3. BLOQUE 3: ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE LA...

ECONOMÍA DE LA EMPRESA

I .E.S. FERNÁNDEZ VALLÍN CURSO 2014/2015 Página 1

3. BLOQUE 3: ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE LA EMPRESA. La división técnica del trabajo y la necesidad de organización en el mercado actual.

Funciones básicas de la dirección.

Planificación y toma de decisiones estratégicas.

Diseño y análisis de la estructura de la organización formal e informal.

La gestión de los recursos humanos y su incidencia en la motivación.

Los conflictos de intereses y sus vías de negociación. El papel de los sindicatos.

Discriminación en el acceso a puestos de dirección.

3.1. LA DIVISIÓN TÉCNICA DEL TRABAJO Y LA NECESIDAD DE ORGANI-ZACIÓN

Cuando un proceso productivo se compone de varias tareas, éstas pueden ser realizadas por un solo trabajador o por varios, de tal modo que cada uno se especialice en la realización de una ta-rea concreta de las necesarias. A este proceso se le conoce con el nombre de división del trabajo. Adam Smith señaló que “la gran ventaja de la división del trabajo consiste en que, al dividir la ta-rea total en operaciones pequeñas, sencillas e individuales en las que puede especializarse cada trabajador, la productividad total se multiplica de forma geométrica”. Esta especialización permite, además, el diseño y empleo de máquinas que realicen las tareas simples (automatización), evitar tiempos muertos entre cambios de procesos y herramientas y aumentar la habilidad de realizar mejor una tarea concreta. La especialización, por tanto, permite aumentar la productividad pero requiere la existencia de un alto grado de coordinación y dependencia entre los individuos. Disponer de una organización adecuada va a permitir a permitir a la empresa poder contar con los medios materiales, humanos y financieros necesarios para poder conseguir los objetivos que se habían planificado, y además hacerlo de un modo eficiente. Para que la organización empresarial sea adecuada ha de tenerse en cuenta una serie de princi-pios organizativos:

o Principio de jerarquía y autoridad. La organización jerárquica establece distintos niveles de mando teniendo cada uno de ellos distinto nivel de autoridad y por tanto distinto nivel de responsabilidad ante las decisiones tomadas.

o Principio de división del trabajo y especialización. Las empresas crecen y cada vez son más complejas, lo que hace necesaria la especialización de quien realiza las distintas ta-reas. El origen de la especialización es la división del trabajo.

o Principio de motivación y participación. Las personas actuamos, en todos los ámbitos, de una determinada manera como consecuencia de una serie de motivos. También los traba-jadores actúan para alcanzar unas metas personales y/o grupales. Es labor de la dirección y el Departamento de Recursos Humanos conseguir que estos objetivos coincidan en lo posible con los de la organización. La participación de los trabajadores en distintas activi-dades empresariales permite que se mejore su actitud, se involucren y por lo tanto mejore su motivación.

3.2. LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN La dirección de una empresa consiste en conseguir que la organización consiga cumplir sus obje-tivos previstos mediante la utilización de los recursos disponibles, dar todo tipo de instrucciones y establecer los criterios. Para realizar esta función ha de llevar a cabo cuatro tareas fundamentales:

a) Planificación: consiste en definir los objetivos de la empresa, las estrategias adecuadas pa-ra conseguirlos y las tareas necesarias para alcanzarlos.

b) Organización: consiste en definir las tareas que han de efectuarse, atribuirlas a quienes han de desarrollarlas y diseñar los mecanismos de coordinación para que se lleven a cabo de la forma más eficiente.

c) Gestión: su finalidad es conseguir que cada una de las personas implicadas cumpla, de la manera prevista, con las tareas que se la han encomendado, y con las responsabilidades que se les han asignado



d) Control: mediante él se fijan los valores considerados normales, medir los resultados obte-nidos y tomar las medidas correctivas pertinentes.

3.3. NIVELES DE DIRECCIÓN: o ALTA DIRECCIÓN: constituida por los altos cargos de la empresa (presidente y directivos).

En este nivel se toman las decisiones sobre los objetivos de la empresa a largo plazo (di-rección estratégica), y se supervisa el funciona-miento de la organización.

o DIRECCIÓN INTERME-DIA: ejecutivos (directores de fábricas o jefes de di-visiones). Se ocupan de cuestiones más particula-res que la alta dirección. Toma las decisiones tác-

ticas, diseña los procedimientos para que los planes de la alta dirección se lleven a la prác-tica, como en el caso de los directivos de las áreas de aprovisionamiento o producción. No hay que olvidar su labor de enlace entre la alta dirección y la dirección operativa.

o DIRECCIÓN OPERATIVA O DE GESTIÓN: está constituida por aquellas personas que asignan, de forma directa cada trabajador a una tarea en concreto, y que supervisan y eva-lúan su actividad. Concretan, en la práctica, los planes de la dirección intermedia.

3.4. MODELOS DE DIRECCIÓN A. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS:

Se basa en el establecimiento de objetivos tanto individuales como colectivos para todas las uni-dades de la organización, Estos objetivos se establecen de común acuerdo lo que favorece su consecución sin conflictos y con un alto grado de motivación y control. Sus principales características son:

La Alta dirección fija sus OBJETIVOS GENERALES (a largo plazo). Con arreglo a estos, los directivos intermedios elaboran los objetivos de sus respectivos

DEPARTAMENTOS. Se aclaran las funciones de SUPERIORES Y SUBORDINADOS, así como la DEPENDEN-

CIA de cada uno de éstos. Se impone un SISTEMA DE INCENTIVOS para MOTIVAR a los trabajadores a lograr sus

METAS. Una vez se EJECUTAN las acciones ANALIZAN los RESULTADOS. Se realiza una EVALUACIÓN PERMANENTE, que permite ADAPTAR los OBJETIVOS a

los CAMBIOS. Se toman las MEDIDAS CORRECTORAS OPORTUNAS.

Los objetivos se establecen de FORMA CONJUNTA, participando tanto la dirección como los encargados de alcanzar dichos objetivos.

VENTAJAS: incrementa la productividad en general, crea estándares que pueden servir como referencia, permite evaluar los cambios, mejora la comunicación entre los miembros de la or-ganización y permite conocer la participación de cada uno en los resultados.



INCONVENIENTES: pueden existir objetivos difíciles de evaluar, por ser subjetivos o incluso inalcanzables lo que puede generar frustración.

B. DIRECCIÓN ESTRATEGICA: En la actualidad las empresas se desarrollan en un entorno cambiante, que exige una actitud por parte de la dirección de la empresa que ha de ANALIZAR LA SITUACIÓN, identificar los RECUR-SOS disponibles y emprender las ACCIONES ofensivas o defensivas que permitan a la empresa gozar de una buena posición en el mercado y aumentar su rendimiento.

(1) FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN 3.1.1. LA PLANIFICACIÓN:

La planificación consiste en fijar unos objetivos, marcar unas estrategias para conseguirlos, definir las políticas de la empresa y establecer criterios de decisión, siempre con la intención de conse-guir los fines de la empresa.

• OBJETIVOS: se trata de determinar la “meta”, es decir el horizonte que la empresa quiere alcanzar.

“¿HACIA DÓNDE QUEREMOS IR?” • Las ACCIONES a realizar para alcanzar los objetivos.

“¿POR DÓNDE TENERMOS QUE IR?” • Los RECURSOS con los que podemos contar para conseguir la acción.

“¿CÓMO VAMOS A LLEGAR ALLÍ?” • EJECUCIÓN: el plan se desarrolla.

“NOS PONEMOS EN MARCHA” Clasificación de los planes:

En relación a la tipología de los planes distinguimos: o Según su DIMENSIÓN TEMPORAL

A LARGO PLAZO: su período de vigencia es superior a 5 años. Normalmente se refieren a aspectos estructurales de la empresa, como por ejemplo las nuevas inversiones en equipos.

A MEDIO PLAZO: se han de conseguir en un plazo de entre 1 y 5 años. Por ejemplo alcanzar determinados volúmenes de producción o ventas.

A CORTO PLAZO: su duración temporal es de un ejercicio económico. Un ejemplo sería cumplir los presupuestos.

o Según su ÁMBITO GLOBALES: afectan a toda la organización. Como conseguir un determinado

nivel de beneficios. DE ÁREA: afectan únicamente a un departamento. Por ejemplo incrementar

las ventas un determinado %. o Según su NATURALEZA

MONETARIOS: se fijan en unidades monetarias. NO MONETARIOS. No están fijados en unidades monetarias, como por

ejemplo conseguir el liderazgo en el mercado. o Según su RELACIÓN CON OTROS OBJETIVOS

COMPLEMENTARIOS: la consecución de uno de ellos facilita la consecución del el resto.

NEUTRALES; su establecimiento no interfiere en la consecución del resto. CONFLICTIVOS: conseguirlo dificulta la consecución del resto. Esto supone

que hay que tomar alguna decisión.

Dar preferencia a uno de ellos sobre los demás.

Fijar un objetivo principal y marcar sus límites.

Delimitar todos los objetivos.

3.1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO: A. EL ANÁLISIS DAFO

Permite conocer en cada momento la posición de la empresa respecto a los factores competitivos, identificando los puntos FUERTES-DÉBILES de la empresa y las AMENAZAS-OPORTUNIDADES que surgen del entorno.



– Ejemplo de puntos fuertes: Recursos financieros adecuados., habilidades y recursos tec-nológicos superiores, ventajas en costes, buena imagen en los consumidores, liderazgo en el mercado, etc.

– Ejemplo de puntos débiles; Atra-so en I+D, rentabilidad inferior a la media, débil imagen en el mer-cado, instalaciones obsoletas, etc.

– Posibles amenazas: Entrada de nuevos competidores con costes más bajos, incremento en las ventas de los productos sustituti-vos, crecimiento lento del merca-do, cambio en las necesidades y gustos de los consumidores, etc.

– Posibles oportunidades: nuevos mercados o segmentos, atender a grupos adicionales de clientes, ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes, crecimiento rápido del mercado, eliminación de barreras comerciales en merca-dos exteriores atractivos.

B. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS (PORTER). Existen 5 fuerzas competitivas según Michael Porter A) Rivalidad Competitiva

• MIDE EL GRADO DE COMPETENCIA ACTUAL • Depende de concentración y Equilibrio de los actores

• Número de competidores

OFERTANTES DEMANDANTES

MUCHOS POCOS UNO

MUCHOS C. PERFECTA COMPETENCIA MONOPOLÍSTICA

OLIGOPOLIO MONOPOLIO

POCOS OLIGOPSONIO OLIGOPOLIO BILATERAL

MONOPOLIO LIMITADO

UNO MONOPSONIO MONOPSONIO LIMITADO

MONOPOLIO BILATERAL

• Tamaño de los competidores • Crecimiento de la Industria • Posibilidad de diferenciación • Dispersión Geográfica • Barreras a la salida

• Activos especializados • Restricciones gubernamentales o de mercado

B) Poder de los Compradores C) Poder de los Proveedores D) Amenazas de Nuevos Entrantes E) Bienes o Servicios Sustitutos

3.1.2. LA ORGANIZACIÓN Organización es la combinación de los medios técnicos, humanos y financieros que componen la empresa: edificios, máquinas, materiales, personas…, en función de la consecución de un fin, se-gún las distintas interrelaciones y dependencias de los elementos que lo constituyen.



Para alcanzar los objetivos es necesario estructurar la organización adecuándola a esos objetivos y a la situación en las condiciones específicas en que se encuentre.

A. PRINCIPALES TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN: El desarrollo de la Humanidad ha estado ligado a la actividad productiva en grupo, y por tanto, a la existencia de una cierta organización del trabajo, esta necesidad se incrementa notablemente con la revolución industrial, y el paso de la producción artesanal a la industrial. En este contexto surgen los promotores de la organización científica del trabajo, cuyo principal cometido es la búsqueda de la productividad de la mano de obra. A medida que esta organización se fue implementando, aparecen sus problemas, y cambia el enfoque, dándose una mayor impor-tancia a las personas y a sus relaciones en el entorno de trabajo (Escuela de las relaciones hu-manas).

1. ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO (TAYLOR). La organización científica del trabajo aporta una visión mecanicista del proceso productivo en la que la empresa es vista como una máquina en la que el trabajo es una pieza ajustable más. El trabajador es considerado por esta escuela como un ser egoísta y perturbador, que se mueve únicamente por dinero y al que hay que vigilar y controlar muy de cerca. Para ello se han de establecer unos valores de trabajo que se consideren normales (estándar), comparar los valores obtenidos realmente con este estándar, determinar los desajustes que se producen, identificando los motivos de la diferencia entre el valor estándar y la medición, y en su caso establecer las medidas pertinentes para corregir las desviaciones.

Existe una forma óptima de organizar el trabajo en la empresa, que es única y universal y se basa en los si-guientes principios:

Aplicación del MÉTODO CIENTÍFICO a la orga-nización, analizando tareas y puestos de trabajo, racionalizando las tareas y eliminando tiempos ociosos.

Especialización de las funciones, cada trabajador recibirá órdenes de un jefe especialista.

Separación entre directivos y trabajadores (entre los que deciden y controlan y los que ejecutan).

Retribuciones basadas en la productividad, que incentiven el esfuerzo del trabajador. Las ideas de Taylor tuvieron una gran aceptación entre los empresarios, pero con el tiempo co-menzaron a surgir problemas, los más importantes fueron:

El tener que realizar el trabajo siguiendo unas reglas estrictas hacía que los trabajadores perdieran el control de la producción, y que se sintieran como si fueran meros apéndices de las máquinas.

La repetición de tareas sencillas ocasionaba errores y accidentes, derivados de la falta de atención.

El sistema de incentivos a la producción hacía que el trabajo fuera continuo e intenso, y el ritmo muchas veces agotador.

Los beneficios derivados del incremento de la productividad, no se repartían adecuada-mente entre empresarios y trabajadores.

2. TEORÍA CLÁSICA (H. FAYOL) Al igual que en el taylorismo, la organización científica de la administración que propone esta ver-sión considera al personal como una pieza pasiva de un engranaje montado por la dirección. Aunque se preocupa más por la organización formal, que por la tarea y se ignoran casi por com-pleto las relaciones informales. Estableció 14 principios de dirección del trabajo entre los que destacamos:

División del trabajo: lo que produce un incremento de la eficacia y ésta una mayor producti-vidad.

La responsabilidad es consecuencia de la autoridad. Concibe la empresa como un conjunto de sectores entre los cuales predomina indiscuti-

blemente el sector administrativo o gerencial.



Subraya la estructuración jerárquica y el principio de autoridad en base al organigrama de la empresa.

Unidad de dirección: una dirección al frente de un conjunto de actividades para la consecu-ción de un mismo objetivo. Las funciones directivas: planificar, organizar, tomar decisiones, coordinar y controlar.

Unidad de mando: un miembro de la organización sólo debe recibir órdenes de un jefe. Establece las funciones básicas que han de desarrollarse en toda empresa:

PLANIFICAR Visualizar el futuro y trazar el programa de acción

ORGANIZAR Construir las estructuras materiales y sociales de la Organización DIRIGIR Guiar y orientar al personal COORDINAR Enlazar, unir y armonizar actos y esfuerzos colectivos

CONTROLAR Verificar que todo suceda de acuerdo a lo establecido y a las órdenes dadas

3. TEORÍA BUROCRÁTICA (WEBER)

La aparición de grandes empresas industriales, así como la existencia de un sector público impor-tante, con una división del trabajo muy acentuada y un claro principio de autoridad y jerarquía, da lugar a un tipo de organización altamente formalizada, en la que cada persona sabe perfectamen-te las tareas a realizar, y como desarrollarlas de forma eficiente, favoreciendo la supervisión y control de por parte de sus superiores.

4. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS (ELTON MAYO) Elton Mayo, inició unas investigaciones en los años 20 en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, donde fabricaba equipos telefónicos y accesorios, las condiciones laborales eran mejores que en la mayoría de las empresas, se prestaba bastante atención al personal, los salarios bastantes satisfactorios, había buenos servicios sociales,... Sin embargo comenzaba a cundir cierto descontento entre los trabajadores y no se sabía por qué. En el estudio descubrieron, que sorprendentemente, el tratar a los trabajadores como seres hu-manos tenía influencia en la productividad. Igualmente se descubrió entonces que el conseguir la colaboración de los grupos informales influía de forma llamativa. De los experimentos se dedujeron varias conclusiones:

La influencia del grupo de trabajo es el principal factor determinante de las actitudes y el comportamiento de los trabajadores.

El nivel de productividad no viene determinado por la capacidad física o fisiológica del obre-ro y los estímulos pecuniarios, como sostenía la teoría clásica, sino por factores o condi-



cionantes psicosociales (el buen clima social, la participación e integración en el grupo de trabajo...).

Mientras que la escuela clásica centraba su atención exclusivamente en los aspectos for-males de la organización, los investigadores de Hawthorne, centraron su atención en los aspectos informales.

DIFERENCIAS ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO

ESCUELA DE LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFI-CA DEL TRABAJO

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Consideración del trabajador-máquina: su mi-sión es cumplir órdenes

Consideración del trabajador como persona

Hombre con aversión al trabajo, necesita estí-mulos exclusivamente económicos

Motivaciones muy complejas

La única finalidad es la obtención del máximo beneficio con el mínimo esfuerzo

Además de la obtención del beneficio deben existir otros objetivos sociales

Organización en base al individuo aislado: en-salza la competencia individual

Organización en base al grupo: existencia de grupos informales que se deben tener en cuen-

ta para la organización

Autoridad formal Autoridad informal además de la formal

Niega la existencia de conflictos entre el indivi-duo y la empresa

El conflicto es algo natural

División máxima del trabajo y entre los que piensan y los que ejecutan

La especialización máxima no aumenta la pro-ductividad.

B. DISEÑO ORGANIZATIVO Para poder conseguir un mayor rendimiento de los recursos de una empresa, es preciso organi-zarlos debidamente. Se ha de definir qué se debe hacer, cuándo, cómo y quién debe hacerlo. Es por ello necesario tener presente la organización de la empresa de tal forma que se consiga:

Definir las líneas de autoridad y responsabilidad.

Describir los puestos de trabajo, concretando sus funciones y determinando sus relaciones y sus canales de información.

Determinar cómo deben realizarse las contrataciones y la asignación de recursos, tanto humanos como materiales.

Un factor clave en el mayor rendimiento de las organizaciones está en la especialización y la divi-sión funcional del trabajo, de tal forma que el resultado global mejora si cada uno de los miembros de la organización se emplea para las tareas para las que está mejor preparado. La especializa-ción consiste en la asignación permanente a cada grupo de tareas o funciones específicas.

1. ORGANIGRAMA Es la representación gráfica de la estructura formal de la organización empresarial de una forma sintética y simplificada

TIPOS DE ORGANIGRAMA: a. SEGÚN SU FINALIDAD • INFORMATIVOS: se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo

público, como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unida-des asesoras, a nivel general.



• ANALÍTICOS: su finalidad es el análisis de determinados aspectos del comporta-

miento organizacional, mediante la visión macro o global de la misma. Sus destinata-rios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.

b. SEGÚN SU EXTENSIÓN • GENERALES: reflejan la estructura organizativa global de la empresa.



• Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización

c. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos

• ESTRUCTURALES representan únicamente las unidades que constituyen la empre-sa y las relaciones entre ellas

• FUNCIONALES: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones.



• DE PERSONAL: indican en cada unidad además de la denominación, el rango y la persona que la dirige.

d. POR SU FORMA: • HORIZONTAL Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular,

en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma esca-lonada. Son los de uso más generalizado

• VERTICAL: despliega las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el

extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas hori-zontalmente.

• CIRCULAR: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerar-

quía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, o sea el más extenso, indica el menor nivel de je-rarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figu-ras



2. LA JERARQUÍA

La autoridad (poder legal para mandar sobre un grupo de personas) se basa en distintos niveles, cada uno de los cuales comporta un nivel de responsabilidad. En la organización de la empresa debe estar expresa la responsabilidad y la autoridad de cada puesto. La jerarquía consiste en la creación de diferentes niveles de autoridad y responsabilidad. Los puestos de trabajo se agrupan en unidades bajo la dirección de una persona. Se denomina ámbito de control al número de personas dependientes de un solo jefe. Se entiende por unidad de mando que cualquier empleado de la empresa depende de un único superior.

3. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL ORGANIZACIÓN FORMAL

estructura planificada de forma deliberada de los papeles a desempeñar por las per-sonas en una organización.

ORGANIZACIÓN INFORMAL

las personas buscan ser aceptadas, sentirse solidarias con otras, protección, ser es-cuchadas.

Los componentes comparten objetivos, valores, filosofías, tienen sentido de perte-nencia al grupo y desarrollan sus normas de funcionamiento, sus premios y sus cas-tigos.

ORGANIZACIÓN FORMAL ORGANIZACIÓN INFORMAL

Es intencional. Se constituye por el sistema de dirección.

Se constituye espontáneamente atendiendo a motivos particulares.

Las relaciones entre los miembros nacen por el puesto de trabajo. Relaciones profesionales.

Los individuos se relacionan por intereses par-ticulares: amistad, afinidad, protección, etc.

La autoridad está claramente establecida, y responden a una cadena de mando.

Existe un líder sin autoridad formal.

Los canales de comunicación son los estable-cidos en la estructura. Sólo circula información oficial.

Hay canales por donde fluye la información.

Objetivos: los de la organización. Los objetivos son particulares.



4. LOS DEPARTAMENTOS Los departamentos son unidades autónomas de una organización, con elementos y funciones específicas. Cada departamento tiene personal asignado, un responsable del mismo y puede te-ner varios niveles intermedios. Los métodos usados para llegar a organizar los departamentos deberán de reflejar el agrupamien-to de actividades que mejor contribuirán al logro de los objetivos de la empresa y las metas de las unidades individuales. Las principales formas de departamentalizar son:

(1) FUNCIONAL Consiste en agrupar actividades y tareas en relación a las funciones que se desarrollan en la em-presa. La división del trabajo hace que la organización se departamentalice de acuerdo con el criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas por su función. Es el criterio más utilizado para organizar actividades empresariales. En una empresa nos podemos encontrar con las siguientes áreas o funciones (en empresas de pequeño tamaño los departamentos se agrupan, por ejemplo el de administración y finanzas):

Función de dirección: planificación, organización, coordinación, comunicación y control.

Función de administración: gestión de almacenes, de nóminas y seguros sociales, facturación, archivo, contabilidad, informática, etc.

Función financiera: Financiación, presupuestos de tesorería, seguros, inversiones, etc.

Función de producción: planificación y programación, aprovisionamiento, control de calidad, métodos y tiempos.

Función comercial: equipo de ventas y administración comercial.

Función de marketing: diseño de estrategias de marketing (producto, precio, distribución y co-municación) y tareas técnicas.

Función de personal o de recursos humanos: planificación de personal, empleo y formación, contratación, relaciones laborales, médico y seguridad y administración de personal.

Función de I+D: comprende la investigación y desarrollo de nuevas técnicas y productos.

(2) POR PRODUCTO O SERVICIO

La departamentalización por productos, tiene como piedra angular a los productos; cuando estos son muy diferentes.



(3) POR CLIENTES. Se emplea cuando se tiene interés primordial en servir a los distintos clientes que tiene la empre-sa. La departamentalización tomando como base a la clientela involucra la diferenciación y la agrupa-ción de las actividades según el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características que se deben tener en cuenta son: edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.)

(4) GEOGRAFICA.

Se denomina departamentalización territorial o registral o por ubicación geográfica. Requiere dife-renciación y agrupación de las actividades de acuerdo con la ubicación donde el trabajo se desempeñara, o con un área de mercado a ser servida por la empresa. La departamentalización territorial es bastante común en empresas que operan en amplias áreas geográficas. En este caso, puede ser importante que las actividades en una determinada área del territorio se agrupen y se asignen a un gerente

(5) POR PROCESO

Se toma como base el proceso que se está empleado o el equipo necesario para elaborar un de-terminado producto. También es conocida como departamentalización por etapas del proceso, por procesamiento o aun por equipo. Se utiliza con frecuencia en las empresas industriales en los niveles más bajos de la estructura organizacional de las áreas productivas o de operaciones.



5. CENTRALIZACIÓN – DESCENTRALIZACIÓN • CENTRALIZACIÓN: es el proceso de transferir y asignar autoridad para la toma de deci-

siones a los niveles más altos de la organización. El conocimiento, la información y las ideas se concentran en lo más alto, y las decisiones se conectan hacia abajo en cascada.

• DESCENTRALIZACIÓN: se transfiere y asigna la autoridad a los niveles inferiores de la je-rarquía organizacional. El conocimiento, la información y las ideas fluyen desde la base a la cima de la organización.

Descentralización Centralización

Ventajas: • Cercanía a las decisiones. Disminuyen los

retardos causados por consultas. • Aumenta la eficiencia aprovechando tiem-

po y aptitud de los trabajadores. • Permite mejorar la calidad de las decisio-

nes aliviando a jefes del exceso de trabajo. • Facilita la diversificación: se descentraliza

por la diversidad de tareas y no por el ta-maño.

Ventajas: • Las decisiones son tomadas por adminis-

tradores que poseen una visión global de la empresa.

• Quienes toman decisiones están mejor en-trenados que quienes están en los niveles más bajos.

• Elimina la duplicación de esfuerzos y redu-ce los costos operacionales de la descen-tralización.

• Ciertas funciones logran una mayor espe-cialización y aumento de habilidades.

Desventajas: • Falta de uniformidad en las decisiones. • Insuficiente aprovechamiento de los espe-

cialistas (están concentrados en las ofici-nas centrales).

Desventajas: • Quienes toman decisiones raramente tie-

nen contacto con las personas y situacio-nes involucradas.

• Las líneas de comunicación más distancia-das ocasionan demoras y un mayor coste.

• Al haber mayor nº de personas involucra-das, crece la posibilidad de que haya dis-torsiones y errores personales en el proce-so.

C. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA La estructura organizativa es el esquema formal por el que actúan y se relacionan los diversos elementos de una empresa. Puede ser de varios tipos:

1. ESTRUCTURA JERÁRQUICA O LINEAL Este modelo se apoya al máximo en el principio de jerarquía basado en la “unidad de mando”, en la que cada individuo responde a su inmediato superior de los subordinados que tiene debajo de él, y a su vez éste depende exclusivamente de su inmediato superior, solo del cual podrá recibir órdenes.



Los poderes se concentran en el mando supremo, que se van delegando para que conforme se va decreciendo en el nivel jerárquico, se van limitando. Ejemplo típico de esta organización es la militar. Esta organización es típica de las PYMES.

VENTAJAS INCONVENIENTES

Simplicidad y claridad para su aplicación. La concentración de poderes requiere la espe-cialización en numerosas tareas y la realidad es que no se puede ser experto en todas ellas.

Unidad de mando, cada subordinado responde ante un único jefe. No hay interferencia de po-deres.

Cuando la empresa crece y la cadena de órde-nes también, se incrementa la burocracia.

La comunicación de información (ascendente) tanto como la comunicación de órdenes (des-cendente) es directa

Es rígida e inflexible y puede dar lugar a un régimen dictatorial.

La disciplina se mantiene fácilmente.

2. ESTRUCTURA FUNCIONAL:

Surge con el fin de superar los límites de la estructura jerárquica pura y su incapacidad a las cre-cientes exigencias de especialización. Su característica fundamental es que los subordinados, de los niveles inferiores, en vez de estar conectados a la dirección a través de un único punto (el superior inmediato) recibe las órdenes, instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular, en la que es especialista. De ahí precisamente la de no-minación de estructura funcional. Esta estructura es bastante utilizada en las pequeñas y medianas empresas cuando existen es-pecialistas bien coordinados.




Al ser los jefes especialistas, existe una mayor eficacia empresarial

Pérdida de unidad de mando

El asesoramiento del experto está a disposición de cada trabajador.

Se reciben órdenes de varios jefes que pueden ser contradictorias, lo cual conlleva a una posible confusión en la ejecución de tareas.

Comunicaciones rápidas. Menor disciplina.

La especialización puede hacer olvidar los objeti-vos globales de la empresa.

3. ESTRUCTURA MIXTA O JERÁRQUICA-FUNCIONAL Se basa en la distinción entre jefes con autoridad (tipo jerárquico) y técnicos especialistas que deben ser oídos antes de tomar una decisión (tipo funcional). En este caso, el jefe con autoridad recibe los informes de los técnicos (llamados staff) y bajo su responsabilidad toman la decisión pasando al encargado la orden de ejecutarla. La función del staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y apoyar técnicamente a las unida-des de mando. No está autorizado ni para dar órdenes ni para tomar decisiones. En el organigrama se representa mediante trazos discontinuos. Pueden darse dos alternativas en las ayudas de los staff: a) Staff personal: si el director crea un órgano staff para uso exclusivo sin que nadie más de la

empresa pueda hacer uso de él. b) Staff especializado: existen staff a disposición de todos los cargos de la empresa para que ha-

gan de él el uso que precisen.


Permite el uso de especialistas que asesoran diversos departamentos.

A veces, los staff dan opiniones sin sopesar-las debidamente ya que no tienen ninguna responsabilidad.

Se mantiene la unidad de mando.

Puede haber conflictos entre el staff y la auto-ridad formal.

4. ESTRUCTURA POR COMITÉ

Las decisiones se llevan a cabo en grupo y no de forma individual, repartiéndose la responsabili-dad entre las personas que lo forman. Se le denomina también modelo ad-hocrático y orgánico.




Las decisiones se negocian y se toman por consenso.

Puede resultar dificultosa la propia dinámica del funcionamiento de la reunión (alianzas entre personas, presiones, etc.)

El hecho de participar en la toma de decisiones suele incrementar la motivación.

5. ESTRUCTURA MATRICIAL Este tipo de organización adopta una estructura compleja, en forma de matriz de doble entrada, en la que se utilizan dos variables organizativas, por ejemplo funciones y proyectos, establecién-dose enlaces entre ellas. Cada empleado tiene al menos dos jefes: el gerente funcional, de tipo jerárquico y el gerente del proyecto. Cuando en un enlace se produce una colisión de competencias, se establece un sistema de jerar-quías, como por ejemplo, se puede dar prioridad a la consecución de los proyectos sobre las fun-ciones

6. ESTRUCTURA POR DIVISIONES

Este modelo ha surgido por las necesidades de la dirección moderna de la empresa, ante un cre-cimiento diversificado decrecimiento diversificado de la misma de naturaleza multiproducto, multi-mercado y multiplanta. Una división es una unidad organizativa típica de las grandes empresas, que actúa como una “cuasi-empresa” con sus propios departamentos y objetivos, pero dependiendo de otra unidad superior, la dirección general. Los criterios más utilizados para realizar divisiones en una empresa son los siguientes:

A. Productos. B. 2. Mercados.

- Áreas geográficas.

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR DE PRO-

DUCCIÓN DIRECTOR FINANCIERO

EMPLEADOS



- Tipos de consumidor. C. 3. Funciones o procesos. D. 4. Mixtas o combinaciones de Productos y Mercados.

La ruptura del principio de unidad de mando puede ocasionar conflictos.

3.1.3. LA FUNCIÓN DE CONTROL

Permite regular o ajustar la actividad empresarial, para ello se observa y comprueba cómo res-ponde la empresa a los objetivos planificados. Después se detectan posibles desviaciones res-pecto a lo planificado y se analizan las causas, para corregir las desviaciones.

3.1.4. LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Se encarga de la selección, formación, desarrollo y consecución de las personas cualificadas para la consecución de los objetivos de la organización.

A. RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL Una vez definido el perfil de un puesto de trabajo (tareas a realizar y características de la persona que ha de cubrirlo), se inicia un proceso de selección; éste puede ser:

EXTERNO: cuando se busca a las personas adecuadas fuera de la empresa.

INTERNO: cuando se cubren los puestos mediante promoción (ascenso) del personal exis-tente.

B. MOTIVACIÓN La motivación es, hace que un individuo actúe (o deje de hacerlo) y se comporte de una determi-nada manera y con una cierta intensidad.

1. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN (1) TEORÍAS DEL CONTENIDO

Tratan de determinar qué es lo que motiva a las personas a trabajar. Las principales son la de Maslow y la de Herzberg

A. TEORÍA DE MASLOW Según Maslow las necesidades se agrupan en cinco niveles: fisiológicas, de seguridad, sociales, de autoestima, y a de autorrealización.



Necesidades Fisiológicas: están relacionadas con la supervivencia de la persona, alimentación, vestido, descanso, etc.

Necesidades de Seguridad: abarcan la defensa frente a enfermedades y daños físicos, dificultades de carácter económico y acontecimientos imprevistos.

Necesidades Sociales: son las relacionadas con el ca-rácter social de las personas (pertenencia a un grupo, aceptación, etc.).

Necesidades de Autoestima: se refiere al respeto y con-fianza en uno mismo y por parte de los demás.

Necesidades de Autorrealización: derivan de la búsque-da de las personas para alcanzar su máximo potencial, conseguir desarrollar su vocación.

Se podrá motivar a las personas identificando el nivel de necesidad en el que se encuentran, te-niendo en cuenta que las necesidades están jerarquizadas de modo que cada una de ellas se ac-tiva solamente cuando una de un nivel inmediato inferior está razonablemente satisfecha, y que una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento.

B. TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG Para Herzberg existen dos tipos de factores:

Factores Motivadores o intrínsecos: son aquellos que están relacionados con la capacidad de logro del ser humano y su desarrollo psicológico. Su ausencia no generan insatisfac-ción, pero su existencia es un fuerte elemento motivador, entre ellos Herzberg incluye los logros y reconocimiento social, la responsabilidad y la independencia laboral, la promoción a puestos superiores, etc.

Factores higiénicos o extrínsecos: tienen su origen en la naturaleza biológica del hombre, que por instinto intenta protegerse de cualquier daño, entre ellas estarían: la retribución, la seguridad y estabilidad en el puesto de trabajo, etc. Si estas necesidades no son cubiertas generan insatisfacción, pero por el contrario el conseguirlas no generan satisfacción. (Su presencia puede evitar que el trabajador se queje, pero no lograr que sea más eficiente).

Podríamos asociar las necesidades motivadoras con los tres últimos niveles de la jerarquía de Maslow, y las higiénicas con los niveles inferiores. Aunque la gran diferencia es que Herzberg identifica que factores NO motivan.

(2) TEORÍAS DEL PROCESO Intentan explicar cuál es el mecanismo mental de las personas que motiva su comportamiento, el proceso de motivación. La principal es la de Vroom.

A. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM Según esta teoría, un trabajador se motiva dependiendo de:

La expectativa, o grado de confianza en que un esfuerzo produzca un resultado. La instrumentalidad, es la valoración subjetiva de que un determinado resultado le permita

obtener la compensación que desea. La valencia o valor que tiene para un trabajador el resultado final de su rendimiento laboral

(puede ser positiva o negativa). Para explicar los comportamientos introduce los conceptos de resultados de primer nivel y de se-gundo nivel.

RESULTADOS DEFINICIÓN EJEMPLO

PRIMER NIVEL Consecuencia de la conducta elegida

Un mayor rendimiento laboral

SEGUNDO NIVEL Recompensa esperada como consecuencia de la conducta elegida

Un aumento de salario.

De esta forma la valencia (poder de atracción) del resultado de primer nivel está determinada por la estimación que haga el trabajador de que ese resultado le conducirá (instrumentalidad) con una



cierta probabilidad (expectativa) a un resultado de segundo nivel (que a su vez tendrá su propia valencia).

2. HERRAMIENTAS PARA LA MOTIVACIÓN: Tras un análisis a las diferentes teorías de la motivación, hemos de tener claro cuáles son las “he-rramientas” con las que cuenta la empresa para motivar a las personas.

C. EL SALARIO En primer lugar podemos pensar en la remuneración económica, que en muchas ocasiones per-mite satisfacer las necesidades que tienen los trabajadores. Para establecer la remuneración de los trabajadores hemos de tener en cuenta una serie de aspectos:

o Factores legales: el sueldo ha de respetar la legislación vigente, así como los convenios colectivos, que fijan un salario mínimo para cada categoría laboral.

o Factores de justicia: la remuneración ha de ser percibida por el trabajador como justa, cuando la compare con otros empleados de la misma empresa, y ha de tener en cuenta las habilidades y competencias del propio trabajador.

La retribución puede dividirse en dos partes: Salario base Complementos salariales

o Remuneración variable, condicionada a la consecución de determinados objetivos. o Retribución en especie, engloba a un conjunto de productos o servicios que la em-

presa pone a disposición de los trabajadores.

D. LA MEJORA DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO No puede ser motivador no tener las herramientas adecuadas para trabajar. Por ejemplo que un contable tenga que utilizar papel, lápiz y calculadora para llevar la contabilidad en lugar de un software apropiado, o que un delineante tenga que hacer los planos a mano con tinta china, y competir con programas avanzados que utiliza la competencia.

E. EL ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO Muchos trabajos consisten en una tarea muy especializada y fraccionada. El trabajador no tiene ningún papel en la planificación ni en el diseño de las tareas, limitándose a cumplirlas de un modo mecánico y rutinario. Al no emplear sus capacidades personales, y no ser responsable de las tareas, se siente un au-tómata, que se limita a repetir unas labores monótonas y que no le enriquecen personalmente. Frente a esta visión surge el enriquecimiento del trabajo, que consiste bien en incrementar el nú-mero de tareas que desempeña una persona o bien modificar el trabajo para que sea más desa-fiante, aumente su autonomía y fomente su afán de superación.

F. COMUNICACIÓN La comunicación también puede suponer la mejora de la motivación, pues el trabajador puede comprender mejor las tareas que tiene que realizar, los objetivos que ha de cumplir, y la forma en que va a ser valorado su trabajo.

G. ADECUACIÓN PERSONA/PUESTO DE TRABAJO Ya desde el momento de la contratación, hay que procurar que la persona además de estar pre-parada para el puesto para el que se le contrata, también le gusta y se va a sentir cómodo con él. Un trabajador que no está capacitado para el puesto que va a ocupar, se va a desmotivar, ya sea por aburrimiento si sus capacidades son mayores, o por estrés si son inferiores.

H. FORMACIÓN Y DESARROLLO PERSONAL La empresa invierte tratando de mejorar la capacitación actual o futura de los empleados, lo que supone un compromiso con su personal.

I. FLEXIBILIDAD LABORAL Cada vez se tienen más en cuenta las facilidades que puede dar la empresa para conciliar la vida personal y profesional.



HERRAMIENTAS DE MOTIVACIÓN

MONETARIOS DIRECTA Salario base y complementos

INDIRECTA Retribuciones en especie

NO MONETARIOS Enriquecimiento del puesto de trabajo

Reconocimiento personal e incentivo a los méritos

Delegar autoridad y responsabilidad

Comunicar expectativas

Potenciar la participación

Favorecer la formación y el desarrollo profesional

Crear un buen clima laboral

(2) EL LIDERAZGO En cualquier grupo u organización es importante que exista un objetivo o personas que lo lideren y motiven a sus miembros a conseguirlo. El LIDER es la persona capaz de tener un cierto ascendiente para conseguir influir en el compor-tamiento de las personas, dirigirlos y conducirlos de manera que se consigan unos objetivos. No debemos confundir DIRECCIÓN Y LIDERAZGO: la Dirección consiste en realizar un conjunto de funciones (funciones de planificación, organización, gestión y control), además el liderazgo no tiene por qué depender de la posición jerárquica que ocupa quien lo ejerce. Cualidades de un líder:

1. Motivación. 2. Capacidad de motivar. 3. Habilidades sociales: que sepa escuchar, que sea persuasivo, que sea asertivo, capacidad

de crear un buen ambiente de trabajo, empatía… 4. Flexibilidad 5. Conocimiento del puesto del trabajo, del negocio, de la empresa, etc.

A. FUENTES DE PODER EN LA EMPRESA: PODER DE RECOMPENSA. Capacidad de premiar al que realiza acciones correctas. PODER DE COERCIÓN. Capacidad de penalizar (castigar) a quien realiza acciones inco-

rrectas. PODER LEGÍTIMO. Es el que otorga la estructura a determinadas personas. (JEFES Y

DIRECTIVOS). PODER DE REFERENCIA. El subordinado se identifica son su superior y actúa como él. PODER DE EXPERTO. Basado en los conocimientos técnicos del superior y que son reco-

nocidos por el subalterno. Una forma de diferenciar al líder del directivo es el tipo de poder en que cada uno se apoya: el directivo tiene poder legítimo (formal), que refleja a su vez en el poder de recompensa y en el coercitivo, mientras que el líder se apoya en su poder de experto y en el de referencia.

B. LIDERAZGO Y ESTILOS DE DIRECCIÓN Algunas teorías intentan explicar el liderazgo de la dirección empresarial, identificando los rasgos personales asociados a los líderes de mayor éxito (carisma, etc.), mientras que otras se basan en el estilo que aplican las personas a la hora de ejercer su dirección o liderazgo:

A) ESTILOS DIRECTIVOS A. AUTORITARIO

Basado en el principio de autoridad, el Jefe ordena y debe ser obedecido. Se imponen las ideas al grupo. No se informa de los objetivos. Sólo da consignas. En el grupo existen tensiones, competi-tividad y falta de motivación.

B. DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO Con este tipo de mando se valora tanto la tarea como el individuo. Las decisiones se toman de forma conjunta: Jefe y Grupo. La función del jefe se centra en la coordinación. El grupo consigue sus objetivos en un clima de compañerismo y de crítica constructiva.



C. PATERNALISTA Prevalecen los intereses personales sobre las demandas de la organización. El jefe intenta elimi-nar los conflictos y el malestar a costa de las realizaciones concretas. Los métodos de control son muy generales y suaves. No hay vías de participación.

D. DEJAR HACER (“LAISSEZ FAIRE”) Parte de la base de que exigiendo un mínimo esfuerzo se logra una situación adecuada. El jefe se abstiene de guiar, no da consignas y deja que el propio grupo siga sus indicaciones para evitar las situaciones conflictivas, el jefe no asume ningún tipo de autoridad o control en el grupo suele ha-ber una agresividad latente, fruto de la falta de directrices.

B) LAS TEORÍAS X E Y DE MCGREGOR A. INDIVIDUOS X

• Tienen aversión al trabajo, lo consideran desagradable, un mal necesario. • Carecen de ambición. • Evaden las responsabilidades. • Evitan los cambios. • Prefieren que les dirijan y necesitan un alto nivel de supervisión.

B. INDIVIDUOS Y • El trabajo es algo natural, y puede ser satisfactorio, como un juego. • Les gusta la responsabilidad, la buscan y la asumen. • Tienen imaginación y creatividad. • Más que supervisión y control, prefieren autonomía.

3. BLOQUE 3: ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE LA...

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