2do Parcial Resumen

ADMINISTRACIÓN Resumen 2do Parcial Verónica Hájek

UNIDAD 4: DIRECCIÓN

Proceso consistente en influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto en favor de objetivos comunes.La labor de los administradores es conocer las motivaciones de las personas.

4.1 MOTIVACIÓN

Dirigir consiste en influir sobre las personas para que contribuyan en la obtención de las metas u objetivos de la organización y los individuales, se refiere a la interrelación de las personas.Administrar es el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupos alcancen con eficiencia metas seleccionadas.Para que el administrador ejerza su actividad debe hacer q las personas a su cargo trabajando en grupos, logren los resultados esperados.Para obtener sinergia positiva y ser eficientes en el trabajo de grupos se debe dirigir, ello involucra motivar a las personas con las que se trabaja, liderar al grupo y comunicar de forma eficaz.

4.1.1 Factores humanos en la administración

Los individuos poseen necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos. Función de dirección, los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de q pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y contribuir al cumplimiento de los propósitos de la empresa. Los administradores deben conocer los papeles q asume la gente, su individualidad y personalidad.

- Multiplicidad de papeles: individuos miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones, consumidores, ejercen influencia en la demanda, miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones profesionales y partidos políticos. Establecen leyes que rigen sobre los administradores.

- Las personas promedio no existen: cada individuo es único, con propias necesidades, ambiciones, actitudes, responsabilidad, conocimientos, habilidades y potencial. Si se ignora la individualidad se corre el riesgo de aplicar incorrectamente las generalizaciones sobre la motivación, liderazgo y comunicación.

- Importancia de la dignidad personal: dignidad individual significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupa.

- Consideración de la persona en su integridad: considerar características (conocimientos, actitudes, habilidades o rasgos) que interactúan entre si y su predominio en situaciones específicas que cambian rápidamente. Influencia de factores externos.

El rol del administrador es construir el clima para que las personas trabajando en grupos obtengan los objetivos.El factor humano es considerado como el cliente interno. El primero que debe comprar el producto para luego venderlo al cliente externo.

1


4.1.2 Motivación y motivadores

Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea consciente o inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas primarias otras secundarias. Varían en intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos.Motivación, término genérico q se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Cuando los administradores motivan hacen cosas para satisfacer esos impulsos y deseos e inducen a actuar de determinada manera. Motivadores, cosas q inducen a alcanzar un alto desempeño. Influye en la conducta del individuo. Son los medios por los cuales es posible conciliar las necesidades contrapuestas o destacar una necesidad y darle prioridad.Motivo, aquello q impulsa a una persona a actuar de determinada manera, o que origina un propensión hacia un comportamiento específico. Mientas q las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados q intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Ese impulso puede ser provocado por un estímulo externo o generado internamente.Las personas son diferentes, las necesidades varían de individuo a individuo, se producen distintos patrones de comportamiento.El proceso que hace dinámico el comportamiento es similar en todas las personas.Premisas:

- La conducta es causada: causalidad de comportamiento. Herencia y ambiente influyen en el comportamiento, este se origina por estímulos internos y externos.

- La conducta es motivada: en todo comportamiento existe una finalidad, orientado a un objetivo.

- LA conducta es orientada hacia objetivos: motivo del comportamiento.Diferencia entre motivación y satisfacción: motivación refiere al impulso y esfuerzo para satisfacer una meta. La satisfacción refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido el deseo. Motivación --- impulso al rtdoSatisfacción--- rtdo experimentadoSe puede expresar como la cadena necesidad (estado de carencia) – deseo (forma q adopta la necesidad para cada persona) – satisfacción (estado de ánimo). Motivación como reacción en cadena, necesidades dan lugar a deseos q se buscan, q ocasiona tensiones, q provoca acciones para satisfacerlos.

4.1.3 Teorías motivacionales

Teoría X - Y de McGregorSon dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza humanaTeoría x: según la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. A las personas les gusta ser dirigidas, asi evitan responsabilidades, no tienen ambiciones, solo desean seguridad. Los individuos tienen tendencia al ocio, trabajo como castigo, necesidades para la organización de supervisión y motivaciónSupuestos.

- Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitan tanto como sea posible.

2


- La mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para q empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos.

- Prefieren que se los dirija, desean evitar responsabilidades, ambición limitada, ansían seguridad.

Teoría y: consideran q los subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados. Se deben librar las aptitudes de los trabajadores en favor de dichos resultados.Supuestos:

- La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso

- El control externo o amenaza de castigo no únicos medios para producir esfuerzos dirigidos a los objetivos. Personas ejercen autodirección y autocontrol en favor de los objetivos

- Grado de compromiso en proporción con las recompensas a su cumplimiento.- En condiciones adecuadas, personas promedio aprenden a aceptar responsabilidades y

a buscarlas.- Capacidad de ejercer alto grado de imaginación, ingenio y creación en la solución de

problemas- En condiciones de vida industrial moderna, las potencialidades solo se usan

parcialmente.La teoría x es pesimista, estática y rígida, control externo, superior lo impone al subordinado.La teoría y es optimista, dinámica y flexible, acento en la autodirección, integración de necesidades individuales a las demandas organizacionales.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de MaslowJerarquía que influye en el comportamiento humano. Hombre como criatura cuyas necesidades crecen durante su vida.A medida q satisface sus necesidades básicas otras ocupan el predominio de su comportamiento

1. Necesidades fisiológicas (básicas)2. Necesidades de seguridad (empleo, estabilidad)3. Necesidades de asociación o aceptación (pertenencia)4. Necesidades de estimación (poder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo)5. Necesidad de autorrealización (desarrollo al máximo del propio potencial)

Una necesidad satisfecha no produce ningún comportamiento, las no satisfechas si porque encaminan las actividades al logro de los objetivos.El individuo no nace con un conjunto de necesidades fisiológicas q son innatas o hereditarias, su comportamiento gira en torno de la satisfacción cíclica de ellasA partir de cierta edad, aprendizaje de nuevo patrón de necesidades. Surge necesidad de seguridadCuando controla las fisiológicas y de seguridad, aparecen necesidades más elevadas (sociales, estima y autorrealización) Las necesidades más elevadas no surgen a medida q las más bajas son satisfechas, estas predominan de acuerdo a la jerarquía

3


Las más bajas requieren ciclo motivacional más rápido, las más elevadas uno mucho más largo.

Enfoque de la motivación- higiene Herzberg:Basada en el ambiente externo y en el trabajo del individuo. La motivación depende de dos factores:

1. Factores de mantenimiento-higiene: insatisfactorias no motivadores. Su presencia en el trabajo no motiva, su inexistencia, en cambio produce insatisfacción (políticas y administración de la compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, seguridad en el empleo y vida personal).

2. Factores motivacionales: satisfactores, relacionados con el contenido del trabajo (logro, reconocimiento, trabajo interesante, avance y crecimiento laboral). Hacen q el puesto de trabajo sea más agradable. Su existencia produce satisfacción o insatisfacción.

Los primeros no motivarán pero deben estar presentes, sino habría insatisfacción. Los segundos deben estar y los administradores deben poner atención en mejorar el contenido del trabajo

Teoría motivacional de la expectativa de Vroom: La motivación está determinada por el valor que le otorguen a una meta y la posibilidad de que efectivamente se cumpla. La motivación estará determinada por el valor que le otorguen al resultado de su esfuerzo multiplicado por la certeza q tengan de q sus esfuerzos ayudarán al cumplimiento de la metaFuerza = valencia x expectativas. Fuerza: intensidad de la motivación, Valencia: valor q le otorguen al resultado de su esfuerzo/ intensidad de la preferencia por un resultado, Expectativa: probabilidad de que cierta acción en particular conduzca a un resultado deseado. /certeza de que sus esfuerzos ayudar al cumplimiento de una meta.Las percepciones varían según el individuo, el momento y el lugar. Es una teoría difícil de llevar a la práctica, pero permite ver que la motivación es más compleja que los enfoques de maslow y Herzberg

El modelo de Porter y Lawler: Basado en la teoría de la expectativa.La cantidad de esfuerzo depende del valor de una recompensa mas la cantidad de energía q una persona cree requerir y la probabilidad de recibir una recompensa. Esfuerzo y recompensa influidos por el historial del desempeño real (cumplimiento de metas, ejecución de tareas). Desempeño determinando por el esfuerzo invertido, por la capacidad para realizar la labor y la percepción de la tarea requerida. El desempeño conduce a recompensas intrínsecas (sensación de logro o autorrealización) y extrínsecas (condiciones de trabajo y categoría). Esas recompensas producen satisfacción. Desempeño influye en la percepción de las recompensas como justas. El valor real de las recompensas se verá influido por la satisfacción.

Teoría de la equidad: ADAMS.

4


Se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la recompensa en relación con los insumos (esfuerzo, experiencia y nivel de estudio) y en comparación con las recompensas obtenidas por los demás.Resultados de una persona/ Insumos de una persona = resultados de otra persona/insumos de otra persona.Debe haber un equilibrio resultados/insumos de una persona y la otra, un desequilibrio produce una insatisfacción, lo que puede bajar el nivel de producción. Equilibrio o desequilibrio de recompensas:

- Recompensa inequitativa: insatisfacción, menor producción, abandono de la organización.

- Recompensa equitativa: Conservación del mismo nivel de producción.- Recompensa más que equitativa: Trabajo más intenso, desestimación de la

recompensa.

Teoría del reforzamiento: SKINNER. Reforzamiento positivo o modificación de la conductaLos individuos pueden ser motivados mediante el adecuado diseño de sus condiciones de trabajo y el elogio de su desempeño, mientras el castigo al desempeño deficiente produce resultados negativos. En esta teoría, se hace énfasis en la eliminación de obstáculos al desempeño, la cuidadosa planeación y organización, el control por medio de la retroalimentación y la planeación de la comunicación.(Analizan la situación de trabajo, para determinar las causas de las acciones de los empleados y dsp emprenden cambios para eliminar las áreas problemáticas y los obstáculos al buen desempeño. Luego, se fijan metas específicas. Pero si aún el desempeño no responde a las metas, se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hace bien.)

Teoría de las necesidades de McClelland: Identificó 3 tipos de necesidades básicas de motivación.

1. Necesidad de poder (se interesan en ejercer influencia y control, persiguen posiciones de liderazgo, les gusta enseñar y hablar en público)

2. Necesidad de asociación (disfrutan ser estimados, tienden a evitar ser rechazados por un grupo social, buenas relaciones sociales, comprensión, proximidad, ayudan a quienes se ven en problemas, y gozan de amigables interacciones con los demás.)

3. Necesidad de logro (intenso deseo de éxito y temor al fracaso, retos, metas moderadamente difíciles pero posibles. Son realistas frente al riesgo. Prefieren analizar y evaluar el problema. No se preocupan excesivamente por el fracaso. Prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.)

Los empresarios han demostrado poseer una inmensa necesidad de logro y alta necesidad de poder, pero escasa necesidad de asociación. Administradores, + poder y logro reducido por asociación en menor medida q los empresarios.

4.1.4 Técnicas especiales de motivación

Principales técnicas motivacionales:Dinero: salario o sueldo, o incentivos puntuales sobre rendimiento. El valor concedido al dinero puede exceder su estricto valor monetario, puede significar categoría y poder.

5


Participación: involucrar a las personas en el logro de los resultados. Es medio de reconocimiento, genera sensación de logro.Calidad de vida laboral (CVL): diseño y enriquecimiento de los puestos de trabajo, haciendo del trabajo un hecho agradable en la vida de los trabajadores.

Importancia del administrador en la motivación:- Tratar a los empleados como personas- Hacer interesante el trabajo- Relacionar las recompensas con el rendimiento- Proporcionar recompensas que sean valoradas- Alentar la participación y colaboración- Ofrecer retroalimentación precisa y oportuna.

4.2 LIDERAZGO

4.2.1 Definición y componentes del liderazgo

Arte o el proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Lo ideal sería alentar a los individuos a que trabajen y a que lo hagan con seguridad (experiencia y capacidad técnica) y con ahínco (pasión, formalidad e intensidad en la ejecución del trabajo)Los líderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la máxima aplicación de sus capacidades.

- Según Turman: “es la capacidad para conseguir que las personas hagan lo que les gusta y lo que no.”

Componentes del Liderazgo:Los líderes prevén el futuro, inspiran a los miembros de la org y trazan la ruta que esta seguirá. Los líderes deben infundir valores, esta actitud se compone de:

1. Capacidad para Usar eficaz y responsablemente del Poder (legítimo -puesto, .Coercitivo –recompensa, Experto).

2. Capacidad para Comprender a las personas: comprender que las personas tienen distintas motivaciones en distintos momentos, situaciones y lugares.

3. Capacidad para Inspirar a los demás, para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecución de un proyecto.

4. Capacidad para Crear un ambiente que motive y el Estilo del líder: capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmosfera conducente a la respuesta, ante las motivaciones y el surgimiento de estas.

Principio del Liderazgo: Los individuos tienden a seguir a quienes les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Cuando mayor sea la comprensión de los administradores a sus subordinados, (respecto a: que es lo que los motiva, la forma en que operan estas motivaciones y en sus acciones) y tmb en sus acciones adm serán líderes más eficaces.

6


RASGOS CLAVES DEL LIDERAZGO: “Líder se nace, y se hace”• Impulso (anhelo de realización, motivación, energía, etc.)• Motivación para el liderazgo (aspiración a dirigir)• Honestidad e integridad, seguridad en uno mismo • Capacidad cognoscitiva y comprensión entre los negocios.

[No todos los líderes poseen todos los rasgos, mientras que personas que no son líderes, pueden poseer la mayoría o todos ellos.]

4.2.2 Conductas y estilos de liderazgo

Estilos basados en el uso de la autoridad.- Autocrático: impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro y conduce por

medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos. Lo que él dice es “ley”- Democrático o participativo: consulta a sus subordinados respecto de acciones y

decisiones probables y alienta su participación. Puede tomar todas las decisiones con sus subordinados o consultarles antes. Delega participación a los demás, y estimula la participación.

- Liberal o de rienda suelta: hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Le da al subordinado la posibilidad en el proceso de TD y confía en ellos.

- Autócratas Benevolentes: ellos TD, pero antes escuchan las opiniones de sus seguidores., y es probable que al TD sean más autocráticos que benevolentes.

[El uso de un estilo y otro dependerá de la situación.]

Liderazgo en mujeres: “liderazgo interactivo” se concibe al liderazgo como un medio para transformar el interés de sus seguidores en el interés de la e en su totalidad a través de la aplicación de sus habilidades.Liderazgo en hombres: tienen a concebir el liderazgo como consecuencia de transacciones con sus subordinados. Tienen mayor control de RR y se su autoridad.

Teoría de los Sistemas de LikertSugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo):• Sistema 1: Autoritario explotador.Los superiores son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización. • Sistema 2: Autoritario, pero paternal.Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas. • Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra.

7


Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en los flujos de información ascendente y descendente; toman decisiones generales y de política amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a los subordinados.

• Sistema 4: Participativo y democrático.En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido; participan en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados .

La rejilla administrativa (BLAKE Y MOUNTON): Dos dimensiones:

1. preocupación (como se interesan en) por las personas (y): incluye el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, preservación de la autoestima de los empleados, asignación de responsabilidades con base en la confianza, ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

2. preocupación por la producción (x): incluye actitudes como la calidad de las decisiones de los servicios de staff, eficiencia laboral y volumen de producción.

Cuatro extremos:1.1 administración empobrecida: se interesan poco en las personas y en la producción, mínima participación en sus funciones. Son conductos de información de los superiores a los subordinados. EJ: org gubernamentales, políticas, etc.9.9 administración de equipos: ponen en sus acciones la mayor dedicación posible tanto a las personas como a la producción. “Administradores de equipos” combinan las necesidades de la producción de la empresa con las de los individuos. Genera la mayor cantidad de sinergia.1.9 administración club campestre: se preocupan escasamente en la producción y casi exclusivamente de las personas. Promueven condiciones de relajamiento, amabilidad y satisfacción para q nadie deba preocuparse por la aportación de esfuerzos coordinados para el cumplimiento de metas9.1 administradores autocráticos de tareas: solo les preocupa el desarrollo de operaciones eficientes/ producción, no las personas, estilo de liderazgo autocrático5.5 líder a mitad de camino / intermedio: tienen un interés medio por la producción y las personas. Producción adecuada, no sobresaliente. Sin metas ambiciosas, actitud autocrática benevolenteRejilla administrativa, recurso útil para la identificación y clasificación de estilos administrativos, no así para indicar el por qué un administrador se ubica en una u otra parteNo muestra resultados producidos, sino, los factores dominantes en el pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados.

Liderazgo continúo (TENNENBAUM Y SCHMIDT)

8


Liderazgo como un conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. La determinación de un estilo de liderazgo como adecuado depende del líder, los seguidores y la situación. Los estilos varían según el grado de libertad que el líder da a los subordinados. Amplia variedad de estilos. La determinación del liderazgo como acuerdo que depende del líder, los seguidores y la situación. Los elementos q pueden influir en el estilo de un administrador pueden entenderse a lo largo de un continuo como:

1. fuerzas operantes en la personalidad del administrador (sistema de valores, confianza, inclinación a ciertos estilos de liderazgo, sensación de seguridad)

2. fuerzas presentes en los subordinados (disponibilidad para asumir responsabilidades, conocimientos, experiencia, tolerancia a la ambigüedad) que habrán de influir en la conducta del administrador.

3. Fuerzas presentes en la situación (valores y tradiciones de la organización, eficacia de la operación de los subordinados como unidad, naturaleza de un problema, factibilidad de delegar autoridad, presiones de tiempo)

4.2.3 Enfoques del liderazgo

Enfoque de contingencias del liderazgo de FIELDER:Sostiene que los individuos se convierten en líderes no solo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y las interacciones entre líderes y miembros del grupo. • Detectó tres dimensiones críticas de la situación de liderazgo que contribuyen a determinar el estilo más eficaz.

- Poder otorgado por el puesto: es el grado en que el poder es otorgado por un puesto que le permite a un líder que los miembros de un grupo sigan sus instrucciones. Es el poder que procede de la autoridad organizacional.

- Estructura de las tareas: el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras, sería más fácil controlar la calidad del desempeño y responsabilizar más definidamente de él a los miembros del grupo (complejidad).

- Relación miembros-líder: es la más importante desde el punto de vista del líder, ya que es probable que el poder otorgado por el puesto y la estructura de las tareas se hallen en gran medida bajo el control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo.

• Estilos de liderazgo:Orientado a las tareas: este líder obtiene satisfacción mediante la realización de las tareas.

- Si el puesto le otorga al líder poder Débil, la estructura de las tareas es poco clara y la relación líder-miembro es más bien deficiente, la situación es desfavorable para el líder, el líder más eficaz es el O T.

- Si el puesto le otorga al líder poder Fuerte, la estructura de las tareas es clara y buena relación líder-miembro, la situación es desfavorable para el líder, el líder más eficaz es el O T.

9


Orientado a las Relaciones Humanas: Establecimiento de buenas relaciones interpersonales y logro de una posición de distinción personal. Si la situación es apenas moderadamente desfavorable o favorable, este líder es el más eficaz.• Para determinar el estilo de liderazgo y determinar la orientación de un líder, Fiedler aplico una técnica de comprobación. Baso sus hallazgos en 2 tipos de fuentes:

- Puntaje en la escala de “compañero de trabajo menos preferido”- Puntaje en escala de “supuesta semejanza entre contrarios”: basada en el grado en el

que los líderes ven a los miembros del grupo como semejantes a ellos.

Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo: Postula q la principal función del líder es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas eliminando obstáculos.El liderazgo gran variedad de situaciones.Factores que contribuyen al liderazgo eficaz. Situacionales:

1. Características de los subordinados (necesidades, grado de seguridad, capacidades)2. Condiciones de trabajo (tareas, recompensas, relaciones con compañeros)

La conducta del líder se clasifica en:- Liderazgo de apoyo: toma en cuenta las necesidades de los subordinados, muestra

interés por su bienestar y crea un ambiente organizacional agradable. Mayor impacto en el desempeño de los subordinados q se sienten frustrados o insatisfechos.

- Liderazgo participativo: permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores. Puede resultar en mayor motivación.

- Liderazgo instrumental: ofrece a los subordinados orientación más bien específica y aclara lo que se espera de ellos. (aspectos planeación, organización, coordinación y control)

- Liderazgo orientado a logros: establecimiento de metas ambiciosas, mejoras en el desempeño y seguridad en que los subordinados alcancen elevadas metas., altas expectativas, objetivos desafiantes.

Esta teoría propone seleccionar un estilo u otro depende la situación.Situaciones ambiguas, frustrantes demandan estilo orientado a las tareasSituaciones rutinarias no influir demasiado, sino resultará insatisfactorioLa conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los subordinados en la medida en q estos la conciban como fuente de satisfacción.La conducta del líder induce a los subordinados a incrementar sus esfuerzos siempre y cuando:

- Haga depender la satisfacción de las necesidades de los subordinados de un desempeño eficaz.

- Favorezca el ambiente de los subordinados por medio de la asesoría, dirección apoyo y retribución.

El líder influye en la ruta entre conducta y metas, lo hace: Definiendo puestos y funciones Eliminando obstáculos al desempeño Integrando la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas Promoviendo la cohesión grupal y el esfuerzo en equipo Incrementando las oportunidades de satisfacción personal en el desempeño laboral

10


Reduciendo tensiones y controles externos Fijando expectativas claras Haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativas de los individuo.

Liderazgo transaccional y transformacional:Líderes transaccionales: identifican que necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian el desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con toda eficacia y eficiencia.Líderes transformacionales: articulan una visión e inspiran a sus seguidores, poseen la capacidad de motivar, conforman la cultura organizacional y crean un ambiente favorable para el cambio organizacional. Se distinguen por promover el cambio y la innovación.

4.3 COMUNICACIÓN

Es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla

4.3.1 Función de la comunicación en las organizaciones

La comunicación es el medio gracias al cual se unifica la actividad organizada. Se puede considerar como el insumo del sistema social de la organización. Es el medio a través del cual se modifica la conducta, se realiza el cambio, se hace útil la información para el logro de los objetivos.El propósito de la comunicación es que el administrador, que desarrolla sus habilidades y que ejerce las funciones, se comunique con el ambiente interno (cliente interno, el personal de la estructura) y con el ambiente externo (clientes, proveedores, accionistas, gobiernos, comunidad en general, etc.)-Transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderlapara que sea Comunicación Eficaz.-La Comunicación enlaza las funciones administrativas y pone a la org en contacto con el ambiente externo. Es necesario que fluya rápidamente.-Es importante en la función Dirección

4.3.2 Proceso de comunicación

[Emisortransmisión del mensaje por medio de un canal seleccionadoreceptor]Elementos del proceso:

- Emisor del mensaje: posee una idea q a continuación codifica de tal manera q pueda ser comprendida tanto por el emisor como el receptor.

- Uso de un canal para la transmisión del mensaje: une al E-R. / Es posible usar más de un canal, la correcta selección de este, es vital para una comunicación efectiva. Muchas veces pueden usarse 2 o más canales. (pc, teléfono, memorándum, transmisión de gestos)

11


- Código usado para la transmisión: Palabras o expresiones corporales comprendidas inicialmente de la misma manera por todos los usuarios

- Receptor del mensaje: debe estar preparado para recibir el mensaje, para que pueda decodificarlo (convertirlo en idea). Una comunicación precisa solo puede ocurrir cuanto tanto el emisor como el receptor atribuyen el mismo significado a los símbolos del mensaje. La comunicación es completa cuando fue comprendida. La comprensión debe estar presente tanto en la mente de emisor como del receptor.

- Retroalimentación en la comunicación: Para comprobar la eficacia de la comunicación. Para saber si fue eficazmente codificado, transmitido, decodificado y comprendido. Indica si el cambio individual u organizacional ha tenido lugar como resultado de la comunicación.

- El ruido: dificultad en la comunicación. Todo aquello que esta presente en el emisor, la transmisión o el receptor que entorpece la comunicación

COMUNICACIÓN EFECTIVACuando existe coherencia entre el lenguaje corporal y el verbal escogiendo el momento, las palabras y la actitud apropiadaEl mensaje ha de llegar a la persona o grupos considerados apropiados para recibirlos y seguidamente se produzca el cambio de conducta esperado en el receptor.

Claridad: La comunicación debe ser clara, para ello el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida.

Integridad: La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de objetivos.

Aprovechamiento de la organización informal: La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información formal.

Equilibrio: Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.

Moderación: La comunicación ha de ser la estrictamente necesaria y lo más concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia.

Difusión: Preferentemente toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo innecesario.

Evaluación: Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.

FACTORES SITUACIONALES Y ORGANIZACIONALES EN LA COMUNICACIÓN:En el ambiente externo pueden ser de orden: educativos, sociológicos, legal-político y económicos. También: la distancia geográfica (no es lo mismo hablar cara a cara que por teléfono y a muuucha distancia), estructura org, los procesos administrativos y no administrativos, y la tecnología. En la comunicación, se debe tomar en cuente el tiempo, ya que, a veces no se dispone del tiempo suficiente para recibir y emitir info en determinado momento.

12


4.3.3 La comunicación en la empresa

En las empresas se necesita información pertinente (no cantidad), que necesita el administrador para la toma de decisiones. Debe fluir más velozmente.Para ser eficaz, un administrador necesita de la información necesaria para la ejecución de las funciones y actividades administrativas.El flujo de la comunicación en la organización:

- Comunicación descendente: desde los niveles superiores a los niveles inferiores (esferas autoritarias). Es común que la información se distorsione al descender. Es esencial contar con un sistema de retroalimentación (aunque no cuentan con este) para determinar si la información fue percibida como se lo propuso el emisor. Es muy tardado, y las demoras pueden ser frustrantes (oral o escrito)

- Comunicación ascendente: de subordinados a superiores. Suele verse obstaculizado por administradores de la cadena de comunicación que filtran los mensajes y no transmiten a sus jefes toda la información, especialmente noticias desfavorables. La transmisión objetiva de información es esencial para efectos del control. Por ello, es necesario ambientes participativos y democráticos, y que los subordinados se sientan libres de comunicarse. Esto depende de los superiores

- Comunicación cruzada: Horizontal (entre personas de igual o similar nivel) y Diagonal (entre personas de distintos niveles o dptos., sin relación directa de dependencia entre sí). SIRVE para: acelerar el flujo de info, procurar una mejor comprensión y coordinar esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos.

Debe APOYARSE en:-las relaciones cruzadas serán estimuladas siempre que resulten apropiadas.-los subordinados se abstendrán de establecer compromisos que excedan su autoridad.(Responsabilidad)- los sub mantendrán informados a sus superiores de las actividad interdepartamentales importantes.Es indispensable para responder a las nec del entorno organizacional.Comunicación escrita, oral y no verbal:

- Comunicación escrita: Ventaja: es más segura ya que, proporciona registros, referencias y protecciones legales, uniformidad de políticas y procedimientos y bajos costos. Desventajas: generan muchos gastos de papel y no brindan retroalimentación inmediata.

- Comunicación oral: Ventajas: rápida retroalimentación inmediata. Desventajas: no siempre permite ahorrar tiempo, hay reuniones muy costosas en términos de dinero y tiempo si son improductivas. Lo que se dice puede verse afectado por gestos. Respuesta inmediata.

- Comunicación no verbal: Refuerza o debilita a la comunicación verbal.

4.3.4 Barreras y fallas en la comunicación, hacia una comunicación eficaz.

Falta de planeación/responsabilidad; elegir rápidamente el canal y momento. No planear lo q tengo que decir

13


Supuestos confusos; supuestos no aclarados pueden resultar en confusión y perdida de la voluntad Distorsión semántica; las palabras pueden provocar distintas reacciones, e interpretarse de manera distinta. Mensajes deficientemente expresados; palabras mal elegidas, incoherentes, En el ámbito internacional: dificultan en la diferencia de idiomas, culturas, representaciones (el negro en algunos países es la muerte, en otros es el blanco ) Perdida por transmisión y deficiente retención (varios canales); Escucha deficiente y evaluación prematura; Comunicación impersonal; no nos hacemos cargo de lo que estoy diciendo, suele ser a propósito. Desconfianza, amenaza y temor; Periodo insuficiente para la adaptación al cambio; Sobrecarga de información; cuando ya te saturas y no escuchas. Distorsión semántica: tel descompuesto, por la mala transmisión. Hay palabras que suelen interpretarse de distinta manera según la cultura. Ruido interno: no nos interesa. Percepción selectiva: escuchan lo que quieren escuchar, e ignoran info relevante. Actitud: predisposición a actuar/ pensar o no de determinada manera. Diferencia de categoría y poder entre emisor y receptor: cuando la info atraviesa varios niveles suele sufrir distorsiones. Otras barreras a la comunicación

Hacia una comunicación eficaz:- La auditoría de la comunicación: instrumento para el examen de las políticas, redes y

actividades de comunicación. La comunicación organizacional es concebida en este contexto como un grupo de factores de comunicación relacionados con las metas de la organización.

Sugerencia para la mejora de la comunicación:- Tener en claro lo que se desea comunicar.- Mensajes claros- Planeación de la comunicación - Considerar las necesidades del receptor- Fomentar la retroalimentación del mensaje, preguntando al receptor si ha

comprendido el mensaje.- La comunicación tiene la función de control y de crear situaciones favorables que

motiven a las personas.- La comunicación eficaz es tanto responsabilidad del emisor como del receptor. Por lo

tanto escuchar se vuelve un factor muy importante.

14


15


UNIDAD 5: CONTROL

Es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar q se han cumplido los objetivo de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.Planeación y control están estrechamente relacionados. Sin planes y objetivos, el control es imposible, dado que el desempeño debe medirse con base en ciertos criterios establecidos.Es función de todos los administradores de todos los niveles.El control establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamenteDetermina y analiza las causas q pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuroLocaliza a los responsables de administraciónProporciona información de la situación de la ejecución de los planesReduce costos y ahorra tiempoActúa en todas las áreas y en todos los niveles

Debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados como:Control de marketing.Se efectúa mediante el estudio de informes y estadísticas donde se analiza si las metas de mercado se han cumplido o no; comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución, precio, publicidad y promoción, etc.Control de ventas.Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas, etc.Control de producción.La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando técnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas, etc.Control de calidad.Se refiere al cuidado que debe hacerse para comprobar una calidad específica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto al color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.Control de inventarios.Se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén.Control de compras.Esta función verifica el cumplimiento de actividades como: selección adecuada de los proveedores, evaluación de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante, control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material, determinación del punto de pedido y reposición, comprobación de precios, etc.Control de finanzas.Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.

16


Control de recursos humanos.Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones, nivel de desempeño, etc.

5.1 EL SISTEMA Y EL PROCESO DE CONROL

Proceso para asegurar q las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen camino.

Sentidos del uso de la palabra control: Control como función coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas

indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escándalos, etc. Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto, como

verificar pruebas o notas. Control como comparación con algún estándar de referencia como pesar una

mercadería en otra balanza, comparar notas de alumnos etc. Control como función administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso

administrativo. Constituye la última etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan.

El control como proceso, se diseña con un enfoque sistémicoConcepto de sistema: conjunto de elementos interrelacionados entre si, en función de un fin, q forman un todo único y q posee características nuevas no presentes en cada uno de los componentes.Cada elemento tiene función específica definida, obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento, alcanzar el objetivo determinadoSistema de control: conjunto de acciones, funciones, medios y responsables q garantices, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.

5.1.1 Proceso básico de control

Implica 3 pasos:1. Establecimiento de normas/ estándares y puntos críticos: Primer paso establecer

planes. Como éstos varían es preciso establecer normas especiales. (normas, son criterios de desempeño). Puntos seleccionados en un programa de planeación, en los cuales habrán de tomarse medidas de desempeño para conocer como marcha el funcionamiento de las cosas. Existen muchos tipos (metas u objetivos). (estándares y ptos críticos) permite orientarse directamente sobre indicadores q informan la situación. Los planes facilitan comparación.

2. Medición de desempeño (previsión): a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. En los trabajos

17


menos técnicos, es probable que resulte difícil desarrollar normas y evaluarlas. En base a los indicadores se mide en forma cuantitativa el comportamiento de los componentes. Existen aspectos importantes de los cuales depende la posición competitiva. La medición permite tener una idea de los puntos críticos (variables clave para expresar funcionamiento interno y proyección de la organización). Enfoque multidimensional, y medirse criterios de estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor. Si se toman de referencia los estándares regulados y planificados expresarán el nivel de efectividad. Si se considera la competencia, expresarán el nivel de competitividad. Se requiere interacción armónica entre objetivos, estrategias e indicadores, permite análisis cuantitativo en función de objetivos globales y procesos para hacer posible analizar las causas raíces del nivel de desempeño alcanzado.

3. Corrección de desviaciones: Es el punto donde el control puede concebirse como parte del sistema total de administración y ponerse en relación con las demás funciones administrativas. Los administradores pueden corregir las desviaciones rediseñando sus planes modificando sus metas, también rediseñando o aclarando deberes (función organización), capacitaciones despidiendo, contratando (reintegración del personal), también explicando más detalladamente funciones o técnicas de liderazgo eficaces (mejor dirección). Si el desempeño se mide en correspondencia a las normas, es más fácil corregir las desviaciones.

CONSIDERACIONES ESPECIALES EN EL CONTROL DE COMPANIAS INTERNACIONALES: Las distancias geográficas dificultan enormemente la aplicación de ciertos controles, como la observación, a pesar de nuevas tecnologías.Otro medio para controlar es, impedir la ocurrencia de desviaciones mediante la selección de administradores competentes.La manera de ejercer control difiere de cada país.El control debe ser flexible, a fin de tener en cuenta las condiciones de la org y del país.

5.1.2 Puntos críticos y estándares (normas) de control

Las normas son puntos de control de referencia para la medición del desempeño real o esperado.Los administradores podrían controlar mediante la observación, pero como no pueden estar todo el día observando, deben elegir PPC.Deben elegir puntos q requieren especial atención y vigilarlos para después cerciorarse q las operaciones marchen de acuerdo a los planes.

- Puntos críticos: factores limitantes de las operaciones que indican si los planes están funcionando.

- Con estas normas pueden manejar un mayor grupo de subordinados e incrementar su tramo de administración, con los resultantes ahorros en los costos y mejoras en la comunicación.

- Principio de control de puntos críticos: el control de los puntos críticos es determinante para la eficacia.

- Benchmarking: comparación del desempeño de la compañía con el de otras empresas (evaluación comparativa).

18


Tipos de normas de puntos críticos de control (PCC):Toda meta, objetivo, actividad, etc., se convierten en Normas, en las cuales es posible medir el desempeño real o esperado. En la práctica las normas suelen ser:

- Físicas (medidas no monetarias comunes, nivel operativo – reflejan cantidades y calidad) EJ: litros, toneladas, kg, resistencia, etc.

- De costos (medidas monetarias, nivel operativo - pérdida/ganancia) EJ: costos.- De capital (m monetarias a objetos físicos, tienen que ver con el capital invertido en la

e, se relaciona con el balance general)- De ingreso (resultado monetario de las ventas)- De programas (programas de presupuesto, programas para el seguimiento formal del

desarrollo de nuevos productos, etc.)(el tiempo se utiliza como norma subjetiva.)- Intangibles (no formuladas con medidas físicas ni monetarias. es difícil medir que esta

“bueno, eficaz o eficiente”, relaciones interpersonales)- Metas como normas (objetivos verificables, las metas cualitativas son un avance

importante en el área de las normas) (definir metas por medio de la investigación y ser usadas como normas de desempeño.

- Planes estratégicos (como punto de control para el control estratégico) Control estratégico: vigilancia sistemática de puntos estratégicos de control

El control te permite ver los cambios y el desempeño de a org La planeación y el control están estrechamente relacionados. Mediante el control es posible obtener indicios del desempeño organizacional e interesantes cambios en las condiciones circundantes.Benchmarking: método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. “la evaluación corporativa” (estratégico, operativo, administrativo). Tipos:

- Estratégico: se comparan varias estrategias y se identifican los principales elementos estrat del éxito.

- Operativo: se comparan costos o posibilidades de diferenciación de pd- Administrativo: funciones de apoyo (planeación de la comercialización, sist de info,

logística, etc) PASOS DE BENCHMARKING:-Identificar QUE comprar-a QUIEN compras-REUNIR y ANALISAR datos.

5.1.3 Tipos de control

El control como sistema de retroalimentación: permite comparar el desempeño con una norma y ante eventuales desviaciones, emprender acciones correctivas (cambio) para obtener el producto deseado. Los administradores miden el desempeño real, lo comparan con normas e identifican y analizan deviaciones. Para poder hacer correcciones deben desarrollar programas de acciones correctivas e instrumentarlos a fin de alcanzar el desempeño deseado. Se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores. Es el más costoso porque

19


implica la reelaboración del producto. (Resultados salidas, corrige problemas después de q ocurren) Información en tiempo real, control concurrente: Tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran. Se evalúa la información acerca de lo que ocurre en el momento mismo en que ocurre. Si bien la información en tiempo real no hace posible un control en tiempo real, permite el análisis de las causas de las desviaciones, el desarrollo de programas de corrección.Control con corrección anticipante: para ser eficaz, el control debe dirigirse al futuro (en la parte de insumos del sistema, para realizar correcciones antes de que se vea afectada la producción – deficiencia al emplear retroalimentación o datos históricos). Mediante pronósticos, se pueden inducir cambios de programas que vuelvan más promisorios los pronósticos. Necesitan un sistema q les indique, con el tiempo para emprender acciones correctivas, que surgirán problemas si no se hace algo en el momento. Tiene lugar antes de comenzar las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar q las actividades planeadas serán ejecutados con propiedad. Sirve para anticiparse a los errores y permiten disminuir los costos de reelaboración de productos.

5.1.4 Requisitos para controles eficaces

Controles con ajuste preciso a: 1. Planes y puestos: ajuste preciso de los controles a planes y puestos, deben ser un

reflejo de los planes para cuyo seguimiento se les diseñó. Se necesita información q señale cómo progresan los planes. También deben ajustarse a los puestos.

2. Cada administrador en lo individual (personalidad): si no son compresibles para un administrador no tendrán utilidad.

3. Necesidades de eficiencia y eficacia: Excepciones en puntos críticos (diseño); Objetividad; Flexibilidad; Económicos; Permitir acciones correctivas.

Deben ser:- Entendibles - Seguir la forma de la organización (organizados)- Rápidos- Flexibles- Económicos

Medición de resultados:Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.Corrección:Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.Retroalimentación:Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.

20


Existen una serie de consideraciones a tener en cuenta para lograr eficiencia en el sistema de control:1. Se debe adapta los controles a los planes y a los puestos de trabajo2. Adaptar el control a los administradores encargados de aplicarlos3. Estar seguros que los puntos críticos representan excepciones4. Utilizar controles objetivos5. El sistema de control debe ser flexible6. Adaptación del sistema de control a la cultura de la organización.7. Utilizar controles económicos8. Establecer controles que se orienten a las acciones correctivas.

5.2 TÉCNICAS DE CONTROL

Las técnicas son el conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio. Es la habilidad con q se utilizan esos procedimientos, la habilidad para lograr un resultado.Las técnicas de control son los procedimientos o métodos utilizados en una organización para controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad humana. Ej., normas administrativas, presupuestos, estudios de evaluación de personal.

5.2.1 Presupuesto

Concepto: Formulación en término numéricos de planes para un periodo futuro dado. Estados de resultados anticipados en términos financieros (presupuestos de ingresos y gastos y capital) o no financieros (presupuestos de mano de obra directa, materiales, volumen de ventas físicas, unidades de producción).Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se puede aplicar a cada centro de responsabilidad de la organización.

Propósito: Permite delegar autoridades sin pérdida de control (planes numérico). Permite a los administradores determinar claramente que capital será gastado, por quien y donde, que ingresos y egresos o unidades de insumos o producto físicos implican los planes. Para que sea útil como instrumento de control, es indispensable contar con planes completos, coordinados y desarrollados.Podríamos decir que la función principal de los presupuestos se relaciona, esencialmente, con el control financiero de la organización.

Con los presupuestos se logra:- Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe

desarrollar en un periodo determinado.- Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y fijar responsabilidades en

las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.

- Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

21


- Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.- Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.- Coordinar y relacionar las actividades de la organización.- Lograr los resultados de las operaciones periódicas.- Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a- saber:

1) Según la flexibilidad:- Rígidos, estáticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para un único nivel

de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.

- Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos. Los presupuestos de base cero son aquellos que se realizan período tras período pero siempre la base de partida de los mismos es cero. Es decir que no se utiliza la base del año anterior como piso de evaluación

2) Según el periodo de tiempo que cubren- A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el

ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.

- A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

3) Según el campo de aplicabilidad de la empresa- De operación o económicos: Tienen en cuenta la planeación detallada de las

actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas.

Entre estos últimos se destacan:Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos.Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".

22


- Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.

4) Según el sector en el cual se utilicen: del sector público o del sector privado

Tipos de presupuestos (clasificación del libro):- Presupuestos de ingresos y gastos: los más comunes, se formulan en términos

monetarios. - Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y producción: se expresan en

cantidades, tampoco se pueden expresar en términos monetarios. Mide los recursos utilizados y resultados propuestos.

- Presupuestos de gastos de capital: Señalan gastos en planta, equipos, maquinarias, inventarios y otras partidas. Ya sea que se elabore a CP o LP. Son presupuestos muy delicados. Dada la lenta recuperación de las inversiones por lo general los presupuestos de gasto de capital deben vincularse con la planeación a largo plazo.

- Presupuestos de efectivo: pronóstico de ingresos y egresos de efectivo. Es uno de los controles más importantes. Revela la disponibilidad de efectivo excedente, por lo cual hace posible planear la inversión del superávit para efectos de generación de utilidades.

- Presupuestos variables o flexibles: determina como debe variar cada costo en relación al volumen de producción u otra medida de producción. Se basa en un análisis de partida de gastos para determinar cómo debe variar cada costo en correspondencia. Supone seleccionar una unidad de medida que refleje el volumen, inspeccionar las distintas categorías de costos y determinar cómo deberían variar los costos respecto al volumen de producción. Son dadas a conocer al dpto. respectivo. Periódicamente los jefes reciben el pronóstico de volumen para el futuro inmediato, en el cual se calculan las cantidades monetarias de los costos variables.

Presupuestos alternativos y complementarios: presupuestos para un alto nivel de operación, un nivel medio y uno bajo. Después los administradores serán informados de cual presupuesto aplicar en su planeación y control.La presupuestación alternativa: se limita a un par de alternativasLa presupuestación variable: son variables de forma infinita. También es posible conseguir flexibilidad presupuestal con un plan conocido como p. m. c.La presupuestación mensual complementario: se trata de un p. básico o mínimo. Luego se elabora un p complementario para cada mes con base en el volumen de actividad pronosticado para el periodo.Eso evita cálculos detallados que imponen el presupuestación variable normal.

- Presupuestación de base cero: dividir los programas de la empresa en “paquetes” de metas, actividades y recursos necesarios y calcular después desde cero los costos de cada paquete. Dado que la presupuestación de cada paquete se emprende sobre una base cero/ se calculan por separado, se evita presupuestar en referencia únicamente a cambios respecto periodos pasados. La ventaja es que: obliga a los adm a planear en forma indep cada paquete del programa, donde revisan los programas, sus costos, junto con los nuevos programas y sus costos.

23


5.2.2 Control no presupuestario tradicional

Datos estadísticos: revelan tendencias a fin de que el analista pueda reducir por extrapolación la dirección que siguen los acontecimientos en un momento dado y presentárselo en gráficos o diagramas. Para que sean significativos, se les deben formular de tal manear que haga posible compararlos con alguna norma.

Informes y análisis especiales: son útiles en ciertas áreas de problemas en particular. Aportan gran cantidad de información útil útil, a menudo existen áreas en las que resultan inadecuados.Facilitan el proceso de control (reportes de producción, informes de embarque, reportes financieros, etc.) estudio de ellos y en comparación con otros ayudan a la toma de decisión y mayor conocimiento del estado de la empresa.

Auditoria operacional/interna: evaluación regular e independiente por parte de un equipo de auditores internos, de las operaciones de contabilidad, financieras, y de otra clase de una empresa. También evalúan políticas, procedimientos, uso de autoridad, calidad de la administración, eficacia de los métodos, problemas especiales y otras fases de las operaciones. Incluye evaluación de las operaciones, para la relación entre resultados reales en comparación con los planteados.

Auditoría administrativa: confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativo de una empresa. Revisa el pasado, presente y futuro de la empresa. Chequea las diferentes áreas de la compañía con el fin de verificar si están logrando el máximo resultado de sus esfuerzos.Los beneficios de este tipo de auditoría son:a) Revisión de las nuevas políticas y prácticas, tanto respecto a su conveniencia como a su cumplimiento,b) Identificación de áreas débiles dentro de la organización, que requieren mayor apoyo,c) Mejor comunicación, esto permite informar a los empleados del estado de la compañía, d) Mide el grado de efectividad de los controles administrativos actuales,e) La auditoría administrativa se ocupa del punto de vista general, no evalúa el funcionamiento personal.

Observación personal o administración por recorrido: control por medio de la observación personal. Es increíble la cantidad de información que se puede obtener mediante la observaciónSe lo llama “ADM POR RECORRIDO”

La gráfica de Gantt: muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa de producción. Las metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir. Los

24


progresos más importantes de este tipo de control reflejan este principio simple y también principios básicos de control como la elección de elementos estratégicos o críticos de un plan para verificarlos en forma cuidadosa.

Pert (técnica de revisión y evaluación de programas): Es un sistema de análisis de redes tiempo-eventos en el q se identifican los diversos eventos de un programa o proyecto, para cada uno de los cuales se establece un período planeado. Se organizan en una red que revela sus relaciones entre sí. El siguiente paso es calcular la ruta crítica, esto es la secuencia de eventos de mayor duración aunque sin tiempo de inactividad.Ventajas:

- Obliga a los administradores a planear.- Obliga a planear a lo largo de toda la línea, ya que cada administrador subordinado

debe planear el evento de que es responsable.- Dirige la atención a elementos críticos q quizá necesiten corrección.- Hace posible un control de previsión, un retraso afectará a los eventos subsecuentes y

tal vez al proyecto en su totalidad- El sistema de red y sus subsistemas permiten a los administradores dirigir sus reportes

y presiones en busca de acción al punto y nivel indicados de la estructura organizacional en el momento oportuno

Desventajas:- No es útil cuando un programa es nebuloso y no pueden hacerse estimados de

tiempos razonables- Exclusividad de su énfasis en el tiempo y no en los costos

Gráfica de punto de equilibrio: es un método de control, ilustra la relación entre las ventas y los gastos de manera que indica qué volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionarían perdidas y uno superior trae mayor utilidad. El punto de equilibrio también puede venir expresado en unidades de artículos vendidos, porcentaje usado de la planta o en términos similares.Con frecuencia se confunde el análisis de punto de equilibrio con presupuesto variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida la misma clase de datos básicos de entrada, el presupuesto variable tiene como propósito el control de los costos, en tanto que la gráfica de punto de equilibrio pretende pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos. Además, dado que se les utiliza para el control presupuestal, el presupuesto variable puede reflejar unidades de organización, en tanto que la gráfica se utiliza por lo general para conocer la rentabilidad de determinado curso de acción, comparado con otras alternativas.Este análisis es especialmente útil en la planeación y el control debido a que hace hincapié en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o costos adicionales

5.2.3 Planeación y control de los procedimientosRiesgos de la presupuestación:

- Sobrepresupuestación: determina en detalle hasta los gastos más insignificantes privando a los administradores la libertad de acción

25


- Atropellamiento de las metas de la empresa: metas presupuestales sea más importante que las metas de la empresa.

- Ocultamiento de ineficiencias: posibilidad de utilizar la presupuestación para ocultar ineficiencias.

- Un presupuesto puede ocultar una administración descuidada e ineficiente.- Causa de inflexibilidad: es el mayor riesgo de los presupuestos. Es posible que

demuestren la necesidad de gastar en determinado tipo de material y menos en otro. Estas diferencias pueden volver obsoleto a un presupuesto casi tan pronto como se lo formule (especialmente cuando los pres se realizan con mucha anticipación). Reducción de planes a términos numéricos, especialmente con anticipación.

La presupuestación puede fracasar por diversas razones:- Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del

momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.- Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de

la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.- Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la

organización.- Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores

que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

- Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.- Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de las

formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

- Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.- Cuando no se siguen las políticas de la organización.

5.2.4 Tecnología de la información

Sistema de información gerencial: Sistema formal para la recopilación, integración, comparación, análisis y dispersión de información interna y externa de la empresa de manera oportuna, eficaz y eficiente. Debe ser adaptado a necesidades específicas.

El equipo electrónico permite un rápido y económico procesamiento de grandes cantidades de datos. Los datos no constituyen información hasta no ser procesados en una modalidad útil que efectivamente informe.

Crecimiento de los datos básicos: información contable, no contable (sobre las operaciones internas). La información debe ser cualitativa además de cuantitativa, como las circunstancias sociales, políticas y avances técnicos.Indigestión de información

Uso de las computadoras en el manejo de la información: almacenar, recuperar y procesar información.

26


Impacto de las computadoras en las funciones de administradores de diferentes niveles organizacionales:

- Las necesidades de información difieren según el nivel organizacional de que se trate, por lo tanto hay diferencias en el impacto de la computadora. En el nivel de supervisión, las actividades por lo general son sumamente programables y repetitivas. En el nivel intermedio saben que buena parte de la información importante para ellos se encuentra también a disposición de la alta dirección si la compañía cuenta con un amplio sistema de información (computadoras reducirán la necesidad de disponer de administradores de nivel intermedio)

Aplicación e impacto de las microcomputadoras: fácil acceso a información, que también puede traer inseguridad.

Retos generados por la tecnología de la información:- Dispositivos de reconocimiento de voz:- Teleconmutación: Terminal de cómputo (flexibilidad horaria, desaparición de

embotellamientos y reducción de espacio para oficinas).- Redes de cómputos: Es posible comunicarse entre sí desde distintos lugares teniendo

acceso a otras computadoras.- Internet: Red de cómputo más grande del mundo, bajo costo, sistema abierto.

27

2do Parcial Resumen

Documents

Transcript of 2do Parcial Resumen