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Este trabajo presenta tres modelos de gestión empresarial, como el de las 7S de Mckinsey, el modelo Deming y por último el modelo SMAC.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

CURSOREALIDAD EMPRESARIAL

3 MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL

CATEDRTICO:

Lic. Leo Dante SANDOVAL AQUINO.

ALUMNACARO QUISPEALAYA, Katherine Luz.

XSEMESTRE:

HUANCAYO

2015

ndiceContenidondice3Introduccin4Resumen53 MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL6Captulo I: Modelo de las 7s de Mackinsey61.1 Caso prctico del modelo de las 7S de Mckinsey:9Captulo II: Modelo SMAC (Social, Mobile, Analytics y Cloud)122.1 Caso prctico del modelo SMAC:15Captulo III: Modelo Ciclo de mejora PDCA163.1 Caso prctico del modelo de ciclo de mejora PDCA18Conclusiones19Recomendaciones20Bibliografa21

IntroduccinDebido a las nuevas tendencias que trae la globalizacin las empresas estn cada vez ms relacionadas con estos cambios. Por eso tienen que estar enfocados tambin a las nuevas formas de gestin.Es decir deben estar acorde con las nuevas tendencias, con la llegada de nuevos modelos de gestin. Por eso en el presente trabajo se tomarn temas importantes de lo referido. Para analizar bien algunos nuevos modelos que son importantes.Se tratarn los siguientes temas:Captulo I: Modelo de las 7S de Mckinsey:Donde se tratar a ms profundidad este tema, analizando sus principales variables y un caso prctico donde se aplica este modelo.Captulo II: Modelo SMAC:Donde se tratar a ms profundidad este tema, analizando sus principales variables y un caso prctico donde se aplica este modelo.Captulo I: Modelo ciclo de mejora PDCA:Donde se tratar a ms profundidad este tema, analizando sus principales variables y un caso prctico donde se aplica este modelo.Autora

ResumenEn la actualidad es importante saber las nuevas tendencias, y estos se ven como consecuencia de la globalizacin. Lo cual nos trae como consecuencia nuevos modelos de gestin con lo que respecta a las empresas.En este presente trabajo se analizarn tres modelos importantes que son producto de las nuevas tendencias.Como son las 7S de Mckinsey, donde veremos lo importante que son cada uno de los factores en su interrelacin para poder alinear de esa manera el valor compartido con las estrategias de la organizacin.Luego veremos el modelo SMAC, que cuenta con cuatro puntos clave, que son el Social, Mobile, Analytics y Cloud. Que son muy cercanas a la tecnologa en las empresas, a que stas ya no se conforman con poder tener contacto directo a travs de las redes sociales con sus clientes, sino que buscan tener su propia red social.Finalmente veremos el modelo del ciclo de mejora PDCA, que nos muestra cuatro pasos, para demostrar que se puede mejorar la organizacin.

3 MODELOS DE GESTIN EMPRESARIALCaptulo I: Modelo de las 7s de MackinseyEste es un modelo fue creado a inicios de los aos 80 por Tom Peters y Robert Waterman, que seala los 7 factores bsicos para que funcione cualquier organizacin. Se emplea para evaluar si la implantacin de cualquier tipo de estrategia es coherente con el da a da de la empresa. Si no es as, se hace cambios para alinear la estrategia con la realidad.Las 7S de McKinsey definen mltiples factores a tener en cuenta, los cuales se dividen en dos grupos: Habilidades emocionales o Soft skills: Shared Values, Skills, Style y Staff. Habilidades racionales o Hard skills: Strategy, Structure y Systems.Este modelo resalta que la mayor importancia est en la combinacin que se crea entre los 7 factores. De esta manera, teniendo en cuenta todos los factores, se consigue alinear la estrategia con el comportamiento diario y as mejorar los resultados de cualquier empresa.Las 7S estn compuestos por 7 esferas conectadas entre s, con un elemento central que son los valores compartidos. No se debe descuidar ninguna de las esferas para que la implementacin de las estrategias sea exitosa.

Figura 1. 7S de McKinseyFuente: http://www.pdcahome.com/las-7s-de-mckinsey/Los factores son los siguientes:1. Style (estilo):El estilo es la cultura de la organizacin. Normalmente es la cpula quien debe establecer las bases de los comportamientos y buenas prcticas que marcarn el estilo y la forma de ser de la empresa. Adems, deben ser los directivos y jefes los primeros en dar ejemplo al resto de empleados de la empresa.2. Staff (personal):Los empleados son la columna vertebral de cualquier organizacin y uno de sus ms importantes activos. Es por ello que la forma de tratar a los recursos humanos debe estar alineada con la estrategia.3. Systems (sistemas):Incluye los procesos internos y los sistemas de informacin que posibilitan el funcionamiento de la empresa. Los procesos y la informacin pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.4. Strategy (estrategia):Se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organizacin. Se podra comparar con el cerebro de una organizacin.5. Structure (estructura):Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactan las distintas variables y unidades del negocio. La estructura puede ser departamental o no, con una jerarqua lineal, matricial, divisional o de otro tipo. Asimismo, se puede dividir geogrficamente (local, estatal o plurinacional), de gestin centralizada o descentralizada, etc.Tambin la estructura puede depender de la frmula jurdica que tiene la entidad (sociedad annima, limitada, cooperativa, joint venture, etc.) y el modelo de expansin que se busca (franquicias, orgnica, fusiones).6. Skills (habilidades):Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organizacin. Es lo que Michel Porter llama Competencias Centrales. Tambin puede referirse al know how de la compaa.7. Shared values (valores compartidos):Los valores compartidos son el corazn de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todo ellos en la misma direccin.Las 7S es una herramienta de diagnstico para entender por qu las organizaciones son ineficaces. Una vez analizados los puntos dbiles y realizado cambios, se conduce a un cambio organizacional, implicando al total de la compaa que puede hacer mejorar significativamente su forma de funcionar y sus resultados.Entre las ventajas que tiene este modelo estn: Es una herramienta de diagnstico para entender organizaciones que son ineficaces. Gua el cambio organizacional combinando elementos racionales con emocionales. Facilita una estrategia corporativa con sinergias. Confirma que todos los factores relacionados influyen en la efectividad de la empresa. Apoya a la gestin del liderazgo.Este modelo se puede utilizar para ayudar a analizar la situacin actual, la propuesta a una futura decisin e identificar los huecos e inconsistencias entre ellos. Existen preguntas que se pueden realizar en cada factor: Estrategia: Cul es nuestra estrategia? Cmo esperamos cumplir nuestros objetivos? Cmo hacemos para lidiar con la presin competitiva? Cmo son manejados los cambios en la demanda de los clientes? Cmo se ajusta la estrategia para ajustarse a los problemas del entorno? Estructura: Cmo est dividida la compaa/equipo? Cul es la jerarqua? Cmo coordinan las actividades los diferentes departamentos? Cmo se auto alinean y auto organizacin los miembros de los equipos? Es el control y la toma de decisiones centralizadas o descentralizadas? Es as como debera de ser? Dnde estn las lneas de comunicacin? Explcito o implcito? Sistemas: Cules son los sistemas principales que administran la organizacin? (Sistemas financieros y de recursos humanos as como comunicacin y almacenamiento de documentos). Dnde estn los controles y cmo son monitoreados y evaluados? Cules procesos y reglas internas utiliza el equipo para mantenerlas al margen? Valores Compartidos: Cules son los valores centrales? Cul es la cultura organizacional/equipo? Qu tan fuertes son los valores? Cules fueron los valores primordiales que sirvieron de base para la creacin de la compaa/equipo? Estilo: Qu tan participativo es el estilo de administracin/liderazgo? Qu tan efectivo es ese liderazgo? Suelen ser los empleados/miembros de equipo competitivos o cooperativos? Hay equipos verdaderos trabajando dentro de la compaa o son solo grupos nominales? Staff: Qu posiciones o especialidades estn representadas en el equipo? Qu posiciones necesitan ser llenadas? Hay huecos en las competencias requeridas? Habilidades: Cules son las mejores habilidades representadas en la compaa/equipo? Hay algn hueco en las habilidades? Por qu es conocido el equipo por hacer bien? Tienen los empleados/miembros de equipo actuales la capacidad de hacer el trabajo? Cmo son evaluadas y monitoreadas las habilidades?Obteniendo las respuestas a estas preguntas es cuando se procede a examinar dnde se encuentran los huecos e inconsistencias entre los elementos.1.1 Caso prctico del modelo de las 7S de Mckinsey:En la empresa Picarones Parque Tpac, iniciaron hace 16 aos desde 1997, en un puesto, en los alrededores del Parque Tpac Amaru en la ciudad de Huancayo con la receta secreta de quienes en vida fueron Jess Huamn Medina y Dina Sierra de Huamn los que ensearon a sus hijos uno de ellos la Sra. Mara Huamn de Aguado y esposo Jos Luis Aguado Riveros que lo evolucionaron y mejoraron la receta hasta la actualidad.

Teniendo como:Visin al 2016:Ser el ms exitoso operador de espacios para retail para el Per.Misin:Ofrecer espacios de retail modernos donde los clientes se renan, compren y se entretengan haciendo de cada visita una experiencia.Se puede observar que tiene deficiencias en su visin ya que est desfasada y no est alineada a las estrategias de la empresa.Banco de Problemas por cada S: Estrategia: La entidad no tiene un Diagnstico Estratgico definido. No hay definidos Objetivos ni Polticas de trabajo. Sistemas: Inestabilidad en la asignacin del presupuesto, lo que hace que los recursos financieros no siempre estn disponibles en el momento que se necesitan. Mobiliario en malas condiciones en diferentes reas, lo que es importante debido a que es una empresa dedicada a servicio. Estructura Organizativa: Las inversiones de las unidades se subordinan a las sucursales. Habilidades: El directivo en general carece de habilidades conceptuales, solo cuentan con un personal experto en marketing. Personal: La mayora de los trabajadores no cuentan con estudios superiores o tcnicos. Estilo: No est definida una cultura organizacional. Valores compartidos: No est determinado un sistema de valores por el que se rija.Luego se concluye que la estructura organizacional que presenta la empresa es de forma jerrquica lineal, ya que no da facultades de desarrollo o responsabilidad a cada departamento. Adems tienen un diseo estratgico desactualizado, por lo que sus amenazas y oportunidades, as como sus fortalezas y debilidades, estn desfasadas. As mismo las unidades no trabajan con objetivos a largo plazo, a mediano plazo ni a corto plazo. De igual manera, no tiene definido un sistema de valores ni presenta una cultura organizacional establecida.

Captulo II: Modelo SMAC (Social, Mobile, Analytics y Cloud)La globalizacin trajo un nuevo modo de operar en el mercado para las empresas. La idea de gestin tradicional ha quedado desterrada por un modelo de negocio digital basado en la interaccin.El modelo SMAC (Social, Mobile, Analytics y Cloud) reivindica el hecho de impulsar las compaas y establecer relaciones duraderas con los clientes a travs del software libre. Estas son sus claves: Social:En la actualidad la mayora de las empresas deben tener presencia online. Pero lo nuevo es que ahora stas quieren tener su propia red social. La solucin a este problema es el software libre.Pero para esto la empresa se debe preguntar: Es realmente necesario crear un nuevo canal?En esta clave es recomendable la creacin de una red cuando el cliente se encuentre en un mercado de nicho, quiera controlar su propio destino en Internet y tenga intencin de integrarlo con su mundo online. Segn Daniel Primo, freelance experto en Redes Sociales, las caractersticas que definen a una red social y que pueden ayudar a tomar una decisin son: Surtido: La diversidad de recursos open source existentes abre el abanico y permite la creacin de productos especficos adaptados a las necesidades de cada cliente. Drupal, Exe, Wordpress, EXO, Moodle y Kune son solo algunos de ellos.

Sobresaliente: Deben dar respuesta a una necesidad concreta. Sabidura: El cliente debe analizar qu quiere conseguir a travs de esa red social y ponrselo fcil al usuario. Sencillo: Porque precisamente la sencillez es lo que va facilitar que el usuario est de vuelta, se quede y genere una comunidad. Por ejemplo, Twitter se reduce a un avatar y a un mensaje. Simptico: Sin rodeos, natural. El internauta acude a la red con un objetivo y no quiere verse superado por las cuestiones tcnicas. Por tanto, prima que haya gente detrs que anime el debate, redirija el trfico y propicie los likes. Suspense: Tan negativa es la muerte por una sobre funcionalidad como el desequilibrio entre la inflacin de usuarios y la deflacin de recursos. Para evitar incidentes, es preferible prever la cuota de usuarios y destinar los recursos necesarios a la creacin de una plataforma. Seguridad: Los dispositivos mviles son el entorno natural de las redes sociales, por eso cuando los usuarios navegan estn expuestos a potenciales peligros de Internet. Los desarrolladores deben estar alerta y prevenir la incidencia del hacking. Sorpresa: Las redes tienen que sorprender y aportar un valor aadido. La copia no funciona. Soadoras: El usuario solo vuelve a estas plataformas si son tiles y cumplen su sueo.Esta clave por s sola no es bastante. El estilo de vida actual tiene hacia la movilidad y la interconexin, un binomio al que las empresas no son ajenas. Mobile:Cuando se refiere a mvil, se habla del Internet de las Cosas. Es decir, de la interconexin que existe entre los objetos cotidianos e Internet.Por ejemplo, Csar Trigo, Head of Tech de Grigigo, cifr en 25000 millones los dispositivos conectados hoy en da. Pero pese a que se podra duplicar en el 2020, en la actualidad este nmero corresponde a tres dispositivos por persona. Lo que es un ndice muy elevado ya que en realidad dos de cada tres partes del mundo no han tenido conexin a Internet.Pero los que s tienen, investigan cmo sacar provecho a esta conectividad. Sobre todo los anunciantes que comienzan a desarrollar campaas de Proximity Marketing y Geoferencing con las que pueden geolocalizar al usuario y sorprenderle en tiempo real.

Se trata de una tendencia que ha alimentado el uso creciente de smartphones y tablets y que dar lugar a nuevas formas de almacenar y procesar la informacin del usuario.Por ejemplo tenemos aqu a las aplicaciones hbridas como: Framework 7, Ionic, Sencha y jQuery mobile. Analytics:Analizar tiene un coste. Tanto en infraestructura como en mtodos. Eso es lo que ha trado el inner sourcing a las empresas. Y es que aplicar la metodologa de desarrollo del software libre a la empresa requiere de un proceso complejo.Hay que codificar, revisar, discutir y documentar todos los pasos para poder obtener informacin relevante. Para proveer de informacin relevante y tomar una fotografa real de la situacin empresarial han nacido proyectos de analtica que permiten extraer un perfil que muestra lo que est pasando y qu est haciendo cada comunidad libres de coste.Se trata de herramientas open source que arrojan mtricas que facilitan, en ltimo trmino, la toma de decisiones. As, aunque la gestin de comunidades esconda un ideal romntico no es otra cosa que perder gente.El 45% de la comunidad se pierde de un ao para otro. As es el open source ahora, y eso es lo que quieren combatir los desarrolladores de cara a ofrecer un servicio ms completo a sus clientes.Un servicio que cierra el Cloud Computing y que resume la gestin empresarial que se impone en el entorno digital. Cloud:Tiene una validez por encima de los sistemas de IT tradicionales, teniendo como ventajas: Servicio bajo demanda. Elstico. Automatizable, ha habido una transicin del hardware al software y lo que antes eran servidores ahora se trata como software. Ubicuo.Por ejemplo: Amazon Web Services, Microsoft Azure y Google Cloud Platform copan el mercado con un punto de vista distinto, pero todos decidos a modificar la dinmica convencional.Estos sistemas permiten ahorrar costes y aumentar la disponibilidad de recursos con que cuentan las compaas sin comprometer la seguridad.Una de sus aplicaciones ms directas se pareca en el sector retail. Cuando en fechas como el Black Friday se espera un trfico masivo, los desarrolladores son capaces de lanzar y silenciar distintas instancias hasta mitigar los picos de usuarios.Pendientes de estos cuatro focos: Social, Mobile, Analytics y Cloud; cada vez ms empresas y emprendedores optan por el open source para desarrollar sus plataformas, gestionar sus comunidades, procesar su informacin y almacenarla.De momento y hasta la aparicin de un actor probado, la fundacin CENATIC es la que se encarga de gestionar este cdigo y prestar servicio a los distintos sectores.2.1 Caso prctico del modelo SMAC:Por ejemplo Amazon Web Services, ofrece un amplio conjunto de servicios globales de informtica, almacenamiento, bases de datos, anlisis, aplicaciones e implementaciones que ayudan a las organizaciones a avanzar con ms rapidez, reducir costos de TI y escalar aplicaciones. Estos servicios tienen la confianza de las ms grandes empresas y las mejores empresas emergentes para respaldar una amplia variedad de cargas de trabajo, entre otras, las aplicaciones web y mviles, el almacenamiento y el procesamiento de datos, el almacenamiento en general, el archivado y muchas otras.Amazon Web Services ofrece varios servicios de informtica basada en la nube, incluida una amplia seleccin de instancias informticas cuyo escalado se puede aumentar y reducir automticamente para satisfacer las necesidades de su aplicacin, un servicio de equilibrio de carga gestionado y escritorios totalmente gestionados en la nube.

Captulo III: Modelo Ciclo de mejora PDCAEste modelo ms conocido como el Ciclo Deming, fue desarrollado por Shewhart y perfeccionado por Deming. Naci el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse porque sera su prxima comida era parte de su rgimen diario. Estudi ingeniera en la Universidad de Wyoming. El Doctor Deming fue el primer experto en calidad norteamericano que ense la calidad en forma metdica a los japoneses. Entre los mayores aportes realizados por Deming se encuentran los ya conocidos 14 puntos de Deming, as como el ciclo de Shewhart conocido tambin como PDCA, Planifique, haga, verifique y actu. El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde desde 1950 se dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologa de gerencia de calidad. Estas enseanzas cambiaran radicalmente la economa japonesa. En reconocimiento, la Unin Japonesa de Ciencia e Ingeniera instituy sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del producto.CICLO PDCA

Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo sucesivamente: P: Plan (planear): Establecer los planes. D: Do (hacer): Llevar a cabo los planes. C: Check (verificar): Verificar si los resultados concuerdan con lo planeado. A: Act (actuar): Actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorar. Planificar:Programar las actividades que se van a emprender. Consiste en analizar, identificar reas de mejora, establecer metas, objetivos y mtodos para alcanzarlos y elaborar un plan de actuacin para la mejora. Desarrollar (hacer):Implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas. En esta fase es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y economas de escala en la gestin del cambio. En muchos casos ser oportuno comenzar con un proyecto piloto fcil de controlar para obtener experiencia antes de abarcar aspectos amplios de la organizacin o de los procesos. Comprobar:Verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos. Consiste en analizar los efectos de lo realizado anteriormente. Actuar:Aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar los objetivos. Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que siempre habr posibilidades para mejorar.EL CICLO P.D.C.A

Desarrollar: Realizar fsicamente la actividad de que se trate.Planificar: Es la primera de todas las tareas que hay que realizar cuando se pone en marcha cualquier actividad.

PLANIFICARDESARROLLAR

Comprobar: Si lo que se ha hecho est de acuerdo con lo planificado.Actuar: Tomando medidas correctoras para ajustar la realizacin de lo planificado.

COMPROBARACTUAR

3.1 Caso prctico del modelo de ciclo de mejora PDCAEn la empresa Unidad de Transacciones, fue creada como parte del proceso de reforma del sector elctrico en El Salvador.Teniendo como:Misin:Administrar con transparencia y eficiencia el mercado mayorista de energa elctrica y operar el sistema de transmisin, manteniendo la seguridad y calidad, brindando a los operadores del mercado informacin y servicios oportunos para el desarrollo de sus actividades.Visin:Lder en la operacin de sistemas y administracin de mercados elctricos a nivel latinoamericano por nuestra transparencia, justicia, eficiencia y armona con los reguladores y operadores y por nuestro impulso al desarrollo del sector.Desarrollando el siguiente Ciclo Deming:- Ejecucin de procesos.- Ejecucin de ISO 9001.- Sistemas operativos.

- Planificacin estratgica.- Diseo de los procesos.- Diseo organizacional.-. Polticas.

VisinMisinValores

Encuestas.Reclamos.Resultados.CLIENTES Y PARTES INTERESADAS.CLIENTES Y PARTES INTERESADAS.

- Cierre comentarios auditora.- Revisin junta directiva.- Anlisis de riesgo. - Auditorias de calidad.- Auditorias tcnicas.- Control de proyectos.

Conclusiones Las 7S de Mckinsey, es un modelo orientado a la persecucin de estrategias efectivas y eficaces llevadas a cabo por todos los factores de una empresa, cobran vital importancia las sinergias empresariales, puesto que la accin de dos o varios elementos o departamentos de una empresa siempre es superior a la suma de los efectos individuales. En el modelo SMAC, hay que codificar, revisar, discutir y documentar todos los pasos para poder obtener informacin relevante. Ya que si no se puede medir, no se puede saber. Y si no se puede saber, no se puede mejorar. En el modelo del ciclo Deming, es importante el proceso de cuatro pasos que se plantea como el Planificar, ejecutar, verificar y ejecutar.

Recomendaciones El modelo de las 7S de Mckinsey se puede utilizar para ayudar a analizar la situacin actual, la propuesta a una futura decisin e identificar los huecos e inconsistencias entre ellos. Pero para eso se recomienda que se posea el conocimiento adecuado, habilidades y experiencia. En el modelo SMAC, se recomienda desarrollar bien el trabajo de campo que es crucial a la hora de determinar cules son las mejores herramientas y qu fines se aspira a conseguir con ellas. Para el modelo del ciclo Deming se recomienda que sea necesaria aplicar una buena estructuracin de visin y misin, para as poder aplicar las estrategias adecuadas en cada etapa propuesto por este modelo.

Bibliografa , LAS 7S DE MCKINSEY 7 FACTORES BSICOS PARA LA ESTATEGIA DE CUALQUIER ORGANIZACIN, publicado por PDCA home, revisado el 15 de junio de 2015 http://portalalumno.femxa.com/PT/Administracion/?p=31, MODELO DE LAS 7S DE MCKINSEY, publicado por FEMXA PORTAL DE ADMINISTRACIN, visto el 15 de junio de 2015 http://ricardo-chamberlain.blogspot.com.es/2012/03/la-estructura-de-las-7-s-de-mckinsey.html, LA ESTRUCTURA DE LAS 7 S DE MCKINSEY, publicado por el BLOG DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS, el jueves 29 de marzo de 2012, visto el 15 de junio http://www.reasonwhy.es/reportaje/smac-el-nuevo-modelo-de-gestion-empresarial, SMAC, el nuevo modelo de gestin empresarial, publicado por REASON WHY, investigacin realizada por Martha Castillo, el 27 de febrero de 2015, visto el 15 de junio de 2015 MODELOS DE GESTIN DE CALIDAD, LPEZ CUBINO Rafael, Modelo Europeo de Excelencia, 2001