CAPITULO 5. SELECCIÓN DE LA ESTRUCTURA BÁSICA:

GRUPOS ESTRATÉGICAS

El agrupamiento estratégico es el paso más importante en el proceso del diseño. Las decisiones de agrupamiento que se toman en los niveles superiores de la organización establecen el marco básico dentro del cual se toman todas las demás decisiones relativas al diseño de la organización. El agrupamiento conjunta algunas tareas, funciones o disciplinas, en tanto que divide a otras, en esencia concentra la atención de la compañía.

Las decisiones de agrupamiento determinan lo que la organización será capaz de ejecutar bien y restan importancia a otros trabajos, al proporcionar la coordinación básica a través de la supervisión, los recursos y sistemas comunes, las decisiones de agrupamiento influyen en qué tipo de trabajo se realiza y como se lleva a cabo.

El agrupamiento estratégico supone dos preguntas:

1. ¿Cuál es la configuración básica de la organización? Y2. ¿Cómo se especializan o diferencian los componentes de la

organización?

Por ejemplo Nicholas Hayek tuvo que decidir primero como se haría el agrupamiento básico y luego determino el grado de especialización que debía tener cada unidad.

La elección inicial del agrupamiento estratégico y la configuración del núcleo de la organización, son consecuencias directas de la estrategia de la organización o de la unidad. El gerente es quien tiene la responsabilidad de elegir la forma de estrategia que mejor se adapte a su organización.

A pesar de que la toma de decisiones es responsabilidad de la alta gerencia, es importante que los gerentes de área también participen para establecer esfuerzos coordinados.

AGRUPAMIENTO ESTRATÉGICO: LAS CONFIGURACIONES BÁSICAS

Sin importar en que parte de la organización tenga lugar el agrupamiento, el conjunto de opciones básicas es en realidad bastante limitado, en realidad solamente existen tres configuraciones básicas que si son posibles de combinar y modificar.

1. El Agrupamiento Por Actividad. Reúne individuos que comparten funciones, disciplinas, técnicas o procesos de trabajo similares. Para ejemplificar, en las organizaciones tradicionales clásicas, todos los que participan en la producción están agrupados, al igual las personas que se dedican a las actividades de desarrollo de productos, mercadotecnia y ventas.

En las organizaciones caracterizadas por agrupamientos por actividad, las metas, las posiciones de influencia, los premios y los sistemas de control tienden a basarse en el desempeño de tareas especificas; el énfasis recae en la calidad del trabajo, en lugar del volumen de ventas o los índices de satisfacción del cliente.

2. El Agrupamiento Por Producción. Organiza a la gente con base en el servicio o producto que proporcionan. Las personas que conforman cada grupo desempeñan una variedad de tareas, emplean diferentes técnicas y usan procesos muy diversos, pero todos contribuyen al mismo resultado final.

En las organizaciones orientadas hacia la producción, los objetivos esenciales se centran en el producto o servicio. La influencia dominante la ejerce quienes se interesan por la integridad de la producción, y los premios ascensos y controles están dominados por las consideraciones respecto al producto, proyecto, servicio, o a las tres cosas.

3. El Agrupamiento Por Usuario, Cliente O Áreas Geográficas. Reúne a las personas que desempeñan diferentes tipos de trabajo y producen distintos resultados, pero que atienden a los mismos clientes. Por ejemplo las compañías telefónicas de manera tradicional estructuraban sus operaciones con base en el tipo de clientes que atendían, residenciales o comerciales.

El agrupamiento por usuario o cliente centra la atención de la unidad en consideraciones respecto al usuario/mercado/área geográfica. Las metas de los usuarios se ponen de relieve, la influencia dominante proviene de los que tienen que ver con las necesidades de los usuarios, y las retribuciones y los controles se determinan por las evaluaciones de valor para los usuarios.

Las organizaciones tradicionales empleaban de manera característica ya sea una sola configuración de agrupamiento o, formas muy diferenciadas de agrupamiento en varios niveles. Sin embargo, la naturaleza cada vez más compleja de la competencia a menuda exige de las organizaciones más de lo que puede satisfacer con un solo modelo de agrupamiento. El resultado ha sido la popularidad cada vez mayor de los agrupamientos mixtos y los modelos matriciales, combinaciones de agrupamientos que hacen hincapié simultáneamente en prioridades estratégicas múltiples.

OPCIONES DE AGRUPAMIENTO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Aunque la eficacia de cualquier opción de relaciona de manera muy estrecha con la situación específica en la que se aplica, hay varias consideraciones generales para ayudar a evaluar el posible efecto en cada forma de agrupamiento.

1. ¿Hasta Qué Punto Maximiza La Opción De Uso De Los Recursos? El agrupamiento por actividad y función aprovecha al máximo los recursos porque los individuos que desempeñan la misma función o actividad los comparten, fomenta la especialización y acumula experiencias que forman parte importante en las tareas de decisión. Si reducir los costos es uno de los objetivos estratégicos, la forma más sencilla de hacerlo es a través de la producción industrial centralizada.

Agrupar por producción, usuario o área geográfica, por otra parte da como resultado la duplicación de recursos. La gente, el equipo y los procesos deben especializarse por producto, mercado o ubicación.

2. ¿Cómo Afecta El Agrupamiento La Especialización Y Las Economías De Escala? El agrupamiento por actividad ofrece los beneficios de una “masa crítica” y la capacidad de especialización de maneras importantes para los profesionales. La agrupación de especialistas y la especialización basada en las actividades posibilita el aumento de las economías de escala, a medida que las áreas orientadas a ciertas actividades desempeñan las mismas funciones repetidamente. Sin embargo, los beneficios pueden verse reducidos cuando un grupo funcional se hace tan grande y empieza a incurrir en los costos de una burocracia aumentada.

El agrupamiento por producción o usuario dedica recursos a áreas de concentración. En lugar de especializarse por actividad, la gente es asignada para trabajar en productos o segmentos de mercado específicos. Las organizaciones por producción y usuario no cuentan con las economías de escala o grupos grandes de referencia profesional que ofrece el agrupamiento por actividad; a cambio, sus recursos más limitados se especializan y orientan hacia productos y mercados específicos.

3. ¿Cómo Afecta La Configuración Del Agrupamiento Los Aspectos Relativos A La Evaluación O El Control? El agrupamiento por actividad o función facilita relativamente el diseño de mediciones y controles con base en consideraciones funcionales, disciplinarias y de trabajo.

Los agrupamientos por producción también facilitan relativamente supervisar la calidad y cantidad de trabajo.

Los agrupamientos por usuario hacen que las mediciones y el control sean engañosos; los criterios deben basarse en lograr satisfacer las necesidades de los clientes o los requisitos del mercado, hay menor énfasis en las mediciones tradicionales del desempeño y los resultados y mayor necesidad de crear evaluaciones basadas en conjuntos singulares de criterios relacionados con los clientes.

4. ¿Cómo Afecta La Configuración Del Agrupamiento El Desarrollo De Los Individuos Y La Capacidad De La Organización De Usar Sus Recursos Humanos? El agrupamiento por actividad fomenta el desarrollo desarrolla la identidad profesional y los conocimientos a medida que los individuos se convierten en expertos en funciones generales o disciplinas especificas, esto aumenta la probabilidad de que surjan conflictos entre los grupos especializados.

Los agrupamientos por producción, disminuyen las oportunidades de especialización por disciplina, en tanto que exponen a los individuos al trato con colegas de una gama más amplia de todas disciplinas de la organización, esto, aumenta la sensibilidad individual hacia los aspectos de la gerencia general; lo malo es que una perspectiva más global puede, con los años, entorpecer las relaciones por disciplinas de los empleados y conducir a una obsolescencia técnica.

5. ¿Cómo Afecta La Configuración Del Agrupamiento El Resultado Final De La Organización? Cada configuración ofrece sus propias ventajas. Los agrupamientos funcionales son la forma más eficaz de crear productos de bajo costo a través de la producción industrial. Los agrupamientos por actividad crean especialistas y áreas relativamente grandes de excelencia funcional o disciplinaria.

Los agrupamientos por producción facilitan la integración de varias funciones y disciplinas y en el desarrollo y distribución de productos.

El agrupamiento por usuario permite a la organización atender mejor las necesidades de sus clientes y ayuda a trascender las demarcaciones funcionales clásicas.

6. ¿Qué Grado De Receptividad Tiene Cada Configuración Organizacional A Las Importantes Exigencias? Los agrupamientos basados en las funciones y actividades alientan la innovación dentro de una disciplina o en un proceso interno, pero no reconocen específicamente las necesidades del mercado. Las organizaciones basadas en los productos y usuarios responden con mucha mayor rapidez a los cambios en el mercado, pero están menos orientadas hacia los grandes adelantos en innovación, tanto en sus áreas funcionales como en las áreas de investigación básica.

CONFIGURACIONES DE AGRUPAMIENTO: COMO DECIDIR

En virtud de las ventajas y desventajas relativas de cada configuración organizacional, como gerentes debemos de decidir de acuerdo a la visión y la estrategia, que motor utilizar, para establecer las agrupaciones que deben provenir directamente de la estrategia que se decida. La gerencia debe de analizar las ventajas y debilidades de cada combinación o posible combinación, a fin de cubrir y ajustarse a la estrategia de la organización.

Cualquier nivel de una organización debe centrarse ya sea en la actividad, la producción o el usuario, esto es importante para mantener y capitalizar los recursos existentes de ventaja competitiva.

Las decisiones estructurales deben provenir directamente de una estrategia más amplia, mismas que establecen prioridades organizacionales y determinan que aspectos deben manejarse con más cuidado.

AGRUPAMIENTO Y ESPECIALIZACIÓN

Una vez seleccionada la combinación de agrupamiento, los gerentes en cada nivel tienen que determinar el grado de especialización que necesitan en cada una de sus subunidades.

Aunque la configuración global de la organización gira alrededor de consideraciones estratégicas la especialización guarda relación estrecha con las necesidades del trabajo y el grado en el que varían, los excesos de especialización por otra parte, complican las necesidades de procesamiento de la información, aumenta los costos de administración y acentúa las oportunidades de conflicto.

Los gerentes tienen que ejercer un control firme para definir cuanta especialización es necesaria, sin que resulte excesiva.

AGRUPAMIENTOS Y POLÍTICAS ORGANIZACIONALES

Las organizaciones son sistemas políticos con patrones complejos de poder e influencia, la organización informal tiende a considerar la política de la compañía como un juego de suma cero. Los gerentes que participan en la toma de decisiones necesitan comprender que cualquier cambio en los agrupamientos desencadenara algún tipo de respuesta en la estructura social.

En los niveles superiores de la organización, las decisiones de agrupamiento también ejercen un efecto directo en el poder, la influencia y las oportunidades profesionales de los altos ejecutivos.