que decir tiene que la últi-
ma es la versión que más le gusta.
Para él, no existe un debate entre
economía y medio ambiente.
Básicamente, viene a decir que sin
planeta no hay economía. La solu-
ción pasa, pues, por un desarrollo
sostenible: etanol, energía solar y
eólica, coches híbridos, comida
orgánica, separación de residuos...
En su última visita a España, Gore
nos regaló un guiño al asegurar
que tenemos potencial para liderar
la lucha contra el cambio climático
en Europa. Teniendo en cuenta que
importamos el 80% de la energía
que consumimos, el desafío pare-
ce gigantesco. Pero lo cierto es que
ya nos hemos puesto en marcha,
gracias sobre todo a las obligacio-
nes contraídas en el Protocolo de
Kyoto. El recién aprobado Código
Técnico de Edificación (CTE)
dará un fuerte impulso al cumpli-
miento de estos compromisos. Los
objetivos son ambiciosos: reducir
a la mitad las emisiones de CO2 y
recortar la factura energética hasta
en un 40%.
En su documental sobre el calentamiento mundial ofre-ce una visión apocalíptica de la situación medioambiental del planeta. Sin embargo, al final de la película adopta un tono distinto y plantea que todo puede solucionarse sim-plemente con un cambio en
nuestra forma de vida. ¿No resulta demasiado optimista?Por supuesto que no es tan senci-
llo. Lo que cada uno de nosotros
puede hacer para mejorar la vida
en la Tierra es importante, pero
no sirve para resolver por sí solo la
crisis. Es necesario que las personas
se organicen para ejercer presión y
provocar así cambios en las políticas
gubernamentales. Cualquiera que
adopte una forma de vida ecológica
estará fomentando que el Gobierno
de su país tome decisiones encami-
nadas a preservar el medio ambien-
te. Es lo que sucede en California
y otros Estados norteamericanos,
que van en la dirección opuesta
a la política medioambiental de
Washington, que ha rechazado el
Protocolo de Kioto.
Muchos científicos creen que ya es demasiado tarde para evitar la catástrofe. Para James Lovelock, creador de la teoría Gaia, los cambios climáticos provocarán una reducción del 80% de la población mundial al final de este siglo. Lovelock, por el que siento un
enorme respeto, es tremendamente
pesimista y se equivoca al supo-
ner que los seres humanos son
incapaces de modificar su com-
portamiento. Los políticos son, en
general, demasiado lentos y esto se
refleja en la forma en que dirigen
los gobiernos y a la hora de tomar
decisiones. Por el contrario, saben
actuar muy rápido si les presionan
los votantes. Esto sucedió cuando
Estados Unidos decidió mandar a
un hombre a la Luna y lo logró en
menos de 10 años. Algo parecido
se produjo en 1940, cuando la idea
de fabricar mil aviones de guerra
se consideraba una locura. En 1943,
este número estaba muy por debajo
de la capacidad de fabricación del
sector de la aviación militar.
Diez años no es un periodo corto si nos referimos a cam-bios capaces de alterar el clima a escala mundial.
“NO TENGO NINGUNA DUDA DE QUE EL AGUA SERÁ UN BIEN PRECIOSO. EN MI OPINIÓN YA VALE MÁS QUE EL PETRÓLEO”.
Pri
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La escasez de agua potable es un problema cada vez más grave. ¿Llegará un día en que el agua será más valiosa que el petróleo?Dentro de pocos años el agua será
un problema grave para muchos
países. Esto se debe tanto al aumen-
to de la población como a las estra-
tegias ignorantes de algunos países
en relación con este asunto. No
tengo ninguna duda de que el agua
será un bien precioso. En mi opi-
nión, ya vale más que el petróleo.
Tenga en cuenta que una botella
de agua mineral cuesta más que su
equivalente en gasolina, y no estoy
hablando de marcas famosas, como
San Pellegrino.
¿Considera que la energía nuclear es una buena alternati-va a los combustibles fósiles?No, no lo creo. Es posible que se
produzca un aumento en el uso
de la energía nuclear, pero creo
que ese uso será mínimo. Se trata
de una alternativa complicada por
dos motivos. El primero, su alto
coste, ya que sigue siendo una tec-
nología muy cara. El segundo, y el
más importante, es que la energía
nuclear siempre representa un ries-
go. Al permitir su utilización, esta-
mos aumentando enormemente
el riesgo de proliferación de armas
nucleares. Los ocho años que he
estado en la Casa Blanca me han
dado buena idea de las dimensio-
nes de esta amenaza. Algunos paí-
ses han expresado su intención de
desarrollar tecnología nuclear para
producir energía y en realidad esta-
ban interesados en fabricar armas
nucleares. En la actualidad, tenemos
la amenaza de Corea del Norte e
Irán. No obstante, si logramos fabri-
car generadores más seguros en el
futuro, podríamos aceptar un uso
moderado de esta energía.
¿Podría darse a escala mundial el uso de alcoholes como el etanol como combustibles?El alcohol es el principal sustituto
que tenemos en la actualidad de
los combustibles fósiles. Creo que
se trata de una solución concreta
al peligro del calentamiento de la
Tierra. Está claro que existen lími-
tes para producir alcohol a la escala
necesaria para sustituir completa-
mente a la gasolina, pero se están
desarrollando técnicas para resolver
el problema.
No tenemos que hacerlo todo en
diez años. Eso sería, además, impo-
sible. La cuestión no es esa. Según
muchos científicos, si no hiciéra-
mos nada en diez años, no seríamos
capaces de revertir el proceso de
degradación de la Tierra. Los estu-
dios demuestran que es necesario
empezar ya a reducir de forma con-
siderable la emisión de gases conta-
minantes. El primer objetivo sería
estabilizar el número de sustancias
contaminantes de la atmósfera. Y
luego, quién sabe, después de cinco
años, empezar a reducir la cantidad
de CO2 en el planeta.
¿Ha empezado a cambiar ya su estilo de vida?Hace dos años, tomé la decisión
de llevar una vida sin carbono. Mi
familia y yo nos hemos propuesto
emitir la menor cantidad posible de
dióxido de carbono en todo lo que
hacemos. Tenemos coches híbridos,
utilizamos energía verde, evitamos
el agua caliente y apagamos los
aparatos eléctricos que no estamos
utilizando. Por supuesto, sigo viajan-
do en aviones comerciales, pero la
porción de emisión de dióxido de
carbono que suponen mis viajes se
ve compensada por la promoción
que hago sobre el tema.
¿Cuál es en la actualidad la mayor amenaza a la que se enfrenta el planeta?No veo una única amenaza, sino
una combinación de diversos fac-
tores. La superpoblación es uno de
ellos. Ese es el motivo por el que
necesitamos tecnologías que no
utilicen alimentos como fuente de
energía. El mundo no podrá resistir
mucho más tiempo un aumento
del consumo al ritmo actual. La
población se ha cuadriplicado en
los últimos cien años y eso supone
muchas personas. La buena noticia
es que el tamaño de las familias en
los países en los que la gente recibe
educación, y que son precisamente
las que más consumen, está dismi-
nuyendo de una forma inimagi-
nable. Lo más importante es evitar
lo que Jared Diamond demostraba
en su libro Colapso: que las civili-
zaciones se destruyen en aras del
progreso.
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Son frecuentes
las apariciones
mediáticas
de Al Gore
advirtiendo
sobre la falta de
reacción ante el
cambio climático.
Estuvo en Madrid
en febrero, en
un Encuentro
sobre Energía,
Municipio y
Calentamiento
Global.
“SI NO HACEMOS NADA EN LOS PRÓXIMOS 10 AÑOS, NO SEREMOS CAPACES DE REVERTIR LA DEGRADACIÓN DE LA TIERRA”.
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Se trata de tecnologías que en el
futuro podrán producir alcohol
a mitad de precio que la gasolina.
Lo más importante es que permi-
ten producir este combustible con
raíces, bagazo y hojas de plantas, lo
que evita tener que utilizar alimen-
tos. Si seguimos avanzando por este
camino, desaparecerá la oposición
de alimentos frente a combustibles.
¿Resulta posible imaginar ahora mismo un mundo que no dependa del petróleo?Brasil no sólo ha llevado a cabo
innovaciones en cuanto a la obten-
ción de este combustible alternati-
vo, sino que se ha convertido en un
líder mundial dentro de este sec-
tor. Es un país que puede enseñar
al resto del mundo a comprender
mejor los problemas relacionados
con los combustibles fósiles. Buena
prueba de ello es el éxito que están
teniendo los vehículos híbridos o
flex-fuel. Estos vehículos sirven para
demostrar a otros países que sí exis-
ten alternativas viables y que no es
necesario suplicar la clemencia de
los países de Oriente Próximo o de
Venezuela.
Según lo que nos está diciendo, la ecología puede ser un mag-nífico negocio.Por supuesto que sí, tanto para la
economía como para el medio
ambiente. Toyota ha disparado sus
beneficios con su modelo de coche
híbrido. General Electric es una
compañía que recientemente ha
tomado la decisión de comprome-
terse con la preservación del medio
ambiente y está ganando muchí-
simo dinero en este proceso. Lo
mismo podría decirse de DuPont,
el gigante del sector químico. Las
compañías gigantes no emprenden
negocios para perder dinero.
La Casa Blanca ha rechazado el Protocolo de Kioto para redu-cir las emisiones de dióxido de carbono y ha adoptado otras medidas que han disgustado a los medioambientalistas. ¿Cuál es su evaluación de la política medioambiental del Presidente de los Estados Unidos?He perdido objetividad en lo que
respecta a Bush. Me asustan todas
sus políticas y en este terreno en
particular, las acciones que está lle-
vando a cabo son extremadamente
peligrosas para el mundo entero.
Bush censuró la mayor parte de los
trabajos científicos sobre el medio
ambiente. Catorce senadores han
abierto una investigación sobre este
asunto. Espero que el Congreso cas-
tigue finalmente a Bush por esto.
¿Va a volver a presentarse a la Casa Blanca?No tengo intención. Lo cierto es
que no descarto totalmente esa
posibilidad, aunque no cuento
con ella.
*© 2007 VEJA/GLOBAL VIEWPOINT.
DISTRIBUTED BY TRIBUNE MEDIA
SERVICES, INC.
“LA ECOLOGÍA PUEDE CONVERTIRSE EN UN MAGNÍFICO NEGOCIO, TANTO PARA LA ECONOMÍA COMO PARA EL MEDIO AMBIENTE”.
Al Gore recoge el
Oscar a la mejor
película
documental
junto a su
director, Davis
Guggenheim,
por Una verdad
incómoda, que
aborda el cambio
climático y sus
consecuencias.
Su libro del
mismo título
ha sido editado
en España.
CAMBIO CLIMÁTICO, IMPACTO ECONÓMICO
En julio de 2005, el ministro britá-nico del Tesoro encargó a Nicholas Stern, jefe del Government Economics Service, una revisión de la economía del cambio climá-tico, con el fin de comprender y enfrentarse a los desafíos eco-nómicos derivados, tanto en el Reino Unido como globalmente. Entre enero y marzo de 2006, la investigación se enriqueció con aportaciones de organismos de todo el mundo.
El informe Stern estima que si no se toman medidas para construir una economía sostenible, los cos-tes globales y los riesgos del cam-bio climático equivaldrán a la pér-dida de, al menos un 5% del PIB global anual. Teniendo en cuenta una mayor diversidad de riesgos e impactos, las estimaciones de los daños podrían alcanzar un 20% o más del PIB. Las inversiones que se hagan en los próximos 10 a 20 años tendrán profundos efectos durante la segunda mitad de este siglo y en el siguiente. Los costes de la acciones para evitar estos escenarios pueden limitarse a alrededor de un 1% del PIB global anual.
En febrero de 2007, el Grupo Intergubernamental para el Cambio Climático (IPCC), formado por más de 2.500 científicos de todo el mundo, afirmó por pri-mera vez que el calentamiento global es hecho “inequívoco“ causado, al 90% de probabilidad, por el ser humano. En el anterior informe, de 2003, asumía sólo un 60% de probabilidad. El informe prevé un incremento de las tem-peraturas medias a lo largo del siglo que irán, en el escenario más favorable, de 1,1 a 2,9ºC y en el más desfavorable, de 2,4 a 6,4º. El grupo científico sostiene que muchos de los efectos durante los próximos siglos son ya inevitables.
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LAS MARCAS LÍDERES sintetizan
y expresan todos los atributos tangibles e
intangibles de las empresas a las que repre-
sentan, e inspiran su comportamiento
corporativo, su estrategia competitiva y su
comunicación. Y un contundente modo
de expresar esos atributos es a través de
sus instalaciones, por lo que cada vez son
más las compañías que recurren a arquitec-
tos de prestigio para que sus sedes y otros
inmuebles se conviertan en edificios singu-
lares que apoyen su imagen de marca. Son
obras que refuerzan los atributos diferen-
ciales y provocan un impacto emocional
en empleados, clientes y consumidores. Así
lo entienden firmas de todos los sectores,
de Prada o Hermés, hasta Mercedes-Benz
o Crédito y Caución (ver recuadros). “La
marca fuerte es aquella capaz de crear un
vínculo emocional con el consumidor, la
de compañías que han sabido construir una
idea y un significado relevantes y diferen-
ciadores y que es gestionada consistente-
mente en todos los puntos de contacto con
el cliente”, explica Gabriela Salinas, mana-ging director de Brand Finance Ibérica.
Zara, Ikea, Apple, Starbucks, The Body
Shop... son ejemplos de empresas capaces
de superar, gracias a una eficaz gestión de su
CÓMO SE IMPONEN LAS MARCAS DE NUEVA GENERACIÓN
MARCAS CON CIMIENTOS¿Qué expresa una sede? Ayer y hoy, las empresas acuden a los mejores arquitectos para plasmar los atributos tangibles e intangibles que conforman sus valores y su imagen en un proyecto arquitectónico; un paso más en la lucha por diferenciarse apostando por una marca fuerte. txt_fernando rodríguez
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LA ARQUITECTURA de Miguel Fisac se caracterizaba por-que de la resolución del programa de sus obras se deri-vaba el aspecto externo. El edificio que alberga la sede de Crédito y Caución —en el Paseo de la Castellana de Madrid—, comulga con la filosofía funcional de Fisac, y su configuración —de gran solidez, sin barroquismo y eficacia expresiva—, representa los atributos de marca que caracte-rizan la actividad de la aseguradora: solvencia y eficiencia.
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Crédito y Caución ha elegido para su campaña institucional la imagen de un trapecista en pleno salto en la que la compañía actúa como el elemento ausente, la red. “Es difícil explicar qué hacemos, porque es imposible mostrar una fotografía de lo que fabricamos: confianza. Por eso, elegimos un elemento que nos permite contar, de forma sencilla, cómo funciona el seguro de crédito”, explica el director de Comunicación y Promoción de la compañía, Enrique Díaz de Diego.
CYC Y EL TRAPECISTA EN LA RED
marca, a líderes tradicionales que no han sabi-
do renovarse. Se las llama “de nueva genera-
ción”. Conrad Llorens, consejero delegado
de la consultora de creación y gestión de
marcas Summa, considera que Zara —una
de las pocas españolas en las clasificaciones
internacionales— figura en ese grupo: “Casi
siempre se han construido cuestionando las
reglas y reinventando sus mercados, general-
mente sin inversión publicitaria. Son empre-
sas innovadoras, con una filosofía clara y una
personalidad que despierta adhesiones entre
clientes, empleados e inversores. Casi todas
cuentan con un fuerte liderazgo y han asen-
tado su cultura corporativa en la marca, de
modo que su comportamiento interno y
externo son equivalentes, y evitan prometer
lo que no pueden entregar”.
TRANSMITIR EMOCIÓN. Otro ejemplo
clásico: Apple. Al grito de think different (piensa diferente) revolucionó en 1976 el
Mercedes-Benz acaba de inaugurar su museo en Stuttgart (Alemania). Obra del holandés Ben Van Berkel, su arquitec-tura encarna el legado de la marca. La estructura interior del edificio se inspira en la doble hélice espiral del ADN, que encierra el código genético del ser humano. Este men-saje recoge un principio básico de la marca: la originalidad y el impulso para concebir y hacer realidad nuevos modos de movilidad para la humanidad, desde la invención del automóvil hasta la visión de un futuro sin accidentes.
expresiones de marca, ya sean productos,
entornos, o su web, son muy sinérgicos, y la
dotan de una potente personalidad”. Apple
sigue 30 años después haciendo una gestión
excelente: su iPod ilustra cómo una marca
sin prestigio ni expertise en un mercado
—la reproducción de música— ha ganado
la partida a otra mayor como Sony, precisa-
mente, en su área de negocio clave.
La clave de la conexión emocional es tam-
bién la que logran bordar Starbucks e Ikea.
El primero capitaliza el concepto de cafe-
tería como lugar de encuentro, ha creado
una experiencia confortable y persigue la
satisfacción del cliente. E Ikea ha creado su
posicionamiento —una solución completa
de estilo de vida (frugalidad, funcionalidad,
“hazlo tú mismo”...)—, al conocer y adap-
tar su oferta a los gustos de los clientes.
LA MARCA FUERTE ES AQUELLA CAPAZ DE CREAR UN VÍNCULO EMOCIONAL CON EL CONSUMIDOR.
mercado de la informática de consumo,
defendiendo que el ordenador personal
debía ser un instrumento de diversión,
no una herramienta fea y aburrida. Según
Llorens, “lo mostraron desde el primer
momento, dándole a la compañía el nom-
bre innovador de Apple (manzana), distan-
ciada de los acrónimos tecnológicos impe-
rantes en la época y que evocaba su visión.
El look & feel (mira y siente) de todas sus ©
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NUEVOS HÁBITOS DE CONSUMO. Entre
las marcas de nueva generación se inclu-
yen empresas que desprecian componentes
como el logo, el nombre y el símbolo, y
también las que apuestan por la ética. En el
primer grupo está Muji —grandes almace-
nes japoneses—, que ha impuesto la calidad sin marca, y que demuestra que pueden faltar
componentes de la marca, “pero es básica la
existencia de un concepto diferenciador”,
señala Salinas. El espíritu de individualismo,
así como una creciente conciencia verde y
social de los consumidores, genera nuevos
hábitos de consumo lo que, según la experta
de Brand Finance, “implica el desarrollo de
un concepto distintivo para sobrevivir en la
era del consumidor único, que se define de
acuerdo con sus valores y creencias perso-
nales”. A este nuevo reto dan respuesta las
marcas éticas, que combinan una oferta de
EL ARQUITECTO ITALIANO Renzo Piano participa de la oleada de lujo asiático que ha envuelto a las firmas de moda al fijar sus sedes sociales en la cosmopolita Tokio. Su edificio para Hermès acentúa el elitismo de la marca, tanto en diseño y estructura y como en los materiales utilizados. En resumen, el glamour que inspira Hermès llevado a su máxima expresión en la arquitectura.
REM KOOLHAAS marcó una época al diseñar una tienda de Prada en Nueva York en 2001, con un coste de 40 millones de dólares. “Si todo es comprar, escribió, el lujo sería ir a comprar con el mismo gusto, atención y espíritu libre con el que se visita un museo, sin presión ni obligación de comprar”. Esa es precisamente la impre-sión que quiere ofrecer Prada: quien entra en su tienda neoyorquina participa de la idea de que el consumo se convierte en una sofisticada y culta representación, en una sociedad del espectáculo.
EN 2005 SE INAUGURARON las oficinas de Vacheron Constantin en Ginebra, una obra de Bernard Tschumi que refuerza la imagen de marca de la relojera con una cubierta semejante a la malla de un reloj. Tschumi explica el con-cepto: “Una hoja fina de metal, fácil de curvar, con su cara exterior desnuda y la interior revestida en madera, montada sobre una estructura de gran porte”.
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Las 10 claves de una marca líder
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Nace de una idea inspiradora que se deriva de una mirada creativa de la estrategia competitiva de la empresa.
Cuenta con un ADN —lo que hace diferente y atractiva a la empresa— cuidadosamente definido y de largo recorrido.
Expresa su esencia en primera instancia en un nombre y una identidad visual valientes pero intemporales.
Garantizan experiencias ricas en significado para sus clientes, empleados y públicos en general.
Construye un sistema estructurado que se expresa con coherencia y crea sinergias con todas sus audiencias.
Crea una cultura interna basada en la marca que orienta las decisiones estraté-gicas de toda la empresa.
Aprovecha todas las oportuni-dades para potenciar su esen-cia, reforzar su credibilidad y construir su propia historia.
Conoce los insights o vínculos emocionales profundos que establece con sus audiencias y el valor que le aportan.
Se anticipa a las tendencias y se reinterpreta continuamente para asegurar la vigencia de su visión.
Cuenta con el máximo responsable de la empresa como suprincipal aliado.
producto fuerte con principios de comer-
cio justo. Estas marcas han arañado cuota
de mercado a las grandes multinacionales
como Nestlé, Virgin o American Express,
que han reaccionado incorporando a sus
marcas principios éticos de gestión. Otras
han acortado camino comprando a las éti-
cas: es el caso de Cadbury con los chocola-
tes Green&Black’s; o de Mc Donald’s con la
cadena de comida saludable Pret&Manger;
o de L’Oreal, conThe Body Shop. Pero
David Riu, coordinador del Área de Marcas
y Comunicación de Esade, aclara: “Estados
Unidos, Asia y Europa tienen formas de
ver la marca muy diferentes. En Europa, las
audiencias son menos homogéneas y hay
que gestionar la diversidad multicultural”.
Además, “antes, la marca era parte del pro-
ducto, y ahora, por el contrario, el producto
es parte de la marca”. Según Riu, “nunca
hay que saltarse el ciclo de vida de una
marca y pensar en que te impondrás desde
lo emocional”. Lo primero es generar noto-
riedad —lo que soy—; definir racionalmen-
te el producto o servicio —lo que hago
y lo que me diferencia—. Y sólo después,
entablar la conexión emocional que toda
empresa ansía para lograr la lealtad del con-
sumidor: lo que significo y lo que quiero
significar. ¿Se acuerdan de Amena?
ANTES, LA MARCA FORMABA PARTE DEL PRODUCTO, Y AHORA EL PRODUCTO ES PARTE DE LA MARCA.
ZAHA HADID es responsable del nuevo edificio central para BMW en Leipzig (Alemania). La obra, propuesta por la primera mujer en obtener el premio Pritzker de arquitectura, centraliza y revela flujos de trabajadores, visitantes, materiales y productos termina-dos. El edificio integra los distin-tos sectores productivos, rompe con las limitaciones y engloba todas las actividades en un gran espacio unitario.
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LA EXPLOSIÓN DE LOS SERVICIOS
PROFESIONALES A TRAVÉS DEL MÓVIL
PLATAFORMAMÓVIL
texto_f. j. palazón ilustración_serialcut
España cuenta con 40 millones de móviles, un campo abonado para que las empresas capten, fidelicen clientes y aporten nuevos servicios. Crédito y Caución se apunta a esta tendencia y ya ofrece a sus clientes su servicio CyCred a través del móvil.
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olo
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EL ACUERDO al que llegaron el año
pasado Bankinter y Vodafone, o más recien-
temente el alcanzado entre Movistar y Caja
Madrid, para ofrecer a sus clientes la posi-
bilidad de consultar sus cuentas bancarias,
actualizarlas y realizar operaciones en tiem-
po real a través del teléfono móvil no es más
que el principio. La era del teléfono móvil
es una realidad que ha abierto la puerta a
nuevas estrategias de negocio y servicios
profesionales en el ámbito empresarial.
Cualquier compañía puede servirse de este
medio como herramienta de valor añadido.
¿El objetivo? Potenciar la atención al clien-
te y fidelizar a los usuarios con nuevos y
variados servicios que puedan disfrutar de
forma instantánea y en cualquier lugar.pri
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yC
Y el concepto se está expandiendo a más
actividades, ya que disminuyen los costes y
mejoran los procesos de negocio”, señala
Albacar, de Atos Origin.
EL FUTURO ES MÓVIL. Pero hay más ini-
ciativas que dan una idea del potencial futu-
ro de los servicios a través del móvil. Así, en
el sector sanitario ya se ofrecen soluciones
para el tratamiento y control de patologías,
como la teleasistencia a diabéticos. En el
bancario, entidades como Hal Cash (socie-
dad integrada por siete entidades financieras
españolas), ha presentado un revolucionario
sistema de pagos que permite enviar dinero,
desde cualquiera las entidades adscritas, a un
teléfono móvil para ser retirado de forma
instantánea en un cajero automático de
cualquier parte de España o el extranjero,
sin necesidad de usar una tarjeta de crédito
ni ser cliente de la entidad. Las administra-
ciones también se apuntan a esta tecnolo-
gía, como el Ayuntamiento de Puertollano
(Ciudad Real), que ha desarrollado una
aplicación junto con Vodafone para realizar
envíos masivos de SMS para comunicar de
forma inmediata cualquier evento o impre-
visto que ocurra en la ciudad.
CON EL CONCEPTO DE MOVILIDAD DISMINUYEN LOS COSTES Y MEJORAN LOS PROCESOS.
En este contexto, ya se habla del naci-
miento del marketing móvil como uno de
los principales servicios que en la actualidad
se ofrecen a través del terminal. “A la hora
de aventurar dónde y cómo va a producir-
se el crecimiento del mercado, se crean dos
conceptos ineludibles: la adopción de una
estrategia empresarial de movilidad global
y la utilización de un nuevo concepto, el
Mobile–Marketing”, afirma Pere Rotger
Alañá, senior consultant de la consultora
Atos Consulting.
El móvil es, además, una herramienta de
gestión perfecta para la propia empresa. “En
el día a día, las empresas y sus trabajadores
tienen unas necesidades de comunicación
en tiempo real cada vez más acuciantes. Ello
implica poder localizar a un empleado en
cualquier momento, hablar con él, enviarle
un correo electrónico y que sea capaz de
responderlo”, asegura Jordi Albacar, jefe
adjunto de la Unidad de Sistemas de Atos
Origin, dedicada a ofrecer servicios de tec-
nologías de la información.
MEJOR QUE EL E-MAIL. Los SMS tie-
nen mejor aceptación por parte de los
usuarios que los correos electrónicos. “El
cliente siempre abre los mensajes cortos,
que aportan la ventaja de la inmediatez, ya
que normalmente el receptor siempre tiene
el teléfono a mano. Por el contrario, nadie
lleva un PC a cuestas, y además el correo
electrónico en muchos casos viene salpi-
cado de spam, lo que provoca que muchos
usuarios no abran todos los correos”, señala
Pedro Molledo, gerente de Desarrollo de
Negocio de MBD Consultores. Un dato
más que corrobora la ventaja del móvil
frente al PC: el parque de móviles español
es de 40 millones de unidades frente a los
Las ventajas de los servicios vía móvil
1Recepción inmediata y en cualquier lugar.
2Buena aceptación de los SMS (casi el 100% de los mensajes recibidos son abiertos).
3Alto índice de respuesta: entre un 10 y un 30% de los usuarios responde a las
campañas a través del móvil.
4Integración de internet dentro del software de los móviles.
5Se puede complementar con otros soportes (PC, prensa, radio, TV).
6Gran parque de móviles: 40 millones de teléfonos en España.
CYCRED, VÍA SMS
ocho millones de ordenadores existentes.
Además, España se encuentra en el tren de
cabeza en cuanto a penetración de telefonía
móvil en Europa –supera el 90%–, y 9 de
cada 10 personas dispone de un terminal.
El teléfono es, por tanto, una herramienta
perfecta para ser combinada con internet y
completar un servicio integral y de calidad
por parte de las empresas para sus clientes,
bien sea desde el propio teléfono —casi
todos cuentan con conexión—, o desde
los ordenadores de sobremesa. Así lo afirma
Fernando Compte, director de Marketing
de Inproes, empresa dedicada a ofrecer
soluciones de comunicación a empresas: “El
futuro pasa por el acceso a internet desde el
teléfono y combinar la navegación con las
posibilidades de inmediatez que ofrecen los
móviles”. La flexibilidad del teléfono móvil
facilita su integración con otros soportes,
como la televisión, la radio o los medios
escritos. Digital+, por ejemplo, permite
abonar partidos de fútbol a través del móvil,
es posible concursar vía SMS desde el sofá
de casa en cualquier programa televisivo y
los anuncios por palabras con respuesta vía
SMS están a la orden del día en los perió-
dicos. “Cada vez más empresas creen en la
movilidad no sólo para mejorar sus procedi-
mientos, sino también de cara a sus clientes.
Crédito y Caución acaba de lanzar un innovador servicio a través del móvil: CyCred Easy. Las 28.000 empresas que ya gestionan sus riesgos comerciales con la Compañía sólo tienen que enviar un SMS para que el servicio de riesgos analice la solvencia del cliente con el que van a cerrar una venta. “En 1993 fuimos los primeros en establecer un servicio on line que permitía a nuestros clientes contac-tar con los sistemas de evaluación de riesgo mediante una conexión a internet. Hoy, CyCred Easy supone otra innovación de primer orden que extenderá las coberturas del seguro allí donde el móvil tenga cobertura”, afirma Jacinto Iglesias, director Comercial de Crédito y Caución. ¿Cómo funciona? Las empresas asegu-radas envían un mensaje corto con el CIF del cliente. Los sistemas de Crédito y Caución responden inmediatamente con la petición resuelta, o con un mensaje de confirmación si la consulta queda en estudio para enviar otro SMS posterior con el resultado. Por este servicio Crédito y Caución no cobrará ningún coste.
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LECHE PASCUAL:CARTA BLANCAA LA INNOVACIÓN Una empresa familiar con proyección internacional
Innovación, investigación y expansión definen a Grupo Leche Pascual. Señas de identidad que le permiten una fuerte presencia exterior y un catálogo de artículos que se amplía cada año con más de 12 referencias.
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CASODE ÉXITO
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pionera en aplicar nuevos desarrollos tec-
nológicos en alimentos tradicionales como
la leche de larga vida, el envasado en brik, la
leche desnatada, semidesnatada y enriqueci-
da o los zumos recién exprimidos.
Hace pocos meses, presentó Essential, una
gama específica pensada para las necesidades
nutricionales de las mujeres. Y también se
ha atrevido a innovar con la leche clásica, a
partir de la marca Pascual Balance, a caballo
entre las desnatadas y las semidesnatadas.
INVERSIÓN EN I+D+I. Todo esto ha reque-
rido un gran un esfuerzo económico. En
2006 Pascual destinó casi cinco millones de
euros a I+D+i. No hay que olvidar que el modelo Pascual, como se estudia en las escue-
las de negocios, se sostiene sobre tres pilares:
la continua reinversión de los beneficios, con
el fin de mantener el crecimiento sostenido
de la empresa; la innovación y tecnología
en los procesos y servicios y una estrategia
comercial perfectamente definida.
En 2006 la empresa culminó un plan
inversor de más de 450 millones de euros,
que comenzó cuatro años antes, y cuyo pro-
pósito era ampliar los activos industriales para
fijar, con las 22 plantas actuales, la estructura
de la compañía en España a medio plazo.
LOS TRABAJADORES, cuando se cru-
zan en los pasillos de las plantas y delega-
ciones de Leche Pascual, se llaman por su
nombre. Se conocen, algo bastante llamati-
vo, sobre todo teniendo en cuenta que son
más de 4.500 empleados repartidos por toda
España. Esta anécdota ilustra la singularidad
de una empresa que apuesta por la innova-
ción constante. “En 10 meses hemos lanzado
12 productos diferentes y, en los próximos
cinco años, sobrepasaremos las 40 nove-
dades”, avanzan en la firma láctea. Con las
nuevas incorporaciones a su oferta, la gama
alcanza ya las 300 referencias.
La innovación ha sido una seña de identi-
dad desde que, en 1972, Pascual introdujera
en España la uperisación de la leche y el
envasado aséptico en tetra-brik, revolucio-
nando un producto que entonces se guar-
daba en botellas de cristal retornables o en
bolsas de plástico. Desde entonces, ha sido
>
En el presente más cercano, los frutos de
este empeño se han traducido en una fac-
turación de 1.050 millones de euros duran-
te el ejercicio pasado. Y esto debido, entre
otras razones, al crecimiento sostenido de
productos como Leche Pascual, Pascual
Funciona, los yogures de larga vida o de
aguas minerales como Bezoya y Nature.
Entre este amplio espectro de referencias
sobresalen las bebidas de soja, como Vivesoy,
cuya demanda está aumentando por enci-
ma de las previsiones.
UN SECTOR ENCORSETADO. Esta inten-
sa actividad se desarrolla en un sector que
lucha contra sus propios fantasmas. El redu-
cido tamaño de la mayoría de las explota-
ciones choca de frente con el proceso de
concentración empresarial que se vive en
la Unión Europea. Esta limitada dimensión
resta competitividad a las instalaciones espa-
ñolas, que además y según el Informe de
Coyuntura Mundial para 2007, elaborado
por el Departamento de Grandes Riesgos y
Análisis Predictivos de Crédito y Caución,
sufrieron ralentización del consumo interno
en los dos primeros cuatrimestres. Las lácteas
han tenido además que hacer un esfuerzo
histórico para ajustarse a la cuota que en
su día impuso Bruselas. Todo esto provo-
ca la paradójica situación de que el sector
tenga que importar leche, especialmente de
Francia, para abastecer la demanda. Para los
grandes como Pascual, la excesiva atomiza-
ción del sector exige además un gran esfuer-
zo a la hora de seleccionar los proveedores y
esmerar los controles calidad.
Leche Pascual marca un rumbo en el sec-
tor alimentario, que movió el año pasado
36.000 millones de euros y se espera que
alcance los 40.000 en 2007, desplegando
una intensa actividad que ha llevado sus
productos a casi un centenar de países de
los cinco continentes, desde China a Estados
Unidos pasando por la India, países del África
Occidental o Rusia. Esta vocación exporta-
dora se ha ido fraguando desde la fundación
de la empresa, y a principios de los noventa,
con el empuje de los productos de larga vida
Con la uperisación de la leche (en la imagen,
una planta de producción) y el envasado en
tetra-brik, Leche Pascual inició en 1972 su
historia de innovación en el sector lácteo.
EL SECTOR ALIMENTARIO EN ESPAÑA ADOLECE DE UNA ATOMIZACIÓN QUE LE RESTA COMPETITIVIDAD.
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(no requieren frío para su elaboración, trans-
porte y conservación), Pascual conseguía una
mayor presencia en estos mercados.
FILIALES Y PLATAFORMAS LOGÍSTICAS. Hoy en día, este diseño exportador lo trazan
sus dos filiales; una en Estados Unidos y otra
en Portugal, y las plataformas logísticas de
Aranda de Duero y Valencia. Para el resto
de destinos, Leche Pascual ha construido un
sistema basado en el apoyo los distribuido-
res con un servicio integral en marketing y
logística. De esta forma impulsa el desarrollo
internacional del negocio y, con ello, la con-
solidación de la marca.
Uno de los desafíos de la compañía es
entrar en Europa con sus zumos directos
(100% naturales, sin concentrar y sin agua).
Ya están en diversas cadenas de distribución
de Francia y se exportan con éxito a Bélgica,
Finlandia, Irlanda, Noruega, Suecia, Grecia,
Chipre, Malta y Reino Unido.
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Leche Pascual lleva confiando en Crédito y Caución cerca de 25 años. Se trata de una intensa colaboración basada en la comprensión de las nece-sidades de uno y las aportaciones de otro. “Pedimos a Crédito y Caución que nos ayude a asegurar nuestras ventas, algo aparentemente sencillo pero que en la práctica resulta muy complejo”, afirman en la láctea. Y es que Leche Pascual cuenta con más de 150.000 clientes en España, con los que mantiene una relación individualizada, cercana y con vínculos personales en bastantes casos. El alto número de clientes y su proximidad a ellos les exige contar con una herramienta que permita obtener información fiable, detallada y discreta sobre sus posi-bilidades comerciales y crediticias. Al ayudar a conocer mejor a los clientes, el servicio de Crédito y Caución con-tribuye a impulsar el crecimiento de Pascual. La perfecta integración de CyCred en los sistemas de la firma es otra fortaleza de la aseguradora que destacan en Pascual.
CONOCER MEJOR A LOS CLIENTES
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En 2006 la empresa
culminó un plan inversor
de más de 450 millones
de euros con el objetivo
de dejar concluida, con
las 22 plantas actuales,
la estructura de
la compañía en España
a medio plazo.
EL GRUPO EXPORTA A CASI 100 PAÍSES Y SU OBJETIVO PASA POR DESARROLLAR SU INTERNACIONALIZACIÓN.
EL HIJO del fundador de Leche Pascual, que sigue el modelo de gestión creado por Tomás Pascual, revela a Prisma CyC las claves del éxito de un grupo líder. P. ¿Qué medidas se han tomado en el Grupo para afrontar la sucesión?R. En 1999 formalizamos un protocolo fami-liar que estableció los parámetros sobre los que se basará la sucesión así como los principios por los que se ha de regir nuestra estrategia: independencia, objetividad y res-ponsabilidad en la gestión de la compañía.P. ¿Están valorando la entrada del capital riesgo o la salida a bolsa con vistas a facilitar esa sucesión?R. Esta posibilidad no entra en los planes de futuro. Sólo a través de la continua reinversión de beneficios en activos, con la ayuda de los bancos, podría explicarse un plan de inversiones tan ambicioso como el que hemos completado hace poco. Por tanto, los verdaderos accionistas de la empresa, además de la propia familia, son sus empleados, a quienes se asegura la continuidad y expansión de esta ya larga aventura empresarial.P. ¿Cómo interpretan la figura del consejero independiente dentro de la empresa? R. Nuestros consejeros independientes ofrecen un plus de legitimidad al gobierno corporativo de una firma familiar como Leche Pascual, al actuar como asesores externos que ayudan a desarrollar las estrategias corporativas.P. ¿Las empresas familiares tienen señas de identidad propias a la hora de gestionarse?R. La historia del Grupo Leche Pascual es la del éxito de un modelo de negocio basado en tres pilares básicos: la innovación y tecnología, la continua reinversión de beneficios y una estrategia comercial perfectamente definida.
TOMÁS PASCUAL GÓMEZ-CUÉTARA, PRESIDENTE DE GRUPO LECHE PASCUAL
“EL PROTOCOLO FAMILIAR ASEGURA LA SUCESIÓN”
Tomás Pascual Gómez-Cuétara (derecha)
con su padre, Tomás Pascual.
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morse ok 27/4/07 13:58 Página 1
LIBRO BLANCO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICAEN ESPAÑA 2007-2009Editorial: Strategy&Focus
124 DIRECTIVOS de grandes empresas representativas de todos los sectores de la economía española han participado en este libro, elaborado con el apoyo de Crédito y Caución, que analiza el impacto de los procesos de gestión en sus estra-tegias. Y aunque el 91% de las empresas considera clave para sus resultados contar con una dirección estratégica, únicamen-te el 50% la han incorporado. De hecho, sólo el presupuesto anual tiene un claro alineamiento con la estrategia de las orga-nizaciones empresariales. En definitiva, este libro muestra que las empresas espa-ñolas han interiorizado la importancia de la dirección estratégica, pero las carencias en su formulación se trasladan al resto del ciclo.
LA LUCHA CONTRA LA MOROSIDADAutor: Pere J. BrachfieldEditorial: Planeta de
Agostini Profesional y
Formación
Precio: 27,95 €
ESPAÑA OCUPA los primeros lugares del ranking europeo de demoras en los cobros. Este libro estudia de manera muy amena el fenómeno de la morosidad en España y analiza los detalles de la nueva Ley 3/2004, que respalda los derechos de toda persona o empresa a cobrar dentro de unos plazos razonables.
EN BUSCA DEL COMPROMISO:CÓMO COMPROMETER A LAS PERSONAS CON EL PROYECTO EMPRESARIALAutor: Camilla Hillier-Fryy José Aguilar LópezEditorial: Almuzara. Precio: 17,10 €
UN LIBRO perfecto para quien desee comprometer a las personas en su proyecto empresarial. Para ello, no sólo hay que tener en cuenta el contexto laboral y las competencias personales, también hay que
desarrollar el factor más importante en la determinación del desempeño: el compromiso. Sin embargo, aunque son muy pocas las empresas que fomen-tan este aspecto, el compromiso debe estar siempre presente en el trabajo de las personas y en el centro del negocio. La autora presenta, con ejemplos de empresas de distintos sectores, algunas de las líneas de actuación más prácticas y eficaces en el desarrollo del compromiso dentro del negocio.
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➜ BLOGAHORRO
BLOGAHORRO recoge noticias y consejos relacionados con el mundo de la banca y el ahorro. Esta web cuenta con un extenso número de secciones que facili-tan mucho la búsqueda de los artículos. También incorpora un
apartado que se llama ‘Aprende’, que explica al usua-rio de una forma sencilla algunos conceptos económi-cos como, por ejemplo, un resumen de la Reforma Fiscal 2007, la diferencia entre los tipos de interés a largo y corto plazo o en qué consiste el Euribor y cómo funciona. Además, cuenta con una extensa lista de enlaces a las distintas entidades bancarias y a otros bancos en línea. www.blogahorro.com
➜ RED.ES
RED.ES, entidad dependiente del Ministerio de In–dustria, Turismo y Comercio, propor-ciona datos sobre las telecomunicaciones
y la sociedad de la información en España. Además, junto con Crédito y Caución, participa en Foro Indeco, el Foro para la Innovación, el Desarrollo y la Competitividad. A través de Red.es se enlaza con la Red Iris, mediante cuyas listas de distribución es posible intercambiar informa-ción, resolver dudas y aprender con expertos y profesio-nales de diferentes campos como economía, tecnología, internet, etcétera. www.red.es
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DESDE LAS TRINCHERAS: CÓMO SE ENFRENTAN LAS EMPRESAS DE TODO EL MUNDO A LAS FRONTERAS DE LA ECONOMÍA GLOBALAutor: Suzanne BergerEditorial: Empresa Activa
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ESTA OBRA muestra que no existe sólo una fórmula para obtener el éxito empresarial dentro del contexto del fenómeno de laglobalización.
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➜ HABITAT Feria de Valencia Avda. de las Ferias s/n 24-29 de septiembre http://habitat.feriavalencia.com
Mueble
➜ CONXEMAR IFEVI; Feria de Cotogrande (Vigo) 2-4 de octubre www.conxemar.com
Alimentación
➜ CONGRESO NACIONAL DE FINANZAS (MANAGER BUSINESS FORUM)Palacio Municipal de Congresosde Madrid Organiza Interban Network 9 de octubre
Foro
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➜ EXPOMANAGEMENT Palacio Municipalde Congresos de Madrid23 y 24 mayo 2007 www.expomanagement.es
➜ CONGRESO NACIONAL DE FINANZAS (MANAGER BUSINESS FORUM)Palacio de Congresos de Valencia Avda. Cortes Valencianas, 60 Organiza Interban Network 23 de mayo www.mbfclub.com
➜ FORO INDECOActos y jornadas sectorialesen distintas ciudades Consultar el programa en: www.foroindeco.com Organiza Interban Network
➜ CONGRESO NACIONAL DE FINANZAS(MANAGER BUSINESS FORUM)Palacio Euskalduna de BilbaoOrganiza Interban Network 26 de septiembre
➜ TERCER SEMINARIO DE CREDIT MANAGEMENT Organiza Instituto de EmpresaMadridwww.execed.ie.eduNoviembre
EL EVENTO, en el que participa, un año más, Crédito y Caución, cuenta en esta edición con un panel de conferenciantes de primer orden: acudirán ponen-tes como Alan Greenspan, ex director de la Reserva Federal de Estados Unidos.Además, dentro del ciclo de conferencias parale-las y en el auditorio de innovación, el director de Estrategias y Procesos de Crédito y Caución, Carlos Muniesa, interviene con la ponencia: “Implantación de la firma electrónica en la gestión habitual con el cliente”.
LA OPTIMIZACIÓN de la gestión financiera en el sector de alimentación o la mejora de la gestión en empresas del sector de la construcción y promoción inmobiliaria son algunos ejemplos de los temas de actualidad que se abordan en Foro Indeco. Foro Indeco apoya la innovación en la gestión de las empresas con el fin de introducir novedades que apor-ten mejoras en el tejido empresarial.
Crédito y Caución alcanzó en 2006 los 377 millones de euros en primas, cifra que ratifica su liderazgo en el mercado ibérico. El beneficio de la Compañía, que reforzará su servicio con una presencia internacional directa en 43 países, creció un 5,4%, hasta los 47,6 millones.
Los niveles de insolvencia empresarial de los tres primeros meses de 2007 muestran un empeoramiento del 10% respecto al mismo
período de 2006. Así lo pone de manifiesto el Índice de Incumplimiento de Crédito y Caución, que recoge la evolución general de los impagos empresariales en España. El aumento de la morosidad se reparte de forma desigual entre los distintos sectores: la construc-ción y los servicios registran leves empeoramientos de su comportamiento en pagos, mientras que cueros y curtidos, junto con textil, se mantienen estables pese a tratarse de sectores de morosidad alta. El siderúrgico, con menor morosidad, mejora ligeramente.
BRASILCrédito y Caución inicia sus operaciones en Brasil, en las áreas del seguro de crédito interior y a la exportación.
BILBAOCrédito y Caución amplía su red comercial con la apertura de una oficina en Bilbao, que atenderá a más de mil empresas.
PAÍSES DEL ESTERumanía y Bulgaria han quedado incluidas en la póliza Europa+, sin que ello suponga coste adicional para el cliente.
NOMBRAMIENTO El Consejo de Administración de Crédito y Caución ha nombrado a David Capdevila nuevo Director General de la Compañía.
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millones de euros377
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ÍNDICE DE INCUMPLIMIENTO DE CYC
La construcción y los servicios empeoran
L A S N O T I C I A S D E C R É D I T O Y C A U C I Ó N
Llame al 902 12 00 82 para acceder, sin cargo, al servicio quincenal de noticias económicas por e-mail de Crédito y Caución.
El proceso de concentración que ha regis-
trado en los últimos años el sector de los
seguros de crédito y de caución es benefi-
cioso para el cliente. Es una de las conclusiones a las
que ha llegado la reaseguradora suiza Swiss Re en su
último informe sobre el sector. La empresa suiza ha
bautizado este fenómeno como ‘efecto de red’.
La concentración sectorialmejora el servicio al cliente
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CUOTA MUNDIAL DE LOSCINCO PRIMEROS GRUPOS
ÍNDICE DE INCUMPLIMIENTO DE CRÉDITO Y CAUCIÓNFEBRERO_07.
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El programa de UNICEF para la gestión y control de la malnutrición en Níger recibió el galardón que concede Crédito y Caución en el marco de los Premios Solidarios del Seguro 2006.
Firma electrónica CRÉDITO Y CAUCIÓN ha emitido más de cinco millones de documentos con firma electrónica desde 2004, cerca de 10.000 al día. Fue la primera empresa española en hacer uso de este sistema pionero.
Las insolvencias judiciales se estabilizan en el millar anual
UNA LIGERA CAÍDA, cercana al 3%, experimentó el número de procesos concursales en 2006 res-pecto al ejercicio anterior. Esta cifra confirma que se han estabilizado las insolvencias judiciales en torno al millar anual, que ya se registraba con la anterior legislación de pagos y quiebras, y que la nueva Ley Concursal no ha generado una masiva presentación de expedientes, que se limitan a las situaciones de crisis empresariales graves. La Ley Concursal modernizó en septiembre de 2004 el marco legal en el que se mueven deudores y acreedores en situaciones de crisis empresarial. Ya entonces, Crédito y Caución mantuvo que por sí sola no supondría un aumento o disminución del número de insolvencias bajo tutela judicial, porque la presentación de un concurso supone para una pequeña y mediana empresa su expul-sión del mercado. Sólo el 6,2% de las insolvencias declaradas a Crédito y Caución en 2006 se han tra-mitado por la vía de concurso de acreedores.
A lo largo de 2006 se registraron 894 procesos concursales, cifra que confirma la estabilización del número de insolvencias judiciales, según el estudio realizado por la Asesoría Jurídica y el Área de Recobros de Crédito y Caución.
El 45,9% de las cantidades recupe-radas tras un impago se concentra en el primer trimestre de gestión, según datos de Crédito y Caución. A partir de aquí, las posibilidades bajan: las cantidades recuperadas en el segundo trimestre representan sólo el 28,6% del total, un porcen-taje que cae al 15,9% y al 9,7% en los trimestres siguientes.
Recobros: el factor tiempo es importante
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INSOLVENCIAS JUDICIALES EN ESPAÑA
CANTIDADES RECUPERADAS.El tiempo es uno de los factores que más inciden en las posibilidades de recobro tras un impago comercial.
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Antiguas suspensiones de pagos y quiebras
Nuevos procesos concursales
Las empresas que exportan con el apoyo de
Crédito y Caución crecieron un 30% en
2006. El dato fue revelado por el consejero
delegado de Crédito y Caución, Isidoro Unda, en
un acto sobre internacionalización inaugurado por el
comisario europeo Joaquín Almunia.
CRÉDITO Y CAUCIÓN y el Instituto de Empresa organizaron un seminario sobre internacionalización empresarial en mayo.
IBERINFORM, del Grupo Crédito y Caución, elabora por segundo año para Actualidad Económica el ránking de las 5.000 mayores empresas.
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Crédito y Caución y Atradius combinan sus negocios
EL ALINEAMIENTO de Crédito y Caución y Atradius conformará un operador mundial del seguro de crédito con 160 oficinas en más de 40 países. El volumen de negocio anual asegurado por ambas empresas alcanzará los 450.000 millones de euros, y su facturación anual prevista superará los 1.600 millones de euros. El consejero dele-gado de Crédito y Caución, Isidoro Unda, será el CEO de la nueva compañía, que prevé su salida a bolsa en el medio plazo.El holding español recientemente constitui-do Grupo Crédito y Caución será el mayor accionista del nuevo Grupo Atradius, con un 64,2% del capital. Al conocerse el acuer-do, Moodys reconoció “los beneficios estra-tégicos a largo plazo de la combinación de los dos negocios [...]. Creemos que es una transacción particularmente positiva en el contexto de una franquicia global”.
De la combinación surge un grupo global con un volumen de negocio asegurado de más de 450.000 millones de euros y una facturación que alcanza los 1.600 millones.
FORO INDECO, con apoyo de Crédito y Caución, desarrollará a lo largo de 2007 un programa de seminarios centrados en varios sectores.
EL ‘BARÓMETRO de empresas de Deloitte & Touche, publicado por El País, muestra que un 72% de las 309 empresas con-sultadas, entre las cuales figura Crédito y Caución, ha aumenta-do su facturación.
La morosidad empeoró un 7,1% en 2006
LA SOLVENCIA empresarial empeora respecto al año pasa-do. Según el Índice de Incumplimiento de Crédito y Caución correspondiente al año 2006, los impa-gos han crecido un 7,1% respecto a 2005. El textil man-tiene el peor compor-tamiento en pagos, aunque es el único sector que mejora respecto a 2005.
FORO EMPRESARIAL DE ‘CINCO DÍAS’ Y ‘MONEDA ÚNICA’
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PRESENCIA DEL NUEVO GRUPO
El 72% de las empresas crece
El comisario europeo Joaquín Almunia inauguró las jornadas.
El nuevo grupo operará en más de 40 países,
con 160 oficinas.
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Distribución, turismo, transporte,textil y sector exterior, a examen
LA TENDENCIA a la concentra-
ción empresarial será la nota dominante
en el sector de la distribución para
el año en curso, como consecuencia
de un incremento de las operaciones
que realizan los fondos de capital ries-
go. El sector mantiene un Índice de
Incumplimiento inferior a la media del
tejido productivo, según datos propios
de Crédito y Caución.
CONCENTRACIÓN. No obstante,
el grado de concentración del sector
en España es sensiblemente inferior al
de otros países europeos. Aquí existen
más de 30.000 operadores activos de la
distribución alimentaria con un tama-
ño significativo, tal y como recogen
los cálculos de Crédito y Caución. Los
cinco primeros concentran un 29% de
la capacidad de compra del sector, por-
centaje que se eleva hasta el 60% si se
amplía a los 100 primeros distribuidores.
Las cifras varían en función del tamaño
del operador: en el segmento mayorista
aumenta la concentración, con cinco
firmas que aglutinan el 52% de la capa-
cidad de compra, mientras que los dis-
tribuidores minoristas acaparan el 49%.
Estos últimos han hecho una apuesta
estratégica por el gran supermercado,
consolidándolo como el principal for-
mato del sector distribución.
ALIMENTACIÓN. El Índice de
Incumplimiento elaborado por Crédito
y Caución refleja un aumento de los
impagos entre las empresas del sector
alimentario, estrechamente vinculadas
con los operadores de la distribución.
Entre las posibles causas, se cuenta la
atomización de su entramado industrial,
factor que reduce su competitividad.
Además, la evolución del consumo
y el volumen de producción de estas
empresas genera tensiones en la forma-
ción de precios con el comercio y la
gran distribución.
LOS PROCESOS de concentración empresarial, la competencia de nuevos destinos turísticos o el incre-mento en el precio del barril de crudo han tenido una repercusión negativa que se ha visto reflejada en el Índice de Incumplimiento de sectores como la distribución, el turismo o el transporte. Ello tam-bién ha influido sobre el comporta-miento de mercados especialmente
importantes para la exportación española como Italia o Portugal, los cuales muestran un riesgo de impa-go superior a la media europea. Las noticias positivas proceden, sin embargo, del sector textil, donde la morosidad ha tenido tradicio-nalmente una mayor incidencia. El Índice de Incumplimiento para este sector cambia de signo por primera vez desde 1994.
De los cinco sectores que analizamos en este número de ‘PrismaCyC’, el textil es el único que presenta un cambio de tendencia positivo. El resto empeora su comportamiento respecto a 2005, según los estudios elaborados por el Departamento de Grandes Riesgos y Análisis Predictivos de Crédito y Caución.
LA CUANTÍA MEDIA DE LOS IMPAGOS EN EL TRANSPORTE CRECE
POR ENCIMA DEL 16%, SEGÚN DATOS DE CRÉDITO Y CAUCIÓN. 34
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Sector distribución
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CONCENTRACIÓN DE LA CAPACIDAD
DE COMPRA SECTOR DISTRIBUCIÓN
POR NÚMERO DE OPERADORES
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POR FORMATOS
Sector exterior➜EN LA NUEVA Unión Europea
ampliada a 27 países, el riesgo de
impago se sitúa en niveles moderados
inferiores a la media mundial, según
los datos de Crédito y Caución. No
obstante, existen diferencias signifi-
cativas en los niveles de morosidad
comercial que corresponden a cada
uno de los mercados comunitarios.
Las dos últimas incorporaciones al
club europeo, Rumanía y Bulgaria,
se sitúan en un nivel de riesgo alto y
moderado, respectivamente. Entre los
principales destinatarios de la expor-
tación española, Portugal exhibe uno
de los peores hábitos de pago.
MOROSIDAD. La tríada nórdica
formada por Suecia, Finlandia y
Dinamarca registra el mejor com-
portamiento en pagos de toda la UE.
Sin embargo, estos tres países apenas
representan un 3% de las expor-
taciones españolas a la Unión. Los
mercados europeos de referencia para
las empresas exportadoras españolas
oscilan entre el comportamiento
estable de Alemania y Francia, el
ligero empeoramiento de las empre-
sas del Reino Unido (que no obs-
tante se mantiene dentro de la media
europea) y las últimas posiciones que
ocupan, en esta categoría, estados
como Portugal e Italia.
OPORTUNIDADES. Los países que
se incorporaron a la UE en la penúl-
tima ampliación (2004) concentran
muchas de las oportunidades de cre-
cimiento dentro de la UE. De entre
estos diez países, la República Checa
y Eslovaquia han mejorado significa-
tivamente su nivel de morosidad.
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Suecia0,9%
Dinamarca0,8%Finlandia0,4%
Francia19,0%
Alemania10,9%
Portugal8,9%
Italia8,5%Reino Unido
8,0%
Grecia1,1%
Resto UE159,2%
Hungría0,5%
Polonia1,1%
RepúblicaCheca0,7%
Bulgaria0,1%
Rumania0,4%
Resto delmundo28,6%
Riesgo de impago superior a la media
Riesgo de impago en torno a la media
Riesgo de impago inferior a la media
EN RIESGO DE IMPAGO, FRANCIA Y ALEMANIA
SE MANTIENEN EN TORNO A LA MEDIA
EUROPEA; PORTUGAL E ITALIA, POR ENCIMA.
ÍNDICE DE INCUMPLIMIENTO SECTOR TURÍSTICO
Valor acumulado entre enero y diciembre
MOROSIDAD Y CUOTADE MERCADO UE-27
Sector turístico➜LAS EMPRESAS del subsector
turístico han mejorado su compor-
tamiento en pagos. Así lo recoge el
Índice de Incumplimiento de Crédito
y Caución, que para el cierre de 2006
confirma una mejora del 11% respecto
al nivel de 2005. Sin embargo, no todo
son buenas noticias: las empresas dedi-
cadas al negocio turístico sufren en los
últimos años un recorte de su rentabi-
lidad que podría afectar a su solvencia
futura.
RENTABILIDAD. Esta mejoría en la
solvencia de las empresas turísticas des-
taca especialmente en un contexto que
ha empeorado de forma generalizada.
El sector servicios, dentro del cual se
incluye el subsector turístico, ha sufrido
un repunte de los impagos empresaria-
les del 9%, incremento que se reduce al
7,1% para todo el tejido empresarial.
Sin embargo, las empresas turísticas
sufren desde hace años un recorte de
su rentabilidad motivado, entre otros
factores, por la competencia de otros
destinos turísticos mediterráneos y
asiáticos, la evolución económica de los
mercados emisores o la competencia
de las segundas residencias.
ESTRATEGIAS. Las empresas del
subsector turístico hacen frente a esta
situación extendiéndose hacia nichos
con mayores márgenes y posibilidades
de crecimiento, como el segmento
urbano, turismo rural, cultural, o el aso-
ciado al golf. Para ello deben aumentar
la sofisticación de su oferta y establecer
sólidas marcas de calidad. Otra tenden-
cia es dirigir su crecimiento hacia el
exterior, especialmente hacia el Caribe
y la cuenca mediterránea.
EL SECTOR TURÍSTICO ES MÁS SOLVENTE, PERO
LA PÉRDIDA DE RENTABILIDAD PUEDE AFECTAR
A SU COMPORTAMIENTO FUTURO.
100=Valor 2004
*REPARTO de las exportaciones españolas a la UE [datos oficiales] y riesgo de impago [según la experiencia de CyC].
cyc
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yC
EN EL SECTOR DEL TRANSPORTE
LOS IMPAGOS HAN AUMENTADO, TANTO
EN NÚMERO COMO EN CUANTÍA MEDIA.
36
37
Sector textil➜EL ÍNDICE de Incumplimiento de
Crédito y Caución para el sector textil
lo sitúa entre aquellos que soportan
una mayor incidencia de la morosidad.
Pero a lo largo de 2006 su tendencia a
empeorar se ha ido moderando hasta
registrar en septiembre un cambio de
signo. La mejora en el comportamiento
en pagos frente a los valores de 2005 es
tan sólo del 3%, pero se produce en un
entorno de empeoramiento
generalizado.
Resulta significativo el comportamiento
del indicador entre las empresas textiles,
en un momento en que la compe-
tencia aumenta debido a la entrada de
productos procedentes de Asia.
ESTRATEGIAS. En 2005 el Índice
de Incumplimiento del sector sufrió un
empeoramiento del 15%. El motivo fue
un intenso ajuste del tejido productivo:
según cifras patronales, desde 2002 se
han cerrado cerca de 1.000 empresas
textiles españolas. A lo largo de 2006,
las exportaciones se recuperaron y cre-
cieron a un ritmo del 12%.
El reciente Plan de Apoyo al sector
Textil y de la Confección permitirá
reforzar las distintas estrategias que ya
ha adoptado la industria textil para
afrontar la situación. El segmento dedi-
cado a la distribución ha apostado por
el desarrollo de marcas propias. Entre
las empresas productoras, aquellas que
se dedican al punto y confección han
optado por la producción de series cor-
tas y por la deslocalización de aquellos
procesos con menor valor añadido. Las
empresas productoras de hilados, fibras
y tejidos han tendido hacia la produc-
ción de textil de uso técnico, que tiene
un margen de comercialización mayor
que el textil tradicional.
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ÍNDICE DE INCUMPLIMIENTO SECTOR TEXTIL
Período enero-septiembre
EVOLUCIÓN DE LA MOROSIDAD
SECTOR TRANSPORTE
Sector transporte➜ENTRE LOS factores que explican
el empeoramiento de la morosidad en
los servicios se cuenta el comporta-
miento del sector del transporte. Este
sector, que representa un 6% del Valor
Añadido Bruto total de la economía
y absorbe un 5% de la población ocu-
pada, ha visto deteriorarse su solvencia
a lo largo de 2006, con un aumento
superior al 16% en la cuantía media de
los impagos, según el análisis de Crédito
y Caución.
COSTES. La atomización es el rasgo
más notable en el segmento del trans-
porte por carretera: más del 60% de
las empresas son pymes que facturan
menos de seis millones de euros al año.
En este contexto, hallan grandes pro-
blemas para repercutir a sus clientes el
aumento de precio de los carburantes.
De esta forma, el importe total de los
impagos en el sector del transporte
creció en 2006 un 18,7%. Aumentó
el número de impagos y creció, sobre
todo, su cuantía media, afectando a la
solvencia de las empresas y a la trans-
misión de la morosidad a lo largo de la
cadena comercial.
CRECIMIENTO. La proliferación de
problemas asociados a la morosidad
se enmarca en un entorno general de
crecimiento del transporte: los flujos de
mercancías entre España y el exterior
aumentan a un ritmo medio anual
superior al 5%.
En el ámbito nacional, el 86% de los
intercambios de mercancías entre
empresas se realizan por carrete-
ra. Sin embargo, en el ámbito de
importación y exportación el 70%
se producen a través del transporte
marítimo, cuyos diez primeros ope-
radores en España son responsables
de más del 50% de la actividad en
este segmento.
POR DAVID
CAPDEVILA,
DIRECTOR GENERAL
DE CRÉDITO
Y CAUCIÓN
TRIBUNA ABIERTA
LA ECONOMÍA española viene mostrando
un significativo dinamismo a lo largo de los
últimos años, tanto en el interior como en el
extranjero, con crecimientos superiores a sus
socios de la Unión Europea. Aunque el alto
peso de la construcción en los años recientes
pueda desenfocar la imagen ligeramente, los
datos propios de Crédito y Caución muestran
un lento desplazamiento desde sectores prima-
rios y secundarios tradicionales hacia sectores
terciarios de mayor valor añadido. En buena
medida, este movimiento de las empresas está
provocado por la competencia creciente de las
economías emergentes.
No obstante, siguen presentes importantes
factores de riesgo: nuestro tejido económico
permanece dominado por pequeñas o muy
pequeñas empresas con escasa capacidad de
crecimiento. Además, persiste un alta concen-
tración de riesgo en el sector construcción
que, a través de las inversiones de sus ope-
radores, se extiende a otros sectores como la
energía o los servicios.
Desde el punto de vista macro, la dependencia
de la importación de gas o petróleo provoca
una alta sensibilidad de la estructura producti-
va de nuestras empresas a las fluctuaciones de
precios en los mercados energéticos. También
mantenemos un importante diferencial de
inflación con nuestros socios económicos y un
precario desarrollo de la innovación respecto
al resto de la Unión Europea. La mejora de la
competitividad se convertirá, por tanto, en el
eje para afrontar los próximos años.
Durante la mayor parte de 2004, 2005 y 2006,
este escenario ha permanecido estable. Sin
embargo, en la segunda mitad del 2006 se ha
detectado un movimiento hacia mayores ratios
de insolvencia. Desafortunadamente, los datos
de estos primeros meses de 2007 parecen con-
firmar que vamos hacia un empeoramiento.
Nuestros datos comienzan a mostrar lo que
nosotros consideramos como los primeros sig-
nos de un cambio de tendencia. Vemos mayor
concentración de riesgos, mayor demanda de
riesgo y un escenario económico con mayores
tasas de impago. ¿Es esto malo? En Crédito y
Caución creemos que de esto trata el seguro
de crédito: anticipar los cambios y ser capaces
de proteger a nuestros clientes, mantenerlos
alejados del peligro.
De confirmarse este escenario, el seguro de
crédito supondrá uno de los principales ele-
mentos de protección del tejido empresarial.
En los últimos años, el volumen de negocio
asegurado ha crecido a tasas superiores al 10%.
Hoy por hoy, la actividad comercial cubierta
por Crédito y Caución, que protege a 26.000
empresas del riesgo de impago en sus opera-
ciones a crédito con otras empresas, supone
más del 12% del Producto Interior Bruto espa-
ñol, un porcentaje que se eleva hasta el 16% si
sólo se contabilizan las actividades asegurables
incluidas en el cálculo de esta magnitud. Si
tenemos en cuenta a los demás operadores que
actúan en el mercado español, el porcentaje de
protección del seguro de crédito se sitúa en el
entorno del 21%, lo que coloca a España entre
los principales mercados de Europa.
El papel protector del seguro de crédito en el nuevo escenario económico
EN CRÉDITO Y CAUCIÓN CUBRIMOS UNA
ACTIVIDAD COMERCIAL EQUIVALENTE
AL 12% DEL PIB ESPAÑOL.
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yC
EL CREADOR de este tipo de micro-
créditos, Mohamed Yunus, recibió en
2006 el Nobel de la Paz por su impagable
contribución a disminuir la miseria en
todo el mundo. No es para menos. Desde
el establecimiento del banco en 1976,
por pura fuerza de voluntad, la entidad
ha prestado 6.000 millones de dólares
en Bangladesh y más de 105 millones
de personas han salido de la pobreza o
están en camino de lograrlo. Su ejemplo
ha cundido y otras muchas instituciones
trabajan con el sistema de microcréditos
en todo el mundo, incluso en sociedades
opulentas como las europeas.
UNA IDEA GENIAL. Yunus tuvo la idea de
crear los microcréditos tras unas inunda-
ciones en su país, Bangladesh. Para llegar al
campus donde enseñaba macroeconomía,
tenía que atravesar aldeas diezmadas por la
hambruna. Pensó en el poco dinero que
necesitarían esas gentes para escapar de la
desesperación, apenas unos dólares con
qué comprar unas gallinas, una máquina
de coser... Dicho y hecho. De su propio
bolsillo prestó 27 dólares a 43 familias y, al
cabo de pocos meses, descubría con asom-
bro dos cosas: la escasa diferencia econó-
SU CREADOR, MOHAMED YUNUS, RECIBIÓ EL NOBEL DE LA PAZ EN 2006
UN BANCO DE OTRO MUNDOEl Grameen Bank es uno de los más exitosos del planeta. Sus beneficios se cuentan en millones, pero de pobres que abandonan esa condición. Su actividad son los microcréditos. Presta dinero a cambio de un aval intangible pero asombrosamente eficaz: el compromiso de la comunidad para devolverlo. Un sistema que resulta similar al de los seguros de crédito.
txt_juan pablo zurdo ilus_luis f. sanz
mica entre la postración y la dignidad, y
la seriedad de todos los prestatarios para
hacer frente a las cuotas. Sólo había que
extender el sistema a todo el país.
Con la fundación del Grameen Bank se
establecían las bases del microcrédito: no
hacen falta posesiones ni avales, solo un
proyecto de microempresa donde invertir.
Por ejemplo, en un teléfono móvil para
uso de las aldeas aisladas, que así pueden
solicitar servicios o ahorrarse intermedia-
rios en la venta de sus productos; también
hay créditos para estudios, de vivienda,
etcétera. No hay papeles ni contratos, sólo
el compromiso personal. El préstamo se
otorga individualmente, pero los prestata-
rios se organizan en grupos de entre cinco
y siete personas. Si uno de ellos no hace
frente a sus obligaciones de devolución,
LOS PRESTATARIOS SON PROPIETARIOS DEL 94% DEL BANCO GRAMEEN; EL RESTO ESTÁ EN MANOS DEL ESTADO.
los demás pierden el derecho a renovar
sus préstamos. Así se fomentan los lazos
de solidaridad y la mutua vigilancia en las
comunidades.
El dinero se transporta en metálico y
es tal el prestigio del banco que apenas
hay pérdidas por robo. La eficacia tam-
bién se mide en términos de morosidad:
el 98,85% de los prestatarios paga las cuo-
tas, con tipos de interés de entre el 0% y
el 20% destinados al funcionamiento del
banco y de sus casi 19.000 empleados. El
Grameen apenas tiene beneficios propios
y el 94% de su propiedad está en manos
de los prestatarios. El resto es del Estado.
Se da la circunstancia de que el sistema de
microcréditos es fundamentalmente feme-
nino: hasta el 97% de los 6,61 millones
de prestatarios actuales son mujeres. “Son
más responsables, piensan más en el bien
común de la familia, no gastan en sí mis-
mas, como los hombres...”, decía Yunus.
INTERÉS COMÚN. “Uno de los principa-
les méritos de Yunus ha sido aplicar con
gran éxito el sistema de vigilancia entre
iguales, una aplicación de los clásicos prin-
cipios de dispersión y de mutualidad del
riesgo más propios del sector asegurador
ges
tió
n
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39
que de la banca, afirma Carlos Muniesa,
director de Estrategia y Procesos de
Crédito y Caución. En palabras de este
experto, “el interés común del banco y de
cada uno de sus prestatarios es que todos
devuelvan puntualmente sus créditos. Se
crea así una auténtica red de vigilancia
cruzada, que alerta de los primeros signos
de incumplimiento y tiende a expulsar del
sistema al que perjudica con su morosi-
dad al conjunto. Llama poderosamente la
atención la similitud de este sistema con
uno de los procedimientos más avanzados
que en Europa se aplica a la protección
contra la morosidad: el seguro de crédito.
Parece que, una vez más, los extremos se
tocan”, asegura Muniesa.
El progreso es lento —puede demorar-
se de cinco a diez años—, pero seguro.
El 58% de los prestatarios ha conseguido
escapar de la pobreza, según el Grameen.
Comentaba Yunus tras la concesión del
premio Nobel: “¿El microcrédito fun-
ciona para todos? No. ¿Es una panacea?
No. ¿Es el instrumento más poderoso
que hemos desarrollado hasta la fecha
para ayudar a multitud de personas
que viven con menos de un dólar por
día a salir de la pobreza con dignidad?
¡Absolutamente!”.
EL SISTEMA DE VIGILANCIA CRUZADA DEL RIESGO EN LOS MICROCRÉDITOS ES SIMILAR AL DEL SEGURO DE CRÉDITO.
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Las empresas españolas ya disfrutan de los aires de modernización que vive Polonia. Con un crecimiento inverosímil en la UE, se revela como potente imán para la inversión extranjera y como plataforma de despegue hacia otros mercados de la zona.txt_ carlos serrano barrie
Polonia El Águila Blanca vuelve a volar
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UN PAÍS EN POSITIVOPolonia mira el futuro con optimismo. Y buena muestra de este espíritu constructivo es su capital, Varsovia, cuya plaza antigua (abajo) fue reconstruida íntegramente tras la Segunda Guerra Mundial a partir de grabados de la época. Pero también mantiene sus tradiciones, como la del trompetista de Cracovia que, cada mediodía, recuerda la leyenda del trompetista que advertía del ataque tártaro cuando le alcanzó una flecha enemiga (derecha).
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SU CONDICIÓN de país sándwich,
enclaustrado entre gigantes de la talla de
Alemania y Rusia, ha supuesto un auténti-
co lastre durante siglos. Pero eso pertenece
ya a la historia, porque la Polonia del siglo
XXI ha dejado atrás los años de plomo.
El Águila Blanca remonta el vuelo. Y los
empresarios españoles se han apuntado
con gusto a este viaje.
Aterrice en Varsovia. Eche un vista-
zo a las obras de ampliación del aero-
puerto. Sí. Las ejecuta Ferrovial, que
controla la mayor constructora del país,
Budimex. Dése una vuelta por la ciudad.
Los carteles anuncian las promociones
inmobiliarias de Acciona, los locales de
Telepizza, la ubicua Zara, la no menos
exitosa Mango... Los empresarios espa-
ñoles han puesto sus ojos en Polonia,
plataforma propicia para futuras opera-
ciones en el este y centro del continente.
REVOLUCIÓN TRANQUILA. Las razones
del boom polaco saltan a la vista. Libres del
dominio soviético desde hace apenas tres
lustros, los aires liberalizadores lo inundan
todo. Gonzalo López-Cobo, del Estudio
Jurídico Serrano Internacional (EJSI),
habla de una auténtica “revolución, pero
tranquila, no nerviosa ni especulativa. El
camino recorrido entre 2000 y 2006 es
impresionante”. Sabe bien de lo que habla.
El suyo fue el primer bufete que, hace seis
años, abrió oficina bilingue en Varsovia.
Garrigues Abogados, junto al despacho
Fúster & Sartorius, ha seguido su estela y
ha abierto sede este enero en Varsovia, con
un equipo de 15 abogados.
Estrangulada durante décadas por impe-
rios tan poderosos como el austrohúngaro
o el soviético, masacrada por los nazis...
No ha sido fácil sacar la cabeza y sacudirse
la sensación de que se está emparedado en
vida. Su ingreso en la Unión Europea el
1 de mayo de 2004 ha sido fundamen-
tal para cimentar esta renovación, que no
parece tener límite.
El PIB polaco crece al 5% y los hay que
auguran que este año podría llegar al 7%,
todo un hito en una Europa acostumbrada
a números mucho más modestos. La inver-
sión extranjera está ya en 70.000 millones
de euros anuales (de los que más de mil
millones son españoles), una cifra que no
deja de aumentar. El paro es alto, alrede-
dor del 15%, pero está bajando rápido. La
inflación marca un magro 1%. El sueldo
medio es de 631 euros en 2006, y también
destaca la productividad, un fenómeno que
EL INGRESO EN LA UE HA SIDO FUNDAMENTAL PARA EL ESPECTACULAR DESARROLLO QUE VIVE POLONIA ACTUALMENTE.
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...
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ha sorprendido a la propia OCDE, ya que
supera a potencias occidentales y a tigres
asiáticos por igual.
Un panorama de estabilidad y creci-
miento coronado con una sabrosa guinda:
los 67.300 millones de euros que recibi-
rá Polonia en el periodo 2007-2013 en
fondos estructurales y de cohesión. Casi
la mitad de estas ayudas irá destinada a
infraestructuras. “Es nuestro próximo
paso. Tenemos una gran tarea por delan-
te: la modernización de carreteras, de la
red ferroviaria, de los puertos y la infra-
estructura marítima”, reconoce Miroslaw
EL TURISMO, UN SECTOR PUJANTEPolonia se ha convertido en un importante destino turístico. La bella Varsovia, (a la derecha, su city) una ciudad viva de noche y de día; Gubalowka (segunda a la derecha), donde el visitante puede disfrutar de excelentes condiciones para practicar el esquí; o las bucólicas playas del Báltico (derecha, abajo), la oferta de ocio en este país es muy amplia.
>
pri
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> Weglarczyk, primer consejero jefe del
Departamento Económico y Comercial
de la Embajada en Madrid.
López-Cobo pone como ejemplo la
infernal vía que une Varsovia y Cracovia,
un trayecto de unos 300 kilómetros que se
completa en casi cinco horas. Pero añade
al momento que “todo está cambiando.
Polonia está despegando y salvará las tur-
bulencias”. “Creo que sólo hay 300 kiló-
metros de autovía”, señala sin malicia José
Gómez Moreno, director y fundador del
Instituto Español Sin Fronteras, donde se
imparten clases de español para polacos.
ASPECTOS PRÁCTICOS DE LOS NEGOCIOS CON POLONIA
EL PROCESO de apertura económica que se ha llevado a cabo durante los últimos 15 años, ha culminado con la pertenencia a la mayor área comercial del mundo: la UE.Uno de sus principales efectos ha sido la liberalización de las relaciones comerciales con sus mercados vecinos, mediante la desaparición de las principales barreras comerciales de entrada, en concreto los aranceles y otras medidas de política comercial. Además desaparecen o se reducen los trámites administrativos de despacho, documentos acreditativos, certificados, declaraciones de ventas o inspecciones, que por otro lado suponían una barrera de acceso fundamentada casi siempre en normas y leyes proteccionistas del mercado local.Sus grandes dimensiones y su cercanía a las oportunidades que representan el mer-cado ruso y más allá el mercado asiático, lo hacen muy atractivo. No en vano es destino de numerosas inversiones extran-jeras que se aprovechan, no sólo de su
ubicación estratégica sino de las ventajas que aporta mano de obra barata en los sistemas productivos intensivos en este factor. No cabe duda de que la integra-ción en la UE ha favorecido el crecimien-to experimentado en los últimos años, alentado sobre todo por la exportación industrial y el desarrollo de sectores que por su innovación, (servicios bancarios y de telecomunicaciones) o por su tradición industrial (comercialización de accesorios de automoción y productos derivados de la industria agroalimentaria) han manteni-
do un crecimiento sostenido.El proceso de negociación normalmente se realiza con el importador final, contactado previamente a través de algún instru-mento de promoción directo, misiones comerciales o ferias. No obstante, cada vez es más común y se demanda más la figura de un agente comercial o representante en diversos sectores de actividad en los que es conveniente conocer el mercado local. De este modo, en las reuniones es aconsejable ser claro y conciso en las exposiciones, hacer hincapié en la idea de
COMERCIO ESPAÑA-POLONIA 2006
VEHÍCULOS AUTOMÓVILES, TRACTORES, VELOCÍPEDOSFRUTAS Y FRUTOS COMESTIBLESREACTORES NUCLEARES, CALDERAS, MÁQUINASMÁQUINAS APARATOS Y MATERIAL ELÉCTRICOMANUFACTURAS DE FUNDACIÓN, DE HIERRO O ACEROHORTALIZAS, PLANTAS, RAÍCES Y TUBÉRCULOS ALIMENTICIOSPLÁSTICO Y SUS MANUFACTURASPRODUCTOS FARMACEÚTICOSCAUCHO Y SUS MANUFACTURASFUNDICIÓN, HIERRO Y ACERO
EXPORTACIONES ESPAÑA-POLONIA 2006(% DEL TOTAL 10 PRIMEROS PRODUCTOS)
REACTORES NUCLEARES, CALDERAS, MÁQUINASVEHÍCULOS AUTOMÓVILES, TRACTORES, VELOCÍPEDOSMÁQUINAS, APARATOS Y MATERIAL ELÉCTRICOCAUCHO Y SUS MANUFACTURASMUEBLES; MOBILIARIO MÉDICOQUIRÚRGICOMADERA, CARBÓN VEGETAL Y MANUFACTURAS DE MADERAPLÁSTICO Y SUS MANUFACTURASCOMBUSTIBLES MINIRALES, ACEITES MINERALESMANUFACTURAS DE FUNDICIÓN, DE HIERRO O ACEROANIMALES VIVOS
IMPORTACIONES ESPAÑA-POLONIA 2006(% DEL TOTAL 10 PRIMEROS PRODUCTOS)
18,71
9,79
8,49
6,73
4,32
3,97
3,30
2,802,78
2,62 1,70
25,75
25,19
1,74
2,06
3,40
3,48
4,83
12,64
1,79
“De dos carriles hacen cuatro. Lo malo es
que, a veces, en el arcén que han converti-
do en carril hay vendedoras, ciclistas...”.
DESEMBARCO ESPAÑOL. Precisamente,
las infraestructuras son el sector en el
que más han puesto su punto de mira las
empresas españolas. Hay mucho por hacer,
desde los baches en las calles a la rehabi-
litación de construcciones, víctimas de la
poca calidad de los tiempos soviéticos. A
los antes mencionados se unen Realia, el
Grupo Lar, la malagueña Sando, la galle-
ga Fadesa (junto a un socio de referen-
cia local como Prokom Investments), la
levantina Lubasa, la cordobesa Prasa o la
catalana Construcciones Juanes, entre otras
muchas. Y es que en esta liga no juegan
sólo los clásicos gigantes.
Llegados a este punto, las comparaciones
con España son inevitables. El esquema
se repite: largas décadas marcadas por el
signo del totalitarismo; un túnel del que
se sale gracias a las reformas (reconversión-
liberalización-privatización) y a las ayudas
de la UE. Weglarczyk reconoce el valor
del ejemplo español en la reconversión
de sectores tan simbólicos y estratégicos
como “la industria pesada, sobre todo de
Cataluña y País Vasco. En la minería es
diferente, porque muchas explotaciones
son todavía rentables gracias al resurgir
del carbón”, por culpa de los altos pre-
cios del petróleo y la crisis sin fin de los
suministros de gas. Curiosamente, los cos-
tes sociales de estas decisiones, a menudo
impopulares, han sido pagados ya en su
práctica totalidad. “Hay cambios conti-
nuos desde 1990. La entrada en la UE no
fue un shock; llevábamos 15 años prepa-
rándonos”, destaca Anna Maria Gmyrek,
EL PIB POLACO CRECE AL 5% Y PODRÍA LLEGAR AL 7%, UN HITO FRENTE A OTROS PAÍSES EUROPEOS.
permanencia en el mercado y la impor-tancia de la fidelización del cliente. Se valora especialmente la puntualidad, la seriedad en los compromisos y el respeto a la profesionalidad. La mayoría de estos contactos se realizan en idioma inglés, pero en algunos casos todavía la figura de un intérprete se hace necesaria. Lo más normal es que los pagos se apla-cen al menos 30 días desde la entrega de la mercancía, dependiendo del sector y el acuerdo alcanzado. Una vez llegada la fecha de vencimiento, es recomenda-ble enviar cartas recordatorio sobre el impago de la deuda durante las cuatro semanas siguientes. Pueden reclamarse además intereses de demora. En caso de que se lleve a cabo la reclamación mediante procedimiento judicial, el coste del mismo siempre será por cuenta del vendedor o exportador y el pago por anticipado.El índice de riesgo país determina una aceptable capacidad de pago por parte de las empresas, aunque la tasa de des-empleo y los elevados déficits públicos concede cierta vulnerabilidad. Crédito y Caución está clasificando las operaciones comerciales con normalidad y sin restric-ciones a corto plazo.
Para consultas e información adicio-nal, recurra al servicio de asesoramien-to integral en internacionalización de Crédito y Caución (CyComex), e-mail: [email protected]. >
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a...
44
> secretaria de Asuntos Económicos de la
legación polaca. “Además, la sociedad per-
cibe como muy positivo nuestro ingreso en
la UE. Pensamos que nos va a traer grandes
beneficios”.
LAS RELACIONES COMERCIALES entre
España y Polonia no hacen sino mejorar. Un
intercambio comercial de apenas 200 millo-
nes de euros en 1994 ha pasado a 4.000
millones en 2006. Los polacos compran,
sobre todo, fruta (cítricos), legumbres, pro-
ductos acabados para construcción (grifería,
azulejos...), medicinas y vehículos. Nosotros
adquirimos principalmente electrodomés-
ticos y electrónica (pantallas, sistemas de
grabación...), muebles, coches y productos
agroalimentarios. Desde hace algunos años,
hay un superávit de 200 millones de euros
a favor de las exportaciones polacas (ver
recuadro en la página 42).
La transformación del tejido económico
polaco ha sido radical. En sólo 15 años, la
agricultura ha pasado de constituir el 63%
de la economía nacional a un magro 5%. La
industria ocupa el 31% de la actividad eco-
nómica y los servicios, un destacado 64%.
En sectores estratégicos como la energía
trabajan empresas españolas como Gamesa
(campos eólicos), Iberdrola y Endesa.
En otros campos, también se nota la pre-
sencia española: Fagor (electrodomésticos),
Roca (sanitarios), Nutrexpa (alimentación),
Mecalux (almacenaje), Ficosa y el Grupo
Bergé (automóviles) son claros ejemplos de
que Polonia está dejando de ser una pro-
mesa para convertirse en una realidad.
LA IMAGEN POLACA. Como ocurre
siempre en estas transformaciones de gran
calado, son muchos los que no han sido
capaces de adaptarse a los nuevos tiempos.
El fenómeno de la emigración es tan masi-
vo que las autoridades ni siquiera se empe-
ñan en negarlo. El efecto negativo, según la
embajadora polaca, Grazyna Bernatowicz,
es “la cada vez más frecuente falta de la
mano de obra cualificada, sobre todo en
los sectores de la construcción y la sanidad,
y las pérdidas que por esta causa sufre la
economía polaca”.
Sin embargo, detecta también un par de
aspectos positivos: la bajada del paro y “la
excelente promoción del trabajador pola-
co, laborioso y eficiente”. En este aparta-
do sigue fresca en la memoria colectiva la
imagen del “fontanero polaco”, el traba-
jador “bueno, bonito y barato” que tanta
alarma generó en países como Francia.
Luego los polacos convirtieron esa supues-
ta amenaza en un atractivo turístico, sector
igualmente en alza.
Agata Witoslawska, de la Oficina
Nacional de Turismo de Polonia, destaca
“la aceleración del reconocimiento de la
marca Polonia como destino turístico”,
sobre todo tras la entrada en la UE. Llegan
cada vez más turistas, se abren nuevas vías, se
afianzan los vuelos de bajo coste. En 2006
visitaron el país más de 85.000 españoles,
un aumento cercano al 20% respecto al año
anterior. No hay que olvidar que se trata de
un sector aún muy en ciernes y depende
mucho de la mejora de las infraestructuras
para consolidarse.
En este ámbito, se multiplican las voces
que alertan de los riesgos de esta rápida
modernización. José Gómez llegó hace 10
años a Polonia. “Me costó mucho adaptar-
me, sobre todo por los restos del comunis-
mo, pero en los últimos años hemos vivido
un cambio muy radical”, indica. Se embar-
có en la Fundación del Instituto Español
Sin Fronteras al comprobar el creciente
interés por la lengua española. Ahora son 15
los profesores que enseñan nuestro idioma a
una auténtica legión de polacos, unos 600
por semestre.
CIFRAS Y OPORTUNIDADES
➜ EL GRAN PROPIETARIO de suelo en Polonia es el Estado. Cada cierto tiempo, salen parcelas a la venta en subasta pública. Tener buenos contactos o un socio local puede servir para entrar con garantías en estas subastas.
➜ SE CONSIDERA que existe un déficit de un millón y medio de viviendas. La demanda es relativamente reducida y Varsovia está inundada de promociones inmobiliarias. Se habla de una rentabilidad del 40% en una casa comprada, muy superior a la española.
➜ LAS CARRETERAS son la gran asignatura pendiente, con pocos kilómetros de autovías. Las autoridades pretenden subsanar este déficit con una inyecciónmillonaria de euros a cuenta de los fondos europeos.
➜ EL 36% DE LA POBLACIÓN tiene ordenador en casa, por debajo de la media europea, pero superior a la de vecinos como República Checa. El mercado de la tecnología y la comuni-cación creció un 15% en 2005. La inver-sión en I+D continúa siendo muy baja.
POLONIA SE HA IDO AFIANZANDO COMO IMPORTANTE DESTINO TURÍSTICO, OTRO SECTOR EN ALZA.
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BELLEZA TRADICIONALA pesar de su historia, Polonia conserva gran parte de su riqueza arquitectónica, como el monumental castillo de Niedzica, edificado en el siglo XIV y de aires renacentistas, o la pintoresca capilla que nos sorprende en la montaña.
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Relax, salud, higiene, cultura, rito social... la ceremonia del baño ha sido interpretada por culturas ancestrales del mundo entero. ‘Prisma CyC’ le propone un viaje por las distintas tradiciones del agua. .
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Planeta agua
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EL BAÑO JAPONÉS FACILITA EL SUEÑO Y PERMITE RECUPERARSE DE LA DURA JORNADA LABORAL.
AGUAS TERMALES, sesiones de vapor...
Un recorrido por destinos como Finlandia,
Japón, Turquía, Hungría o la República
Checa revela dispares maneras de disfrutar
del agua y sus propiedades terapéuticas.
FINLANDIA. Sauna es la palabra
finesa más internacional. No en
vano, el país tiene unos cinco millones de
habitantes y casi dos millones de saunas.
Consiste en una cabaña de madera con una
hoguera o estufa donde las brasas calientan
piedras. Sobre ellas se vierten cazos de agua
para producir vapor, que mantiene la estan-
cia a unos 90 grados y dispara la transpira-
ción. La depuración de la piel y la sensación
de relax se completan alternando las sesio-
nes de vapor y el enfriamiento del cuerpo
fuera de la cabaña, ya sea en un lago, un
hueco en la nieve o una ducha; también es
tradicional golpearse con un haz de ramas
de abedul para abrir los poros y reactivar la
circulación. El contraste calor-frío se repi-
te cuantas veces se desee y acaba con una
buena enjabonada. La sauna aporta un efec-
to terapéutico antiestrés y no es raro que los
recorre de punta a punta una gran cade-
na volcánica y, por eso, disfruta de 20.000
fuentes termales naturales y de más de 500
hoteles especializados en acuoterapia. En
un país de tanto arraigo tradicional, la vene-
ración por el baño con aguas subterráneas
se ha trasladado a la casa.
Prácticamente todas las viviendas incluyen
un santuario doméstico para la relajación
que imita las condiciones de los onsen, las
balsas termales en plena naturaleza. Son
recintos pequeños, impermeables y her-
méticos de techo a suelo, con una bañera
más profunda que las occidentales. La tem-
peratura del agua se mantiene a unos 40
grados y se le añaden preparados minerales
similares a las sustancias diluidas en los onsen, además de algas muy olorosas (aromatera-
pia) o pieles de mandarina (para hidratar la
piel). El ritual es ceremonioso como el del
té: en el kakeyu, el bañista se echa cazos de
agua de la bañera, fuera de ella, desde los
pies a la cabeza, muy lentamente para acos-
tumbrarse al calor y elevar gradualmente la
presión arterial. Después, en el hanshinyoku
se sumerge despacio en la bañera y, con
Opciones para disfrutar
del agua: el spa Blue
Lagoon en Islandia
(arriba) y el Balneario
de Archena, en Murcia
(derecha y arriba, a
la derecha), una de
las opciones con más
tradición en España. A
la izquierda, una de las
piscinas cubiertas del
Balneario Gellert en
Budapest.
ejecutivos tomen baños juntos para facilitar
los acuerdos comerciales. Según la Sociedad
Finlandesa de la Sauna, el baño acelera el
pulso y la respiración, aumenta la tempe-
ratura corporal, activa el metabolismo y
reduce transitoriamente la presión arterial.
En la sede de la asociación en Helsinki se
disfruta de saunas tradicionales, como en
cualquiera de las 5.000 cabañas campestres
de alquiler, siempre junto a un lago. El hotel
Kakslauttanen, en Laponia, brinda la sauna
clásica más grande del mundo, con un aforo
de 70 personas.
JAPÓN. El archipiélago nipón
flota sobre un mar de lava. Lo
en o
ffpri
smaC
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> calma, se aplica vigorosos masajes por todo
el cuerpo o por donde se necesite activar
la circulación. Le sigue un descanso de 30
minutos tumbado, en el que bebe abun-
dante agua para hidratarse. El baño japonés
suele tomarse antes de dormir, para recu-
perarse de las duras jornadas de trabajo.
TURQUÍA. El baño turco o
hamam es una lección de histo-
ria. Literalmente, es el baño romano, des-
pués de que desapareciese de la tradición
europea junto con el imperio latino. Los
turcos lo adaptaron y defendieron hasta
convertirlo en un rito social clave en su
cultura, como lo fue de Roma. Se trata
de una sauna con calor seco, calor húme-
do, agua fría y masajes organizada en tres
salas. La primera, el camekan, es el vestí-
bulo de preparación donde los bañistas
se desnudan o descansan después de la
sesión. La segunda, sogukluk, es un pasi-
llo templado que acondiciona para la
sala caliente o hararet, la zona de baños
propiamente dicha que está forrada de
mármol. Los bañistas soportan la bofetada
de calor y humedad en un plinto central,
justo sobre los hornos que calientan el
agua y generan el vapor. En las paredes se
sitúan fuentes y palanganas de agua fría
para enjabonarse y contrastar las tempe-
raturas del cuerpo a la espera de los masa-
jes. El bañista se extiende sobre la piedra de panza y recibe un fuerte masaje inte-
gral o friegas con un guante duro. Luego
descansa en una hamaca colgada en una
cabina individual, y se hidrata con té, café
o refrescos turcos. Es un rito compartido
por conocidos o desconocidos, a diferen-
cia de estilos más privados como el finlan-
dés. Una visita a Turquía no tiene sentido
sin las sesiones de hamam, por ejemplo en
Bursa, que conserva la tradición de lavar a
la novia: de las festivas sesiones que com-
parten las mujeres surgen proyectos, ya
que las madres informan a sus hijos de las
casaderas mejor formadas. En Estambul,
de los más frecuentados son los baños
históricos de Galatasaray y Cagaloglu.
EUROPA CENTRAL. Hungría es el país-bal-
neario por excelencia. Cuenta con más
de mil fuentes termales, que brotan por
el 80% de su subsuelo, la mayoría con
propiedades minerales beneficiosas para
la salud en forma de baño o en bebida,
y una red de más de cien ciudades-bal-
neario sin parangón. Budapest es la única
capital del planeta con más de 100 fuentes
y medio centenar de balnearios. El des-
pliegue de centros acuáticos no tiene rival:
hoteles medicinales, piscinas, cuevas ter-
males, centros de spa, parques acuáticos... y
la diversidad de las aguas y sus propiedades
curativas han desarrollado técnicas como
la acupresura, la fitoterapia, el laconio o el
aquarobic, tanto para aplicaciones médicas
como deportivas o de puro relax hedonis-
ta. Así pues, la población húngara interio-
riza como pocas la tradición del sanus per aquam (Spa), que ha sido promocionada
durante siglos por todos los poderes políti-
BUDAPEST ES UNA CIUDAD-BALNEARIO CON MÁS DE UN CENTENAR DE FUENTES Y 50 BALNEARIOS.
en o
ff
48
cos, desde la dominación turca a la comu-
nista. Algunas muestras: el insólito baño-
mofeta de las cuevas de Matraderecske,
que completa las sesiones de agua con
curativos chorros de viento procedentes
de la corteza terrestre cargados de anhí-
drido carbónico. En Budapest, las aguas
termales adquieren categoría de arte en la
impresionante piscina art nouveau del bal-
neario Géllert o en el Széchényi, donde
se juegan partidas de ajedrez acuático.
Más: el lujo de los balnearios del Balaton,
el inmenso lago termal.
En la República Checa, la tradición es tan
grande que a mediados del siglo XX cada
trabajador tenía derecho a tres semanas de
vacaciones en un balneario. En el pueblo de
Karlovy Vary hay 12 manantiales calientes
con un géiser de 12 metros y varias fuen-
tes de gas natural. Éste es, seguramente, el
balneario más lujoso de Centroeuropa, fre-
cuentado por Goethe, Chopin, Beethoven,
Wagner o Pedro el Grande.
Arriba, a la
izquierda, el
balneario New
York Palace de
Budapest y, a la
derecha, el spa
Therme Vals, en
Suiza. Abajo, una
relajante imagen
de la piscina
de La Pleta,
en Baqueira.
ARTE MODERNO
El Lousiana Museum of Modern Art de Humblebaek combina arte con-temporáneo y arquitectura nórdica. Posee una extensa colección de artis-tas como Bacon, Giacometti, Moore, Picasso o Warhol. Además, programa exposiciones, como la de la fotógrafa Cindy Sherman, hasta el 20 de junio, o Made in China, hasta el 5 de agosto.C/ Gl. Strandvej 13. Humlebæk,
Copenhague (Dinamarca). Tel: 4919 0719
www.louisiana.dk
pu
nto
fin
al
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ELEGANCIA DEL PASADOCon un diseño inspirado en el art déco, el Hotel Rialto goza de una ubicación excepcional en el centro de Varsovia. Gracias a sus interiores de estilo retro y a una colección de bellos muebles antiguos, el establecimiento rinde homenaje a la Polonia de los años 20 y 30. Además, ha sido clasificado como el 18o mejor hotel business de Europa por la CNBC European Business. Hotel Rialto. C/ Wilcza, 73,
Varsovia (Polonia).
Restaurantes
TRADICIÓN Y MINIMALISMOEn el Hotel Hesperia, el lujoso restau-rante Santceloni, regentado por Santi Santamaría y galardonado con dos estrellas Michelín, innova pero conser-vando siempre la esencia. Una breve carta de menos de 20 platos permite degustar la comida más característica del maestro, cuyo lema principal es “sabor, cariño y detalles”. Hotel Hesperia. Po de la Castellana, 57,
Madrid. Tel: 91 210 88 40
www.restaurantesantceloni.com
ACENTO MEDITERRÁNEOEl lujoso restaurante Neichel combina la gastronomía típicamente española con pinceladas francesas y toques de modernidad. El chef francés Jean Louis Neichel es el encargado de este selec-to establecimiento seleccionado por la guía Relais Gourmand de Barcelona. C/ Beltrán i Rózpide, 1-5, Barcelona,
Tel: 93 203 84 08
www.neichel.es
Hoteles
RELAJACIÓN MILENARIA
Los incas ya conocían las propiedades de las aguas termales. Cerca de la ciudad peruana de Cajamarca, el Hotel Laguna Seca dispone de un moderno centro construido alrededor de fuentes de agua termal, con piscinas al aire libre y pozas termales en cada habita-ción. Una forma perfecta de rejuvene-cer el cuerpo y prevenir enfermedades.Avenida Manco Cápac. Baños del Inca,
Cajamarca. Perú. Tel: 51 76 584 300
www.lagunaseca.com.pe
Tiempo Libre
VIAJAR COMO ANTES
El glamour y el estilo de los viajes de los años 30 y 40 se refleja en la colección Vintage de la línea de lujo Samsonite Black Label. Evocando a los clásicos baúles de los años 30, diseñados para estan-cias largas, destaca el Vintage Trunk (Spinner). Su diseño inte-rior sigue la misma línea que el exterior y aprovecha mucho el espacio gracias a la disposi-ción de compartimen-tos individuales para joyas, perfumes, ropa y zapatos. También incorpora una funda para trajes y dispone de cuatro ruedas que permiten transpor-tarlo cómodamente. www.samsonite.com
Caprichos
pri
smaC
yC
PUES NO. Todas las medidas para evi-
tar la infravaloración y discriminación
de la mujer serán bienvenidas, pero que
nos coloquen en un puesto por el simple
hecho de ser mujer es algo que humilla a
la que tenga dos dedos de frente.
No hemos luchado contra siglos de dis-
criminación para que ahora nos catapulten
a los puestos de privilegio simplemente por
ser mujeres; no hemos peleado a brazo par-
tido para formarnos, enriquecernos cultural
y personalmente, para que tengan en cuen-
ta el sexo en lugar de los méritos; no hemos
gritado contra la marginación de la mujer
en determinadas profesiones o determina-
das responsabilidades para que ahora caiga
una sombra de sospecha sobre las que han
accedido a esas profesiones porque se pre-
pararon concienzudamente, o han logrado
cargos de gran responsabilidad después de
escalar puestos poco a poco y demostrar
que estaban perfectamente capacitadas para
asumir esas responsabilidades.
A BRAZO PARTIDO. Debemos estar
donde nos corresponde estar, y que nadie
dude que estamos ahí “porque tú lo vales”,
como dice el anuncio. Hemos luchado a
brazo partido para estudiar, aprender un
oficio, compatibilizar nuestro trabajo con
nuestra vida familiar; hemos conseguido
que nuestros compañeros nos respeten tras
demostrar sobradamente que damos la talla
en lo profesional y en lo personal; hemos
ganado oposiciones en buena lid, sin que
ninguno de los hombres que también
opositaban pusieran en duda que éramos
las mejores; hemos sido las primeras y las
segundas de clase porque estudiamos más
que ellos o éramos más listas que ellos, y
si algunas mujeres han llegado arriba, es
porque quienes decidían sobre determi-
nados cargos no tuvieron dudas de que
esas mujeres contaban con méritos sobra-
dos para ocuparlos. Y tampoco lo tuvieron
sus subordinados. No merecemos que una
ley mal planteada ponga en cuestión que
en este siglo XXI son multitud las muje-
res perfectamente preparadas para llegar a
donde se propongan. No merecemos que
una normativa absurda eche por tierra el
esfuerzo realizado, no merecemos que las
personas con las que trabajamos piensen
por un instante que estamos ahí por ser
mujeres y no porque nuestro currícu-
lum es el mejor de todos los que optaban
a ocupar el cargo que ocupamos. No lo
merecemos.
Mal irá a las empresas a las que se obli-
gue a designar sus cargos más relevantes
teniendo en cuenta si es varón o hembra,
mal irá un país obligado a que sus listas
electorales cuenten con un porcentaje
predeterminado de hombres y mujeres,
con
fir
ma
50
CON FIRMA
porque eso provocará que en los parla-
mentos e instituciones haya cantidad de
mediocres, hombres y mujeres, porque no
se encontraban tantos hombres o mujeres
capacitados al que obligaba el cupo.
IGUALDAD DE CONDICIONES. Flaco
favor se hace con esta ley a los hombres y
las mujeres que se preparan para ser alguien
en la vida. Una cosa es que en igualdad de
condiciones se incline la balanza hacia la
mujer después de tantos años de margina-
ción; otra muy distinta es auparla a donde
no debe estar. O a un hombre, que aunque
no cumpla los requisitos profesionales exi-
gidos, debe completar el porcentaje previa-
mente asignado a cada género.
Una última reflexión: nada incomoda más
a una feminista que se le diga que ocupa
determinado cargo en función de una
cuota. ¿Por qué entonces esta normativa?
¿Por qué esta humillación? No necesita-
mos que nadie nos empuje hacia arriba,
hace tiempo que hemos ganado esa batalla.
No necesitamos medidas especiales, como
si fuéramos especies protegidas.
Que nos dejen vivir y trabajar en paz,
sin normas absurdas de obligado cumpli-
miento. Es la única manera de que nadie
cuestione nuestra presencia en los puestos
que merecemos.
PILAR CERNUDA
* DIRECTORA DE FAX PRESS, ACABA DE PUBLICAR MADRES SOLAS: UNA DECISIÓN VOLUNTARIA (2006).
LA LEY DE IGUALDAD:“ASÍ NO”
DEBEMOS ESTAR DONDE NOS CORRESPONDE, Y QUE NADIE DUDE DE QUE ESTAMOS AHÍ “PORQUE TÚ LO VALES”.
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