2a La Gestion Por Competencias Fortalezas Tensiones y Paradojas

7/27/2019 2a La Gestion Por Competencias Fortalezas Tensiones y Paradojas

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LA GESTIN POR COMPETENCIAS: FORTALEZAS, TENSIONES YPARADOJAS

Ttulo: La gestin por competencias: fortalezas, debilidades y paradojas.Grupo de Trabajo: 22. Psicologa SocialFrancisco Jos Tovar MartnezDepartamento de Psicologa SocialFacultad de CC. Polticas y Sociologa (UCM)Campus de Somosaguas28223 Pozuelo de Alarcn (Madrid)

Telf. 913942768Fax: [email protected]

Resumen:

La gestin por competencias es una de las principales tendencias en la direccin derecursos humanos en la nueva empresa del siglo XXI. Segn diversos autores, los

beneficios que a travs de dicha gestin obtiene la empresa parecen ir en direccincontraria al bienestar y los derechos del individuo. Del mismo modo, la gestin porcompetencias integra diversas ideas entre las que destacan la empleabilidad y laflexibilidad, conceptos clave del Modelo Social Europeo que tambin han sidoanalizados por diversos autores desde el punto de vista del debilitamiento del individuo.En el presente trabajo se presentar, en primer lugar, una sntesis histrica desde elinicio hasta la actualidad del trmino competencia y, a continuacin, un anlisis detextos manageriales pro-competencias y artculos cientficos sobre el concepto paraindagar en las fortalezas, tensiones y paradojas del mismo, aportando nuevas visiones aun trmino, tratado de forma cada vez ms creciente, desde la psicologa social deltrabajo y las organizaciones.

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1.- Introduccin.

Transversal a los principales enfoques que compondran una sociologa o

psicosociologa del trabajo emerge en los ltimos veinte aos una nueva va paraadministrar y gestionar las empresas a travs de las competencias. Esta gestin estestrechamente vinculada a un punto de inflexin claro: el paso de una sociedadmeramente industrial a una sociedad denominada del conocimiento y la informacinque trae consigo una serie de transformaciones transversales que afectan a los diferentes

planos de la vida productiva empresarial (Mertens, 1996).

Este punto de inflexin ha sido interpretado como la llegada a un mercado de trabajofragmentado y precario, donde la negociacin y los derechos ciudadanos han sidosustituidos por la filosofa de la adaptacin y la dependencia individual a las exigenciasdel mercado (Alonso, 2000). As pasamos de una idea de racionalizacin y control deltrabajador a otra donde la iniciativa, flexibilidad e individualidad del sujeto se potencianal igual que el cambio y la fluidez de la empresa (Naisbitt y Aburdene, 1990). Movilizarel propio esfuerzo y la responsabilidad individual, parece condicin sine qua non paraser aceptado en el nuevo orden. Es en este nuevo orden donde la gestin porcompetencias encajara perfectamente pues, como se indicar ms adelante, en estaforma de gestionarse es el individuo el encargado de autofacilitar su incorporacin a unadeterminada empresa y, posteriormente, de automantenerse en su puesto de trabajo atravs de su cartera de competencias, permitiendo que el propio individuo venda oalquile, por un tiempo, determinadas competencias a una empresa que las juzguenecesarias para alcanzar todos o alguno de sus objetivos (Dubar, 2002). Tales ideasestn dentro del concepto de empleabilidad, concepto clave dentro del denominadoModelo Social Europeo. Dicho modelo, en su objetivo de convertir a Europa en unaeconoma global altamente competitiva, marcara su estrategia a seguir basndose enuna serie de conceptos tales como empleabilidad, flexibilidad, activacin o sociedad delconocimiento, entre otros.

En el presente artculo se pretende reflexionar en torno a la transformacin de larelacin entre empresa e individuo a travs de la gestin por competencias. En concreto,cmo dicha gestin ha tenido una gran aportacin en la conformacin del nuevo sujetotrabajador, sobre el cual estn apareciendo nuevas formas de subjetivacin laboral(Serrano y Crespo, 2001). En ese sentido, tanto el sistema de pensamiento sobre la

naturaleza como la prctica de gobierno configuraran dicha subjetivacin la cual esmodificada a travs del desarrollo e implementacin de un lenguaje y unos discursosque describen y definen la realidad (Crespo, Revilla y Serrano, 2006).

Para dicha reflexin se examinarn los datos extrados de manuales de gestinempresarial que tratan el tema de la gestin por competencias, confrontndolos con todauna lnea terica crtica sobre la gestin empresarial. En cuanto a los primeros, sonnumerosos los que han tratado el tema de la gestinpor competencias mostrando los

beneficios de implantar tal gestin tanto, y sobre todoi, para el empresario como para eltrabajador. Esta perspectiva modela una visin optimista de la gestin a la vez que se

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Boltanski y Chiapello (1999) sealan enEl nuevo espritu del capitalismo cmo la literatura de gestinempresarial busca el deber ser de las organizaciones centrndose principalmente en los cuadrosdirectivos.

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muestra cercana a los intereses empresariales. En los manuales manageriales,numerosos grficos y enunciados en forma de deber ser inspiran a los principalesdestinatarios lectores, los altos cuadros directivos.

Mientras, tambin existe toda una literatura de investigacin empresarial, cuyopropsito no es normativo, que busca desmigajar la lgica managerial en sus puntosnucleares para as poder comprenderla y, de ese modo, resaltar las consecuencias que

para el trabajador acarrea la gestin por competencias, en concreto una fragilizacinsocial de su posicin debido a la individualizacin y prdida de la colectividad y undebilitamientopsicolgico referido a la difuminacin e, incluso, confusin de la tarea arealizar cuando en ella se introducen trminos de carcter subjetivo que giran en torno alo emocional. En este sentido, la lnea terica crtica con la literatura managerialmuestra una visin menos optimista de la implantacin de la gestin por competencias ala vez que se posicionara del lado de los trabajadores.

As pues la siguiente reflexin se estructurar en cuatro partes. En la primera de ellas seexpondr la evolucin y principales usos del concepto de competencia desde el mbitoeducativo, en primer lugar, y en el mbito empresarial en segundo lugar. Si bienconsideramos de vital importancia el mbito educativo para entender todas lasimbricaciones del concepto de competencia, el peso concedido en las presentes pginases menor al otorgado al mbito empresarial pues es en este ltimo donde se centran los

principales debates en torno a las competencias y, al mismo tiempo, es donde sedesarrollan nuestro inters cientfico dentro de la psicosociologa del trabajo y lasorganizaciones.

En un segundo estadio, se definir nuestro discurso ideolgico que destaca la fortalezade la gestin por competencias para asociarlas con las esferas de aplicacin de la gestin

por competencias que, a nuestro entender, ms pueden incitar al debate y la reflexin, asaber: el desempeo, la retribucin y el proceso de evaluacin. Del mismo modo, en eltercer punto se realizar una crtica a la gestin por competencias que destaca susdebilidades a travs de la reflexin del propio concepto y del anlisis de diversosartculos de corte cientfico. En ese sentido, la distensin entre las pretensionesoriginarias de la aplicacin del concepto de competencia y su evolucin posterior; ladificultad, buscada o no, de delimitar claramente el concepto para los trabajadores y sutendencia psicologizante sern las reflexiones que conformarn dicho punto. Por ltimo,como resultado de las dos partes anteriores y a modo de conclusiones, se reflexionaracerca de las paradojas que, a nuestro parecer, resultan de la comparacin de lasfortalezas frente a las debilidades.

2.- Origen y desarrollo del concepto de competencia.

El concepto de competencia es un concepto que a lo largo de su historia ha sufrido un

proceso de ida y vuelta. Adems ese movimiento no ha tenido un carcter esttico,sufriendo alteraciones en relacin a cmo se lanz en sus orgenes en Estados Unidos en

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la dcada de los sesenta. Dichos orgenes estn estrechamente vinculados a la vertienteeducativa, el inters por esa aplicacin hay que encontrarlo en la influencia del podereconmico y empresarial estadounidense, el cual propona una reforma educativa entodo el pas que proporcionase habilidades acordes con las demandas del mercado(Hyland, 1994), acercando el mundo formativo a el mundo laboral.

Como afirma Tuxworth (1989), la gnesis de la educacin basada en competencias tenacomo destinatarios a los profesores que, en ese momento, estaban en el punto de mira deamplios sectores de la sociedad insatisfechos con los bajos resultados y los altos costesde la educacin. De esos amplios sectores cabe destacar al propio gobiernonorteamericano que en 1959, inmediatamente despus del lanzamiento del Sputnik por

parte de los soviticos en plena guerra fra, convoc a cientficos, psiclogos yeducadores a travs de la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos, en

busca de la mejora de la enseanza de las ciencias en las escuelas primarias ysecundarias. De este encuentro surgi El proceso de la educacin de Jerome Bruner

(1976), el cual sirvi de incentivo a numerosas contribuciones acadmicas en torno a lateora del aprendizaje y al desarrollo curricular.

De todo lo escrito sobre la teora del aprendizaje de esos aos, cabe destacar el legadode B. S. Bloom en lo que concierne al concepto de competencia, pues en su libroEvaluacin del aprendizaje (1975) sent las bases del movimiento denominadoenseanza basada en competencias, que se basaba en cinco principios:

1. Todo aprendizaje es individual.2. El individuo, al igual que cualquier sistema, se orienta por metas a lograr.3. El proceso de aprendizaje es ms fcil cuando el individuo sabe qu es

exactamente lo que se espera de l.

4. El conocimiento preciso de los resultados tambin facilita el aprendizaje.5. Es ms probable que un alumno haga lo que se espera de l y lo que l mismo

desea, si tiene la responsabilidad de tareas de aprendizaje.

Los principios de Bloom fueron la piedra angular a partir de la cual se construyeron losmodelos de educacin y formacin basados en competencias (CBET) tanto en EstadosUnidos como en el Reino Unido. Fue en este segundo pas donde el CBET tuvo xito yse consolid hasta el da de hoy. La competencia era entendida como el resultadonecesario de la formacin (Tuxworth, 1989).

El principal uso del concepto de competencia as entendido, es el que el Reino Unidohace a travs de las Cualificaciones Profesionales Nacionales (NVQs) y lasCualificaciones Profesionales Nacionales Generales (GNVQs). Las NVQs actan en el

plano de la formacin continua, en el mbito del trabajo, mientras que las GNVQshacen referencia a la formacin bsica a partir de la cual ingresar en el mercado laboral.As, las GNVQs son cualificaciones pre-profesionales que certificaran losconocimientos y habilidades necesarios para conseguir un empleo, ms quecompetencias ocupacionales completas, que sera lo que otorgara una NVQ,confirmando la competencia en un rea ocupacional definida.

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Otro uso del concepto de competencia en esta misma lnea sera el que, en el presentems actual, se est haciendo en el proceso de Convergencia Universitaria Europea en

busca de la adquisicin de competencias en el mbito europeo por parte del alumno,siempre tratando de mantener intactos la diversidad, la libertad y la autonoma de lasdiferentes instituciones acadmicas superiores. Con esas premisas, se inici un

proyecto denominado Tuning Educational Structures in Europe, encargado de sacaradelante dicha tarea. En este proceso, la competencia es entendida como la habilidad odestreza para realizar una tarea. Se es capaz cuando se sabe combinar una serie deatributos que permiten un desempeo adecuado como parte de un producto final del

proceso educativo (Gonzlez y Wagennar, 2003).

Siguiendo con la idea de ida y vuelta comentada anteriormente, podramos utilizar lametfora del boomerang para describir el movimiento de idea y vuelta del concepto decompetencia. As se despegara de sus orgenes en la vertiente educativa para pasar almundo empresarial donde sufra un proceso antes de iniciar su vuelta, que se analizarms adelante.

En ese sentido, fue el psiclogo David McClelland (1974) quien enfoc por primera vezel concepto de competencia desde otra vertiente distinta a la educativa y formativa,

proponindolo como alternativa al gnero, la raza o el estatus socioeconmico paramedir el rendimiento laboral. Su bsqueda por comprender la motivacin humana,constituye la base sobre la que se desarrolla la gestin por competencias definiendo elconcepto de motivo como el inters recurrente para el logro de un objetivo. Su reflexintiene una gran influencia hoy en da al provocar un viraje en la filosofa de losdepartamentos de recursos humanos de las empresas interesadas en los estudios de lasventajas competitivas (Prieto, 1996). As, desde entonces, aument la importanciaconcedida a la competencia dentro de la organizacin hasta llegar a abarcar las distintasesferas que componen una organizacin.

Dicha aparicin en el mundo empresarial no se puede desvincular de lastransformaciones productivas que se sucedieron a partir de la dcada los ochenta, que yahemos sealado. De los muchos textos en busca de la legitimacin del concepto decompetencias, cabe destacar el del economista Edgar E. Lawler quien sent las bases de

su aplicacin en el mundo empresarial explicando, punto por punto, la ventaja de pasarde una empresa basada en la tarea a una empresa basada en competencias, o lo que es lomismo, el paso de una organizacin burocrtica a una organizacin sistmica (Lawler,1994).

El trabajador se convierte en la pieza esencial para la competitividad de la empresa, assus habilidades y capacidades son las habilidades y capacidades de la empresa. Elambiente empresarial es un ambiente de cambio constante con lo que el trabajadortambin debe cambiar sus habilidades y tareas en pos de mejorar el funcionamiento dela empresa en nuevas y diferentes vas.

En cuanto a la jerarqua de la organizacin, Lawler apuesta por su reduccin hastaaplanarla casi totalmente, esto reduce costes y aumenta la competitividad. A su vez

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aumenta la importancia del trabajador, el cual se autodirige y autorregula para conseguirsu optimo funcionamiento para la empresa.

Uno de los factores claves es la deteccin de las habilidades de cada individuo dentro dela empresa, de tal forma que si se colocan a los individuos adecuados en sus puestoscorrespondientes incluirn las caractersticas de su puesto de trabajo en su autoconcepto.Esto implica que la realizacin de la tarea de forma exitosa provoque una recompensaintrnseca para el individuo.

Desde el punto de vista del reclutamiento, se pretende incorporar a gente que puedaseguir aprendiendo y adaptndose a los posibles itinerarios de la organizacin. Desdeesta aproximacin se prefiere gente con capacidad para aprender antes que gente conexperiencia, aunque sta sea necesaria en algunos casos.

Otra parte esencial de la gestin por competencias es el entrenamiento y desarrollo decarreras. La empresa ha de implementar un sistema de certificacin de habilidades conel que asegurar que los individuos no desarrollan las habilidades para y por laorganizacin sino que las mantienen y, adems, son pagados por ellas.

En definitiva, esta direccin de los recursos humanos esta diseada para asegurar quelos individuos se motivarn y capacitarn de forma continua para realizar sus trabajos.A diferencia de anteriores pocas donde la fuerza de trabajo de los individuos eraindispensable para la consecucin de los objetivos de la organizacin, ellos sonseleccionados para encajar empleos, entrenar para su funcionamiento, y retribuirles enfuncin de lo bien que lo hagan.

De estos trabajos, y a pesar de las innumerables variantes en su conceptualizacin, haido cristalizando una concepcin del trmino competencia que es la empleada en lagestin de competencias en las organizaciones. En nuestro pas, la conceptualiacin msinfluyente es la Pereda y Berrocal (1999), quienes, partiendo de la idea de Le Boterf,Barzucchetti y Vincent (1993) del saber transferir y el saber integrar como supuestos dela competencia, describen los cinco componentes que, en su opinin, constituyen elconcepto de competencia. Dichos componentes se corresponderan con cinco saberes: a)saber: son los conocimientos que posee la persona y que le posibilitarn llevar a cabolos comportamientos incluidos en la competencia; b) saber hacer: la capacidad que tieneesa persona de aplicar aquellos conocimientos para solucionar los problemas que surjanen su trabajo; c) saber estar: la realizacin de esos comportamientos en funcin de las

normas y reglas de la organizacin a la que se pertenece, en otras palabras: actitudes eintereses; d) querer hacer: querer llevar a cabo los comportamientos que componen lacompetencia, lo que hace referencia a los aspectos motivacionales de la persona; e)

poder hacer: referente a la organizacin a la que pertenece el individuo; seran lascaractersticas de la organizacin que permiten que la persona disponga de los medios yrecursos pertinentes para realizar su competencia (Pereda y Berrocal, 1999).

Ese conjunto de comportamientos observables no est tan claramente delimitado en larealizacin de una tarea; el comportamiento que se incluye en una competencia es elresultado del efecto conjunto de los cinco componentes. En ese sentido, existiran tres

de esos componentes que responderan a unos trminos prefijados y que podran serverificados a travs de la simple observacin: saber, saber hacer y poder hacer.

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Mientras, tanto el querer hacercomo el saber estarse definen de una manera no tanobjetiva, siendo la empresa la encargada tanto de valorar la motivacin de la persona

para realizar la tarea como de desplegar las normas y reglas en funcin de las cuales elindividuo debe trabajar.

A esta altura, y siguiendo con la metfora del boomerang comentada ms arriba, laconcepcin de competencia volvera a las instituciones pblicas transformada desdeesas primeras concepciones del mundo de la educacin. Si en sus inicios lascompetencias pretendan ser el instrumento de un sistema nacional y objetivo quecertificase las destrezas que posean los individuos, la agenda de las administraciones,con el paso del tiempo han disminuido la importancia otorgada a dicho sistema(exceptuando el caso de las NVQ y GNVQ en el Reino Unido) y han interiorizado ylegitimado el uso determinado y personalista que de las competencias hacen lasempresas.

En opinin de las instituciones pblicas que, sin duda, estn influidas por los discursoseconomicistas predominantes, el promover la gestin por competencias desde lasinstituciones, en los ltimos veinte aos, responde a tres causas diferentes: a) lastransformaciones dadas en el mercado, con consumidores cada vez ms exigentes y

productos ms diversificados y de mejor calidad, b) la creciente competitividad debido ala mundializacin donde los mercados ya no estn protegidos, son libres, y c) lamodificacin de la propia naturaleza del trabajo, ms complejo y diversificado queconllevara a una empleo ms flexible (Alaluf y Stroobant, 1994).

Pero qu diferencia al concepto de competencia a la hora de clasificar las tareas delanterior concepto de cualificacin? Grootings (1994) afirma que el concepto decualificacin tiene un carcter muy societal al depender, en gran medida, del ritmoevolutivo de cada pas segn la relacin entre sus sistemas de formacin con lasestructuras del mercado laboral, con sus sistemas de relaciones industriales y con sustipos de organizacin laboral. Por ello, la cualificacin puede hacer referencia a ttuloseducativos, a caractersticas de categoras laborales, a clasificaciones salariales, a

puestos de trabajo dentro de la empresa o a una mezcla de los anteriores criterios perosiempre en el contexto de un pas. En ese sentido, y segn sus defensores, el conceptode competencia parece ser un buen instrumento para el marco europeo en el que elmercado laboral est inmerso pues es un concepto que debido a su gran versatilidad

conceptual se adapta y, en algunos casos, hasta legitima los conceptos bandera(flexibilidad, activacin, empleabilidad) de los discursos del Modelo Social Europeo.En ese sentido, parece que la ambigedad y oscuridad del concepto de competencia,deudor en sus aspectos ms clarificadores del concepto de cualificacin, no es nueva.

3.- Discursos legitimadores de la gestin por competencias: fortalezas.

En este apartado se analizarn diferentes documentos que, de alguna u otra manera,buscan la legitimacin de la gestin por competencias y las competencias en s. Los

documentos elegidos para ello son diversos manuales de gestin empresarial que tratanel tema de las competencias de manera central o perifrica. Todos ellos tendran en

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comn la pertenencia a un mismo discurso ideolgico que busca destacar las fortalezasde la implantacin de la gestin por competencias.

En los manuales de gestin empresarial, para reforzar las fortalezas de la gestin por

competencias se suele comparar dicha gestin con otras que no llegan a resolver losproblemas concretos que surgen en la organizacin. As formas de gestionar la empresacomo el anlisis del trabajo o la descripcin de tareas quedan obsoletas en suformulacin, en sus principales razones de uso y en sus ventajas (Dalziel, Cubeiro yFernndez, 1996; Dubois, Rothwell et al., 2004; y Alles, 2006), siempre menores conrespecto a la gestin por competencias. En ese sentido, el camino iniciado por Lawler(1994) acerca de las ventajas de pasar de un enfoque basado en la descripcin de tareasa un enfoque basado en competencias, es alargado y ampliado a travs de estosmanuales, si bien lo novedoso de ellos reside en la descripcin pormenorizada de casosficticios con los cuales se pretende ilustrar, o casi visualizar, los problemas de no aplicarla gestin basada en competencias.

La gestin por competencias, en este contexto, es la gestin llamada a la integracin delas distintas esferas de la empresa: a) retribucin, por la que en funcin de la valoracinde las competencias que compongan una determinada labor se determinar unaretribucin; b) desarrollo profesional, para que las necesidades de desarrollo profesionalde una persona se determinen por la diferencia existente entre el perfil de competenciasde una profesin y los resultados de la evaluacin de competencias de aquel, c)

promocin, que vendr determinada por la deteccin de competencias potenciales queno pone en prctica y la evolucin de las ya adquiridas y d) seleccin de personaldonde las competencias en la persona sern el objetivo buscado durante el proceso deseleccin a travs de tests, entrevistas, role-play, etc., que se realizan en los centros de

evaluacin (Sagi-Vela, 2004).

Los manuales manageriales entienden como las principales fortalezas de la gestin porcompetencias las siguientes: bsqueda del desempeo superior, sistema transparente deretribucin y, por ltimo, promocin y ascenso en funcin de la evaluacin decompetencias. El elemento bandera de la gestin por competencias es el del altodesempeo, que segn las distintas esferas en las que se integrara la gestin(remuneracin, desarrollo profesional, promocin y seleccin de personal), estarsituado en el desarrollo profesional. Distinguir entre desempeo normal y desempeosuperior es una de las principales ventajas de la aplicacin de dicho modelo. En un

anlisis de las principales definiciones de competencia, Agut y Grau clasifican diezdefiniciones de otros tantos autores en funcin de si dichas definiciones hacenreferencia a) a la conducta; b) a los conocimientos y habilidades; c) a los conocimientos,habilidades y conductas; d) a los conocimientos habilidades y otras caractersticasindividuales; e) o a aspectos de carcter ms cognitivo (Agut y Grau, 2001). En la granmayora, la definicin hace referencia o distingue entre el desempeo normal y eldesempeo superior. Los manuales manageriales perseveran en la bsqueda de larealizacin superior a travs del adiestramiento del desempeo (Dalziel, Cubeiro yFernndez, 1996), ste se adiestra a travs del control por parte de la empresa queestablecer una serie de aplicaciones (recompensas, formacin, planificacin de lasucesin y procedimientos disciplinarios) en busca de la excelencia.

Spencer (2001) estudi la competencia del liderazgo identificando en una empresa desistemas de control a lderes estrellas con un desempeo superior y aquellos de un

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desempeo medio. Despus de entrevistarse con los dos grupos de lderes observ queaquellos con desempeo superior no se diferenciaban del resto en caractersticas de tipotcnico o cognitivo, sino en caractersticas tales como la motivacin al logro, lainiciativa, la capacidad de colaborar y trabajar en equipo y la habilidad para dirigir aequipos. Por ello, los manuales manageriales analizados encuentran una relacin

positiva entre el desarrollo profesional del individuo y un desempeo superior de sutarea.

Con respecto a las distintas esferas de aplicacin del modelo, la retribucin tambinocupa un gran nmero de pginas en los manuales manageriales. En ellos se explicacmo el sistema de remuneracin ha de ir acorde con el reconocimiento de lascompetencias de los individuos. Dicho sistema estara compuesto por el mercadoexterno (el valor en el mercado de las competencias especficas posedas o de los

puestos), la organizacin (en concreto la cultura que sera el cmulo de actitudes yvalores que reflejan la orientacin de dicha organizacin) y el desempeo de lascompetencias de la persona (que sera el grado de perfeccin con el que el trabajador

desempea su tarea a travs de sus unidades de competencias que abarcaran desde suscapacidades y conocimientos hasta sus motivaciones y caractersticas personales;Dalziel, Cubeiro y Fernandez, 1996, Dubois, Rothwell et al., 2004). As pues, delresultado de la interaccin de los componentes de dicho sistema se obtendra un marcoobjetivo de retribucin a los individuos.

Por ltimo, y en relacin con la esfera de la promocin, aparecen miles de ejemplos decuestionarios, fichas, preguntas e informes para valorar las competencias de losindividuos. El proceso de evaluacin de competencias suele confrontar los resultadosdel cuestionario, ficha o preguntas del empleado con los resultados de su supervisor o

cargo directo (Levi-Leboyer, 1996). Este proceso permite detectar las competencias queno se ponen en prctica al igual que la evolucin de las ya adquiridas para que, enfuncin de su resultado, el empleado promocione o no en la empresa. Con preguntas deltipo con qu frecuencia demuestra el comportamiento descrito la persona objeto deevaluacin, cuando se le da ocasin de hacerlo? empleado y directivo han de

posicionarse (Fitt, 1996) en una escala del 1 al 4. Junto a la pregunta, a continuacin sedescribe de forma detallada la competencia evaluada, incluso desglosada en suselementos de competencia ms bsicos (ver Alles 2000 y 2006; Dalziel, Cubeiro yFernndez, 1996; Pereda y Berrocal, 1999).

Recapitulando, encontramos en los puntos analizados una tendencia clara a conseguirtener un trabajador del cual se pueda extraer a priori sus resultados y sistematizar susingresos en funcin de sus competencias a travs del ms alto grado de desempeo(desempeo superior), de un sistema normalizado de retribucin en funcin de lascompetencias puestas en prctica y de una evaluacin comparada de las competenciasque posee. Transversal a los tres puntos e inserto en la propia definicin decompetencia, aparece una idea de corte psicolgico que implicara tanto el saber estarcomo el querer hacer pero que, sin ella, el concepto de competencia sera incompleto: loemocional. Igual que con los puntos anteriores, los manuales dan mucha importancia aeste concepto, el cual parece poder tener la fuerza de llevar a la empresa tanto al picoms alto de la montaa del mercado como al ms espantoso jaque-mate. El psiclogo

David Goleman habla en su best-seller de aquellas otras cosas que acompaan alconocimiento tcnico a la hora de realizar una tarea: la capacidad de motivarse a uno

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mismo, el perseverar en el empeo a pesar de las posibles frustraciones, el control denuestros impulsos, la capacidad de empatizar, etc. (Goleman, 1996). Los manualesanalizados dan por descontado la inclusin del lado emocional en toda descripcin deuna competencia, pero eso no implica que precisen la forma en que esta otra cosa se

puede medir y cuantificar.

4.- Anlisis crticos a la gestin por competencias: debilidades.

En este apartado haremos referencia a diferentes ensayos, artculos y libros con un carizno divulgativo que analizan el concepto de competencias desde un punto de vista mscientfico, pretendiendo aportar elementos y herramientas para su reflexin, en esteartculo en concreto, acerca de lo que nosotros hemos considerado los puntos dbiles delconcepto.

Con el concepto de debilidad no estamos haciendo referencia a la vertiente afectuosa deltrmino (sentir debilidad por algo), sino a la falta o carencia de energa o vigor en lascualidades de un objeto dado (RAE, 2001). Dicho objeto (o idea), en nuestro caso es lacompetencia que, si bien, como veremos, no en todas sus formas de presentarse se le

puede considerar dbil, s deja flecos con los que poder intentar llegar a un estadioulterior de anlisis para poder establecer una idea mucho ms completa y compleja de loque supone la gestin y el concepto de competencia en sus diferentes dimensiones.

En primer lugar, al inicio de su aplicacin en el mundo empresarial, cuando todava ladefinicin de competencia estaba impregnada de claros tintes educacionales, eltrabajador en general percibi la competencia como un cambio de las cosas, en el cuallas condiciones de trabajo no seran degradantes, la labor sera revalorizada y la

tendencia a la taylorizacin se invertira (Stroobants, 1994). Con el tiempo, el conceptode competencia se ha centrado, principalmente, en el sector servicios y se lo aplican a smismos, en un alto porcentaje, los cuadros directivos. La forma de traspasar de unmbito al otro el concepto de competencia (ver punto 2) supuso, en parte, la prdida desu significado original para poder acoplarse al multiforme ambiente empresarial en elque, con el paso del tiempo, se ha convertido en una de sus piedras angulares. En esesentido, ha sido el efecto de las nuevas tecnologas el que ha hecho que la competenciaforme parte de la evolucin del trabajo, pues aquellas trajeron consigo la ruptura en la

proporcin entre el esfuerzo y la produccin, con lo que las empresas dejaron deprescindir de los saberes especficos de los trabajadores para empezar a demandarhabilidades generales que permitieran gestionar cualquier situacin (Alaluf, 2003), en

otras palabras, demandar trabajadores flexibles.En la exhaustiva e interesante investigacin cualitativa realizada por Vandenbossche yBuyens a trece empresas belgas con gestin por competencias en todas sus esferas, laformacin y el desarrollo son los puntos prioritarios a la hora de invertir en dichagestin (Vandenbossche & Buyens, 2000). Los directivos de dichas empresas noconsideraban importante la inversin de tiempo y dinero en clarificar el concepto decompetencia de cara a la empresa y sus empleados, de ah que en la gran mayora de lasmismas la gestin por competencias hubiese fracasado o no se hubiese instaurado en un

periodo corto de tiempo. En cuanto al desarrollo de las competencias los autores sacan ala luz otro dato relevante del discurso de los directivos al considerar stos que la

comunicacin con sus empleados a la hora de evaluar competencias resulta rgida y duracuando el contenido de dicha comunicacin es negativo, ya que detrs de la realizacin

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de cada tarea hay personas. Pero dichas rigidez y dureza se convierten en conflictocuando empleado y cargo directo difieren en la evaluacin sobre las competencias deaquel, cmo resolverlo?, la existencia de un comit externo que analiza y da solucinal conflicto no parece ser garanta de objetividad y transparencia a una evaluacindonde lo emocional ocupa un lugar tan central.

Tanto la bsqueda de una definicin clara y precisa del concepto de competencia comode desarrollo profesional no encontrara respuesta en los manuales manageriales sobrela gestin por competencias que, como se coment anteriormente, slo dan cabida asituaciones de claro carcter ascendente y positivo obviando numerosas situacionesintrnsecas a toda organizacin. Debido a todo lo anterior, podramos afirmar que, si

bien queda la duda de si la gestin por competencias es ms de lo mismo para eltrabajadorii, el concepto de competencia recorre de forma transversal todas las ideas quedesde las instituciones se estn fomentando: empleabilidad, flexibilidad, constanteaprendizaje, flexi-seguridad

Relacionado con lo anterior y punto destacado en el presente artculo sera el lado

emocional en la gestin por competencias. Dicha idea de lo emocional est fuertementeconectada con las numerosas evidencias de una tendencia hacia la evaporacin de los

procesos colectivos dependientes de las organizaciones para emerger tratamientosindividualistas hacia el trabajador quien ser considerado empleable cuanto ms pongaen prctica los componentes no materiales de la actividad profesional (Serrano yCrespo, 2002; Hatcher, 2003).

Como Alles afirma en su libro, para mantenerse interesante a los ojos de alguien quenos puede proporcionar empleo se deben actualizar las capacidades permanentemente,

ser comprometido, tener disponibilidad para el trabajo y tener actitud a una bsqueda(Alles 2006, p. 89), elementos que, segn la misma autora, estaran incluidos en el

grupo de factores emocionales. Del mismo modo, los directivos actuales son llamados aser apasionados en su lugar de trabajo y en sus prcticas diarias en la organizacin(Peters y Waterman, 1982; Hatcher, 2003). Tanto el ser apasionado como los factoresemocionales comentados en primer trmino nos conducen a un mismo lugar donde elindividuo se convierte en un mero ejecutor activo de un determinado plan de produccinque le demanda una inversin ideolgica y motivacional; dicha idea sera central en ladenominada psicologizacin poltica del trabajo (Crespo, Serrano y Revilla, 2005)

Dicha psicologizacin dentro de la gestin por competencias deja en una posicin muydelicada al trabajador (debilitamiento psicolgico que se enfrenta de forma individual alas tensiones y distensiones diarias de su trabajo). Su saber hacer puede ser cuestionadoen cualquier momento debido a la gran dificultad que conlleva la evaluacin de su saberestar o querer hacer, en otras palabras: su compromiso, motivacin, sensibilidad,elementos que escapan de una clasificacin y evaluacin clara y objetiva.

ii Sobre el debate de lo que ha aportado o no el concepto de competencia verFueyo, R (2004): LaSeleccin Por Competencias: Vino Nuevo En Odres Viejos?, Ass, F.(1999): De Quin SePredican Las Competencias Profesionales?: Una Invitacin A Su Investigacin o Grootins, P.(1994):De la cualificacin a la competencia: de qu se habla?.

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5.- Conclusiones: paradojas.

Existen evidencias para poner en cuestin la benevolencia y las ventajas de la gestinpor competencias desde una visin ms macro a la encontrada en los discursos

manageriales. Del mismo modo, la evolucin que ha seguido el concepto decompetencia no parece responder en lo sustantivo a lo que le llev a nacer en EstadosUnidos en la poca de los setenta.

Una de las principales conclusiones vendra a constatar que tanto la fragilizacin socialque conlleva el trato individualizado de los trabajadores en un mundo laboral tanentrecortado, fragmentado y debilitado, como el debilitamento psicolgico que conllevala puesta en prctica de elementos de ndole personal en el puesto de trabajo, sonconsecuencia directa de la gestin por competencias, aunque en sus expansionesnarrativas no se de pi a que puedan existir cualquiera de los dos.

Las paradojas, resultantes del choque de las fortalezas y las debilidades anteriormente

comentadas, vendran a ser aquellas verdades que no aparecen explicitadas y quecontradicen o se oponen a lo cierto o manifestado en los puntos anteriores. He aqu lasprincipales paradojas derivadas:

- No existe lado positivo sin lado negativo: Todos los manualesanalizados tienden a mostrar un mundo donde slo existe el beneficiode la aplicacin, sin ningn tipo de coste para el empleado. En esesentido y como parece inexorable a toda relacin empleador-empleado,donde existen intereses diferentes, las tensiones y distensiones estninsertas de tal forma que es imposible pretender hacer ver una relacinlaboral sin mostrar los aspectos no tan positivos de la misma. El hechode que dichos aspectos aparezcan solamente en los artculos de cortecientfico y sin carcter divulgativo reafirma la idea.

- Ambiguas y diferentes formas de definicin y aplicacin del concepto:Pretendiendo ser un concepto integrador en las distintas esferas dondese aplica, el concepto de competencia tiene tantas definiciones yaplicaciones como manuales existentes. Si bien es cierto que la labor deDavid McClelland sienta unas bases desde las cuales todo aquel que seha acercado al trmino ha asumido. En esa lnea, anteriores trabajos del

presente autor, postulan la indolencia que muestran las empresas a lahora de certificar competencias adquiridas por sus trabajadores para quelas puedan utilizar una vez libres en el mercado laboral.

- Imposibilidad de encontrar evaluaciones objetivamente sostenibles: Enbusca de la costosa objetividad, la gestin por competencias muestraotra paradoja resultante del proceso de evaluacin. Si bien es pertinentela elaboracin de una plantilla evaluadora que ser completada desdediferentes puntos de vista (el evaluador, el gerente, el empleado),cmo pretender buscar la rigurosidad en la evaluacin de conceptostales como la motivacin? Cul es la idea de estar motivado para ungerente y un empleado? Es posible desempear una tarea de formaexitosa aunque tu escala de valores no coincida con la de la empresa ala que perteneces?

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Otro punto esbozado en el presente escrito y que necesita de una reflexin mayor serala tendencia hacia una psicologizacin del trabajo, en concreto a la puesta en prctica delo emocional en el puesto de trabajo. Cada vez ms se le concede prioridad, y sobre todoentre los directivos, al comportamiento directivo emocional frente al racional y lgico;

prioridad sta que puede entenderse como una racionalidad de gnero acorde con un

sentido postmoderno de incertidumbre, movimiento, multiplicidad de significados, etc.(Hatcher, 2003). La visin de gestin por competencias aqu presentado viene areafirmar dicha teora con la existencia de diversas competencias que, en su contenido,se refieren a dicha puesta en prctica: flexibilidad, autoconfianza, integridad,identificacin con la compaa, comprensin interpersonal y de la organizacin,desarrollo de interrelaciones, liderazgo(Ver Diccionario de CompetenciasHay/Mcber, 1996).

Detrs de todo esto se encontrara una clara vinculacin entre los actuales discursosmanageriales y los discursos institucionales (Foucault, 1980; Crespo, Revilla y Serrano,

2005). Los segundos, a travs de modelos y polticas constituyen los valores apromover, en la actualidad: flexibilidad, empleabilidad, cartera de competencias sontrminos en torno a los cuales se articula toda una forma de entender el mercado detrabajo. Los manuales manageriales sobre gestin de competencias seran esa especie debrazo extensible que contacta con la realidad, un discurso que asume y cree eltransmitido desde arriba pero que lo adapta al vocabulario de su lector potencial,elempresario, el cual, en la mayora de los casos, suele ser el que directamente genera yotorga empleo al ltimo de la escala: el trabajador.

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