30ideas10herramientasparainnovar

7/30/2019 30ideas10herramientasparainnovar

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LIBRO

CERVEZA

CAMA

EN QU SE PARECEN?


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Primera sesin

- Explicacin global de los objetivos y de la operativa delTaller.

- Escuchar las expectativas de los asistentes.- Las llaves para innovar.

- Qu es la Innovacin?

- Por qu hemos de cambiar?

- Dnde estamos y a donde queremos ir?

- Como damos valor a nuestros clientes


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Segunda sesin

- Como lo hacen los mejores ?

- Formule 1, qu ha aportado al mundo de loshoteles?

- Yellow Tail, ha revolucionado el mundo de losvinos

- Cirque du Soleil, el circo ya no es el mismo

- Easyjet, como nos ha hecho el mundo pequeo

- Starbucks, un gran negocio con una taza de caf


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Tercera sesin

- Tcnicas y mtodos de Creatividad para generar ideas:

* Lluvia de ideas.

* Una palabra al azar nos ayuda a ser creativos.

* S C A M P E R.

* El mtodo 635.....

- Seis sombreros para pensar


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Las claves para innovar


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El principal medio de produccin espequeo, gris y pesa alrededor

de 1.350 gramos.

Es el cerebro humano.


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La innovacin es una actitud, una predisposicin.

Joan Ribot (Premio FAD de fotografa)

Innovar es luchar contra la inercia, contra los dogmasempresariales obsoletos, contra la ausencia dereflexin. Innovar es aprovechar las personas, lasnuevas ideas. Innovar implica crear equipos, investigar,

aceptar crticas y superarlas. Innovar es un espritu.Josep Ignasi Latorre (Fsico)

Que es innovacin?


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o Actitud

o Cuestionamiento de los hechosasumidos

o No reinventar la rueda

o Tener clara la hoja de ruta

o Desaprender

PRINCIPIOS BSICOS PARA LA INNOVACIN


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estrategia Definicin clara de la Identidad y el propsito de la Oganizacin Tener claro hacia dnde se va Objetivos claros

Liderazgo

Orientacin a resultados

Coherencia entre lo que se dice y lo que se hace

Involucrar a las personas

Nuevos valores

Creatividad

Conocimientos y capacidades

Reglas de juego claras en la forma de funcionar para

el logro de los objetivos

Requisitos bsicos para la innovacin

liderazgo

personas

procesos

organizacin


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Fuente: Modified from Sheth and Ram (1987).

Drivers que impulsan la necesidad de innovar

cambios en elentorno de las

empresas

intensificacinde la competencia

ventajastecnlgicas

cambios de lasnecesidades de

los clientes

la necesidadde innovacin


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Aumentan lasposibilidadespara nuevos

entrantes

Proceso Producto /Servicio

Conceptode negocio

Incremental

Radical

Distributiva

Gradodeinnovacin

Re-escribe las reglas del juego competitivo,

puede crear un nuevo mercado

Continuo movimiento de la frontera decosto/performance

Ofrece un producto/servicio altamentenovedoso o nico, premium pricing

Tipo de innovacin


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Centrar esfuerzos para ser el mejor del Sector

Ver el futuro a travs de la lente del los Grupos referentes

Dirigirse al mismo grupo de compradores Definir de manera similar los productos y servicios

Aceptar la orientacin funcional y emocional del sector

Centrarse en el mismo enfoque estratgico

Fronteras del mercado


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IDEAS FUERZA PARA LA INNOVACIN

Somos lo que pensamos.Con nuestro pensamiento

construimos nuestro mundo (Buda).

El incrementalismo es el peor enemigo de la innovacin

(Nicholas Negroponte Laboratorio MIT).

La nica ventaja competitiva sostenible, consiste en innovar

ms que la competencia (Michael Porter Estrategia).


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IDEAS BASTANTES PARA LA INNOVACIN

Piensa en revolucin, no en evolucin (Richard Sullivan

Vice. Home Depot).

El problema no es como generar ideas nuevas innovadoras,

sino como olvidar las ideas viejas (Dee Hock, creador de VISA).

La cosa ms difcil del mundo, no es que las personas aceptenideas nuevas, sino conseguir olvidar las viejas (John Maynard

Keynes Economista).


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IDEAS FUERTES PARA LA INNOVACIN

En esta empresa te despedirn por no cometer errores

(Steve Ross, president de Time Warner).

El fracaso es el nico precursor del xito (Tom Peters).

Todas las grandes ideas empezaron pareciendo blasfemias

(George Bernard Shaw).


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El nuestro es uno de los sectores ms increbles en que se puede trabajar. Estamos encontacto fsico y anmico con la gente y cambiamos su vida ayudndoles a mejorar su imagen.(Michael C. Hemphill, peluquero del ao a EE. UU.).

IDEAS FUERZA PARA LA INNOVACIN

La empresarizacin es imposible sino se dispensa confianza y respeto a todos los empleados.

Nuestro trabajo es dar al cliente lo que no haba soado que quera (Denys Lasdom,diseador).

S todo lo que puedes ser, s ms de lo que podras imaginar.

Cuanto ms estrecha es la relacin con el cliente, hay ms posibilidades de aumentar elvolumen de ingresos que se obtiene de el.

Los cambios en los procesos empresariales potenciaran el autoservicio, los costes de laempresa se reducirn y el servicio mejorar porque los clientes se presentan ellos mismos(Raimond Lane Oracle).

Si queremos resultados diferentes, tenemos que hacer cosas diferentes (Einstein).

CO C O C


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MARCO DE REFERENCIA DE INNOVACIN

4Cmo crear, retener

y explotar valor atravs del tiempo?

Visin Dinmica- Gestin de las etapas iniciales, centrales y finales adecuada al tipo de innovacin- La innovacin en movimiento: variables de gestin relevantes en cada etapa del proyecto- Gestin global de la empresa: dinmicas de exploracin y de explotacin

Proceso genrico a adpatar segn tipo de innovacin

Objectivo Global: Aceleracin flujo de ideas / conceptos / proyectos

Preparacin dela organizacin

ObservacinSntesis /Objetivos

GeneracinIdeas /

Conceptos

Experimentacin/ Prototipos

Eleccin eimplantacin

Adaptacintcnica y

organizativa

Estandarizacin/ Explotacin

SeguimientoY mejora

Cmo gestionar losproyectos de innovacin?2

Cmo crear y favorecercondiciones organizls. para

la innovacin?3

Contexto Externo

- Conocimiento del entorno Econmico /

-Industria

- Vigilancia Mercado / Tecnologa

Contexto Interno

- Liderazgo

- Cultura

- Estructura y procesos

- Competencias organizacionales y tecnolgicas

Tipos de Innovacin

- Tecnolgica (T.I.C.) - Organizacional

- Producto - Modelos de

- Servicio negocio- ...

Cmocrear valor?

1


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CAMBIO DEORIENTACIN


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Como damos valor anuestros clientes ?


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Valor para el Cliente

POR QU NOS COMPRAN? =

Producto + Gama+ Calidad +Innovacin +Servicio +

Atencin +Documentacin +

Detalles +Cumplimento +Requerimientos

+ ...

Precio + ...

Que

me

das

Que

pago


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- Producto

- Solucin global

- Coste

excelencia de producto

excelencia en la relacin con el cliente

excelencia operativa

Modelos de innovacin, creacin de valor

Orientacin

nuevo modelo de negocio


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Hotel F1

Toyota

Walmart

RACC

El Corte Ingls

Sony

Mercedes /BMW

Bang & Olufsen

Ejemplos de los modelos de innovacin

nuevo modelo

de negocio

excelenciaoperativa

excelencia deproducto

estrecharelacin con

el cliente

IKEA

Inditex

AmazonEasyjet


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STARBUCKS

STARBUCKS EN NMEROS:

* Fundada el ao 1971* Seattle (USA)* 145.000 trabajadores* 13.000 locales en 40 pases.


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STARBUCKS

CONCEPTOS ESTRATGICOS:

* Compromiso total con sus clientes.* Vivir una experiencia nica en cada visita

* Aroma del caf* Sofs cmodos* Conexin a Internet sin cables* Bajar msica a reproductores porttiles* Productos originales

* Alianzas estratgicas* Compromiso con la comunidad y el medio ambiente* Personal muy preparado

STARBUCKS es mucho ms que un buen caf


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Percepciones


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Casos de innovacin


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CASO: FORMULE1


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Estancamiento y saturacin de hoteles baratos

No haba un lder en este segmento

Atomizacin del sector

Crear una nueva curva de valor

Caso formule 1

Se pidi a los directores... qu haran si ACCOR (empresa matriz)

tuviese que empezar desde cero?


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Cuestiones que se plantearon los responsables del proyecto despus

de identificar lo que deseaban los clientes de los hoteles baratos:

1. cules son los factores que nuestro sector considera dados e

inalterables, pero que deberan ser eliminados?

2. qu factores deberan ser reducidos a un nivel inferior al

estndar fijado en el sector?

3. qu factores deberan ser elevados por encima del nivel

estndar fijado por el el sector?

4. qu factores que el sector no ha ofrecido nunca, deberan

ser creados?

Caso formule 1


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Caso formule 1 Elementos de un Hotel

servicios

salas

pasillosascensor

hall

recepcin

seguridad

serviciohabitaciones

comedor

sistematarifas

higiene

comodidadhabitacin

Habitacindoble/simple

Controleshorarios

esttica

bao


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Curva media delvalor de un

hotel de dosestrellas


hotel de unaestrella

Bajo AltoNivel relativo

Elementos del producto o servicio (en vertical)

Instalaciones de restaurante

Esttica arquitectnica

Salas de estar

Tamao de la habitacin

Presencia de recepcionistas

Mobiliario y comodidades en las habitaciones

Calidad de la cama

HigieneAislamiento acstico de la habitacin

Precio

Caso formule 1 curva de valor

CurvadevalordeFormule1


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SCORPIA


hotel de dosestrellas

Curva de valorde Formule 1


hotel de unaestrella

Bajo AltoNivel relativo

Elementos del producto o servicio (en vertical)

Instalaciones de restaurante

Esttica arquitectnica

Salas de estar

Tamao de la habitacin

Presencia de recepcionistas

Mobiliario y comodidades en las habitaciones

Calidad de la cama

Higiene

Aislamiento acstico de la habitacin

Precio

Curvadevalor

deFormule1

Caso formule 1 curva de valor

Formule 1 ofrece un valor sin precedentes para la gran masa de clientes franceses dehotel barato: les da mucho ms de lo que realmente necesitan y mucho menos de lo

superfluo, de lo que estn dispuestos a prescindir


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CASO: YELLOW TAIL


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Precio

Imagen

Jerga del sector (trminos enolgicos)

Inversiones en marketing Calidad del aejamiento del vino

Prestigio del viedo / familia

Complejidad y sofisticacin del sabor

Gama de variedades y uvas

Variables del Negocio del vino en USA

Cuadro estratgico de la industria Vincola


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Alto

Cuadro estratgico de la industria Vincolade EUA finales dcada de los 90

Fuente: La estrategia del ocano Azul W. Cahn Kim y Ren Mauborgne

BajoUso de

terminologaenolgica y

caractersticasdistintivas de

lacomunicacin

vincola

Precio Marketingpor

encima delos

nivelesnormales

Calidad delaejamiento

Prestigio ylegado del

viedo

Complejidad del vino

Gama devinos

Matriz de eliminar reducir incrementar crear:


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Matriz de eliminar reducir incrementar crear:en el caso de yellow tail

Eliminar

o La terminologa y las distincionesenolgicas.

o Las cualidades del aejamientoo El marketing excesivo

Incrementar

o El precio con respecto a losvinos econmicos

o La participacin de los comerciosminoristas

Reducir

o La complejidad del vinoo La gama de vinoso El prestigio de los viedos

Crear

o Fcil de bebero Fcil de elegiro Diversin y aventura



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Alto

Cuadro estratgico de Yellow Tail


Bajo

Uso de terminologaenolgica y

caractersticasdistintivas de la

comunicacin vincola

PrecioMarketing porencima de los

niveles normales

Calidad delaejamiento

Prestigio y legadodel viedo

Complejidaddel vino

Gama de vinos

Facilidad parabeber

Facilidad paraelegir

Diversin yaventura

Vinos de prestigio

Vinos econmicos

Yellow Tail


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CASO: CIRQUE DU SOLEIL
http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Cirque-du-soleil-brand.png


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Vdeo Cirque du Soleil
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/El%20paso%20de%20la%20vida.avihttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/El%20paso%20de%20la%20vida.avi


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Alma de la idea: Guy Lalibert

Los fundadores no provienen de familias de artistas

Inicio de las actividades : 1.984

Cifra de negocio actual: 600 millones USA Dlares Crecimiento anual del 15%

7 millones de espectadores

11 shows (itinerantes - permanentes 4 en Las Vegas) 3.000 empleados

Crean 20.000 piezas de vestuario al ao

Unas pinceladas de Cirque du Soleil


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Precio

Estrellas

Espectculos con animales

Diversin y Humor

Suspense y peligro

Escenario nico

Tema

Ambiente refinado Mltiples producciones

Msica y danza artsticas

Variables del Negocio


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Esquema de las cuatro acciones de Cirque du Soleil

Eliminar

Las estrellasLos nmeros con animales

Las concesiones en los pasillosMltiples pistas

Incrementar

Un solo escenario

Reducir

La diversin y el humorEl suspense y el peligro

Crear

Un temaAmbiente refinadoMltiples producciones

Msica y danza artstica


C d i d Ci d S l il


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Alto

Cuadro estratgico de Cirque du Soleil


Bajo

Estrellas

Precio Espectculoscon animales

Concesionesen los pasillos

Mltiples pistas

Diversin yhumor

Suspense ypeligro

Escenarionico

Tema

Ambienterefinado

Curva de valor de Ringling Bros. and Barnum & Baley

Mltiplesproducciones

Msica ydanza

artsticas

Curva de valor de Cirque Du Soleil

Circos regionales menores


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CASO: EASY JET


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Easyjet elimina

Agencias de viaje Tickets Escalas Business Class

Easyjet aumenta

Nmero de asientos Rotacin de las tripulaciones Uso del avin

Easyjet reduce

Precios Costes de slot Costes alojamiento tripulacin

Costes servicios centrales Variedad de flotas

Easyjet innova

Venta on-line Precios dinmicos

Innovacin: Modelo de negocio Easyjet

Posicionament de JUBERT & PARTNERS


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Posicionament de JUBERT & PARTNERS

Anysdexperincia

Marca EquipMultidisciplinar

altres empreses consultoria

Jubert & Partners

4

3

2

1

0

Especialitzaci

Clientsreferent

Projectesqualitat

Capacitatinnovaci

Capacitatformaci

Accs alSnior

Sempremateix

interlocutor

Visi globalconsultor

ExperinciaExecutiva

Capacitatalinear E.D.

Comproms Executiu

DGTP

Segmentaci dels Grups de Consultoria:

Consultories amb visi Mundial - Consultories amb organitzaci Nacional - Consultories molt especialitzadesConsultories generalistes mbit regional, incloent sector Professors dEscoles de Negocis - Consultories / Gestories mbit local


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Ejecutando la estrategia

de innovacin

P d l C d E t t i


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Despertar visual

Exploracin visual

Visualice como debera ser

Comunicacin visual

Pasos del Cuadro Estratgico

Esquema de Las Seis Vas para buscar nuevas fronteras


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Explorar industrias / servicios alternativos Explorar los grupos estratgicos de cada sector

Explorar la cadena de compradores

Explorar productos y servicios complementarios

Explorar el atractivo funcional o emocional para los

compradores

Explorar la dimensin del tiempo

Esquema de Las Seis Vas para buscar nuevas fronteras

Esquema de las


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Una nuevacurva de

valor

Incrementar

Que variables se debenincrementar muy por encima de

la norma de la industria?

Reducir

Que variables se debenreducir muy por debajo de la

norma de la industria?

Eliminar

Qu variables que la industriada por supuestas se deben

eliminar?

qcuatro acciones

Crear

Qu variables se deben crearporque la industria nunca las

ha ofrecido?


Los tres niveles de NO clientes


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Los tres niveles de NO clientes

Su

mercado

Primernivel

Segundo

nivel

Tercernivel


Las cuatro barreras organizativas


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Barrera de la

Percepcin

Una organizacin casadacon el statu quo

Las cuatro barreras organizativas


Barrera de los

recursos

Recursos limitados

Barrera de lamotivacin

Personal desmotivado

Barrera Poltica

Oposicin de los poderososintereses creados

El proceso equitativo


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Proceso equitativo

ParticipacinExplicacinClaridad en las expectativas

El proceso equitativo


Supera las expectativas

Iniciativa propia

Cooperacin voluntaria

Har mucho ms de lo

que me corresponde

Confianza y compromiso

Siento que mis opiniones cuentan

Proceso de formulacin

de la estrategia

Actitudes

Comportamiento

Ejecucin de la estrategia

El proceso equitativo y


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Procesoequitativo

la estrategia del ocano azul


Reconocimientointelectual yemocional

Confianza ycompromiso

Cooperacinvoluntaria con laejecucin de la

estrategia

Valoracin delproceso equitativo

Indignacin

intelectual yemocional

Desconfianza yresentimiento

Negativa a

ejecutar laestrategia


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Creatividad y las personas


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Mito 2- Depende de la Personalidad.

Mito 3- Depende del puesto de trabajo.

Mito 1- Es un Don Divino

La creatividad y sus mitos


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Mito 4- Depende del azar.

La creatividad y sus mitos

Mito 5- Hay que asumir riegos

Innovacin es un 1% de inspiracin y un 99% de transpiracin.T. Edisson

...chancefavours only the prepared mind.L. Pasteur


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SCORPIA

original innovador

crticoinerte

aptitud +

actitud

+

El talento creativo


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No matar las ideas

Agradecerlas, recogerlas y trabajarlas

Valorar el tiempo invertido

Explicar porque no se acepta una idea

Como fomentar la actitud creativa de los colaboradores

Valorar la iniciativa


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SCORPIA

Reducir el umbral de riesgos (es bueno errar sicon ello aprendemos)

Sacar a la gente de su zona de confort (rotacin,compartir proyectos, etc.)

Potenciar los grupos de trabajo

Como fomentar la actitud creativa de los colaboradores

Promover la experimentacin


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Proponer las personas ms adecuadas para cadaproyecto.

Darautonoma a los equipos.

Facilitar los recursos adecuados (tiempo y dinero).

Crear equipos efectivos a travs de la diversidad.

Asegurar las supervisin adecuada en trminos deapoyo y tiempo.

Garantizar el apoyo de toda la organizacin. SCORPIA

Potenciar los equipos de trabajo transversales


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SCORPIA

bloqueo

culturales

Conformismo.

Hostilidad frente a lasideas diferentes.

Seguir las normas.

Miedo a desafiar lajerarqua.

Miedo al cambio.

Factores que bloquean la creatividad

Perceptivos.

Fijacin por unasolucin.

Teoras dominantes.

Hiptesis implcitas.

cognitivos

Miedo al error.

Prisa para encontraruna solucin.

Inseguridad.

Bsqueda del xitoinmediato.

Falta de confianza en lacapacidad creativa.

afectivos


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Organizacin para innovar


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No es el dinero el combustible que se necesita para el viaje alfuturo, sino la energa emocional e intelectual de todos y cadauno de los empleados.

Hamel Prahalad (1995)

Organizacin para innovar


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SCORPIA

- Simple.

- Fcil comprensin de los Roles.- Jerarqua clara.

- Continuista.

- Eficiente en entornos estables.

Caractersticas de la organizacin funcional


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SCORPIA

- Visin departamental- Fracciona los procesos

- Comunicacin vertical

- La direccin es la visin global

- Lentitud

- Cada funcin llega a desarrollar su propia

cultura- Sistema de direccin de control

- No facilita la iniciativa y compromiso individual

Limitaciones de la organizacin funcional


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Modelo de organizacin por procesos

PROCESOS ESTRATEGICOS

INNOVACIONPlanificacinEstratgica

Marketing/Comunicacin

Voz de losclientes

Voz de losempleados

Control deGestin

PROCESOS CLAVE

Ventas /Contratacin

Programacin/Fabricacin

Expediciones/Logstica

Facturacin /Cobros

Servicio postVenta/devoluciones

Gestinsatisfaccin

clientes

PROCESOS DE SOPORTE

Mantenimiento/Servicios Grales.

Sistema deinformacin

Compras /Logstica

Contabilidad /Fiscalidad

GestinPersonal

Asegurar lacalidad

Dif i d i i i i


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- Productividad

- Calidad

- Seguridad

- Repeticin

- Planificacin

- Jerarqua

- Reactiva

Org. para Operar

- Creatividad

- Novedad

- Riesgo

- Experimentacin

- Heurstica

- Equipo

- Proactividad

Org. para Innovar

Diferencias de orientacin entre una organizacinpara operar y otra orientada a la innovacin


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TCNICAS DE CREATIVIDAD

L i id d d d


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La creatividad se puede aprender

CONCEPTOS:

Dividir un cuadrado en 4 partes de igual tamao, forma y rea.

( Proponer todas las alternativas posibles )



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Con cuatro lneas rectas, toca todos los puntos sin que pasen por el

mismo sitio.


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SCORPIA

Conceptos bsicos:

1. Crear el clima adecuado.

2. Aceptar todas las ideas, incluso las que no parezcan lgicas.

3. Retrasar el juicio.

4. Trabajar en Grupo.

5. Control del tiempo.

6. Introducir estas tcnicas, mejora el clima y la autoestima de

las personas, en la Cultura de la Organizacin.

Conceptos bsicos para generar ideas


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SCORPIA

1. Calentamiento

2. Explicar el Foco, Problema o tema a Resolver.

3. Concretar el nmero de Ideas Objetivo, el tiempo a emplear.

4. Generacin de Ideas.

5. Reordenacin / Agrupacin de las Ideas.

6. Proceso de Mejoras

7. Evaluacin y Sntesis:

Ideas de utilidad directa.

Ideas de Enfoque interesante.

Ideas para posterior exmenes.

Ideas desechadas.

Tcnicas para generar ideas

Proceso de trabajo


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SCORPIA

Lluvia de ideas (Brainstorming Brainwriting)

Arte de preguntar

Mapas Mentales

Relaciones forzadas

Scamper

Listado de atributos

Analogias

Mtodo de Delphos

Ideart

4 x 4 x 4

Provocacin

Mtodo 635

Seis sombreros para pensar

Tcnicas para generar ideas


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Relaciones Forzadas

Que es y para que sirve?

Mtodo desarrollado por Charles S. Whiting en 1958.

El principal objetivo es combinar lo conocido con lodesconocido a partir de las conexiones entre un problema ylos conceptos que sugiere una palabra o un objetivo

cualquiera.

Tambin se utiliza la descomposicin forzosa como unpotencial creativo.

PALABRAS AL AZARjabn carbn guila


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jabn carbn guila

ratn camello taxi

nube diario sopa

pelo abogado prisin

05 helado 25 cigarrillo 45 tiburn

cohete juguete diamante

impuesto nieve pistola

cama paracadas tren

rueda puerta foto

10 rana 30 tubo 50 cerveza

finca huracn cocina

computadora reloj nariz

jazz globo elefante

sombrero fiesta vino

15 tarjeta de crdito 35 zapato 55 rosa

iglesia raz sierra

tienda cuchillo hospital

hamburguesa humo cmara

libro presidente banano

20 balanza 40 botn 60 caracol

SCAMPER


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SCORPIA

Tiene que preguntar para estimular la Generacin de Ideas.

Ideado por Alex Osborn y finalizado por Bob Everle.

Se puede utilizar para mejorar ideas ya establecidas o en reuniones Marco tipoBrainstorming o Six Thinking Hats.

SCAMPER

Qu es? y para qu?

SCAMPER


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SCAMPER

Conceptos

S Sustituir Lugares, ideas, procesos, personas, etc. qu pasara si...?

C Combinar Materiales, ideas, conceptos, sentimientos, experiencias...

A Adaptar Conceptos, ideas, soluciones... de otros contextos, negocios, culturas

M Modificar Aadir, quitar, transformar...

P Posibilidades Utilizarlo para otros usos.

E Eliminar Eliminar partes, elementos, conceptos

R Reordenar Invertir elementos, procesos, cambiarlos de lugar...


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IDEART


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IDEART

Es una tcnica de generacin de ideas que utiliza estmulosvisuales i fue creada por Franc Ponti en el 2000.

MTODO 635


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MTODO 635

Creado por Warfield, tiene un parecido con el Brainstorming.

El objetivo es conseguir MUCHAS IDEAS y visiones sobreun mismo enfoque.

6 personas

3 ideas

5 minutos


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6 SOMBREROS PARA PENSAR
http://e/PRESENTACI%C3%93%20TALLER%20COPCA/IFR%20Procoard%20MAIG%202006%20final.xlshttp://e/PRESENTACI%C3%93%20TALLER%20COPCA/IFR%20Procoard%20MAIG%202006%20final.xlshttp://e/PRESENTACI%C3%93%20TALLER%20COPCA/IFR%20Procoard%20MAIG%202006%20final.xlshttp://e/PRESENTACI%C3%93%20TALLER%20COPCA/IFR%20Procoard%20MAIG%202006%20final.xlshttp://e/PRESENTACI%C3%93%20TALLER%20COPCA/IFR%20Procoard%20MAIG%202006%20final.xlshttp://e/PRESENTACI%C3%93%20TALLER%20COPCA/IFR%20Procoard%20MAIG%202006%20final.xlshttp://e/PRESENTACI%C3%93%20TALLER%20COPCA/IFR%20Procoard%20MAIG%202006%20final.xlshttp://e/PRESENTACI%C3%93%20TALLER%20COPCA/IFR%20Procoard%20MAIG%202006%20final.xls


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Seis sombreros para pensar

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)


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o Es un Malts que est considerado por muchos como la mxima autoridad

internacional en pensamiento creativo y en la enseanza de habilidades de

pensamiento.

Perfil de Dr. Edward de Bono

o Ha colaborado con gobiernos, instituciones y organizaciones alrededor del mundo

durante 30 aos, y ha trabajado con empresas tales como British Airways, Boeling,

Ernst & Young, Bosch, Microsoft, Ericcson, IBM, Du Pont, Shell, Siemens, Nokia,

BT (British Telecom) entre otros.

o Licenciado en Psicologa y Filosofa por la Universidad de Oxford, ha escrito 67

libros, traducidos a 37 idiomas y disertado en en 57 pases.

o Ha desarrollado las tcnica del DATT (Direct Attention Thinking Tools). Es creador

del concepto de Pensamiento Lateral, idea que revolucion el mundo de la

docencia y el management hace 30 aos y hoy sigue siendo un manual de

adiestramiento intelectual para profesores y empresarios de todo el mundo.



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La metodologa de los 6 Sombreros para Pensar separa el

pensamiento en 6 bloques, que se identifican como sombreros ensentido figurado.

Simplifica el pensamiento y permite ver un mismo tema des dediferentes perspectivas totalmente opuestas.

La tcnica permite centrar el proceso de pensamiento con precisinen lugar de mezclar distintos pensamientos, hecho que suele llevara la complejidad y la confusin.

Se trata de dirigir la atencin y usar de las herramientas necesarias

para conducir nuestro pensamiento como un director dirige a suorquesta.

Con el acto simblico de ponernos un sombrero centramos elpensamiento enfocando con precisin, evitando divagar por otroscaminos que no sean apropiados en cada caso.



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Tcnica creada por Edward de Bono (Libro: Six Thinking Hats, Edit.

Granica).

Es un marco de comunicacin que puede ser utilizado en toda laorganizacin.

Tcnica muy prctica para un micro cambio cultural.

Simplicidad

No busca la verdad sino una buena solucin

Fomenta el Pensamiento Paralelo. Genera un Pensamiento ms creativo.

Mejora la Comunicacin y la toma de decisiones.

Separa el Ego del Rol donde todos aceptan el rol

Optimizacin del tiempo

Qu es? y para qu?



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Pensamiento paralelo



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o Hechos y cifras.

o Neutral y Objetivo.

o No hay interpretaciones

ni opiniones.




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o Sentimientos.

o Emociones, Intuicin.

o No hay qu justificarlos.




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o Pensamiento Constructivo.

o Busca Valor y Beneficio

o Va desde lo lgico hasta los sueos y

esperanzas.

o Es buscador de Oportunidades.

o Se ocupa de la Operabilidad y de hacer

que las cosas ocurran.




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o El pensamiento lgico.

o Errores de Pensamiento, de Proceso, de Mtodo.

o Lo que no se acomoda a la Experiencia i conocimiento adaptado.

o Es un intento objetivo de indicar los porques un proyecto o una idea

tendr dificultades o no funcionar.

o Generalmente es el rol ms fcil de usar ya que no comporta riesgo.




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o Pensamiento creativo.

o Busca alternativas.

o Intenta ir ms all de lo conocido, obvio, satisfactorio.

o Conveniente utilizar Tcnicas creativas y en especial las

del Pensamiento Lateral: Provocacin (Escape, Reversin,

etc.), Palabras al Azar...




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o Focaliza el objetivo.

o Conduce.

o Hace cumplir las reglas.

o Sntesis, Conclusiones.

Se s so b e os pa a pe sa (s t g ats)



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Identifique a qu sombrero corresponde cada comentario:

Ejercicio

o Mi intuicin me dice que eso no funcionar

o Nosotros podramos pintarlo, barnizarlo o dejarlo sin acabar

o Estamos listos para tomar una decisin final?

o Joan me dijo que estaba preocupado

o La mayor parte del trabajo sobre este proyecto ya se ha realizado

o El costo de la charola de plstico se ha incrementado en un 15%

o Ella habla francs muy bien y esto es til

o Ese comentario es de sombrero negro y est fuera de lugar



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Solucionando problemas:

Cmo usar los sombreros

Busca informacin disponible

Genera posibles soluciones

Define el problema

Verifica la factibilidad de cada situacin

Valora los aspectos dbiles de cada situacin

Compara las soluciones contra la informacin. Son factibles

las soluciones basadas en la informacin que tenemos?

Seleccin de la solucin final y determinacin de los pasos siguientes.


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