Teaming para arriba de crack Innovación y Empresa de Integración

imperativos clave de crecimiento éxito mejor cuando los equipos especializados de compartir conocimientos, experiencia y conocimiento a través de los silos. por James I. Cash, Jr., Michael Earl J., y Robert Morison

En la continua búsqueda de crecimiento empresarial, muchos ejecutivos están recurriendo a los CIOs y sus organizaciones de TI porque la tecnología es esencial para dos fuentes de crecimiento convincente: la innovación y la integración. Innovación, por supuesto, es hacer cosas nuevas que los clientes en última instancia, apreciar y valorar - no sólo el desarrollo de nuevas generaciones de productos, servicios, canales, y la experiencia del cliente, sino también concebir nuevos procesos y modelos de negocio. La integración es lo que las unidades múltiples, funciones, y los sitios de las grandes organizaciones trabajan juntos para aumentar la capacidad, mejorar el rendimiento, baja estructura de costos, y descubrir oportunidades de mejora que no aparecen hasta que se mira a través de funciones.

IDEA EN RESUMEN

TI ha sido un catalizador de la innovación empresarial y los esfuerzos de integración esencial de funciones cruzadas, pero pocas grandes empresas han aprovechado la tecnología de forma sistemática a estos efectos. »Estudio Cerca de 24 empresas de EE.UU. y Europa revela un modelo de forma sistemática haciendo eso a través de la formación de dos grupos de TI de obra para la coordinación de estos dos procesos que son críticos para el crecimiento orgánico »Un grupo de innovación distribuida (DIG) combina los esfuerzos propios de una empresa de innovación con lo mejor de la tecnología externa para crear nuevas variantes de negocios. El grupo de integración empresarial (AIE) pliegues nuevas variaciones de ayer en el modelo de funcionamiento de la empresa. »Los dos grupos de ayudar a identificar mejor, coordinar y dar prioridad a los proyectos más prometedores y difusión de tecnología, herramientas y mejores prácticas en toda la empresa.

En conjunto, la innovación y la integración permiten a la empresa a participar a más clientes y atraer a más bienes y servicios al mercado. El éxito de la innovación depende a menudo de la capacidad de coordinar los esfuerzos a través de fronteras organizativas, porque las innovaciones lleguen a escala suficiente y los efectos sólo cuando se integren en las operaciones más grandes de la corporación. Ni la búsqueda es opcional, en coyunturas económicas o malo, porque el estancamiento en ningún frente castigo puede un negocio, y el éxito en ambos es la mejor garantía de prosperar. Las compañías confían en las TI como un catalizador, facilitador, y el componente de los nuevos

productos, servicios, canales, procesos y modelos de negocio, así como la manera de alentar a los innovadores a colaborar. Y con su amplia experiencia de trabajo en el centro de las principales iniciativas de cambio en los negocios de todo tipo - la aplicación de infraestructuras comunes, bases de datos compartidas y sistemas de interfuncional y la empresa - a menudo es de la empresa de centro de facto de la experiencia en integración de negocios. Nuestra investigación confirma. Nos había dado cuenta hace varios años que algunos directores de TI se les pide que use más de un sombrero de ejecutivo. Así, en 2006, con la ayuda de Nicolás Vitalari de nGenera, Keri Pearlson de Socios Protocolo de Kioto, y Espen Andersen de la Escuela Noruega de Administración y otros colegas, que comenzó a investigar el papel de la organización contemporánea de TI en 24 principales, a menudo mundial, EE.UU. y Europa las empresas. Hemos hablado con muchos de estos directores de TI directamente, el examen de las funciones adicionales que ellos y sus organizaciones de TI se les pedía a jugar, y discutieron las estrategias de negocio y los conductores detrás de estas funciones. Se encontró que 12 de los 24 fueron acusados de mejorar la integración horizontal de la empresa, y un tercero se centra en la innovación de sus empresas y las iniciativas de crecimiento. Unos pocos se han centrado tanto en la innovación y la integración. hoy en día los CEOs están pidiendo a sus directores de TI y las organizaciones de TI a desempeñar un papel mayor en la agenda de crecimiento, proporcionando las herramientas para la innovación en colaboración, participando en iniciativas de innovación de todo tipo, mediante la construcción de una plataforma integrada de los procesos de negocio, información, sistemas y tecnología; y compartiendo su experiencia y conocimientos en la forma de mejorar la "disciplina horizontal" de la corporación. Así que aun cuando la mayor parte del trabajo tradicional de las TI se ha automatizado, commodities, y de terceros con facilidad, la innovación de hoy y los desafíos de integración de TI de dibujo más que nunca en el sistema nervioso central de la corporación. Pero el trabajo implica a veces enormes desafíos debido a la innovación empresarial y la integración tienen algo más en común - ambos son todavía "actos contra natura" en la mayoría de las grandes corporaciones. Las empresas están mejor en la innovación que ING stifl a capitalizar en ella, mejor a la optimización de las operaciones locales de su integración para el bien de la empresa y sus clientes. El más grande y más compleja la organización, más fuerte es el statu quo puede ser en el rechazo tanto de la innovación y la integración. Así, las grandes empresas necesitan activos, habilitados con la tecnología organismos para promover la innovación y la integración - para superar los obstáculos, el esfuerzo de concentración, y dejar que los actos no naturales se vuelven más naturales. Sin esos organismos, la innovación y la integración no se extienda lo suficiente o lo suficientemente rápido a través de una gran empresa para mantener el ritmo de la más pequeña, más joven, los competidores más basados en tecnologia a los que la innovación y la integración ha llegado mucho más natural. En concreto, se recomienda la formación de dos organismos: ■ Un grupo de innovación distribuida (DIG), que no "hace" la innovación, sino que fomenta y canaliza. La innovación es una actividad inherentemente distribuido, que abarca los innovadores a través y fuera de la corporación. El DIG sirve como centro de conocimientos de las técnicas de la

innovación, los exploradores de los nuevos desarrollos fuera de la empresa, y proporciona expertos para iniciativas de innovación interna. Y despliega tecnologías y métodos que faciliten la colaboración y la innovación. ■ Una empresa n grupo de integración (AIE), dedicada a la integración horizontal de la corporación. Se recoge de entre los proyectos de integración que compiten y proporciona los recursos que les permitan tener éxito. Se desarrolla las prácticas de la arquitectura y la gestión que hacen más fácil la integración del negocio con el tiempo. También puede gestionar una cartera de actividades de integración y las iniciativas; servir como centro de la corporación de experiencia en la mejora de procesos, gestión de grandes proyectos y programas y la gestión de cartera y proporcionar el personal y, posiblemente, los líderes de la integración de negocios principales initiatives.Sometimes estos grupos informe para el CIO, a veces no lo hacen. De cualquier manera, son el hogar de algunos de los profesionales más capaces y experimentados de TI de la empresa, así como muchos de TI tradicionales actividades que son fundamentales para la misión respectiva de cada grupo. Tecnología de la información siempre ha sido un catalizador de la innovación empresarial y una parte esencial de la cola que permite a grandes organizaciones a funcionar de manera coherente. Sin embargo, algunas grandes empresas han aprovechado la tecnología de forma sistemática y tecnólogos para estos dos fines. En la búsqueda de crecimiento, que debe.

IDEA EN PRACTICA

Creando dos grupos de TI de obra - uno centrado en la innovación, la otra en la integración entre funciones - una empresa puede mejorar significativamente las actividades interrelacionadas que impulsan el crecimiento. Aunque los equipos se diferencian en el tipo de conocimientos que aportan a sus dominios diferentes, comparten un énfasis común en el uso de herramientas de vanguardia y la tecnología para acelerar el progreso y para eliminar las barreras y las fuentes de fricción. »¿Cómo los equipos hacen una diferencia? Tienen una visión empresarial de las iniciativas de innovación e integración. Esto les permite identificar y priorizar los proyectos más prometedores, capturar y difundir las mejores prácticas (y los beneficios de los errores), conectar los puntos en los silos, previendo un proyecto potencial para enriquecer a otros, y fondo de Skunk Works proyectos que de otro modo quedarían huérfanos por falta de patrocinio. También se inspiran, dando a conocer casos de éxito en toda la organización. Y como parte de la agenda de ambos equipos es explorar el exterior de las nuevas tecnologías y servicios de apoyo, que sirven como fuentes de facto de la información en tiempo real en las capacidades probadas del estado de la técnica. »¿Qué empresas han intentado este enfoque? Real holandesa Shell utiliza "GameChanger" equipos para explorar el interior de las innovaciones. Los equipos que la financiación de semillas disponibles para empresas radical, ambiciosa, oa largo plazo. En Procter & Gamble, los equipos de exploradores han aumentado el porcentaje de nuevas ideas de productos originarios de fuera de la empresa de cerca de 15% en 2000 al 50% en 2007. Corporativa de GE Iniciativas Grupo se

encargará de promover la integración horizontal a través de la empresa, tanto dentro como a través de sus unidades de negocio principales. »¿Cuál es el papel de la tecnología? La innovación se basa en TI para la colaboración, creación de prototipos, simulación, análisis y capacidades. A medida que más ampliamente dispersos colaboradores dentro y fuera están invitados en el proceso de innovación, herramientas de redes sociales son cada vez más importante. La integración es un área en la que los CIOs y la función de TI han sido profundamente arraigada, la construcción de una sólida experiencia en la solución de desafíos para toda la empresa de integración. De hecho, el CIO podría contar con la capacidad para dirigir cualquier equipo. »Lo que no son los equipos, y lo que no lo hacen? No son funciones centralizadas de personal; sus miembros, mientras que a tiempo completo, se encuentran dispersos en toda la organización. Su papel es apoyar - no ejecutar - las actividades de innovación e integración. Composición de un equipo no debe ser visto como una presencia permanente, la gente se unirá a partir, y, finalmente, regresar a, las áreas operativas. Tampoco son los equipos diseñados para ser grande. Son pelotones ágil, no divisiones fijas.

Desafíos de la Innovación

La innovación no es fácil para las grandes corporaciones. Muchos fijar metas ambiciosas para ganar un porcentaje significativa de los ingresos de los productos recientemente introducidos, servicios y canales sólo para descubrir sus actividades de I + D de la productividad en realidad declive. La receta común para impulsar la innovación se centra fundamentalmente en la generación de nuevas ideas y la investigación de antecedentes. Pero ese no es el problema: Las grandes empresas generan un montón de ideas. Muchos, de hecho. A lo mejor son por todas partes - en las interacciones con los clientes, trabajando con socios de negocios, música xing fallas operacionales. El problema es que la recolección, la asignación de los vastos recursos de la compañía de ellos, y la gestión de su desarrollo de manera coordinada y eficiente. Nadie tiene el monopolio de la innovación en las grandes empresas más. Ninguna unidad de la organización puede ser el innovador. Es más, las innovaciones muchas están paralizadas por la resistencia de negocios como de costumbre, y las empresas no puede basarse exclusivamente en un mercado libre de las nuevas ideas para superar esa resistencia. Ellos necesitan una agencia que se reconozca y promueva la innovación, que convertirá a escala empresarial en un activo en lugar de un obstáculo a las iniciativas de innovación. Ese es el propósito de un grupo de innovación distribuida. ¿Por qué formar otro grupo de la Innovación? El DIG despliega los analistas empresariales para promover la innovación en una variedad de maneras: ■ Movimiento Scout de ideas con potencial para la empresa. Esto implica la creación de redes, participando en sesiones de lluvia de ideas y de resolución de problemas, y trabajar con los clientes para identificar sus necesidades. También implica estar en la búsqueda de tecnologías que ya han sido adquiridos por un (a menudo bastante flecha) efectos que se podrían aplicar para

otros fines. Movimiento Scout se trata tanto de descubrir el potencial no aprovechado de las ideas latentes como descubrir otras nuevas. ■ constantemente explorando el ambiente externo para las tecnologías emergentes y sus aplicaciones. Esto significa que la investigación de tendencias de la tecnología, trabajando con los proveedores de vanguardia, la vigilancia de las experiencias de los primeros adoptantes, y reconociendo el potencial de la pequeña escala, las aplicaciones experimentales de TI. ■ Facilitar la participación en "ideagoras" - las plazas de mercado en línea para la resolución de problemas. Por ejemplo, la extensa red de InnoCentive de científicos profesionales y aficionados aborda y resuelve los problemas de negocio para empresas como Eli Lilly (donante original de InnoCentive), DuPont, Boeing, y Procter & Gamble. ■ Actuar como centro de conocimientos especializados de innovación que asesora a las unidades de negocio en la gestión de carteras de iniciativas de innovación, en la realización de experimentos de negocios, creación rápida de prototipos y desarrollo iterativo, y en el uso de análisis de negocio para descubrir nuevos patrones de comportamiento de los clientes y el rendimiento potencial de las empresas- mejoras. ■ La divulgación de las innovaciones prometedoras y sus progresos en la implementación en toda la empresa, lo que provocó la creatividad con el ejemplo. En Procter & Gamble, las innovaciones nacientes se publican en un catálogo de lo que los administradores puedan detectar posibles. Johnson & Johnson y los servicios fi nancieros de la firma Skandia han sostenido durante mucho tiempo las conferencias de alta dirección para comunicar las innovaciones de la unidad de negocio a los demás. ■ Actuar como un hogar temporal para el desarrollo de los pilotos o prototipos de innovaciones prometedoras que necesitan un impulso adicional para conseguir la tracción principios que se merecen. Este enfoque puede proporcionar recursos y habilidades no disponibles en la unidad de negocio que se le ocurrió la idea. También puede efectivamente superar las barreras típicas de organización, tales como la financiación insuficiente de semillas suficiente, la renuencia a ser desviada de negocio todos los días, y la falta de fe en una idea nueva. Tiene sentido para combinar esta gama de actividades bajo la supervisión de un organismo dedicado por las habilidades catalizador necesario para fomentar la innovación son demasiado escasos y caros para duplicar toda la empresa. Algunas de estas actividades ya se puede realizar bien aquí y allá dentro de la corporación. I + D puede albergar un centro de conocimientos especializados en las técnicas de innovación, por ejemplo, o una unidad de negocios de rutina pueden observar las nuevas tecnologías de la información a incorporar en sus productos y servicios. El DIG no reemplaza ni subsumir estas organizaciones, sino que trabaja con ellos, complementando sus recursos para ayudar a maximizar su rendimiento. El DIG debe estar dotados con las empresas de TI híbridos - personas con la suficiente profundidad en los procesos de negocio específicos para enfocar la innovación en estas áreas. Aunque nos referimos a la DIG como un "grupo", que decididamente no es una función centralizada de personal. Sus miembros deben ser ampliamente dispersos en toda la empresa. Pero deben ser a tiempo

completo los agentes de la innovación, sin trabajo el otro día. Y deben ser conectados en red. Quizás más que cualquier otra parte de la empresa, la DIG debe ser adaptable, de mantenimiento de sus analistas más expertos desplegados en que la acción es la innovación. ¿A quién debe el informe DIG? Si la innovación es lo suficientemente alto en la agenda corporativa, debe responder a la CEO. De lo contrario, podría informar al ejecutivo de I + D o tal vez a una unidad de negocio o ejecutivo proceso comprometido a impulsar la innovación en la empresa. Si no hay una reclamación previa, la DIG puede informar a la CIO-una solución efectiva dado el rol que desempeña en el producto, el servicio y la innovación de procesos y la importancia de la nueva generación de tecnologías de colaboración es facilitar la innovación distribuida.

El Grupo de Innovación en acción

Uno de los esfuerzos más exitosos para distribuir la innovación a través de una gran corporación fue detallado por Larry Huston y Nabil Sakkab en "Conectar y Desarrollar: Nueva Dentro de Procter & Gamble de modelo para la innovación" (Harvard Business Review, marzo de 2006). Entre las principales empresas, P & G se apresuró a reconocer la necesidad y el potencial de innovación distribuida, y los resultados han superado las metas ambiciosas de la compañía. Conectar y Desarrollar un programa de P & G inició cuando, en 2000, el CEO y el CER jefe de tecnología de funcionarios desafió de I + D y la sociedad en general a fi nd nuevas formas de innovar, con el objetivo de adquirir 50% de las nuevas ideas de productos de fuera de la empresa para el año 2010. Entre otras cosas, conectar y desarrollar implica el despliegue de 70 "empresarios de tecnología" en todo el mundo para explorar las ideas y participar en una variedad de redes externas para generar innovaciones y resolver problemas. También se incuba prometedores candidatos hasta que sean adoptados por las unidades de negocio más capaces de comercializarlas. Conectar y Desarrollar no sustituye de I + D se aprovecha de I + D mediante la ampliación del alcance del proceso de innovación de P & G y la línea de desarrollo de producto. Con este enfoque, P & G fue capaz de elevar la tasa de nuevas ideas de productos originarios de fuera de la empresa de cerca de 15% en 2000 al 50% en 2007 (tres años antes de lo previsto). Al mismo tiempo, la productividad de I + D se duplicó, la tasa de éxito de la innovación más que triplicado, y la cartera de la empresa, la innovación creció más de cuatro veces. P & G no es el único en la creación de una estrategia de innovación distribuida. Vemos muchas variaciones sobre el tema DIG. Nokia, por ejemplo, ha pasado de un planteamiento cerrado, la innovación propiedad de un proceso abierto y colaborativo, que incorpora no sólo los clientes, proveedores, académicos, inventores, y los laboratorios de innovación, sino también la tecnología de creación de empresas, la comunidad de código abierto, y los competidores de Nokia ahora comparte gran parte de su arquitectura de producto con los socios de desarrollo, y su sitio web sirve como punto de coordinación para una amplia gama de proyectos de colaboración y los retos de la innovación. Al Real holandesa Shell, las empresas y las unidades de negocio "GameChanger" equipos de utilización de los fondos semilla para patrocinar innovaciones - a menudo radicales, ambicioso, oa largo plazo - que de otro modo quedarían huérfanos. El programa comenzó como una corrección del rumbo. A mediados de la década de 1990, Shell fue la reducción de las capas de la gestión y el enfoque de I + D sólo en las prioridades inmediatas de las empresas operadoras.

Pero en el año 2000, la empresa ha sido pionera en lo suficiente para alquilar un pequeño grupo, financiado con un 10% de las empresas de I + D / presupuesto de tecnología, para promover y apoyar la innovación a largo plazo. El enfoque se debe, en parte por Gary Hamel "Traer Silicon Valley Inside" (Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1999). Cualquiera podía entrar al grupo con una propuesta de investigación o innovación a buscar fondos para una prueba de concepto. Cada idea demostrado trasladó a la I + D o para una empresa de explotación para la financiación de la segunda etapa. Hoy en día hay GameChanger grupos de Shell Exploración y Producción, Productos Químicos, Productos de Petróleo, de TI y las unidades corporativas. Al principio se centraron sólo en la recepción, examen, y en un principio las ideas innovadoras de financiación. Sin embargo, sus funciones se han ampliado para incorporar la innovación de exploración, facilitando el desarrollo de las ideas, y la transferencia de conocimientos. Para cualquier innovación propuesta, el grupo de juego de cambiador proporciona un entrenador que ayuda a desarrollar la propuesta de valor, trabaja con el autor para diseñar y seguir un proceso para probar el concepto (en un laboratorio o en el campo), y los contratos con los proveedores o universidades para ayuda adicional cuando sea necesario. Más allá de proyectos individuales, la innovación de exploración incluye la organización de talleres de generación de ideas para nuevas iniciativas estratégicas. Como resultado de uno de esos talleres, Shell se trasladó pronto a desarrollar un biocombustible que no confían en los productos alimenticios como fuente de material. Una iniciativa actual está trabajando en maneras para llegar a "cadena de gas" (gas que se ha descubierto, pero no se puede extraer, debido a su ubicación y la economía de conseguir que en el mercado). Por lo tanto, GameChanger hoy es proactivo e interactivo, y no sólo reactiva a las propuestas de innovación. El 10% del presupuesto de I + D que va a las iniciativas GameChanger incuba hasta el 30% de los proyectos de Shell de investigación y desarrollo. GameChanger grupos son pequeños, E & P es el más grande, con 12 miembros. Cada grupo de informes al funcionario de su unidad principal de tecnología, y el grupo de empresas, bajo la dirección de Leo Roodhart, coordina a los demás. La mitad de las personas que el personal de estos grupos son muy experimentados ejecutivos que han dirigido los departamentos grandes, han viajado por Shell, saber quién es quién, y ahora están en busca de emociones intraempresariales. Los otros son los jóvenes brillantes que rotan a través de grupos GameChanger por cerca de dos años y luego se mueven en el negocio. GameChanger, estrategia de negocios y personal de empresas escenario colaborar entre sí a través de una red de innovación en línea. GameChanger había una carta inicial de no injerencia por seis años. Se mostraron los resultados mucho antes de la carta de vencimiento y hoy goza de un presupuesto seguro, el apoyo personal de categoría superior, y la reputación de la conducción valor a través de la innovación.

Su papel en el fomento de la Innovación tres tipos de capacidades de TI son especialmente importantes para la innovación distribuida: ■ Estar al conocimiento actualizado de las nuevas tecnologías y una visión de las tendencias, sobre todo cómo las tecnologías están convergiendo para crear radicalmente nuevas posibilidades (por ejemplo, la posibilidad de orientar los esfuerzos de marketing finamente utilizando una combinación de análisis de clientes y los teléfonos celulares o PDA con capacidad de GPS ). Para mantenerse al día, los miembros del grupo constantemente realizar investigaciones,

mantener relaciones de colaboración con los proveedores y analistas de la industria, y observar cómo las aplicaciones se están adoptando en otros negocios e industrias. ■ El dominio de los métodos de desarrollo iterativo y experimental de aplicación, incluida la creación de simulaciones de negocios sólido. El DIG debe trabajar con socios de negocios para crear rápidamente prototipos para pruebas de concepto y perfeccionando a través de pruebas. ■ Fondo para las tecnologías de difusión de la información y la colaboración, incluyendo trabajo en grupo, sistemas de redes sociales, foros de intranet, el intercambio de conocimientos y herramientas Web 2.0 como wikis y blogs. Mientras tanto, el resto de la organización de TI no está sentado ociosamente al margen. Es como tres funciones clave de la innovación: ■ Proporcionar herramientas de tecnología e infraestructura para apoyar las iniciativas de innovación. El principal de estos son el software de conexión y la colaboración, bases de datos y sistemas de gestión de los conocimientos y herramientas analíticas. Especialmente valiosos son directorios y repositorios de información de los módulos de aplicación, que construye y difunde a los innovadores, que luego pueden recombinarse para nuevos usos. ■ Proporcionar los técnicos cualificados para todas las iniciativas de innovación importante (si no desde el principio, entonces tan pronto como proyectos prometedores) para ayudar a optimizar el diseño de productos y anticiparse a problemas de escala. ■ rápidamente la incorporación de la información de la innovación, los sistemas, la tecnología y la lógica de negocio en la infraestructura corporativa. Esto no sólo permite la innovación a ponerse en práctica y lograr la escala de producción, sino también hace que los componentes del nuevo negocio rápidamente disponibles para futuras innovaciones.

Lo que un grupo de innovación distribuida tiene■ Scouts de nuevas ideas y el potencial sin explotar en las tecnologías actuales■ Explora el entorno externo para las tecnologías emergentes■ Facilita la participación en los foros idea■ Actúa como centro de conocimientos especializados de innovación■ Divulga prometedoras innovaciones■ Fondos y sirve como incubadora de innovaciones prometedoras

Lo que un grupo de innovación no está distribuida■ Un grupo de I + D dedicado a los productos y descubrimientos tecnológicos■ La función de la innovación monopolio encargado de la promulgación de todas las etapas del proceso de innovación■ Un sistema de desarrollo personal o corporativa-de aventurarse unidad■ Una unidad centralizada de personal de oficina con destino que establece las políticas y los monitores de rendimiento

Lo que un grupo de integración de la empresa hace■ Administra la cartera corporativa de las iniciativas de integración■ Actúa como centro de la corporación de experiencia en la gestión y mejora de procesos■ Proporciona al personal de las principales iniciativas de integración de negocio-

■ Es responsable de arquitectura de la empresa■ anticipa cómo las operaciones pueden funcionar de una manera más integrada en el futuro

Desafíos de la integración de la empresa

Actualmente los clientes esperan que el desarrollo de productos sensibles, el cumplimiento de pedidos, servicio y apoyo administrativo. Que requiere operaciones de una empresa para ser coordinada y transparente internamente. Las empresas saben esto, pero con frecuencia se disuade de llevar a cabo por la mentalidad de silos arraigadas, la falta de valor ejecutivo, y la difi cultad y el costo de los proyectos de integración a gran escala. En respuesta a la presión de la integración, muchas empresas han comenzado a "federalizar" sus estructuras organizativas y modelos de funcionamiento. Incluso (ya veces especialmente) en las unidades de negocio han sido tradicionalmente muy autónomos, las empresas están descubriendo que necesitan para iniciar procesos horizontales y servicios compartidos para mejorar la eficiencia operacional, aumentar al máximo el talento y la experiencia, y elevar el nivel de servicio al cliente, especialmente cuando los mercados se solapan . Por definición, este no puede ser ni dirigido ni facilitado desde cualquier silo de una. Se requiere un mecanismo institucional que pueda vencer la resistencia del silo tradicional a través de su mandato y capacidades. Ese es el trabajo de un grupo de integración empresarial. ¿Cómo una integración de la empresa Grupo de las obras de un AIE se encarga de buscar y facilitar proyectos empresariales necesarios o avance de integración diseñado para mejorar radicalmente el rendimiento de la compañía en los ojos de los clientes actuales y potenciales. Sin esa asistencia, los silos diferentes de una empresa suelen carecer de la voluntad, conocimientos técnicos, e incentivos para desarrollar iniciativas de integración empresarial. Una AIE efectiva: ■ Administra la cartera corporativa de las actividades de integración y las iniciativas. Esto comienza con el cultivo de las relaciones en toda la corporación, así como con los clientes, proveedores y socios de negocios, para identificar las necesidades de integración de negocios y oportunidades y dirigir los recursos apropiados para ellos. Muy a menudo, estas oportunidades que se aborden, los clientes están experimentando dificultades, la solución de problemas de eficiencia que paralizar la eficiencia operativa, o la identificación de las proposiciones gran avance para mejorar la posición competitiva. ■ Actúa como centro de la corporación de experiencia en la gestión y mejora de procesos, gestión de grandes proyectos y programas y la gestión de cartera. Como tal, supervisa las actividades de mejora de procesos como Six Sigma y Lean Manufacturing. Y difunde experiencias y buenas prácticas en toda la empresa. ■ Contribuye el personal de las principales iniciativas de integración de negocios - a veces los dirigentes, entrenadores siempre. Estas personas traen un final amplio, para poner fin a la perspectiva de proceso de desarrollo y gestión del programa. Ofrecen todo lo habilidades pueden faltar en términos de proceso de pensamiento y diseño, los requisitos de cambio organizacional, los conocimientos profesionales y el reciclaje profesional, nuevas métricas de rendimiento, y los sistemas necesarios de información e infraestructura tecnológica. (Todetermine que las habilidades de su organización puede carecer, vea el recuadro "¿Qué capacidades de integración Usted necesita?") ■ Es responsable de arquitectura de la empresa - la configuración general y logró la evolución de los procesos de negocio de la compañía, información y tecnología. arquitectura Enterprise es una fundación para la integración de negocios, y sin embargo es a menudo administrados por separado por cada función. La AIE es un hogar natural para el desarrollo, mantenimiento y gestión

proactiva de una arquitectura completa. ■ Un nticipates cómo las operaciones pueden funcionar de una manera más integrada en el futuro y lo que la gestión de los cambios que puedan requerir. La falta de previsión es el talón de Aquiles de las iniciativas de integración de negocios: Con demasiada frecuencia, los nuevos sistemas de la empresa u otras capacidades se instalan, y luego la gente comienza muy lentamente a aprender a manejar de manera diferente. Las agrupaciones de interés económico debe estar en el negocio de la educación, los administradores de ayudar a prever y prepararse para las consecuencias de la integración horizontal. Uno de los mayores retos en la formación de una AIE puede reunir al personal adecuado. Usted necesita personas con una amplia comprensión de cada parte del negocio que puede mirar en la empresa sistémicamente. También necesitamos personas con experiencia en áreas como la aplicación empresarial de sistemas y arquitectura de la información. Se necesitan personas con habilidades de coaching pragmática, que puede guiar a los socios de negocios a través del diseño, implementación y despliegue de los procesos recién integrados. Por último, se necesita gente con conocimientos relationshipbuilding muy fuerte, porque la integración de negocios exige algo más que un consenso acerca de cómo deben funcionar las cosas, sino que exige un compromiso de operar de manera diferente para que la entidad horizontal puede ser más que la suma de sus partes. Si la integración horizontal es un imperativo estratégico suficientemente urgente, la agrupación deberá informar al Director General. Más comúnmente, se informa al Director de Operaciones (o ejecutivo equivalente). Por otra parte, en las empresas con las organizaciones de TI que tienen amplia experiencia en la implementación exitosa de la empresa y los sistemas de funciones cruzadas, la AIE podría informar al CIO. De hecho, hemos encontrado en nuestra investigación que en las empresas donde el CIO se le pide que asuma una función de negocio adicionales, a menudo a llevar una iniciativa de integración mayor, una organización horizontal, tales como servicios compartidos, o de un proceso de gestión como la reingeniería de negocios o programa de gestión.

Integración de la empresa en General Electric.

Muchas grandes empresas han puesto los componentes de una AIE en su lugar, comenzando a menudo con un centro de conocimientos especializados en gestión de procesos. Merck, por ejemplo, tiene una organización de servicios globales que integra procesos, tecnología y gestión del programa. Lean manufacturing, Six Sigma, la gestión del cambio, y otros servicios de mejoramiento de los negocios son parte de sus responsabilidades. En SunTrust, competencia del CIO incluye el programa para toda la empresa y gestión de proyectos, reingeniería de procesos, Six Sigma, y la integración horizontal. El término "cliente habilitado para British Airways" (CEBA) fuese acusado de cationes proceso de simplificación, las iniciativas de comercio electrónico, y la integración del canal en la compañía aérea. Como resultado de sus trabajos, estos se han integrado plenamente en las operaciones comerciales regulares de BA, y la venta en línea y el servicio son los canales principales de la compañía. Uno de los enfoques más completos que hemos encontrado es el Grupo Empresarial iniciativas en General Electric, lo que demuestra la diferencia de una AIE puede hacer que incluso para una empresa muy diversificada.

GE es bien conocida por su historia de 20 años de éxito con un conjunto en evolución de los métodos de mejora de procesos, incluyendo su entrenamiento y programas Six Sigma. Menos conocidas son 20 GE años de éxito de conducción cruzada negocio iniciativas de crecimiento de ingresos. En la década de 1980, el Grupo de Iniciativas Corporativas (CIG) se centró en las fusiones y adquisiciones. En la década de 1990, sus objetivos eran de abastecimiento, Seis Sigma, y el comercio electrónico. Ahora es el centrado en el cliente. El grupo informa a Gary Reiner, director de información corporativa de GE, y es responsable de la integración horizontal dentro y fuera de todas las unidades de negocio principales de GE. Todos los 20 miembros de la CIG tienen de funcionamiento y experiencia en consultoría, y algunos han sido contratados desde la parte superior eficaz consultoría fi. Las personas suelen quedarse con la CIG para uno o dos años y luego pasar a una capacidad de operaciones. Los miembros actuales de CIG podría trabajar en iniciativas de los clientes, tales como puntajes promotor neto (una medida de GE utiliza para asegurar que las necesidades del cliente de la reunión), los entrenamientos magra (dos semanas de ejercicios destinados a reducir los tiempos de ciclo de varios tipos), y el abastecimiento y las iniciativas de la cadena de suministro. Aquí está un ejemplo de los benefi cios del grupo CIG ha generado mediante la realización de un ejercicio bien enfocada y coordinada entrenamiento magra. Una empresa de GE ofrece financiación privada para los minoristas. Le tomó 63 días desde el momento de firmar el contrato hasta que el vendedor era capaz de dejar un mantenimiento fi cliente una compra. Este retraso era caro. Después de la CIG a cabo una serie de seis sesiones de entrenamiento sin grasa, la empresa fue capaz de reducir este tiempo a un día. La compañía lanzó una campaña de marketing promocionando su recién adquirida habilidad de respuesta rápida, que se utiliza con éxito para impulsar nuevos negocios. La CIG también ha utilizado entrenamientos magra para mejorar los procesos internos. A modo de ejemplo, GE reduce el tiempo de ciclo del proceso de contratación - desde la identificación de un candidato a poner él o ella a trabajar - en un 70%, de 102 días a 30.

La CIG también comparte las mejores prácticas en toda la sociedad, especialmente aquellos que implican una aceleración del crecimiento, la reducción de residuos, o la mejora de funciones cruzadas, de cara al cliente, y los procesos de innovación. Y es una fuerza impulsora detrás de la consolidación de los proveedores de las distintas unidades de negocio ". La CIG trabaja en estrecha colaboración con las unidades de negocio a las organizaciones y con las otras dos unidades de la empresa - para compartir aplicaciones y para compartir la infraestructura - que informe a Reiner. En GE, lo hace más que proporcionar tecnología y servicios, sino que ayuda a impulsar iniciativas empresariales a través del talento del personal de la CIG y la asignación de recursos de TI. Su política consiste en aplicar la tecnología sólo después de otras mejoras se han hecho.

¿Qué capacidades de integración necesita?Como carta de un grupo de integración empresarial, definir su trabajo, y anticipar cómo debe interactuar con otras unidades que operan horizontalmente en su empresa, comience con esta lista. Pregúntese a sí mismo en qué medida su organización ya ha dominado las capacidades - de

gobierno a cambiar de dirección - que la integración horizontal con éxito requiere. A continuación, configure su AIE para llenar los vacíos.La instauración de las estructuras formales de gobernanza, los principios y derechos de decisión que permiten a un acuerdo y la alineación con la estrategia de gestión de relaciones con las conexiones de construcción de organización y resolución de la tensión entre los requisitos de desempeño local y la necesidad de las empresas La coordinación del programa Gestión de garantizar que las iniciativas complejas y los cambios encajan unos con otros a través de la coordinación de los objetivos, recursos, y las interdependencias Arquitectura Asegurarse de que los flujos de la infraestructura de tecnología y la información están siempre listos para la siguiente etapa de integración de procesos Habilidades Tener talento superior en las disciplinas de medición de procesos, gestión de procesos y gestión del cambio teniendo lideres disponibles en el equipo, proyecto de integración, unidad de negocio, y los niveles de la empresa.

Tres imperativos de gestión de la tecnología

El éxito de los grupos de innovación distribuida y grupos de empresas, la integración depende más de las habilidades tecnológicas. Se requiere una estrategia integral de gestión de TI y la infraestructura que consta de tres elementos.

Plataforma de negocios de TI debe desarrollar, organizar y administrar los activos de información y la tecnología como una plataforma de componentes modulares y reutilizables en lugar de como un sistema de información de objeto limitado. Tales componentes pueden ser modificados, combinados de formas novedosas y creativas a los destinos, lo que permite la innovación empresarial a florecer. Debido a que los módulos son inherentemente interoperables, que, naturalmente, facilitar la integración horizontal. Este enfoque es, por supuesto, no es nueva. Los sistemas de información e infraestructuras han sido la migración en este sentido durante años, y es el principio básico de arquitectura de la Internet. Pero lenta migración ya no es viable para un negocio que se esfuerza por sobresalir en la innovación y la integración.

Servicios externos Para enfocar clave personal de TI sobre la integración de negocios y la innovación -, así como para compensar la escasez de personal cualificado - cada vez más las empresas deben recurrir a servicios externos de TI. El mercado mundial de externalización de tecnología ha madurado en la capacidad, calidad y fl exibilidad. Fuera de los proveedores tengan un mejor acceso al talento, menores costos y un mayor incentivo para mantenerse tecnológicamente al día en sus áreas de especialización. Por lo tanto, se vuelve difícil de justificar las actividades de mantenimiento de los productos básicos en casa.

Web 2.0 La corporación debe adoptar la última generación de herramientas para la comunicación flexible y de colaboración. Estas herramientas permiten a las personas para recopilar, compartir y utilizar de manera productiva más fuentes y tipos de información - las conversaciones, opiniones y conocimientos expresados en audio y video, por ejemplo, no sólo texto y registros de datos. Se puede estimular la creatividad y ayudar a coordinar tanto formales como las interacciones ad hoc,

y por lo tanto debe formar parte de los kits de herramienta tanto de la innovación y grupos de integración.

El papel de TI en la integración

Su papel en la integración

Las organizaciones de TI casi siempre tienen mucha más experiencia con la integración de la empresa que con la innovación distribuida. Implementación de infraestructura común, bases de datos compartidas y sistemas multifuncionales y la empresa requiere que las organizaciones de trabajo en toda la empresa sobre una base regular de una manera que otros grupos raramente. Gente de TI tienen un conocimiento íntimo del funcionamiento de la empresa, incluyendo la idiosincrasia y las interdependencias entre los procesos ocultos y los datos. Su trabajo les obliga a tener una visión sistémica de la empresa la información y la fl ujos proceso. Como un CIO nos dijo: "El equipo ejecutivo sabe cómo la integración de negocios se supone que funciona, pero ve el nivel de detalle y pueden aprovechar esa comprensión." Muchos de los negocios tecnológicos híbridos más capaces y con experiencia en TI probablemente ya estén trabajando en iniciativas de integración de procesos y la información. Algunos de ellos emigran a, y tal vez formar el núcleo de la AIE. Seis conjuntos de habilidades son fundamentales para el trabajo de un AIE. Los cinco primeros se encuentran frecuentemente en las organizaciones de TI. El sexto es más raro - y debe ser apreciado y cultivado. ■ La familiaridad con los conceptos y métodos de diseño de procesos de negocio y mejora. Procesos y sistemas de pensamiento son esenciales aquí, incluyendo el reconocimiento de los diversos intereses y conflictos que la integración de la empresa tiene que superar. ■ La experiencia con la implementación de sistemas multifuncionales, con las correspondientes educación, formación, experimentación y otras actividades necesarias para ambiciosos proyectos de cambio de empresa a tener éxito. ■ La competencia en el análisis de la arquitectura - en particular, el reconocimiento de cómo las actuales infraestructuras de TI tenga que cambiar para facilitar la integración de la empresa. Esto incluye la comprensión de las potencialidades y limitaciones de los sistemas ERP ya en uso y lo que se necesita para mantener la arquitectura de la empresa de tecnología un paso por delante de las necesidades de la empresa para una mayor integración. ■ Experiencia en gestión de la información - ya que muy a menudo el primer paso en la coordinación de actividades empresariales es la racionalización de sus datos. Cuando los gerentes de diferentes unidades de cuenta de que pueden beneficiar un conjunto más amplio de información común, coherente, que están motivados para proporcionar datos de buena calidad desde el principio. ■ La experiencia con la gestión del programa - la planificación, coordinación, y la medición de los numerosos proyectos y actividades que participan en una iniciativa de cambio multidimensional. Crucial para el éxito son los mecanismos del programa de todas las organizaciones de gobierno

que contienen incorporado en los procesos de resolución de conflictos. ■ Un talento para la gestión de las relaciones - la combinación de conocimiento del negocio, conocimiento tecnológico, y habilidades interpersonales y la influencia necesaria para abrir los ojos a las posibilidades y los benefi cios de la integración horizontal y lograr su compromiso para que la integración ocurra. Las organizaciones de TI en la mayoría de las grandes empresas, tanto de la unidad de negocios corporativos y grupos de TI, probablemente ya estén profundamente involucrados en la ejecución de proyectos de integración empresarial y el desarrollo y el mantenimiento de la información compartida, aplicaciones e infraestructura tecnológica sobre la que estas iniciativas dependen. A menudo, el trabajo más difícil que las organizaciones no - con la empresa, la integración de proveedores, y de cara al cliente sistemas - es en apoyo a la integración horizontal a través de la empresa y, cada vez, más allá de sus fronteras. Pero puede y debe hacer más. (Vea el recuadro "Tres gestión de la tecnología imperativos.")

Innovación conoce a la integración

la innovación distribuida y grupos de empresas de integración son similares en aspectos importantes. En sus múltiples funciones, cada uno es una colección de catalizadores. Ninguno de los grupos ofrece soluciones directas, pero cada uno proporciona liderazgo a través de relaciones

exitosas, la comunicación efectiva, y la experiencia específica. La creación de redes es una actividad esencial para ambos: En igual medida, DIG y agrupaciones de interés económico

necesario para conectar y establecer relaciones con agentes de cambio internos y externos con socios y partes interesadas (especialmente los clientes). Y, en última instancia, ambos grupos

deben centrarse en añadir valor al cliente - la prueba fundamental del éxito o el fracaso en todas sus iniciativas.

La mayoría de los miembros de ambos grupos debe ser trilingüe - fluidez en el lenguaje de los negocios, capaz de entender y traducir el lenguaje de la informática, y en la facilidad con el

lenguaje natural de la sociabilidad, que es indispensable para la gestión de relaciones. Ellos también necesitan saber la organización - cómo funciona, quiénes son los que mueven los

hilos son ya quién pedir ayuda en la búsqueda de soluciones. Estos son seres raros, y la competencia por sus servicios será alto. Por lo tanto, ni la DIG, ni la AIE puede ser muy grande - ni deben ser, incluso en una empresa del tamaño de General Electric. Idealmente, los miembros de

estos dos grupos se extraerán de la empresa y después de algunos años volverá a funciones operativas, que se benefician de la extraordinaria experiencia de desarrollo de DIG o trabajo AIE

en el medio. En ambos casos, la financiación garantizada hace la diferencia. El DIG requerirá un cierto nivel de capital semilla para fomentar las innovaciones candidatos. La AIE puede necesitar un "financista de última instancia" (como el CEO) para invertir en iniciativas de integración para que los silos de

las empresas no están plenamente comprometidos. Ambos grupos, por supuesto, se establecerán y floceran solo si el clima empresarial es propicio. Demuestra el compromiso de financiación. Así que hace un director ejecutivo que cree y aboga por la innovación y la integración y apoya a los

grupos en la elaboración del talento que necesitan. A pesar de sus puntos en común, las dos unidades operan en diferentes ámbitos. El DIG permite a la corporación a diseñar nuevas formas de operar, la AIE permite a la empresa para coordinar sus operaciones para mejorar el rendimiento. El DIG crea nuevas variaciones de negocios, la AIE tiene

nuevas variaciones de ayer y los pliegues en el modelo de funcionamiento de la empresa. El DIG inyecta la novedad y la variedad, las batallas contra la fragmentación AIE. Así, la DIG y AIE

tienen misiones diferentes, y las personalidades de su personal y los líderes se reflejan sus orientaciones respectivas. Pero en conjunto permiten a la empresa para evolucionar. Y el

crecimiento de la empresa realicen la persecución deberán sobresalir en ambos.