3.1.1 Alianzas estratégicas

40 Estrategia Financiera N 236 Febrero 2007

www.estrategiafinanciera.es[ ]Caso de Estudio

Alianzas estratgicas:opciones para el crecimiento

de la empresa (I)

En un entorno caracterizado por la crecienteinternacionalizacin de la economa, la rapi-dez del cambio tecnolgico, la integracin delos sectores de actividad y la entrada constante denuevos competidores en los mercados, la empresa

que no alcance un mnimo tamao se enfrenta a se-rias dificultades para subsistir. El proceso de inter-nacionalizacin (sea regionalizacin, sea globaliza-cin) a que estn sometidos muchos sectores y larapidez del progreso tecnolgico destacan comomotivos que inducen la formacin de alianzas es-tratgicas (AE)(1). La razn estriba en que, para ha-cer frente a estos fenmenos, unas veces la empresanecesita utilizar sus recursos y capacidades de ma-nera ms eficiente y otras veces precisa recursos delos que carece. Es ms, el cambio tecnolgico o laincertidumbre del mercado pueden generar insegu-ridad acerca de cules sern los recursos necesarios

AUTOR: Ario, fricaTTULO: Alianzas estratgicas: opciones para el crecimiento de la empresa (I)FUENTE: Estrategia Financiera, n 236. Febrero 2007LOCALIZADOR: 15 / 2007RESUMEN: Esta nota tcnica presenta la primera parte de un anlisis sobre lasalianzas estratgicas como una opcin con la que cuentan las empresas fami-liares para potenciar su crecimiento. Se consideran las ventajas e inconvenien-tes de las alianzas, as como los aspectos ms importantes a considerar a lolargo del ciclo de vida de una alianza hasta su finalizacin. Junto a considera-ciones generales aplicables a alianzas de cualquier tipo de empresa, se planteanaspectos especficos a considerar por parte de las empresas familiaresDESCRIPTORES: Caso de estudio, gobierno corporativo, gestin de costes,riesgo econmico, joint venture.

Ficha Tcnica

* Ttulo original del caso: Las alianzas estratgicas: una opcin parapotenciar el crecimiento de la empresa. Caso preparado por A. Ariocon la colaboracin del Centro Anselmo Rubiralta de Globalizacin yEstrategia y el Ministerio de Ciencia y Tecnologa (proyecto SEC2003-09533). Para pedir otras copias de este documento, o un documentooriginal para reproducirlo, llame a IESE PUBLISHING al 34 932 534 200,o escriba a [email protected]

(1) Para una discusin ms amplia del tema, vase Ario A. y C. GarcaPont (1997).

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para competir en el futuro. En este caso, las alianzasestratgicas pueden ser un medio para garantizar(entre comillas, porque nunca habr una seguridadtotal) el acceso a tales recursos, aunque todava nose sepa de cules se trata.

En esta nota tcnica presentamos los que con-sideramos temas ms importantes a la hora de lle-var a cabo una AE. Para evitar la confusin termi-nolgica, empezaremos definiendo lo que entende-mos por AE en el contexto de esta nota tcnica ylos objetivos que con mayor frecuencia motivan laformacin de una AE, para despus presentar los ti-pos de alianzas estratgicas que existen. Seguire-mos comentando las ventajas de las alianzas estra-tgicas, as como las dificultades que plantean. Acontinuacin, presentaremos los aspectos a consi-derar a lo largo del ciclo de vida de una AE quepueden marcar la diferencia entre su xito y su fra-caso. Dichos aspectos incluyen comprobar que lamejor manera de alcanzar el objetivo sea una AE,comprobar que el socio sea adecuado, prestar aten-cin al diseo de la AE, cuidar la relacin con el so-cio y prestar atencin a los cambios de circunstan-

cias. En la segunda parte del artculo que se publi-car en el mes de marzo se considerarn las cir-cunstancias que pueden poner fin a una AE y losmecanismos existentes para ello.

QU ES UNA ALIANZA ESTRATGICA?En esta seccin definiremos lo que se debe en-

tender por AE en esta nota tcnica y haremos algunasprecisiones terminolgicas, ya que la etiqueta AEpuede responder a muy variadas realidades. A conti-nuacin, presentaremos los objetivos que ms co-mnmente se pretenden alcanzar mediante una AE.

Por alianza estratgica entendemos aqu unacuerdo formal entre dos o ms empresas para al-canzar un conjunto de intereses privados y comunesa base de compartir recursos en un contexto de in-certidumbre sobre los resultados. Esta definicin escomprensiva en tanto que es aplicable a acuerdos decolaboracin muy diversos: desde alianzas estratgi-cas puramente contractuales hasta cruces acciona-riales, pasando por las empresas conjuntas o jointventures.

En un entorno como el actual, marcado por el cambio tecnolgico, los procesos deinternacionalizacin, las concentraciones sectoriales y los cambios regulatorios, la respuesta alos retos a que se enfrenta la empresa pueden venir de la mano de las alianzas estratgicas

, frica ArioIESE

Caso de Estudio

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Alianzas estratgicas: opciones para elcrecimiento de la empresa (I)

Caso de Estudio

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Es importante tener presente que no existe una ter-minologa establecida que sea compartida por los es-tudiosos de las alianzas estratgicas, y mucho menospor quienes las llevan a cabo. Hay quienes hablan deuna AE como contrapuesta a una joint venture; quienesal hablar de stas hacen la precisin de si involucran ono un compromiso de capital, etctera. Por eso, frente acualquier lectura o conversacin al respecto convieneconocer el significado que cada cual da a los trminos.

En la definicin de alianza estratgica ofrecidacabe destacar los siguientes elementos:

Se trata de un acuerdo formal (aunque el grado deformalizacin pueda ser diverso): esto supone quese ha tomado una decisin explcita en un momentodeterminado de establecer el acuerdo en cuestin.

Los socios comparten ciertos objetivos que cons-tituyen los intereses comunes en la AE, pero a lavez cada socio puede albergar otros intereses pri-vados (que podran entrar en conflicto con los in-tereses de la otra parte, aunque esto no tiene porqu suceder necesariamente). Esto es as debidoa que las empresas involucradas mantienen susoberana, a diferencia de lo que sucede en las fu-siones y adquisiciones.

Los socios combinan sus recursos de manera quepueden efectuar sus actividades de forma mseficiente o emprender nuevas actividades con elpropsito de alcanzar los objetivos que cada cualpretende, si bien esto no queda garantizado, yaque depender entre otras cosas de la capaci-dad que tengan para trabajar conjuntamente.

Una AE puede ser til para alcanzar objetivoscomo los siguientes(2):

Reducir costes y obtener economas de escala:en sectores donde los costes fijos son altos, esnecesario tener un volumen suficiente que per-mita a la empresa ser competitiva.

Ganar acceso a nuevos mercados: cuando laempresa quiere entrar en un nuevo mercado, ca-rece del conocimiento bsico acerca de los clientesy de las relaciones e infraestructura necesariaspara lograr una buena distribucin de su producto.

Ganar acceso a nuevas tecnologas: cuando laempresa tiene que hacer frente a un desfase tec-nolgico importante, no se puede permitir dedicarel tiempo necesario para cubrirlo por s misma, ymuchas veces tampoco tiene los recursos econ-micos necesarios.

Bloquear a la competencia: en ocasiones, unaAE con determinado socio impide que el competi-dor se fortalezca alindose con ese socio.

Desarrollar capacidades nuevas: hacer frente alos retos competitivos puede exigir determinadascapacidades de las que la empresa carece y quepuede llegar a aprender de su socio.

Reducir riesgos: algunos proyectos exigen inver-siones que, por su envergadura y riesgo, puedenhacer peligrar la salud econmica y financiera dela empresa.

Cumplir con requisitos gubernamentales: con-tina siendo de importancia en algunos casosparticulares, aunque ha perdido relevancia en re-lacin a otros objetivos.

TIPOS DE ALIANZAS ESTRATGICASEn esta seccin se exponen algunos tipos de

alianzas estratgicas (vase Cuadro 1). Lgicamente,estas tipologas no pueden ser exhaustivas, ya quepodemos pensar en tantas variaciones como dimen-siones de diferenciacin existen. Se ha elegido pre-sentar algunas que tienen relevancia estratgica.

1. Segn la fase de la cadena de valor que ocu-pan los socios: alianzas estratgicas horizontalesfrente a alianzas estratgicas verticales(3)

- Las alianzas estratgicas horizontales sonaquellas que unen a empresas en la mismafase de la cadena de valor. Se trata deacuerdos de colaboracin entre competido-res, ya sean actuales, ya sean potenciales.Incluyen proyectos conjuntos de investiga-cin, fabricacin conjunta de componenteso de productos, entre otras actividades. Sonuna manera de evitar, o al menos posponer,fusiones en sectores en proceso de concen-tracin. Las mltiples alianzas estratgicasentre compaas areas son un ejemplo deltipo horizontal. Tambin lo son la colabora-cin entre Renault y Nissan, o aquella entreSony y Ericsson para competir en aparatosde telefona mvil.

(2) Vase Contractor, F. J. y P. Lorange (1988).

(3) Vase Ario, A. y C. Garca Pont (1997); Dussauge, P., B. Garrette yW. Mitchell (2000).

Cuadro 1. Tipos de alianzas estratgicasDimensin Tipo de AE Descripcin

Fase de la cadena de valor Horizontal Socios en la misma faseVertical Socios en distinta fase

Naturaleza de los recursos Masa crtica Recursos de naturaleza similaraportados Complementaria Recursos de naturaleza distinta

Explotacin Propsito de mejorar resultados

Propsito de los socios especficos

Exploracin Aprender y/o buscar oportunidadesen nuevas reas

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Caso de EstudioAlianzas estratgicas: opciones para el

crecimiento de la empresa (I)

- Las alianzas estratgicas verticales sonaquellas que unen a empresas en fases su-cesivas de la cadena de valor. Se trata deacuerdos de colaboracin entre proveedo-res y clientes. Por ejemplo, en el sector deautomocin, los fabricantes de componen-tes colaboran estrechamente con los fabri-cantes de automviles para el desarrollo deproductos. Los acuerdos de servicios logsti-cos que requieren gran adaptacin al clientepor parte del operador logstico o el des-arrollo de software altamente adaptado alcliente son otros ejemplos de AE verticales.

2. Segn la naturaleza de los recursos aportados:alianzas estratgicas de masa crtica frente aalianzas estratgicas complementarias(4)

- En las alianzas estratgicas de masa cr-tica, las empresas participantes aportan re-cursos de naturaleza similar, lo que les per-mite alcanzar una escala suficiente parahacer rentables determinadas actividades.Covisint la red de intercambio de comer-cio electrnico de productos y componen-tes automotrices concebida por GeneralMotors, Ford y Chrysler, y a la que poste-riormente se uni Renault/Nissan es unaalianza estratgica de masa crtica. El pro-psito de Covisint es permitir a los fabri-cantes de equipos originales y a los provee-dores reducir costes en sus respectivas ca-denas de suministro y conseguir mayoresniveles de eficacia en sus operaciones co-merciales. Los socios de Covisint se unenpara alcanzar un tamao suficiente comopara que la actividad comn tenga sentido.Ford y General Motors ya haban creado supropio mercado de intercambio. A pesar dehaber invertido tiempo y dinero en su des-arrollo, fueron conscientes de que la crea-cin de mltiples mercados de intercambiosupondra que sus proveedores eligiesenuno de ellos o duplicasen sus procesos. Co-visint pretende establecer un estndar co-mn para el intercambio online en el sectorde automocin, y esto excede las fronterasde una sola empresa. Covisint tendr quecompetir con otros mercados de intercam-bio que tambin pretenden crear un estn-dar dominante. El tiempo dir cul de losbloques saldr vencedor.

- En las alianzas estratgicas complemen-tarias, las empresas participantes aportanrecursos de naturaleza distinta, lo que lespermite acceder a recursos de los que ca-recen. Toysrus.com y Amazon.com se aso-ciaron para facilitar a sus clientes unaoferta superior en la compra online de ju-guetes. La amplia seleccin de Toysrus.com

de los juguetes ms de moda, sus grandesoportunidades y ofertas exclusivas, combi-nadas con la superior tienda online deAmazon.com, sus envos y entregas pun-tuales y su famoso servicio al cliente, per-miten a ste obtener lo mejor de ambosmundos. Esta AE surgi frente a la necesi-dad de acceder con rapidez a unos activosestratgicos cuyo desarrollo interno habrasido lento. De hecho, cada una de estasempresas haba intentado por su cuentatener su propia tienda de juguetes. Enplena campaa navidea, Toysrus.com tuvoproblemas de distribucin y muchos clien-tes no recibieron sus pedidos a tiempo. Porsu parte, al finalizar la campaaAmazon.com, se encontr con un stock dejuguetes difciles de vender. La causa: sufalta de pericia en la compra de juguetes.La asociacin de estas empresas responde,pues, a la necesidad de actuar con rapidezpara evitar caer de nuevo en el mismoerror del pasado.

3. Segn el propsito de los socios: alianzas es-tratgicas de explotacin frente a alianzas estra-tgicas de exploracin(5)

- En las alianzas estratgicas de explotacin,los socios pretenden mejorar resultados espec-ficos. Suponen el aumento de la productividadde los activos empleados a travs de la mejorade capacidades o tecnologas ya posedas, ascomo la estandarizacin y la reduccin de cos-tes a travs de la mejor explotacin de las capa-cidades propias. Ejemplos de este tipo de alian-zas estratgicas son las redes establecidas entrelas aerolneas por las quecomparten cdigos devuelos y otros servi-cios, o las redes

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(4) Vase Ario, A. (2001).

(5) Vase Koza, M. P. y A. Y. Lewin (1998).

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en los sectores de servicios profesionales porlas que se refieren los clientes de unos aotros. Los beneficios se pueden producir enel corto plazo y son relativamente seguros.En mercados estables, concentrarse en ex-plotar mejor las propias capacidades puedellevar a una mejora de la posicin competi-tiva en ese mercado, mientras que en mer-cados muy dinmicos puede resultar muyperjudicial si las empresas se centran en me-jorar unas capacidades que fcilmente pue-den quedar obsoletas.

- En las alianzas estratgicas de explora-cin , los socios pretenden aprender y/obuscar oportunidades en nuevas reas. Su-ponen innovacin, la adquisicin de capa-cidades nuevas, la entrada en nuevos nego-cios: en definitiva, la exploracin de nuevas

oportunidades. Ejemplos de este tipode alianzas estratgicas son todas aquellascon intencin de aprender. Los beneficios seproducen en el medio/largo plazo y puedenser muy variables.

Estas clasificaciones responden a distintos crite-rios. Sin embargo, las dimensiones que subyacen a di-chos criterios estn relacionadas entre s de maneraque la mayora de las alianzas estratgicas se puedenagrupar en alianzas estratgicas horizontales demasa crtica de explotacin o alianzas estratgicasverticales complementarias de exploracin. Obvia-mente, caben excepciones. Veamos ahora las ventajasque las alianzas estratgicas ofrecen.

VENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATGICASLa ventaja genrica de toda AE estriba en que

permite acceder a recursos de los que la empresacarece y que, adems, le resultara muy costoso ob-tener de otra manera, sean estos recursos similareso complementarios a los que ya posee. En esta sec-cin comentaremos las ventajas de una AE apoyn-donos en la tipologa de alianzas estratgicas demasa crtica frente a complementarias presentadaen la seccin anterior.

La principal ventaja de las alianzas estratgi-cas de masa crtica radica en los beneficios pro-pios del mayor volumen. En definitiva, formarparte de una de estas alianzas estratgicas, espe-cialmente cuando involucran a mltiples socios,otorga a una empresa de tamao relativamentepequeo las ventajas de que gozan las grandes.Estas alianzas estratgicas tienen especial relieveen entornos que, como el europeo, estn su-friendo procesos de creciente regionalizacin yconcentracin. En los ltimos aos se han for-mado mltiples redes de empresas europeas detamao mediano y pequeo que han facilitado lasupervivencia de sus miembros.

Por citar un ejemplo, podemos pensar en elcaso de los fabricantes y comercializadores decomponentes qumicos bsicos. Los clientes deeste sector han transformado de manera paulatinasu proceso de toma de decisiones de forma questas se han ido centralizando progresivamentedesde una toma de decisiones a nivel local en cadapas europeo a otra centralizada a nivel de todaEuropa. En este contexto, muchas empresas de ta-mao relativamente pequeo frente a sus compe-tidores multinacionales, pero que gozaban de unaposicin domstica consolidada, vieron peligrarsta. Si los clientes importantes empezaban a to-mar decisiones a nivel europeo, lo lgico sera quebuscaran proveedores que pudieran atender susnecesidades en todo el territorio. Perdidos losgrandes clientes, esas empresas no estaran encondiciones de mantener su liderazgo tampococon clientes ms pequeos, ya que su competitivi-dad sufrira. La supervivencia a largo plazo que-


Caso de Estudio

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Cuadro 2. Ejemplo de estructuracin de una red de empresas Tipos de miembros

Miembros plenos:- Empresas de los pases primordiales.- Cuota que da acceso a algunos servicios corporativos (si stos se ponen en marcha).- Contrato de exclusividad con la corporacin que garantiza que todo el negocio

de referencias se traspasa a la corporacin, as como que el miembro tiene ex-clusividad de distribucin en su territorio. Clusula de no entrada en los pasesde operacin por un perodo determinado de tiempo (el suficiente para hacerque merezca ms la pena permanecer en la alianza que abandonarla) en caso deabandono de la alianza.

Representantes:- Empresas de pases en mercados de menor relevancia para la generacin de ne-

gocio de referencias.- Permanencia de 2 o 3 aos renovables.- Acuerdo de exclusividad en los mismos trminos que los miembros plenos y de

no entrada en los pases de operacin por tiempo suficientemente prolongado,adaptado a la circunstancia particular.

- Sin derecho a voto, pero con derecho a asistir a la asamblea general de miem-bros (vase seccin sobre estructura de gobierno y administrativa).

Estructura de gobierno y administrativa Consejo de administracin:

- Un miembro por cada una de las empresas que mayor volumen de negocio apor-tan, con un presidente.

- Tres o cuatro reuniones anuales.- Tarea de gobierno de la alianza: formulacin de la estrategia internacional (lle-

gado el caso), orientacin de las actividades, etctera.- Foro de discusin para los miembros.- Responsable de la seleccin de nuevos miembros.

Asamblea general de miembros:- Un representante por empresa.- Reunin anual.- Aprueba los nombramientos, presupuesto anual y cuentas auditadas.

Director ejecutivo internacional- Nombrado por el consejo de administracin.- Ubicado en el mismo pas que el presidente.- Responsable del da a da de las actividades de la alianza y, en su caso, de la

implantacin de la estrategia internacional establecida por el consejo de admi-nistracin.

Comits profesionales permanentes- Organismos asesores financiados con las cuotas de los miembros.- Encargados de estudios sobre temas que afectan a todos los miembros (asuntos

medioambientales, legales, etctera).- Todos los miembros tienen libre acceso a estos organismos y pueden enviar re-

presentantes a los mismos.

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daba en entredicho. Para hacer frente a la situa-cin, estas empresas lderes en sus respectivosmercados domsticos unieron sus fuerzas y for-maron una red que permita atender las necesida-des de los clientes con presencia en mltiples pa-ses. Si, por ejemplo, la empresa francesa negociabaun contrato a nivel europeo, sera ella quien servi-ra a la filial francesa, el socio alemn a la ale-mana, etctera. Como contrapartida, recibira unacomisin por transferencia de negocio. Adems delbeneficio inmediato de dicha comisin, pertenecera esta red internacional le dara un mayor presti-gio a nivel local y le ofrecera la oportunidad derelacionarse con los miembros de otrospases. El Cuadro 2 ilustra unaforma de estructurar unared de este tipo.

Para hablar delas ventajas delas alianzas es-t r a t g i c a scomplemen-tarias noscentraremosen el caso ex-tremo de lasalianzas estra-tgicas que seforman entre unapequea empresa in-novadora y una gran em-presa poseedora de los activosrequeridos para llevar esa innovacin almercado(6). Las ventajas para la empresa pequeaestriban precisamente en acceder a dichos recur-sos: distribucin, fabricacin, marketing, recursosorganizacionales y, no de menor importancia, ca-pacidad financiera. Adems, la relacin con unagran empresa proporcionar a la pequea mayorlegitimidad en el mercado. Todo sto le puede per-mitir acceder al mercado de manera ms rpida yms amplia; alcanzar economas de escala en fa-bricacin; reducir el riesgo econmico; acceder arecursos financieros y aprender aspectos organiza-cionales. La principal ventaja para el socio granderadica en el acceso a la capacidad de innovacinde la empresa pequea. En el caso de situacionescon alta incertidumbre tecnolgica como seracuando el estndar tecnolgico an no est esta-blecido, mantener una cartera de alianzas estra-tgicas con pequeas empresas que apuestan porlas distintas opciones tecnolgicas que se mantie-nen abiertas le permite reducir el impacto de la in-certidumbre.

Es el caso de la AE formada entre Fractus unapequea empresa emprendedora que compite a ni-vel global en la miniaturizacin de componentes

wireless basada en la tecnologa fractal y Ficosa In-ternational empresa familiar espaola que sub-siste como tal en el sector de componentes de au-tomocin. Iniciada como una unin temporal deempresas, la AE ha derivado en la joint-venture A3que combina el conocimiento tecnolgico, la capa-cidad de investigacin y la experiencia en desarro-llo que Fractus tiene gracias a su posicin de lide-razgo en la tecnologa fractal, con el conocimientodel mercado, la capacidad industrial y la presenciaglobal de Ficosa. Esta envidiable combinacin derecursos les ha permitido entrar a competir en elsector de telecomunicaciones para el mercado de

automocin(7).En esta seccin hemos

mostrado las ventajasque una AE puede

ofrecer, pero ala hora de

llevar acabo unaAE no po-d e m o sperder devista las

dif iculta-des que su

puesta enmarcha y su

operativa entraan.Esto ser el objeto de la

prxima seccin.

DIFICULTADES QUE PLANTEAN LAS AEToda Alianza Estratgica entraa dificultades que

radican en la necesaria convivencia entre dos (o ms)empresas con sus diferencias estratgicas, organiza-cionales, culturales y operativas. Adems, las alianzasestratgicas complementarias presentan una dificul-tad aadida respecto a las alianzas estratgicas demasa crtica: la posibilidad de que el socio se con-vierta en un nuevo competidor. En esta seccin co-mentaremos estas dificultades.

Las diferencias estratgicas entre los socios que-dan reflejadas en los objetivos que unos y otros semarcan para la AE. Cuando se inicia la AE, los sociosbuscan establecer, y finalmente acuerdan, una agendade objetivos comunes que da sentido a la AE. Pero de-trs de este acuerdo en objetivos comunes existe unaestructura de objetivos ms compleja que es necesa-rio explorar.

En las alianzas estratgicas, la interdependen-cia y el conflicto se entremezclan. Las alianzas es-tratgicas combinan varios tipos de recursos queno pertenecen a una sola empresa. Cada partici-pante en una AE sera incapaz de obtener los mis-mos resultados del acuerdo de forma indepen-diente, debido a la falta de algunos de los recursosque aporta la otra compaa. Cada empresa de-pende de su socio para lograr algunos de los obje-

(6) Vase Alvarez, S. A. y J. B. Barney (2001).

(7) http://www.fractus.com/Press_releases_2.htm

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tivos que intenta alcanzar por medio de la AE. Enconsecuencia, cada empresa debe tener en mentecmo su socio podra reaccionar ante un determi-nado comportamiento suyo, y cmo esa reaccinafectar los resultados de la AE para la propiaempresa.

El elemento de conflicto entra en juego debido aque cada participante puede tener diferentes prefe-rencias con respecto a los posibles resultados de laAE. Los beneficios que recibe cada uno no tienen porqu ser necesariamente los mismos. Aparte de los ob-jetivos comunes que ambos socios comparten, cadaempresa puede tener objetivos privados con respectoa la AE que no son compartidos por el otro socio. Elnivel de conflicto depende de la combinacin de ob-jetivos privados y comunes que exista, es decir, delnivel de congruencia entre los diversos objetivos y dela importancia que cada participante asigne a cadagrupo de objetivos.

Ahora bien, estos objetivos privados pueden serneutros frente a la relacin o pueden causar con-flictos. En este ltimo caso, y cuando estos objeti-vos privados se han mantenido implcitos, se diceque hay una agenda oculta en la relacin. Laagenda oculta puede existir desde el principio de laAE o tambin irse llenando a medida que sta sedesarrolla.

De la discusin anterior se desprende que una AEen que los objetivos comunes y los privados compati-bles sean muy slidos, entraa menos dificultades deejecucin que una en que los objetivos privados in-compatibles sean predominantes para uno o ambossocios. Aun as, las diferencias entre los socios, tantoa nivel organizacional como cultural y operativo,constituyen ms obstculos en el camino. Estas dife-rencias se traducen en distintos modos de hacer: dis-tintos procesos de toma de decisiones, distintas valo-raciones del corto y el largo plazo, distintos circuitosinformativos, etctera.

Si las dificultades que hemos expuesto afectana todas las alianzas estratgicas, las complemen-tarias plantean otra dificultad que en las alianzasestratgicas de masa crtica est presente slo enmuy menor medida: se trata del riesgo de crear uncompetidor. Los recursos y capacidades aportadospor cada socio a la AE son de distinta naturaleza.Esta situacin pone a las empresas en condiciones

de aprender del socio e internalizar sus aportacio-nes. De esta forma, pueden emprender la llamadacarrera del aprendizaje(8), en la que quien venzadejar de necesitar a su socio. Para ganar en estacarrera es necesario:

1. Tener intencin de aprender.

2. Que el socio sea suficientemente transparentecomo para poder aprender de l.

3. Tener capacidad de absorber el nuevo conoci-miento y transmitirlo al resto de la organizacinpara poder utilizarlo.

Al hablar antes de las ventajas de las alianzasestratgicas complementarias nos hemos centradoen las ventajas de una AE entre una pequea em-presa innovadora y una gran empresa poseedorade los activos requeridos para llevar esa innova-cin al mercado. En este caso, la pequea empresacorre el riesgo de perder la carrera del aprendizaje,ya que resulta ms fcil a la empresa gran-de absorber la innovacin y hacer realidad supotencial de mercado que a la empresa pe-quea desarrollar las capacidades organizacio-nales necesarias para crecer por s misma. Esta si-tuacin puede resultar en una relacin de depen-dencia de la pequea respecto a la grande, la cualpodra incluso llegar a imponer exigencias pocorazonables.

EL XITO DE LAS ALIANZAS ESTRATGICAS:QU MARCA LA DIFERENCIA?

Las dificultades que plantean las alianzas estra-tgicas se traducen en una gran inestabilidad y unaelevada tasa de fracaso, que algunos estudios ci-fran en torno al 50%(9). El propsito de esta sec-cin es presentar un marco de referencia para la di-reccin de alianzas estratgicas que permita mejo-rar sus resultados. Este marco propone una serie deaspectos a considerar a lo largo del ciclo de vida deuna AE:

Comprobar que la mejor manera de alcanzar elobjetivo es una AE.

Comprobar que el socio es adecuado.

Prestar atencin al diseo de la AE.

Cuidar la relacin con el socio.

Prestar atencin a los cambios de circunstancias.

Vamos a comentarcada uno de estos aspectos.


Caso de Estudio

(8) Hamel, G. (1991).

(9) Inkpen, A. C y J. Ross (2001).

En las alianzas estratgicascomplementarias el socio puedeconvertirse en un nuevo competidor

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Comprobar que la mejor manera de alcanzar elobjetivo es una alianza estratgica

Una AE no deja de ser una entre varias opcionespara llevar a cabo una actividad. En esta seccin pre-sentaremos las alianzas estratgicas como una alter-nativa entre varias para hacer frente a las actualespresiones competitivas, as como algunos de los cri-terios ms importantes a tener presentes a la hora dedecidir si emprender una AE es la mejor opcin. Laimportancia que unos u otros criterios adquieren de-pende del propsito que se persiga con la AE.

Las alternativas bsicas entre las que una em-presa puede optar son:

Contratar el uso de los recursos en el mercado.Se trata del conocido outsourcing o subcontra-tacin. Puede resultar ms eficiente buscar unproveedor que se haga cargo de determinadosprocesos. De esta forma, la empresa puede enfo-carse en su propio negocio sin distraer recursosen actividades secundarias.

Desarrollar los recursos dentro de la propia or-ganizacin. Se trata del extremo opuesto al out-sourcing: la internalizacin de los recursos. La co-ordinacin de actividades resulta ms sencilla sitodos los recursos estn disponibles dentro de laempresa que si estn dispersos en empresas queson entidades autnomas.

Adquirir una empresa que cuente con los re-cursos deseados. Es otra forma de internalizar losrecursos, generalmente ms rpida que desarro-llarlos dentro de la empresa sin una base previa. Elreto radica en la integracin de dos empresas enuna sola entidad.

Realizar una alianza estratgica. Es una formaintermedia entre las anteriores, ya que las empre-sas se unen parcialmente para lograr determi-nado objetivo que comparten. Acuerdan coordi-nar una parte de sus actividades y participar con-juntamente en la toma de decisiones en esasreas, pero a la vez cada cual mantiene su propiaautonoma. La dificultad procede de la posible co-existencia de interdependencia y conflicto: los so-cios se necesitan mutuamente, pero a la vez pue-den estar persiguiendo objetivos que lleguen aentraar algn conflicto.

A la hora de decidir si llevar a cabo una AE es lamejor opcin, hay que tener presentes dos grandestipos de criterios: la eficiencia econmica y la natura-leza de los recursos a que queremos acceder:

Eficiencia econmica. Si la formacin de una AEse plantea con la pretensin de organizar deter-minada actividad econmica de forma que el usode los recursos disponibles sea lo ms eficienteposible, es de gran utilidad lo que en el mundoacadmico se conoce por la teora de los costesde transaccin(10). Desde esta perspectiva, unaAE es un medio para rentabilizar los recursos queposeemos.Los costes de transaccin son los costes asocia-dos al uso del mercado como mecanismo paraefectuar determinada actividad econmica: desdelos costes que conlleva buscar un nuevo provee-dor, hasta los costes de redactar un contrato sa-tisfactorio para las partes y comprobar su cum-plimiento. Los siguientes factores inciden en laexistencia y nivel de los costes de transaccin(11):

- El nivel de incertidumbre en torno a latransaccin: Hay dos tipos de incertidumbreque rodean determinada transaccin: la incer-tidumbre que procede del entorno y la incerti-dumbre que proviene del comportamiento fu-turo de la otra parte. Cuanto mayor es la in-certidumbre del entorno, resulta ms costosoespecificar todas las posibles circunstanciasfuturas. Cuanto mayor es la incertidumbre so-bre el comportamiento de la otra parte, mayores la probabilidad de perder valor a causa decomportamientos indebidos. En consecuencia,cuanto mayor es la incertidumbre que rodea auna transaccin, mayores son los costes detransaccin.

- El nivel de activos especficos requeridospara que la transaccin se lleve a cabo:los activos son ms especficos a determinadatransaccin cuanto mayor es la diferencia en-tre su valor en esa transaccin y su valor ensu siguiente mejor uso. Si los activos que unaparte compromete en la transaccin son muyespecficos a la misma, cabe la posibilidad quela otra parte intente en el futuro capturar unaparte de su valor. Podr hacerlo a base de ate-morizar con abandonar la transaccin. Antesde perder completamente el valor que los ac-tivos tienen en la transaccin en cuestin,quien los ha comprometido preferir entraren una negociacin y perder slo una frac-cin de dicho valor, lo cual redundar en fa-vor de la otra parte. Cuanto ms especficossean los activos, mayores sern los costes detransaccin.

- La frecuencia con que la transaccin selleva a cabo: los costes que una transaccinentraa se ven incrementados de manera na-tural por la frecuencia con que la misma seefecta. Los costes derivados de las anteriorescircunstancias se amplifican con la frecuenciade la transaccin.

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(10) Para la presentacin de la teora de los costes de transaccin noshemos basado en la exposicin que de la misma y su aplicacin a lasAE aparece en Dussauge, P. y B. Garrette (1999: 35-39).

(11) Vase Williamson, O. E. (1979).

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En general, los costes detransaccin se mueven endireccin contraria a loscostes de produccin. Re-currir al mercado paraefectuar determinada acti-vidad econmica aumentalos costes de transaccin;sin embargo, tambin per-mite aprovechar econo-mas de escala que reduci-rn los costes de produc-cin. Por el contrario,internalizar determinadaactividad econmica puededisminuir los costes detransaccin, pero aumen-tar los de produccin si elvolumen interno no per-mite aprovechar econo-mas de escala. Segn lateora de los costes de transaccin, una AE serla opcin elegida cuando la suma de los costesde produccin y los costes de transaccin seamenor a dicha suma en cualquiera de las otrasopciones.

Naturaleza de los recursos a que se quiereacceder. Si se piensa en llevar a cabo una AEcon el fin de acceder a determinados recursos ycapacidades de los que la empresa carece y queespera le proporcionen alguna ventaja compe-titiva, sirve recurrir a la teora que entre losacadmicos se conoce como la visin de laempresa basada en los recursos(12). Desde estaperspectiva, una AE es un medio para acceder arecursos o capacidades que la empresa no po-see y que, combinados con los propios, la si-tuarn en posicin ventajosa en relacin a loscompetidores. El valor de los recursos de una empresa de-pende de su capacidad de servir como basepara establecer una ventaja competitiva per-durable para la empresa. Lo primero es decir,la capacidad de los recursos de servir comobase para establecer una ventaja competi-tiva para la empresa depende de hasta qupunto los recursos presentan las siguientescaractersticas:

- Recursos escasos: Si todas las empresas deun sector disponen de determinadorecurso, ste puede ser necesario para po-der competir en el sector, pero no otorgara la empresa ventaja en relacin a suscompetidores.

- Recursos relevantes en el mercado: Losrecursos servirn como base para crearventaja competitiva slo si ayudan a la em-presa a crear valor en su mercado.

Lo segundo que la ventajacompetitiva que los recursoscontribuyen a crear sea per-durable depende de hastaqu punto los recursos pre-sentan estas otras caracters-ticas:

- Recursos duraderos:Cuanto ms duraderos seanlos recursos, ms perdurableser la ventaja competitivaque generan. Esta caracters-tica depende en parte del en-torno, ya que factores comola rapidez del cambio tecno-lgico inciden en la tempora-lidad del valor.

- Recursos difcilmentetransferibles: En la medida

en que sea difcil adquirir un recurso en elmercado o transferirlo de una empresa aotra, la ventaja competitiva generada serms perdurable. Los recursos son ms dif-ciles de transferir en la medida en que: sonpoco movibles geogrficamente; la infor-macin acerca de su calidad y productivi-dad es imperfecta, de forma que quien pre-tenda adquirirlos lo har con alto riesgo, yson complementarios a otros recursos, deforma que pierden valor al ser separados.

- Recursos difcilmente imitables: Aunquelos recursos no se puedan transferir con fa-cilidad, servirn de poco si otra empresapuede desarrollarlos fcilmente. Son msdifciles de imitar aquellos recursos y capa-cidades que son tcitos y se desarrollan enbase a su uso. Tambin son de difcil imita-cin los recursos que son complejos debidoa que requieren la puesta en juego de grannmero de habilidades, rutinas organiza-cionales, etctera. Los recursos especficosa un uso tampoco son fciles de imitar, yaque son muy especializados(13). Tal es elcaso de las capacidades organizacionalesque se basan en rutinas complejas. Sin em-bargo, aun en el caso que los competidorespudieran replicar estos recursos y capaci-dades, la empresa que haya contado con lasmismas durante un mayor perodo detiempo fcilmente tendr unos costes msbajos y una productividad ms elevada enel uso de ellos.

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Caso de Estudio

Los costes detransaccin son losasociados al uso del

mercado para efectuaruna actividad

econmicadeterminada

(12) Para la presentacin de la visin de la empresa basada en losrecursos nos hemos basado en la exposicin que de la misma apareceen Grant, R. (2002, cap. 5).

(13) Chi, T. (1994).

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Los recursos que renen estas caractersticasno estn fcilmente disponibles en el mercado,sino que se accede a ellos a travs de algunade las otras alternativas expuestas anterior-mente. Desde la visin de la empresa basada enlos recursos, una AE ser la opcin elegida si lacombinacin de recursos resultante es ms va-liosa que en cualquiera de las otras alternati-vas, en el sentido de que site a la empresa enuna mejor posicin de ventaja competitiva paraaprovechar determinada oportunidad de nego-cio. Para determinar esta situacin, adems detener en cuenta las caractersticas de los recur-sos que la empresa espera le aporte el socio,tambin se deben considerar las caractersticasde los que la empresa aportar a la AE. El mo-tivo radica en que el futuro socio puedeconvertirse en un competidor si es capaz deimitar los recursos y capacidades dela empresa.

En resumen, para decidirsi una AE es la mejor op-cin para llevar a cabodeterminada actividad,hay que compararla aotras opciones dis-ponibles el recursoal mercado, el des-arrollo interno o laadquisicin de otraempresa. Esta com-paracin debe ha-cerse en trminos deeficiencia econmica yde la ventaja competitivaque cabe pensar otorgarla nueva combinacin de re-cursos que resulte de la AE.

Comprobar que el socio es adecuadoEl siguiente paso es decidir quin ser el socio. A la

hora de elegirlo es necesario comprobar la compatibilidadentre el socio y la propia empresa(14). A este respecto,emergen dos grandes grupos de criterios: los relaciona-dos con las tareas a efectuar y los relacionados con lacapacidad de cooperacin:

Criterios relacionados con las tareas. Un obje-tivo fundamental de toda AE es promover el logrode los objetivos estratgicos de cada uno de los so-cios involucrados. Por esto, la primera considera-cin al analizar un potencial socio es ver si stetiene un buen ajuste estratgico con la empresa. Deeste modo, los criterios de seleccin del socio rela-cionados con las tareas estn asociados al anlisisde los atributos estratgicos del socio, lo cual seconcreta en el anlisis de la compatibilidad de losobjetivos de las partes, la compatibilidad de sus re-cursos y capacidades y la compatibilidad operativaque presenten:

- Compatibilidad en los objetivos: En pri-mer lugar, se debe buscar un socio cuyosobjetivos sean compatibles con los propios.No se trata de que el socio tenga los mis-mos objetivos, sino de que los de unos yotros se puedan lograr de forma simult-nea sin que haya conflicto entre las partes.Por tanto, antes de seleccionar un socio sedebe invertir tiempo en conocer sus verda-deros objetivos con relacin a la AE. Estono es tarea fcil, ya que, como hemos co-mentado anteriormente, cada socio puedetener objetivos privados que no compartecon el resto, o peor an, objetivos ocultoscon respecto a la AE cuyo logro puede per-judicar a alguna de las partes. Una empresade electrodomsticos espaola particip enuna AE entre los principales lderes nacio-

nales europeos del sector de electrodo-msticos. El socio italiano ocult

sus verdaderos objetivos alresto de los socios y utiliz

la AE como medio paraobtener informacin,

gracias a la cual ad-quiri al socio fran-cs sacando pro-vecho de losproblemas finan-cieros por losque ste atrave-saba(15).

Si en lugar de obje-tivos compatibles las

partes mantienen obje-tivos competitivos, la

ruptura de la relacin notardar en llegar. Los objetivos

competitivos llevan a actuacionesoportunistas que impiden el desarrollo de

las actividades conjuntas. Mucho ms productivaes la relacin con socios cuyos objetivos soncompatibles, que buscan la cooperacin y que sepreocupan tanto por la eficiencia como por laequidad en la relacin. Por ltimo, el hecho deque los objetivos de una AE no se mantenganconstantes a lo largo del tiempo, obliga a quie-nes estn en situacin de bsqueda de un socio aprever distintos escenarios y a analizar el impactode los mismos sobre la AE y sobre su propiaempresa.

- Complementariedad de recursos y capaci-dades: Se trata de comprender si el poten-cial socio cuenta con los recursos y capaci-dades necesarios para llevar a cabo su papel

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(14) Esta seccin se basa en Concha, A. y A. Ario (2001).

(15) Garca Canal, E., C. Lpez, J. Rialp y A. Valds (1988).

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dentro de la AE y si tendr la habilidad dehacerlo en forma correcta. Los factores dexito se encuentran en aquellas reas clavede la actividad, es decir, aquellas reas quedeben estar especialmente bien desempe-adas para poder mantener y mejorar laposicin competitiva. Estos factores vienendeterminados por las caractersticas pro-pias del sector en el que operar la AE y porlas de las tareas a desempear. Antes decomenzar el proceso de seleccin del socioes imprescindible identificar estos factores,

determinar su importancia relativa y anali-zar la posicin de la empresa con respectoa ellos (actual y futura). En la AE entre lasagencias de publicidad FCB de Estados Uni-dos y Publicis de Francia, sus recursos secomplementaron perfectamente en reasclave. Ambas empresas contaban con ciertapresencia internacional y, a su vez, ambasqueran aumentar dicha presencia. Al apor-tar FCB su presencia en Amrica y Asia, yPublicis su presencia en Europa, su alcanceconjunto se encontraba a nivel casi mun-dial(16) . Asimismo, la AE entre Chupa-Chups de Espaa y la filial de PepsiCo. enMxico, proporcion a las partes recursosclave que eran necesarios. Por medio de laAE, Chupa-Chups consigui entrar al mer-cado mexicano, donde PepsiCo era el prin-cipal distribuidor de confitera y snacks, yPepsiCo consigui ampliar su gama de pro-ductos incorporando al lder mundial decaramelos de palo.

- Compatibilidad operativa: La incompati-bilidad en la manera de trabajar dos empre-sas puede dificultar de tal modo una tareaconjunta que sta termine siendo imposi-ble. En 1998, las bolsas europeas ms im-portantes Francfort, Londres, Pars, Ma-drid, Bruselas y Zurich se embarcaron enun proceso de unin con el fin de crear unnico mercado de valores ms potente, quedebera haberse materializado en el ao

2000. El proyecto contaba con el apoyo ne-cesario, ya que las partes estimaban que launificacin se tornara indispensable en unfuturo no tan lejano. Sin embargo, proble-mas relativos a la incompatibilidad de tec-nologas, la armonizacin de fiscalidades delos distintos pases, de sus sistemas de con-tratacin y de liquidacin, y al hecho deque nadie quera perder su posicin en losmercados locales, demoraron el proyectoindefinidamente. Pese al aparente grado denecesidad de la unificacin, sus costes ope-rativos la hacan inviable.

La dificultad estriba en que en el momento dedecidir la creacin de una AE, las partes llevanaos operando de manera independiente. Cadaempresa lleva consigo una manera peculiar dehacer las cosas. En ocasiones puede que setrate de una tecnologa en la cual se ha inver-tido mucho dinero, tiempo y capacitacin. Siesta tecnologa fuera incompatible con la queutiliza el potencial socio, se convertira en unpeso muerto que aumentara an ms los cos-tes de la AE. Buscar un socio con el que opera-tivamente la propia empresa sea compatible esun tema no menor en el proceso de seleccinentre candidatos.

Criterios relacionados con la capacidad decooperacin. As como los criterios de selec-cin del socio relacionados con las tareas ayu-dan a identificar si el potencial socio tiene losrecursos y habilidades necesarios para cumplirsu tarea dentro de la AE y si tendr la capaci-dad de hacerlo bien, los criterios relacionadoscon la cooperacin ayudan a descubrir si setrabajar bien junto a ese socio a medida que laAE evolucione. Estos criterios de seleccin delsocio relacionados con la cooperacin estnasociados al anlisis de los atributos organiza-cionales, lo que permitir identificar el gradode ajuste organizacional con el potencial socio.Las caractersticas organizacionales del socioinfluyen en la eficiencia y eficacia de la rela-cin. Existen innumerables caractersticas or-ganizacionales propias de cada empresa, peroa la hora de buscar un socio al igual que en elcaso de los atributos estratgicos la empresadebe identificar los de mayor importancia que,como comentbamos anteriormente, depende-rn de la empresa, del entorno y del momentoen el que se realice la AE. Dentro de los atribu-tos organizacionales que no deben dejar deanalizarse a la hora de buscar un socio se en-cuentran: la compatibilidad y confianza entre

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Caso de Estudio

(16) Caso n 9-393-099, FCB and Publicis (A), Harvard BusinessSchool.

(17) Vase Medcof, J. W. (1997).

La dificultad estriba en que en elmomento de decidir la creacin deuna AE, las partes llevan aosoperando de manera independiente

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los equipos directivos, la compatibilidad de lacultura corporativa y/o nacional del socio y laexistencia de anteriores relaciones con elmismo socio:

- Compatibilidad y confianza entre losequipos directivos: Para que una AE tengaxito, los socios deben ser capaces de tra-bajar juntos bien, pero no slo desde elpunto de vista de la compatibilidad en losprocesos operativos (ajuste estratgico),sino tambin, y an ms importante, desdela perspectiva de la compatibilidad entre laspersonas.

La compatibilidad y confianza entre los equi-pos directivos son esenciales. Tiene que haberqumica y confianza entre la gente involu-crada en la AE, especialmente entre los directi-vos que participan en la formacin de lamisma(17). Las aerolneas Northwest de Esta-dos Unidos y KLM de Pases Bajos, crearon en1989 la primera AE del sector de aerolneas. Suprincipal objetivo era aumentar el nmero y lageografa de sus rutas al operar de maneraconjunta. Desde el principio se hicieron paten-tes las diferencias de estilo entre los directi-vos de ambas empresas. Mientras que Bouwcabeza de KLM era una persona tranquila yconservadora, Checchi y Wilson accionistas ydirectivos de Northwest eran personas msarriesgadas y lanzadas. En un principio la rela-cin prosper a pesar de los roces entre direc-tivos. Sin embargo, poco a poco la relacin fueempeorando y en 1996 los contactos entre losdirectivos se reducan al mnimo. Finalmente,en 1997, KLM anunci la retirada de su presi-dente Bouw, nombrando a Van Wijk como susucesor. En julio de ese mismo ao KLM yNorthwest anunciaron el relanzamiento de suAE. Esta fue un xito y se ampli con la en-trada de nuevos socios para constituir laalianza estratgica Wings. Sin lugar a dudas,el cambio en la presidencia jug un papel tras-cendental en el porvenir de la AE. La relacinentre los directivos, que no fue la mejor desdeel inicio, haba ido empeorando a medida quepasaba el tiempo y se presentaban dificulta-des. Tal como estaba la situacin en 1996, hu-biera sido muy difcil que la AE sobreviviera sinuna decisin como la adoptada. Esta compati-bilidad y confianza no slo deben estar pre-sentes entre los equipos directivos, sino entodo el personal involucrado en el desarrollo yfuncionamiento de la AE. La compatibilidadentre culturas juega un papel crucial en estesentido.

- Compatibilidad de la cultura corpora-tiva y nacional del socio: Uno de los atri-butos organizacionales ms importantes enun potencial socio es una cultura compati-ble con la propia, tanto en el mbito cor-porativo como en el nacional. Una buenaforma de detectar si es as consiste en deli-near un perfil de las culturas de cada uno,lo que permitir identificar posibles reasde conflicto. Estos conflictos pueden de-berse a diferencias de actitud hacia temascomo la inclinacin a tomar decisiones acorto o largo plazo, la preferencia por elriesgo o por la prudencia, incentivos al per-sonal, los estilos de comunicacin, etc. Sino se es consciente de estas diferencias,muchas veces se puede malinterpretar unaaccin del socio. Por ejemplo, tomar deci-siones en forma rpida puede significar efi-cacia para un socio y ser sinnimo de pre-cipitacin para el otro. La compatibilidadcultural es an ms difcil cuando se tratade alianzas estratgicas entre empresas dedistintos pases, ya que a las diferenciasque inevitablemente existen entre culturascorporativas se aaden las diferencias entrelas culturas de cada pas. En el caso de laalianza estratgica entre las agenciasde publicidad antes mencionado, ambas te-nan estilos de direccin muy diferentes: losfranceses (Publicis) acostumbraban a tomardecisiones en forma muy rpida y no po-dan entender por qu las decisiones impli-caban tanta discusin y anlisis para losamericanos (FCB). Esto llevaba a pensar alos ejecutivos franceses que algunos ejecu-tivos americanos eran dbiles(18).

Resulta difcil encontrar empresas con culturassimilares, especialmente cuando los socios sonde diferentes nacionalidades. Sin embargo, paraque la AE sea efectiva basta que exista una ac-titud de entendimiento y de dilogo. Por otrolado, la diversidad cultural puede enriquecer larelacin. Llevar a cabo una AE no exige que unaempresa cambie su cultura. S exige reconocerque hay diferencias y saber convivir con ellas,de forma que cuando se observen sus conse-cuencias no se atribuyan a la mala fe, sino quese pueda dialogar sobre las causas y as llegar aun mayor entendimiento mutuo.

En resumen, para seleccionar el socio con quiense efectuar una alianza estratgica, hay que aten-der a criterios relacionados con las tareas a llevar acabo de manera conjunta, as como a criterios rela-cionados con la capacidad de cooperacin del sociopotencial.

En el prximo nmero se analizarn los aspec-tos a tener en cuenta a la hora de disear laalianza estratgica. 9



(18) Caso n 9-393-099, FCB and Publicis (A), Harvard BusinessSchool.

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3.1.1 Alianzas estratégicas

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