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C P I T U L O
8
l
poder
el
propsito
de los
objetivos
el caso de Marks pencer
y
sus lecciones
La
revolucll
sO Ial
como propsito y misin de
la
empresa
-
La decIsin
de
concelltracin
-
Los objetivos: comercializacin; innovacin; recursos
fundamentales; productillidad; responsabilidades soctales -
La
ganancia
como resultado ms que como meta
- La
transformacin
de los
objetivos
en
asignacIOnes de tareas - Las
lecciones
-
EspecifIcaciones
de
objetivos
ObjetIVos necesarios en todas las reas de superllivencia - Las ocho reas
de obJetillos
-
La base del trabajo y
las
asignaciones
-
Objetivos y
medi IOnes
- El
empleo
de obJetIVOS
e
a sealamos que una empresa del mundo occidental puede compararse con
Sears, Roebuck: Marks Spencer. Incluso es posible que sta aventaje a aqulla
por
el
aumento de las ventas
y
las ganancias en un prolongado perodo de aos.
A semejanza de Sears, Marks Spencer es una cadena de negocios minoristas.
Inaugur su primer bazar de a penique en 1884, ms o menos por la poca en
que Richard Sears realiz su primera oferta por correo de relojes baratos pero
seguros al agricultor del Medio Oeste. Hacia 19151a empresa estaba organizando
tiendas de artculos generales. Desde entonces
el
crecimiento ha sido rpido.
Pero su ms espectacular perodo de desarrollo fueron los diez aos entre 1963 y
1972, un perodo de la historia econmica de Gran Bretaa caracterizado por la
estanflacin , es decir
el
estancamiento inflacionario, ms que
el
crecimiento.
Durante
este difcil perodo Marks Spencer duplic holgadamente su volumen
de ventas (de 184 millones de libras esterlinas, a 463 millones, o en dlares
norteamericanos, de 460 millones de dlares, a 1.100 millones). Las utilidades
aumentaron con la misma rapidez, de 22 millones de libras esterlinas a 54 millones
(55 millones de dlares a 135 millones). Fue igualmente notable
l
margen
de
ganancia
casi el
12 por ciento sobre las ventas antes de descontar los
impuestos que es el doble de lo que cualquier
otro
comerciante minorista
(excepto Sears) considerara totalmente satisfactorio.
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a gerenci
La
revolucin
social como
misin
de la empresa
Hacia
mediados de la dcada de 1920 los cuatro cuados (Simon Marks,
Israel Sieff,
Harry
Sacher y
Norman
Laski) que
haban
organizado los bazares de
a penique de 1915, convirtindolos en una importante cadena de artculos gene-
rales, eran dueos de una empresa prspera. Podan haberse sentido satisfechos,
resueltos a descansar en sus laureles y a gozar de su considerable riqueza. En
cambio, resolvieron
-despus
de un viaje a Estados Unidos realizado
por
Simon
Marks en 1934, en
el
curso del cual estudi cuidadosamente
la
experiencia de
Sears,
Roebuck-
repensar el
propsito
y la misin de su empresa. Llegaron a la
conclusin de que la actividad propia de Marks Spencer no era la venta
minorista. Era la revolucin social.
Marks
Spencer redefinieron su actividad y la entendieron como la subversin
de la estructura de clases de la Inglaterra del siglo XIX. Con ese fin, se propusieron
poner al alcance de los trabajadores y de la capa inferior de la clase media artculos
caractersticos de
la
clase alta, con una calidad superior a la de stos, pero a precios
que estuvieran al alcance del cliente obrero y del estrato inferior de la clase media.
Marks Spencer de ningn modo fue la nica empresa inglesa de la dcada
de 1920 que percibi
una
importante oportunidad en los rpidos cambios sociales
del perodo que sigui a
la
primera Guerra Mundial (otro ejemplo contemporneo
fue
Montague
Burton, el Sastre de cincuenta chelines ). Pero lo que convirti a
Marks
Spencer en un caso original y
le
permiti tener xito fue su transfor-
macin de la definIcin de
lo
que nuestra empresa es y debera ser en objetIVos
claros, especficos, operativamente eficaces y mltiples.
Este esquema requera ante todo una decisin acerca de los puntos en que se
concentraran los esfuerzos e s decir, un ob/etiuo estratgIco bsico
Marks Spencer haba sido
una
cadena de almacenes semejante a muchas
otras, que ofreca un amplio surtido de productos cuyo nico elemento
comn
era
el
precio bajo. Entonces la empresa decidi concentrar
la
atencin en las
prendas de vestir a las que
pronto
sum los textiles
para
uso domstico, por
ejemplo toallas y cortinas).
Era
una
deciSIn racional. En
la
Inglaterra de esa poca
el atuendo todava
estaba muy determinado
por
la clase y era la ms visible de todas las distll1ciones
SOCiales. Pero despus de la primera Guerra Mundial toda Europa prestaba mucha
atencin a la moda.
Al
mismo tiempo, haban aparecido las instalaciones de
produccin masiva de tejidos y ropas de buena calidad pero baratos, en gran
parte como resultadu de la enorme demandcl de ul1lformes durante la primera
Guerra Mundial. Comenzaban
a aparecer en
el
mercado nuevas fibras textiles,
por
ejemplo
el
rayn
y
el
acetato. Sin embargo,
an
no exista en Inglaterra un
sistema de distnbucin masiva para las ropas bien dIseadas, modernas y baratas
destinadas a las masas.
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l
poder
el propsito
de
1 5
o jetivos
En
e
plazo de pocos aos la nueva empresa Marks Spencer se haba
convertido en e principal distribUidor de ropas y tejidos de Inglaterra, una posicin
que conserva desde entonces.
Hacia 1972
las ventas de ropas representaban los
tres
cuartos
de volumen total de
Marks
Spencer (327 millones de libras
esterlinas,
aproximadamente
800 millones de dlares).
Despus de la segunda Guerra Mundial se aplic
e
mismo concepto a una
nueva e
importante categora de productos: los alimentos.
Durante
la segunda
Guerra
Mundial
e pueblo ingls, antao conocido por su obstinada resistencia a
cualquier
innovacin
en sus
hbitos
de
comida aprendi
a
aceptar
nuevos
alimentos. La venta de alimentos de
Marks
Spencer represent en 1972
e
cuarto restante de sus ventas totales.
Despus de haber sido una exitosa cadena de negocios de artculos generales
a principios de la dcada de
1920
e incluso en los primeros aos de la dcada de
1930 Marks
Spencer
pas
intencionadamente a la condicin de vendedor
-quizs el principal de mundo- de una "especialidad" sumamente diferenciada.
La decisin relacionada con la concentracin posibilit despus que la empresa
fijase objetivos especficos de
comercializacin
La decisin le permiti decidir quin
era su cliente y quin deba serlo, qu clase de local necesitaba y cundo, qu poltica
de fijacin
de
precios deba aplicar y qu penetracin en
el
mercado deba conseguir.
El rea siguiente
abordada por Marks
Spencer fue
la
de los o jetivos de
11lnovacin
Las
ropas
y los textiles que
Marks
Spencer necesitaban no existan
entonces. De
modo
que la empresa
parti
del
control
de calidad,
como
cualquier
otro gran minorista. Pero rpidamente organiz sus laboratorios de control de
calidad
y
los convirti en centros de Jnvestigacin, diseo y desarrollo. Cre
nuevos tejidos, nuevas tinturas, nuevos procesos y mezclas. Desarroll diseos y
modas. Finalmente, sali a buscar el
fabricante
apropiado
a quien a
menudo
tuvo que
ayudar
a empezar, pues los fabricantes existentes por obvias razones no
se
mostraron
muy deseosos de Unir su suerte al audaz advenedizo que intentaba
explicarles
cmo
deban dirigir sus empresas. Y despus de la segunda Guerra
Mundial cuando
la
empresa
pas
al
rubro
de los
alimentos preparados
y
procesados los artculos de panadera y de lechera, aplic el mismo enfoque
innovador a una nueva industria.
Marks Spencer defim metas innovadoras en el plano de la comercializacin.
Por ejemplo, realiz una
labor
de avanzada en la investigacin del consumo a
principios de la dcada de
1930 cuando
una actitud semejante era una
novedad
tan absoluta
1
que Marks Spencer tuvo que crear las tcmcas necesarias.
General Motors desarroll una actmdad de investigacin del consumo mucho antes de
1929.
Sm
embargo, dudo que Marks & Spencer lo supiera; no era del conOCimiento general m
sqlllera en
la mdllstna
norteamencana del automotor.
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a gerenci
Marks Spencer fij objetivos al suministro y
l
desarrollo de recursos esen-
ciales. Muy
pronto
copi y adapt
l
programa
de Sears relacionado con
el
reclutamiento, la instruccin y la formacin de gerentes. Asign objetivos al
desarrollo sistemtico de recursos financieros y estableci patrones de medidas
para
controlar la utilizacin de estos recursos. Adems, determin objetivos
asignados al desarrollo de sus instalaciones fsicas,
es
decir, a los locales de venta
minorista.
De la mano con estos objetivos de los recursos aparecieron los objetivos de
productividad. Marks Spencer haba obtenido inicialmente de Estados Unidos
sus patrones de medidas y sus controles. En la dcada de
1920
y a comienzos de
la de
1930
comenz a definir sus propios objetivos de perfeccionamiento constante
de la productividad de los recursos bsicos.
En consecuencia, Marks Spencer posee una productividad singularmente
elevada del capital, sin
duda
una de las claves de su xito. Un hecho en general
inadvertido
pero
que tiene tambin una gran importancia es la productividad
del local minorista de
Marks
Spencer, que
por
lo que s supera los ndices de
cualquier
otra
empresa, aun incluyendo a Sears, Roebuck o Kresge, los reconocidos
virtuosos de la administracin de cadenas en la escena minorista norteamericana.
Hasta fines
de
la dcada de 1920 la expansin de Marks Spencer se haba
obtenido principalmente mediante la inauguracin de nuevos locales. Desde la
dcada de
1930
esa expansin
se
ha realizado sobre todo elevando la produc-
tividad de cada local y
aumentando
las ventas por pie
cuadrado
de espacio de
ventas. Medido
por el
nmero de sus locales,
Marks
Spencer
es
todava una
pequea cadena, incluye slo
250
negocios. Los propios locales no son muy
amplios, aun medidos de acuerdo con las normas inglesas: el rea media
de
ventas
es
de slo 20.000 pies cuadrados
por
local. (En comparacin,
el
gran supermercado
norteamericano llega a los 100.000 pies cuadrados.)
Pero estos pequeos negocios venden cada
uno
alrededor de 4 millones de
dlares anuales,
una
cifra muchas veces superior a la que pueden exhibir incluso
los negocios minoristas muy eficaces de otras empresas. La nica explicacin
es
el permanente aumento del volumen por negocio, es decir, el incremento de la
mercadera, la exposicin y las ventas
por
cliente. l espacio de ventas del local
es
el recurso de control de un negociante minorista; el xito obtenido por
Marks
Spencer con
la
eficacia de su utilizacin fue un aspecto bsico
de
su rendimiento.
Marks Spencer estableci objetivos vinculados con sus responsabilidades
sociales y especialmente en las reas de mayor influencia: su propia fuerza de
trabajo y sus proveedores. Inici la prctica de designar administradoras del
personal en sus locales, y les encomend la tarea de cuidar de los empleados,
atender los problemas individuales
y
asegurar que
se
tratase con inteligencia
y
humanidad a los empleados. Se asign a la administradora de personal la funcin
de conciencia de la empresa orientada hacia la gente .
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l
poder y
el
propsito de los objetivos
Asimismo, Marks Spencer se traz objetivos en el marco de las relaciones
con sus proveedores.
Cuanto
ms eficazmente un proveedor trabaja con Marks
Spencer, mayor
es
su dependencia respecto de la empresa. Defender al proveedor
de la explotacin de la compaa
se convirti en preocupacin de la administracin
empresaria.
Se
propuso crear un sistema de "eliminacin" que a diferencia de su
predecesor
preindustrial
de la Inglaterra de principios del siglo XVIII no
empobrecera al proveedor ni
le
restara seguridad y por lo contrario le dara
prosperidad y seguridad.
Pero qu puede decirse
de
objetivo ganancial? La respuesta
es
que nunca
existi. Las
metas gananciales han sido anatema en Marks Spencer. Evidentemente
la compaa
es
muy rentable, y presta mucha atencin a las utilidades. Pero concibe
la utilidad no como un objetivo, sino como un requerimiento de la empresa,
es
decir, no como una meta sino como una necesidad. En opinin de Marks Spen-
cer, la utilidad
es el result do
de hacer bien las cosas, ms que
e
propsito
de
la
actividad empresaria. Sobre todo, est determinada por lo que
es
necesario para
realizar los objetivos de la empresa. La rentabilidad
es una
medida de la eficacia
con que la empresa cumple sus funciones en la atencin del mercado y sus clientes.
Sobre todo es una restriccin; si la utilidad no
es
adecuada para cubrir los riesgos,
la empresa no podr alcanzar sus objetivos.
Ignoro hasta qu
punto en los primeros aos, fines de la dcada de 1920 y
principios de la de 1930, la alta direccin de
Marks
Spencer tuvo real conciencia
de la verdadera gravitacin de las decisiones adoptadas entonces. Probablemente
no hubo un plan maestro. Pero los jvenes ejecutivos incorporados a la empresa
durante
esos
aos para
que desempeasen tareas nuevas po r ejemplo, la
innovacin ye desarrollo de los objetivos y las normas de
productividad
tenan
cabal conciencia de que su empresa se haba comprometido con una definicin
del carcter de su propia actividad y saban lo que esa definicin implicaba.
Tenan muy alta conciencia de los objetivos sociales y empresarios de la firma.
Saban lo que esos objetivos significaban
para cada uno de ellos
por
referencia a
las metas y las
normas
de desempeo, y a las exigencias de
aporte
individual.
Desde e principio Marks Spencer convirti los objetivos en asignaciones
de tareas. Medit profundamente qu resultados y contribuciones se necesitaban
en cada rea de objetivos. Asign la responsabilidad de estos resultados a alguien
y lo oblig a rendir cuentas. Y midi
e
desempeo y la contribucin comparn-
dolos con los objetivos
Las lecciones
El
caso de
Marks
Spencer confirma la importancia fundamental
de
meditar
acerca de "lo que
es y
lo que
deber
ser nuestra empresa". Pero tambin
r m ~ s t r
que en s mismo esto no basa.
La
definicin esencial de la empresa
y
su propsito
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l gerencia
y misin debe convertirse en objetivos. De lo contrario es mero concepto
representa buenas intenciones y observaciones brillantes que nunca
se
realizan.
El
caso de
Marks
Spencer destaca la importancia de las especificaciones de
los objetivos.
Cada
uno de ellos ser examinado con cierto detalle en
el
captulo
siguiente. Pero aqu incluirnos
la
lista:
1
Los objetivos deben deducirse de lo que nuestra empresa
es y
ser,
y
lo que
debera st'r . No son abstracciones. Son compromisos de accin mediante los cuales
se
realiza la misin de una empresa y las normas que permiten medir el desempeo.
En otras palabras, los objetivos sen la estrategia
fundamental de una empresa
2. Los objetivos deben ser
operativos.
Deben ser capaces de convertirse en
metas y en tareas especficas. Podrn llegar a ser
la
base tanto como
la
motivacin
del
trabajo
y
la realizacin.
3. Los objetivos deben posibilitar la
concentracin
de recursos
y
esfuerzos.
Deben distinguir las metas fundamentales de una empresa, de modo que sea
posible concentrar los recursos esenciales de hombres, dinero e instalaciones
fsicas. Por consiguiente, deben ser selectivos en lugar de abarcarlo todo.
4. Deben existir objetivos mltiples en lugar de un solo objetivo.
Gran parte de la actual discusin de la administracin por objetivos
se
relaciona
con
la
bsqueda del objetivo especfico vlido . Esta bsqueda ser probable-
mente no slo tan improductiva como la persecucin de la piedra filosofal, sino
que, adems,
es
perjudicial
y
engaosa.
Administrar una empresa implica equilibrar
una
diversidad de necesidades
y
metas. Y ello requiere objetivos mltiples.
5.
Se
necesitan objetivos en todas las reas de las que depende
la sllPeruivencia
de la empresa. Los objetivos especficos, las metas de cualquier rea de objetivos
dependen de la estrategia de la empresa dada. Pero las reas en que
se
necesitan
objetivos son las mismas para todas las empresas, pues la supervivencia de todas
depende de los mismos factores.
Ante
todo
una empresa debe ser capaz de crear un cliente. Por consiguiente,
se
requiere un
objetiuo
de
comercializacin.
Las empresas deben ser capaces de
innovar, pues de lo contrario sus competidores las dejarn rezagadas.
Se
necesita
un
obJetivo
de
innovacin.
Todas las empresas dependen de los tres factores de
produccin del economista, es decir, el
rewrso humano
l
recurso de capital
y
los
recursos fsicos
Deben determinarse objetivos relacionados con
el
suministro,
el
empleo
y el desarrollo
de estos recursos. Los recursos deben emplearse
productivamente y su productividad debe crecer para que la empresa sobreviva.
Por consiguiente,
se
necesitan
objetivos
de
productividad.
La empresa existe en
sociedad y en comunidad, y por lo tanto debe afrontar responsabilidades sociales,
por
lo menos hasta
el
punto
en que asume la responsabilidad de su
propia
influencia sobre
el
ambiente. Por consiguiente,
se
necesitan objetivos relacionados
con las
dimenSIOnes
sOCIales de la empresa.
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l poder y el propsito de los objetivos
Finalmente, se necesita obtener ganancia de lo contrario
no
podr realizarse
ninguno de los objetivos. Todos requieren esfuerzo, es decir costo. Y es posible
financiarlos nicamente con las ganancias de la empresa. Todos implican riesgos;
por
consiguiente, se necesita
una
ganancia que cubra el riesgo de las posibles
prdidas. La ganancia
no es un
objetivo, sino un requerimiento que debe deter-
minarse objetivamente en relacin con la empresa individual, su estrategia, sus
necesidades sus riesgos.
Por consiguiente, deben fijarse objetivos en estas ocho reas fundamentales:
Comercializacin
Innovacin
Organizacin humana
Recursos financieros
Recursos fsicos
Productividad
Responsabil idad social
Requerimientos gananciales
Los objetivos en estas reas fundamentales nos permiten hacer cinco cosas:
organizar explicar la gama total de fenmenos de la empresa en un reducido
nmero de enunciados generales,
comprobar
estos enunciados en la experiencia
concreta, predecir
el
comportamiento
apreciar la validez de las decisiones
cuando
an
se est
adoptndolas
y permitir que los gerentes de todos los niveles analicen
su propia experiencia y por lo tanto mejoren su desempeo.
La
base del
trabajo y
las
asignaciones
Los objetivos son la base del
trabajo
y las asignaciones.
Determinan la estructura de la empresa, las actividades esenciales que deben
cumplirse y sobre
todo
la distribucin de las personas entre las tareas. Los objetivos
son
el
fundamento
que permite disear
tanto
la estructura de la empresa
como
el
trabajo
de
cada unidad y
de
cada
gerente.
Siempre se necesitan objetivos en las ocho reas esenciales.
l
rea que carezca
de objetivos especficos ser descuidada. A menos que determinemos qu se medir
cul ser el
patrn
de medida de determinada rea, ella misma
no
ser percibida.
Acerca de este punto vase el captulo 39.)
Los patrones de medidas disponibles
para
las tareas fundamentales de una
empresa comercial o industrial todava son en general aleatorios. Ni siquiera
poseemos conceptos adecuados y mucho menos patrones de medida, excepto
para
la posicin en
el
mercado. En
el
caso de algo
tan
fundamental
como
la
rentabilidad, slo tenemos
un
patrn de medida ms o menos flexible, carecemos
de instrumentos reales
para
determinar
el
nivel
necesano
de rentabilidad. Con
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a gerenci
respecto a la innovacin y an ms a la productividad apenas sabemos ms que
la necesidad de hacer algo. En otras reas incluso los recursos fsicos y finan
cieros
estamos reducidos a enunciados de intenciones; no poseemos metas
ni
patrones de medidas para alcanzarlas.
Sin
embargo sabemos lo suficiente de cada rea como para ofrecer por lo
menos un informe de los progresos realizados. l conocimiento disponible permite
que cada empresa
se
aplique a la elaboracin de los objetivos.
Modo de
usar
los objetivos
Sabemos otra cosa acerca de los objetivos: cmo utilizarlos.
Si
los objetivos no son ms que buenas intenciones carecen de valor. Deben
derivar en trabajo. Y
el
trabajo siempre es especfico siempre tiene o debera
tener resultados claros inequvocos y mensurables un lmite en
el
tiempo y
una asignacin especfica de responsabilidad.
Pero los objetivos que se convierten en chalecos de fuerza perjudican. Los
objetivos se basan siempre en las expectativas. Y stas son en el mejor de los
casos conjeturas informadas. Los objetivos expresan una apreciacin de factores
que en gran parte son externos a la empresa y no
se
encuentran bajo su control.
l
mundo no permanece esttico.
l
modo
apropiado de usar los objetivos
es
el
que observamos en una empresa
area que utiliza programas y planes de vuelo.
l
programa contempla el vuelo
de las 9 de la maana de Los Angeles que debe llegar a Boston a las 5 de la tarde.
Pero si ese da se descarga una tormenta de nieve en Boston el avin aterrizar
en Pittsburgo y esperar que se calme la tormenta. l plan de vuelo contempla
el
desplazamiento a una altura de 30.000 pies pasando sobre Denver y Chicago.
Pero
si el
piloto encuentra turbulencia o fuertes vientos de frente pedir al con
trol de vuelo el permiso necesario para subir otros 5.000 pies y tomar la ruta
Minneapolis-Montreal. Pero jams
se
opera un vuelo sin programa ni plan de
vuelos. Cualquier variacin se comunica inmediatamente para que
se
elabore
un nuevo programa y un plan de vuelo. A menos que el
97
por ciento poco ms
o menos de sus vuelos
se
ajuste al programa y
al
plan de vuelos originales o
dentro de una
gama
muy
limitada
de
desviacin
una lnea area bien
administrada consigue otro gerente de operaciones que conozca su trabajo.
Los objetivos no representan el destino; configuran una orientacin. No son
rdenes; son compromisos. No determinan el futuro; son medios de movilizar
los recursos y las energas de la empresa
en
la preparacin del futuro.
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