297 pnb -_plan_estratégico_de_futuro

Versión extendida

Esquema del Plan

Inviabilidad del modelo actual Es viable

¿Porqué este Plan ahora? (motivaciones)Responsabilidad

+La misma filosofía tradicional del club

Una nueva visión del negocio

Estrategias, actuaciones y Compromisos

Cuantificación económica del Plan

Objetivos

Organización y gestión Área Comercial

InstalacionesComunicación Área Deportiva

Área Social

¿Porqué este Plan?

• Responsabilidad: Entendida como respeto ...

– A los 1.000 asociados de PNB.

– A los sindicados de la Plataforma de sindicación más importante delfutbol español, con más del 5% del capital social de nuestro club.

– Al resto de pequeños accionistas y béticos de base cuyos interesesdefendemos.

– A nuestras convicciones y estatutos asociativos.

– A los que nos enseñaron a sentir y ser béticos.

El actual modelo de gestión no es viable

Dependencia de una empresa externa al club: Un caso inaudito en el fútbol.

Una desconocida gestiona los ingresos y gastos de nuestro club no existen mecanismos de control.

Encadesa no presenta sus cuentas al Registro Mercantil.

El Betis pierde el 8,5% de su negocio.

92,9% 92,1%74,6%

91,0% 90,5%

0%

100%

03/04 04/05 05/06 06/07 07/08

INGRESOS DIRECTOS RBB

INGRESOS VIA ENCADESA

100%

De cada 100€ ingresados en los últimos 5 años, 88€ se han realizado a través de

Encadesa

El actual modelo de gestión

no es viable

R. M

AD

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IA

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VA

LL

0 €

2.000 €

4.000 €

6.000 €

Los penúltimos en generación de ingresos por abonado.

Media de 2.773€ por abonado

2.275€ sin R.M. y BCN

CONTRIBUCION DE CADA ABONADO AL PRESUPUESTO DE

INGRESOS Temp. 07-08

Menos de la mitad que la media

40 mill. € (Ingr. explot. 07-08)

39.500 socios= 1.015€


no es viable

27,6 29,6

46,2

37,6 40,1

0,3

-6,5-9,5 -6,8-15,4

-20

0

20

40

60

03/04 04/05 05/06 06/07 07/08

Mil

lon

es

INGRESOS EXPLOTACION PERDIDAS DE EXPLOTACION

Incapacidad de equilibrar la cuenta de Explotación

Pérdidas de explotación

acumuladas de 38,2 mill. €

en los últimos 5 años

Dependencia de los resultados por

venta de jugadores para equilibrar

estas pérdidas (riesgo)

+10,3

Champions


no es viable

25,4 23,6 21,528,4 26,5

4,418

18 17,7

-20,8-11,1 -16,0 -15,4 -10,2

-25

0

25

50

jun/04 jun/05 jun/06 jun/07 jun/08

Creciente y enorme endeudamiento con Hacienda

+2,6+11,5 +6,8

Deuda neta

(Hacienda y

Encadesa)

Hacienda

Hacienda

(auditores)

Encadesa

-2,1

Y las consecuencias ... garantías que suspenden las actas de inspección y las deudas aplazadas con Hacienda:1. Los Derechos federativos de los jugadores _________ 13,24 mill.€2. Hipoteca unilateral sobre el aparcamiento del Estadio_ 9,17 mill.€

¿quién financia (ayuda) a quién?


no es viable

3423,225,4

21,020,10

20

40

60

80

100

03/04 04/05 05/06 06/07 07/08

0%

100%

55%

70%indicador máximo de seguridad

85%

Coste de

salarios

deportivos

Indicador de Deloitte de eficiencia en la gestión de los costes deportivos

Masa salarial deportiva

Excesivo peso de los costes salariales deportivos: El 69% de media sobre los ingresos en los últimos 5 años

71%

62%55% indicador óptimo

73%

27,629,6

46,237,2 40,1

Evolución de la masa salarial deportiva


no es viable

Matriz de énfasis deportivo-empresarial

Deportivo

Flores

_ +

Empresarial

la tierra, la base

_

+ Jardín

sin floresCapital económico

ParaisoCapital económico

Capital histórico

Capital social

Tierra

sin labrarCapital social

Flores

sin jardín

Capital histórico

Capital social

¿Porqué este Plan?

• Por todo ello, presentamos este Plan Estratégico de Futuro (a5 años vista) para el Real Betis Balompié, S.A.D.

• Nuestra voluntad es ...

– Compartirlo y debatirlo con todos: asociados, plataforma desindicación, la sociedad civil bética, profesionales de la materia y losmedios de comunicación.

– Obtener el mayor consenso posible.

– Guiar las actuaciones y compromisos futuros de PNB.

Una nueva visión del club, siempre respetando su

filosofía tradicional

¿Qué es “la visión” de una empresa?

– La que quiere crear la empresa, la imagen futura de la organización.

– Considera las aspiraciones de todos los que componen la organización: Crearel sueño compartido por todos de lo que será la empresa en el futuro.

– Definida de una vez la visión, todas las acciones y decisiones deben fijarseacorde con ella, y todos los recursos de la organización deben involucrarseen su búsqueda.

– Importancia: La visión debe ser la fuente de inspiración para el negocio, laesencia que guía la iniciativa, y ayuda para trabajar por un motivo y en lamisma dirección a todos los que se comprometen en el negocio.

– En estos tiempos de continuo cambio, la visión empresarial ya no solo debeestar sustentada en la economía, producción y administración, debentambién incluirse la cultura y la identidad de la misma.

Nueva visión, misma filosofía

¿Y porqué nueva?

• Pues porque sencillamente NO existe en la actualidad.

• Los actuales administradores del Betis NO se han preocupadonunca de definir esa visión del negocio.


Tras analizar con detenimiento ...

– La situación económica, social e institucional.

– Las infraestructuras, los recursos humanos.

– Las fortalezas y debilidades internas.

– Las oportunidades y amenazas del entorno.

– Los posibles posicionamientos de la marca.

– La historia del Betis y la singularidad de nuestra afición.

– Lo que los béticos nos han dicho en este año y medio.

El resultado ...

El club necesita definir una nueva visión



El Real Betis Balompié quiere ser líder en repercusión socio-

deportiva en Andalucía y volver a ser el equipo más apreciado deEspaña, para así …

– Consolidarnos en la élite del futbol español, y ser asiduo encompeticiones europeas.

– Extender y universalizar el sentimiento verdiblanco.

– Ser reconocidos por un ambicioso programa social y deportivo.

Estableciendo para ello un modelo de club basado en la atención albeticismo, el respeto a nuestra filosofía tradicional del“manquepierda” y la promoción de la cantera, todo ello dentro deun marco de equilibrio económico.

Lo explicamos con detenimiento ...


Líder en repercusión socio-deportiva en Andalucía y el equipo más querido de España.

– Ampliar nuestro ámbito de actuación a una escala andaluza para que losandaluces nos reconozcan como su equipo más representativo.

• Existe una identidad de valores: Universalidad, alegría de vivir, ciertosentimiento trágico, la rebeldía, el arte, una filosofía única, etc...

• Llevamos los colores de Andalucía y su antiguo nombre.

– Ir extendiendo el sentimiento verdiblanco al resto de España: Retomar esaconsideración de "el equipo más querido de España, y el segundo equipo demucha gente”.

– Ya contamos con sólidas bases de aficionados fuera de Sevilla.

Se trata de que, gracias a nuestra peculiar filosofía y a losvalores del “manquepierda”, se supere el entorno localistaque lastra a muchos clubes para su expansión.


Y así ...

– Consolidarnos en la élite del futbol español, y ser asiduos en Europa.

– Extender y universalizar el sentimiento verdiblanco.

– Ser reconocidos por un ambicioso programa social y deportivo.

Estableciendo para ello un modelo de club basado en la atención albeticismo, el respeto a nuestra filosofía tradicional del “manque pierda”,rentabilizar la marca Betis, y la promoción de la cantera, todo ello dentrode un marco de equilibrio económico.

Y esta es la clave: Una nueva visión de negocio, pero siempre respetando ydefendiendo los valores tradicionales de nuestro club, los que nos hacen serBéticos desde hace más de 101 años.

1. Área Social

Objetivos Incrementar un 40% el número de socios en 5 años, siempre en

función de las obras del estadio.

Desarrollar programas de captación y fidelización en todas lasfranjas de edades (especialmente para menores de 18 años), yaumentar los servicios y ventajas de pertenecer al club.

Reforzar la identificación de los béticos con el club y sus valores,con especial atención a los béticos en la distancia.

Fomento del Peñismo y las asociaciones béticas.

Desarrollar un ambicioso programa social en nuestro entorno(Responsabilidad Social Corporativa).

La creación y puesta en valor de la Fundación del Real BetisBalompié.

Decálogo del Betis del s.XXIPuntos 6, 8 y 10

(18-junio-07)

1. Área Social

Programas de captación de nuevos socios:

Facilitar nuevos canales para darse de alta como socio: La web oficial del club(gran éxito en otros clubes) y un 902 de la Oficina de Atención al Béticismo.

Incentivos especiales a Peñas y agrupaciones: Trato directo con la Oficina deAtención al Beticismo, descuentos por incremento de socios, y colaboración endesplazamientos.

Regalos de bienvenida a nuevos socios:

Para Bebés (0-12 meses) y para el resto hasta los 17 años, en función dela edad.

Aumentar los servicios, ventajas y beneficios de ser socios

(lo vemos a continuación...)

Estrategias, actuaciones y compromisos

1. Área Social


Nuevos servicios, ventajas y beneficios por ser socio del club(fidelización y captación): (1)

Descuentos especiales en los productos licenciados de la marca RBB entiendas oficiales y en la tienda online.

Acceso a comunicaciones gratuitas: Recibir trimestralmente la revista delclub, Boletín electrónico, Zona socios en la web, alertas gratuitas SMS(hora de los partidos, promociones, avisos...), dirección de correo gratuita([email protected]).

Concursos y Sorteos mensuales: Para conseguir regalos y poder acceder aexperiencias únicas (desplazarse con el primer equipo, asistir a la charla pre-partido...).

Descuentos en servicios y comercios presentando el carnet: Talonariosemestral de descuento y comunicados en la web del club.

1. Área Social


Nuevos servicios, ventajas y beneficios por ser socio del club(fidelización y captación): (2)

Más facilidades para financiar el abono: Hasta 9 meses al 0%.

Guardería gratuita para los hijos de los socios los días de partido.

Crear la figura del socio sin abono completo:

Preferencia en la compra de entradas: Un periodo de venta anticipadaexclusiva; y reserva de entradas para partidos claves.

Descuento general de un 20% en la compra de entradas.

Abonos de 3 o 10 partidos de Liga desde el mismo asiento. Descuentodel 30% sobre el precio de las entradas.

Acceso al resto de servicios de los socios con abono.

1. Área Social


Programas para socios menores de 18 años: (1)

Regalos de Bienvenida y obsequios por renovación (según edades). Revista trimestral.

Hasta 7 años: Entran gratis a los partidos con un adulto sin ocupar asiento.

Preferencia para ver los entrenamientos del primer equipo. Fotos con tus ídolos antes del partido.

Felicitación el día de su cumpleaños.

Descuentos para socios en los campus de verano.

Conexión SMS: Horarios de partidos, resultados y sorpresas.

Fiesta de cumpleaños con los amigos en las instalaciones del club, según disponibilidades.

1. Área Social


Programas para socios menores de 18 años: (2)

Campus deportivos de verano: con actividades deportivas, educacionales y culturales.Visita de jugadores de la primera plantilla.

Una web específica para ellos:

Muy sencilla e interactiva. Con juegos por internet, recortables, calendarios delBetis. Posibilidad de descargar sus fotos. Miniblogs…

Correo electrónico propio ([email protected]). Envíos de un Boletínelectrónico exclusivo para los chicos.

Con sorteos y regalos periódicos.

Agenda de actividades, descuentos en cines, librerías y parques.

Alevines0 – 5 años

Infantiles6-14 años

Juveniles15–17 años35€ 70€ 140€

desde desde

1. Área Social


Actuaciones respecto a los jóvenes:Apoyo con instalaciones y recursos en tifos y animaciones.

Grada Joven: Debe reflejar los valores del club y estar sujeta a lareglamentación vigente y a las normas internas que se fijen.

Creación de un Reglamento del régimen general de acceso, uso ypermanencia en los acontecimientos organizados por el RBB + la creación delcódigo disciplinario de los socios y abonados.

Se trata de garantizar el respeto entre aficionados y deportistas. Debeincluir actuaciones para la prevención y corrección de manifestacionesviolentas o xenófobas.

Política de tolerancia cero para con la violencia y actos xenófobos:Pérdida de los derechos de socio.

Programa de voluntariado (voluntarios verdiblancos), insertado en el área dela Fundación del club.

1. Área Social


Oficina de Atención al Beticismo (OAB):

Situada en nuestro estadio.

Muy accesible: Una única dirección de correo electrónico, un único númerode teléfono (902), y un amplio horario de apertura.

Servicios:

Información y consultas relacionadas con el RBB SAD.

Alta de socios, cambios de datos personales en la base de datos, ydemás gestiones.

Atención a los accionistas: libro registro, gestiones.

Reserva de entradas (socios). Taquillaje. Gestiones de Peñas.

Tramitar todas las quejas, reclamaciones que lleguen a la OAB.

Crear la figura del Defensor del Bético: Persona independiente del club queasiste, asesora y defiende de los derechos de los socios y accionistas en surelación con el club.

1. Área Social


Mayores de 65 años:

Aumentar los descuentos ya existentes: Actual Plan

Titulares tarjeta Andalucía Junta 65 32% 45%Titulares tarjeta Andalucía Junta 65 oro: 43% 70%(renta < 75% SMI)

• Creación de los SENADORES BÉTICOS:

• Órgano consultivo que asesore y ayude al Club en determinadosaspectos de su actividad y le represente en algunos actos. Inclusión enlos estatutos del RBB.

• Miembros: Béticos con más de 50 años como socios.

• Son fieles depositarios de los valores del Betis.

1. Área Social


Fomento del Peñismo y las Asociaciones Béticas (1)

La Federación de Peñas Béticas:

Su importancia, su independencia y sus competencias han dereconocerse en los Estatutos del club.

Tareas:

Fomentar las relaciones entre las Peñas oficiales.

Tratar las inquietudes y sugerencias de las mismas, realizandoinformes, recomendaciones, y propuestas al Área social del RBBSAD. Obligatoriedad de los administradores del Betis de tratary contestar adecuadamente a la Federación.

Comunicar y trasladar a las Peñas las informaciones ypropuestas que elabore el RBB SAD.

Grupos de trabajo: Gestión de entradas y partidos, normativa depeñas, Comunicación y Marketing, actos deportivos y culturales.

1. Área Social


Las peñas accederán a los mismos servicios y beneficios de los socios que yahemos visto.

Los patrocinadores del club establecerán ventajas, beneficios y descuentosexclusivos para los peñistas.

Nuevas Peñas: envíos gratuitos de material promocional inicial, y obtenciónde más descuentos el primer año de vida:

10% de descuento. del abono a los nuevos socios del Betis quepertenezcan a la Peña.

10% en Tiendas Oficiales y 15% en la Tienda online.

50 entradas infantiles gratis por cada partido en casa, para que los jóvenespeñistas lleven a sus amigos a vivir la magia de un partido. Mañana ellospueden ser peñistas y béticos.


1. Área Social



Compromiso de representación del RBB en las celebraciones y actos de lasPeñas.

Colocación de una Placa de la Peña en el Campo del Betis.

Celebración anual del Congreso mundial de Peñas Béticas: compromiso porparte del Consejo de Administración de organizarlo y financiarlo con la ayudade la federación de Peñas.

Más comunicación:Envío periódico a cada Peña de un Boletín digital y una Revista mensual+ reserva de un Espacio específico en la web oficial.

Contenido: Las noticias más relevantes, las promociones, ventajas,servicios, y la agenda de los actos más significativos.

2. Fundación

Presentación: La Fundación Real Betis Balompié SAD será una entidad sin ánimo de lucro

impulsada por el Real Betis Balompié SAD, cuya gestión será totalmenteindependiente del Club de fútbol, más allá de que éste es su principal donante derecursos.

Deberá nacer bajo el protectorado de la Junta de Andalucía y desarrollará unalabor útil, en respuesta a un compromiso de solidaridad e integración en lasociedad.

Los particulares y empresas que participen en la Fundación como sociosdonantes darán un paso generoso al frente por los demás. Es un acto deinconformismo ante los problemas sociales, una apuesta por el futuro de losjóvenes, y por una sociedad cada vez mejor, y siempre bajo los valores históricosde nuestro club.

2. Fundación

Objetivos Objetivo principal: Transmitir los valores históricos del Real

Betis Balompié (el civismo, la deportividad, el manque pierda,etc.) a través de actividades deportivas, sociales y culturales,vinculando el deporte y el club con la cultura y la acción social, einvolucrándose en los temas que afectan a nuestra sociedad.

Otros objetivos:

• Desarrollar el trabajo de las categorías inferiores del RealBetis y ayudar al futbol base sevillano.

• Realizar actividades formativas y culturales.

• Compromiso social, promoviendo y participando enactividades de beneficencia y altruismo.

• Coordinar la actividad social del Real Betis Balompié SAD.

2. Fundación

Cuerpo de voluntarios.

Campañas escolares: “Escuela de béticos”.

Escuelas y campus de futbol.

Convenios para promoción del futbol en zonas desfavorecidas y paísessubdesarrollados.

Cantera: Creación de “la casa del jugador”.

Apoyo al desarrollo de otras secciones deportivas.

Máxima atención a los veteranos del Real Betis Balompié.

Actividades:

2. Fundación

Actividades:Apoyo a la formación: Masters y Becas.

Organización de exposiciones, conferencias y debates.

Visitas solidarias.

Organización de actos conmemorativos de efemérides de la historia del

Real Betis Balompié.

Colaboraciones y donaciones.

Gestión del “Museo del Real Betis Balompié”.

Otras actividades.

2. Fundación

Funcionamiento: Socios• La Fundación es una organización sin ánimo de lucro que se financiará a través

de las aportaciones de los socios, además de la colaboración del Real BetisBalompié SAD.

• Tipos de socios:– Socio de Honor: Aportación de 25.000 euros– Socio Protector: Aportación de 9.000 euros– Socio Benefactor: Aportación de 2.000 euros– Socio colaborador: Aportación de 500 euros– Socio simpatizante (distinguiendo adultos de menores de edad): 70

euros/año para adultos y 30€/año para niños.

• Cada tipo de socio gozará de una serie de contraprestaciones por parte de lafundación que consistirán fundamentalmente en la asociación de la imagen dela empresa colaboradora con la fundación, ventajas para empleados de laempresa, participación en actos exclusivos, etc.

2. Fundación

¿Por qué hacerse socio?

• La Fundación se acoge al régimen fiscal de Fundaciones y Asociacionesregulada en la Ley 49/02

• Donaciones efectuadas por personas físicas: tienen derecho a deducir dela cuota íntegra el 25% en su I.R.P.F.

• Donaciones realizadas por personas jurídicas: deducen de la cuota íntegrael 35% del importe de la donación efectuada, valorada según lo dispuestoen el artículo 18 de la ley 49/02. El límite deducible en un ejercicio es el10% de la Base Imponible y las cantidades no aplicadas en un ejercicio porexceder del límite podrán deducirse en los 10 ejercicios siguientes.

2. Fundación

Funcionamiento y gobierno (1)

• El Patronato: Órgano máximo de gobierno y representación de la instituciónLe corresponderá cumplir los fines fundacionales y administrar los bienes y derechosque integran el patrimonio fundacional, manteniendo plenamente su rendimiento yutilidad, debiendo actuar a tal efecto de conformidad con lo dispuesto en lanormativa aplicable y en los Estatutos.

• Composición del patronato: Un máximo de 51 patronos: El presidente de honor dela Fundación + un máximo de 15 patronos institucionales + un máximo de 20patronos de libre designación + un máximo de 15 patronos designados por el RealBetis Balompié SAD.

Presidente de honor: Es intención nombrar a una persona de relevancia institucional,como por ejemplo el presidente de la Junta de Andalucía.Patronos institucionales: Instituciones de relevancia en la sociedad sevillana en general yen la bética en particular: la Diputación de Sevilla, Ayuntamiento, Universidades,Asociación de veteranos, Federación de peñas, etc…

2. Fundación

Funcionamiento y gobierno (2)Patronos de libre designación: Patronos elegidos por el Real Betis Balompié(Presidente, consejeros y otros nombrados directamente por el Consejo deAdministración del Real Betis Balompié SAD.)

• Elección de los miembros del patronato: La designación de los miembrosintegrantes del primer Patronato se hará por los fundadores y constará en laescritura de constitución. La designación de nuevos miembros se hará por elPatronato que figure inscrito en el correspondiente Registro de Fundaciones y poracuerdo de la mayoría de sus miembros.

Los Patronos habrán de aceptar sus cargos en la forma prevista en la legislaciónvigente y su aceptación se notificará formalmente al Protectorado y se inscribirá enel Registro de Fundaciones

Los patronos ejercerán su cargo gratuitamente sin perjuicio del derecho a serreembolsados de los gastos debidamente justificados que el cargo les ocasione en elejercicio de su función

2. Fundación

Funcionamiento y gobierno (3)

El Presidente y el Secretario del patronato:

Los Patronos elegirán entre ellos un Presidente al que corresponde ostentar larepresentación de la Fundación, convocar las reuniones del Patronato,presidirlas, dirigir sus debates y, en su caso, ejecutar los acuerdos, pudiendo paraello realizar toda clase de actos y firmar aquellos documentos necesarios a tal fin.

El Patronato nombrará un Secretario, cargo que podrá recaer en una personaajena a aquel, en cuyo caso tendrá voz pero no voto.

Tareas: La certificación de los acuerdos del Patronato, la custodia de toda ladocumentación perteneciente a la Fundación, levantar las actas correspondientesa las reuniones del Patronato, expedir las certificaciones e informes necesarios y,todas aquellas que expresamente se le encomienden.

2. Fundación

Constituido por personas que consideren que la Fundación sea un vehículo adecuadopara hacer una sociedad mejor a través de los valores del sentimiento bético.

Objetivos: Colaborar, a través de la forma y actuación que en cada caso resulten idóneas,

en la realización de las actividades que lleve a cabo la Fundación Real BetisBalompié.

Aportar sus iniciativas y sugerencias para ampliar dichas actividades.

Acciones: se realizarán en base a un doble criterio: Acciones de carácter regular, ejemplos:

- Ayuda a discapacitados que asisten a los partidos jugados en el Estadio.- Actividades de integración social.- Colaboración en el programa “Escuela de Béticos”.

Acciones de carácter extraordinario: Eventos, celebraciones de navidad(cabalgata, ...).

Programa de voluntariado

3. Organización y gestión del club

Principios Transparencia, Participación, Coordinación, Responsabilidad, Profesionalidad y Autogestión.

Objetivos 1) Gobierno de la Sociedad:El Consejo de Administración debe regirse por los principios de transparencia yparticipación y ser representativo del beticismo en un sentido amplio, además deestar formado por béticos y béticas que puedan aportar criterio propio, personalidad,dedicación al club, capacidad técnica, acreditado beticismo, ética, profesionalidad,diligencia y lealtad al Betis y a los béticos.

2) Dirección de la Entidad:Como en cualquier empresa, la mejor forma de que funcione el club es que la tomade decisiones y su gestión dependan de un equipo de trabajo amplio, concompetencias claras, profesionalizado, estructurado y con autonomía y coordinaciónentre las distintas áreas de trabajo. Es decir, un equipo directivoprofesional, al frente del cual figuraría un Director General, directamentedependiente del Consejo, y del que dependa un organigrama de dirección completo,dividido en diversas áreas y con profesionales contrastados al frente de las mismasque responderán ante el Consejo de su gestión.

Decálogo del Betis del s. XXIPuntos 1, 2 y 3(Asamblea de Otro Betis es

Posible 18-junio-07)


Profesionalizacion de los gestores del club en cada una de las áreas de gestión:Se requiere que puedan aportar criterio propio, personalidad, dedicación alclub, capacidad técnica, beticismo, ética, profesionalidad, diligencia y lealtad alBetis y a los béticos.

Deber ser remunerados de forma explícita (sin contraprestacionesencubiertas), pública (cuantías y conceptos) y justa para el club (menor o igualremuneración que la misma responsabilidad en otra empresa).

Profesionalización de la gestión (responsabilidad): Es imprescindible adoptaruna dirección por objetivos para todas las áreas del club, evaluablesperiódicamente por el Consejo de Administración y el Director general. Unagestión empresarial acorde a nuestra dimensión y comprometida con la visióndel negocio.




Todos los directivos tendrán tareas asignadas y trabajarán por el club: Nada de directivos que sólo aparecen los domingos al estadio.

Estructura de la Dirección:

–Un equipo de trabajo con competencias claras, estructurado y con autonomía y coordinación entre las distintas áreas de trabajo.

– Es necesario crear áreas nuevas y dotar de más recursos a otras ya existentes, de acuerdo a la nueva visión propuesta.

–Un Consejo de Administración formado por el Director General y los responsables de Área y de Subárea.

Un posible organigrama de la dirección ...



Transparencia: Un compromiso de la dirección.

Memoria anual detallada de todas las áreas (deportiva, social,instalaciones, comunicación, fundación, social y marketing, y económica) +Informes económicos (semestral y al finalizar el ejercicio).

Con los accionistas: facilidades para consultas y gestiones. Y accesibilidadde esta información en la web y resto de medios.

Autogestión (control y gestión directa) como norma general.

La subcontratación o externalización sólo es admisible en serviciosaccesorios al negocio (ej.: caterings, mensajería, seguridad, y similares).

La externalización de áreas prioritarias requieren mayoría cualificada delConsejo de Administración, previo informe del área respectiva.

Modificación de los Estatutos del Club para adecuarlos a este nuevo modelode gestión y dirección.

Un posible organigrama de la dirección ...


3. Organización y Gestión

Composición del Capital Social

55%

25%

20%

Aunque no es objeto de este Plan, la situación accionarial deseable por PNB en aras a lademocratización y a la estabilidad del club es la siguiente ...

Mínimo un 55% en paquetes

inferiores al 1%(béticos de base)

Máximo del 25% en paquetes superiores al 5% e inferiores al 10%

Máximo del 20% enpaquetes superiores al1% e inferiores al 5%

Los béticos de base sonpropietarios hoy del38% del capital.

Más del 5% del totaldel capital del club yaha sindicado connuestra Plataforma deSindicación, la mayordel futbol español.

Composición del Capital Social

• ¿Por qué ese reparto del Capital Social?– Porque de esa forma conseguimos un Betis lo suficientemente unido para ser

resolutivo, pero lo suficientemente repartido para que NUNCA MÁSaccionistas mayoritarios campen a sus anchas; el beticismo de base tendríaSIEMPRE la última palabra.

– Para fomentar que el beticismo sea PARTE ACTIVA de la sociedad.

• ¿Cómo conseguir estos objetivos?– Fomentando la venta de, cómo mínimo, el 20% del actual Capital Social entre

el beticismo de base (los minoritarios tendrían más del 55% del total):

• Mediante campañas de venta pública de acciones atractivas para el bético de base.

– Modificando los Estatutos del Real Betis Balompié SAD para:

• Incluir restricciones a la libre transmisibilidad de las acciones (“topesaccionariales”)

• Fomentar la participación reduciendo el número mínimo de acciones para laasistencia a Junta General, actualmente de 10, a 5 acciones.

Consolidarnos en la élite del fútbol español, y ser asiduo en competiciones europeas.Extender y universalizar el sentimiento verdiblanco.Ser reconocidos por un ambicioso programa social y deportivo.Estableciendo para ello un modelo de club basado en la atención al beticismo, el respeto anuestra filosofía tradicional del “manquepierda” y la promoción de la cantera, todo ellodentro de un marco de equilibrio económico.

Recordemos la visión ...

4. Área Instalaciones

Objetivos:

• Terminación completa del Estadio, cubierta incluida, y con los servicios einfraestructuras previstos. Todos los beneficios derivados del ConvenioUrbanístico se deben destinar única y exclusivamente a la terminacióncompleta del estadio. El nuevo estadio permitirá la obtención de nuevosingresos de explotación por distintas vías.

• Mejora de las instalaciones para la cantera. La ciudad deportiva debeincluir todos los servicios para el primer equipo: Gimnasios, comedores,servicios médicos, etc. Necesidad a corto plazo de una nueva ciudaddeportiva (Benacazón o la que sea).

• Máximo aprovechamiento de las instalaciones para la obtención debeneficios económicos y sociales.


• Aprobación del convenio urbanístico: Todos los beneficios derivados del mismo sedestinarán única y exclusivamente a la terminación completa del estadio.

• Respeto del proyecto original: completamente cubierto, con museo, parking,restaurante, sala de conferencias, gimnasio, tienda oficial.

• Hacer del nuevo estadio un sitio atractivo para particulares y empresas y donde lagestión de los locales comerciales sea del Real Betis Balompié S.A.D.

• Centralizar toda la gestión de la entidad: Oficinas del Real Betis Balompié,despachos de directivos y presidencia.

• El nuevo estadio permitirá la obtención de nuevos ingresos de explotación pordistintas vías.




• Difícil cuantificarlo, sobretodo si tenemos en cuenta que la Fase dePreferencia incluye nuevas construcciones: Cafetería, Museo, Salón de Actos,oficinas del club, taquillas, 4 vestuarios, zonas de calentamiento, etc...

• El coste de terminar el estadio puede acercarse a unos 70-85 mill. €, variablesegún tipo cubierta.

• ¿Cómo conseguir la construcción completa del Estadio?

– Financiando el proyecto directamente con los fondos obtenidos por laconstrucción de los 2 edificios anejos (Vía Convenio), o usando nuevasfórmulas de Branding (sponsorización), o acudiendo a la financiaciónajena, y todo ha de hacerse con una total transparencia.

¿Cuánto cuesta terminar el estadio completo?



• Lograr la explotación directa por parte del Betis...

– De los locales comerciales del estadio: 2.167 m/2 útiles (en ambos goles).

– De los nuevos servicios e infraestructuras que el estadio completo ofrece:tienda, museo, parking, sala de conferencias, restaurante, tienda oficial…

… supondrá unos Ingresos Estables y Gestionables, con unos beneficios que haganque la dependencia de los resultados deportivos sea de baja intensidad,garantizando así la salud financiera del club al margen de la situación deportiva.

• Fases de ejecución de la obra, de una sola vez con dos años mínimo en La Cartuja, o:

– 1ª Fase: Construcción de Gol Sur sin abandonar el estadio, disminución del aforopor una temporada en cerca de 12.000 localidades, construcción a la vez de TorreBetis.

– 2º Fase: Construcción de Preferencia y Cubierta, abandono del estadio mínimopor una temporada, construcción de Torre Heliópolis. Posibilidad de aumentar elnúmero de abonados para mantenerlo a la vuelta al nuevo estadio completo.



Actuaciones para lograr un incremento de los ingresos por mediodel nuevo estadio:

A través de aficionados: Un estadio más cómodo, con posibilidad de organización de distintos

tipos de espectáculos pre-partido atraerá un mayor número deabonados y una mejora en el taquillaje.

Nuevos ingresos a través del museo, tienda oficial, etc.

A través de la publicidad. El nuevo estadio nos brindará la posibilidad de usar nuevos soportes

publicitarios: video marcadores, publicidad exterior, banquillos, palco,etc.

Programas de patrocinio o branding: renombrando gradas o puertas deacceso.



A través de empresas:

Hacer del estadio un sitio atractivo para que las empresas celebren en elmismo distintos eventos: Cursos de formación, conferencias, encuentros,etc.

Para ello, existirán salas de usos múltiples y conferencias equipadas conproyectores, equipos de imagen y audio, climatización, etc.

Se ofrecerán además servicios complementarios como catering o azafatas.(Ver área comercial)

Posibilidad de contratación de palcos VIP para empresas. Ofrecimiento para convertir un día de partido en “el día de la empresa”. Ese

día se ofrecerá publicidad en el video marcador, anuncios por megafonía,reparto de publicidad, acogida en el palco a los responsables de dichaempresa y aparición del logo de la empresa en la entrada del partido.

Recordemos la visión...

– Consolidarnos en la élite del fútbol español, y ser asiduo encompeticiones europeas.

– (…) y la promoción de la cantera, todo ello dentro de un marcode equilibrio económico.


no es viable

3423,225,4

21,020,10

20

40

60

80

100

03/04 04/05 05/06 06/07 07/08

0%

100%

55%

70%Indicador máximo de seguridad

85%

Coste de

salarios

deportivos



Excesivo peso de los costes salariales deportivos: El 69% de media sobre los ingresos en los últimos 5 años

71%

62%55% Indicador óptimo

73%

27,629,6

46,237,2 40,1

Evolución de la masa salarial deportiva

5. Área Deportiva

Objetivos: Consolidar al primer equipo en la élite del futbol español y

mantener una presencia continuada en competiciones europeas.

Dotar al primer equipo de los medios técnicos, humanos einfraestructuras necesarios para la obtención del objetivo anterior.

Trabajar para tener “la mejor cantera de España”, hacer del primerfilial el principal suministrador de jugadores del Real Betis.

Desarrollar una secretaría técnica más profesional y con másmedios.

Buscar los recursos necesarios que permitan sustentar lasinfraestructuras, medios técnicos y RR.HH. necesarios paraconseguir estos objetivos.

5. Área Deportiva

Prácticas inadecuadas en la Política Deportiva actual:

Excesivo número de jugadores profesionales:- 30 esta Temp. 07-08: sólo 24 con ficha activa en la federación.- 32 en la Temp. Pasada.

Política salarial basada en el abuso de las primas: desglose salarial:

- 54,17 % Primas.- 33,73 % Contratos de imagen.- 9,77 % Sueldos.

Falta de profesionalización de la secretaría técnica.

Falta de medios técnicos, humanos y de infraestructura.

Intervención de decenas de agentes en la gestión de los fichajes.

Mala política de fichajesMala gestión recursos y malos resultados deportivos (ver informes dePNB) que lastran las cuentas anuales:

Incrementando el gasto en amortizaciones (11-12 mill. € año).

Sus posteriores ventas por debajo del precio de adquisición suponen cuantiosas pérdidasextraordinarias.

Ausencia de una Plan deportivo a medio y largo plazo: qué se quiere conseguir (objetivos) y cómolograrlo (estrategias y políticas).

5. Área Deportiva

Objetivos de la política deportiva:

Composición numérica ideal de la plantilla:

o Máximo de 21 ó 22 jugadores profesionales, el 33 % de ellos, a ser posible, canteranos.

o Resto hasta 25: canteranos no mayores de 21/22 años (ejemplos Liga).

Composición cualitativa: (ojo a la aplicación futura de la norma FIFA 6+5)

o 2-3 jugadores “franquicia” (si alguno es canterano, mejor).

o 7-8 jugadores de primer nivel.

o Resto: buenos jugadores de club.

Conformar una plantilla bien entrenada, disciplinada, motivada y comprometida con los objetivosde la sociedad.

Disponer de todos los medios para optimizar el trabajo: Gimnasios, fisios, nutricionistas,psicólogos, personal que ayuden a integrar al nuevo y al extranjero, nuevos programasinformáticos, ojeadores, scoutings, etcétera.

La secretaría técnica depende del Director Deportivo y trabaja en función de los planes yobjetivos marcados por la dirección deportiva y la gerencia .

Principio elemental: Saber comprar bien y vender mejor.

5. Área Deportiva

% CANTERA

50,5%

40,2%

53,7%

35,8% 33,5%

39,5%

0%

25%

50%

75%

100%

03/04 04/05 05/06 06/07 07/08 08/09

% NO CANTERANOS

% CANTERANOS

MINUTOS JUGADOS POR CANTERANOS

37,5%

46,2%

40,7%

32,3%30,8%

28 %

En 5 años el número de canteranos ha descendido un 25%

... pero juegan más minutos, y su coste es menor

Evolución del peso de la cantera

9 12 11 10 8 7

Media de edad27 años 9 meses

En la temporada 2004/5, de los trece jugadores que jugaron más de 1.000 minutos, ocho eran canteranos.

5. Área Deportiva

Objetivos y estrategias:

– No injerencia de ninguna otra área del club, un único responsable.– Mantener el número de equipos actuales.– La cantera jugará todos los partidos en la ciudad deportiva.– Plan de cantera diseñado por PNB que se detallará aparte.– Entrenamientos: Tratar de unificar todos los entrenos en un único lugar:

Próxima ciudad deportiva (4 campos de hierba+4 artificiales).– Nueva estrategia respecto al Betis B:

• Lo importante es generar valor al club (aportando jugadores al primerequipo u obteniendo rentabilidad económica).

• Sólo jóvenes y no a la política de primar las clasificaciones finales.

La mejor cantera de España

5. Área Deportiva


Equipaciones deportivas:

– Situación actual: • Antiguas, desgastadas, falta de tallajes, incompletas. • Los chandals (antiguos de Kappa) han de ser devueltos a final de temporada en

buenas condiciones o se abonará su coste.• Ropa de entrenamiento aún en peores condiciones.

– Propuesta Plan: inversión de 115.000 €, aportando:• Para cada jugador: (se quedan en el club)

– 3 equipaciones completas para los partidos (en distintos modelos de color y diseño) + 1 chandal + 1 mochila + Ropa de paseo (un bermuda y un polo) + 1 anorak. Las botas corren por su cuenta.

– Ropa de entrenamiento: 2 camisetas de algodón, 2 calzonas, 1 sudadera o chubasquero.

• Para los técnicos:– Un chandal, un macuto, ropa de entrenamiento para entrenadores y

preparadores físicos (dos camisetas de algodón, dos calzonas, una sudadera o chubasquero), un anorak, un par de zapatillas deportivas de paseo y ropa de paseo (unas bermudas y un polo).

5. Área Deportiva


Equipaciones deportivas: inversión anual de 115.000 €

Objetivos:- Mejorar la imagen del club en viajes y

eventos.- Acabar con la política de devolución de

prendas.- Mayor comodidad y bienestar en jugadores

y técnicos.

- Aumentar así la motivación por jugar ytrabajar en la cantera y el compromisode todos con el club.

Financiación:

Vía Fundación: área en la que seencontraría la cantera.

Vía publicidad: en camisetas ypatrocinio específico de la cantera.

5. Área Deportiva


Material deportivo para entrenos:

– Situación actual:

• Balones pinchados, desgastados y antiguos. 90% de petos con roturas.Porterías auxiliares y Muñecos para barreras oxidados. Redes destrozadas.Muchos conos rotos.

• Inexistencia de inversión y mantenimiento.

– Propuesta Plan: inversión de 5.000 €

• Cada equipo dispondrá de 10 balones de calidad + 25 petos + juego deconos y barreras.

• Objetivo: aumentar la sensación de trabajo, huir de improvisaciones.

5. Área Deportiva


Material deportivo para entrenos:

5. Área Deportiva


Terrenos de juego:

– Situación actual: • Dispersión geográfica: siempre juegan fuera de casa: Castilleja,

Bormujos, Bellavista...• Entrenan en campos de albero, sin las medidas mínimas, sin pintar, sin

iluminación (a las 6 en invierno hay que terminar).• Varios equipos entrenan a la vez.

– Propuesta Plan: 8 campos en la nueva ciudad deportiva (ver área instalaciones)

• Los partidos oficiales se jugarían en la actual ciudad deportiva de los Bermejales.

• Los entrenos y planificación en la nueva ciudad deportiva.

5. Área Deportiva


Recursos Humanos:


• Entrenadores cobran 600 € mensuales.

• Sin atenciones para los Delegados (algunos con más de 30 años de antigüedad).

– Propuesta Plan: inversión de 280.800 €

• Entrenadores: incorporar remuneración variable (no sólo objetivos clasificatorios).

• Resto de colaboradores: 20 € por partido y remuneración extra si participan en los entrenos.

5. Área Deportiva


Formación y seguimiento personalizado:


• Inexistente seguimiento por parte de los administradores actuales. Ni charlas, ni uso de herramientas de motivación.

– Propuesta Plan: Seguimiento personalizado de cada jugador (Presupuesto de 50.000 €)

• 2 psicólogos titulados, que realicen seguimiento a nivel personal, escolar y deportivo, en colaboración con los entrenadores y elaboren planes de ayuda al estudio.

• 1 nutricionista (seguimiento de dietas).

• Planes de ayuda al estudio.

• Creación de un Código de conducta consensuado con el club, los educadores y los padres.

• Involucrar todos los recursos del club: jugadores profesionales, administradores, Fundación, etc...

5. Área Deportiva


Extensión del sentimiento verdiblanco y captación de jugadores (scouting):

– Situación actual: No existe ningún programa de captación de nuevos valores, ni de visitas a colegios enseñando los valores del club y de la cantera.

– Propuesta Plan: (Presupuesto inicial de 90.000 €)

• Plan de visitas y animación en colegios:

– 2 o 3 entrenadores a nivel nacional (a ser posible educadores titulados), con un plan de trabajo y de visitas por centros educativos (proyecto “Escuela de Béticos” ya previsto por la Comisión del Centenario).

– Regalos, recuerdos, pins y entradas para ver al Betis.

• Creación de gabinete fijo de ojeadores en otras partes del mundo (globalización en la captación de talentos).

• Creación de equipos filiales en otros continentes (Fundación).

• Mejora de campus de verano.

• Organización de torneos internacionales.

5. Área Deportiva


Comunicación y fidelización:


• No existe material (pins, banderines, etc) para entregar de recuerdo.

• La web oficial está desactualizada y sin datos: ni integrantes de la cantera, niclasificaciones.

– Propuesta Plan: Presupuesto: 40.000 €

• Espacio web exclusivo para la cantera: 2 colaboradores tomarán datos losfines de semana de todos los partidos.

• Disponibilidad de amplio stock de recuerdos, pins, banderines, etc. para lospartidos de nuestros equipos.

• Carnet de simpatizante de cantera:

– A precio simbólico.

– Con entradas gratis en los partidos de la cantera y descuentos en lastiendas oficiales.

– Objetivo: incentivar la presencia de familiares, amigos y entorno máscercanos en partidos y actos de la cantera.

5. Área Deportiva


Desplazamientos y gastos para los partidos:


• Escaso presupuesto y desplazamientos largos en autobús.

– Propuesta Plan:

• Mejorar la comodidad y los medios en los desplazamientos, con especial incidencia en los de largo recorrido.

• Dotación para derechos arbitrales, sanciones, viajes, comidas, etc. Reservando una provisión extra para evitar problemas e imprevistos durante los viajes.

Presupuesto: 100.000 €

5. Área Deportiva


Remuneraciones y residencias:

– Situación actual: • Los árbitros cobran más que cualquiera de nuestros futbolistas de la misma

categoría.

– Propuesta Plan: • Mejorar la remuneración de nuestros futbolistas.• Mejorar las instalaciones y la calidad de vida de los chavales de la residencia de

los futbolistas de fuera:– NO a las caracolas.– Acuerdos con el Centro de Alto Rendimiento de la Cartuja.– Elaboración de un Plan de adaptabilidad al nuevo entorno y un plan de

conciliación de la vida deportiva y formativa, de forma consensuada con el gabinete psicológico.

• Creación a medio plazo de una residencia propia tipo “La Masía” (modelo europeo).

Presupuesto: 60.000 €

5. Área Deportiva


Presupuesto aproximado:

Equipaciones deportivas 115.000 €

Material para entrenamientos 5.000 €

Formación y seguimiento personalizado 300.000 €

Recursos humanos directos 50.000 €

Captación de jugadores y extensión del sentimiento 90.000 €

Comunicación y fidelización 40.000 €

Desplazamientos y gastos 100.000 €

Remuneraciones y residencias 60.000 €

TOTAL: 760.000 €

5. Área Deportiva


Financiación:

– El club es el responsable directo de la financiación y secompromete a cubrir la dotación presupuestaria total.

– Otras vías:

• La Fundación: financia las residencias, los campus de verano,las visitas a colegios y demás proyectos sociales.

• Se buscaría la figura del Patrocinador de la cantera (la propiacasa deportiva regala las equipaciones).

• Publicidad en la ciudad deportiva.

• Descuentos y acuerdos para el resto de socios del club.

– Carnet de simpatizante de cantera.

– Venta de artículos en los partidos de la cantera y endesplazamientos.

Recordemos la visión...

Ser el líder en repercusión socio-deportiva en Andalucía y volver a ser el equipo más simpático de España.

Extender y universalizar el sentimiento verdiblanco.

Un modelo de club basado en la atención al beticismo.

6. Comunicación

Objetivos

Mejorar y potenciar los canales y medios de comunicacióncomo facilitadores de la participación e interacción continuaentre el club y su entorno (aficionados, medios decomunicación, empresas e instituciones).

Optimización de las canales de comunicación como vía paraobtener ingresos económicos.

Fomentar las actividades del Área social y la vinculación connuestros valores tradicionales como vehículos para la mejorageneral de la imagen del club a nivel social e institucional.

Aumentar y mejorar el seguimiento mediático de la evolucióndeportiva, social, e institucional del Real Betis.

6. Comunicación

Una Nueva Identidad e Imagen Corporativa:

Motivos: La nueva visión del club, la Fundación y el resto de nuevos objetivossociales requieren de esta NUEVA IMAGEN CORPORATIVA.

Dotación de nuevos elementos de identidad corporativa, que reflejen los valoresdel club.

Simplificación y Homogeinización de los actuales. (Ejemplo: no es admisible queen la actual web del club existan distintos modelos de escudo).

Realización de un Manual de Identidad Corporativa que especifique las normas deuso y las características de los elementos de la identidad corporativa del Real BetisBalompié.


RBBalompiémanque pierda

6. Comunicación


Una Nueva relación con los medios de comunicación:

Estableciendo y compartiendo con ellos nuevas normas de acceso yuso a las instalaciones.

Mejorar las instalaciones y medios para desarrollar su trabajo: Nuevasala de prensa y nuevo set de entrevistas.

Aumentando las facilidades para acreditaciones y la disponibilidadpara entrevistas y encuentros con los profesionales y directivos delclub.

Establecer un nuevo canal de comunicación; SALA DE PRENSA: unespacio específico en la web oficial en la que encontrar todo lonecesario para su trabajo: los comunicados oficiales, las memoriaseconómicas, los dossiers del club, horarios, citas...

6. Comunicación


Medios gráficos:

1. Una Revista de difusión gratuita los días de partidos en el Villamarín:

Con toda la información sobre los enfrentamientos de Liga yCopa, los datos del equipo, del rival y de la competición.

También con un reportaje interior de análisis más profundo.

Formato estandar y secciones fijas para poder comercializar másfácilmente los espacios publicitarios y encartes.

2. Revista Trimestral “Mundo Bético”:

Difusión gratuita a los socios, medios de comunicación y peñas.

Con un contenido más para la reflexión, el análisis enprofundidad y la lectura reposada. Basada en el rigor y losvalores del manque pierda.

6. Comunicación


Betis TV:

Se trata de la creación de un modelo de televisión temática basado en lainformación sobre el club y su entorno, los directos y la retransmisión departidos con la fórmula del diferido 24 horas después.

Contará con instalaciones en el propio estadio: un estudio de grabación,un set de producción y un set de entrevistas.

Necesidad de que estos contenidos sirvan también para ser consultadosen la web oficial, y convertir así a Betis TV en una televisión que, además,sea factoría de los productos audiovisuales del club.

Posibilidad de ver Betis Tv a través de algunas plataformas digitales (Ono,Digital+, Orange TV, Imagenio...).

6. Comunicación


Radio Betis:

Más medios:

Mejores accesos a la versión digital por internet, un nuevo estudio enel nuevo estadio del Betis.

Personal capacitado e independiente.

Más directo: Retransmitirá en directo los partidos, las entrevistas y lasnoticias importantes. Esto supone mayor inmediatez y por ello mayorimplicación con la visión y los objetivos del club

Más pluralidad: La radio como vehículo de información veraz y foco deencuentro de todos los béticos, con respeto escrupuloso a todos lossocios, accionistas, empresas proveedoras, asociaciones y peñas.Lógicamente este principio de pluralidad es extensible a todos los mediosdel club.

6. Comunicación


Web oficial: (1)

En más idiomas (español, inglés y otros).

Minisitios:

Zona socios, Peñas, Web junior, zona cantera, Fundación

Más multimedia:

Zona de descarga de fondos de pantalla, fotos y videos (conpublicidad), resúmenes de partidos y goles

Más uso de la página del club en youtube ®.

Más directo: cobertura de eventos en directo (Betis TV).

6. Comunicación


Web oficial: (2)

Más interactividad: presencia de jugadores, técnicos y directivos enchats (puntualmente) y entrevistas on-line. Buzón del Bético.

Más noticias: que sea posible seguir la actualidad del día a día delclub.

Servicios a los socios:

Enlace directo a la OAB.

Descargas de dossiers configurables por las peñas.

Objetivos: generar tráfico, aumentar las vías de comercialización.

6. Comunicación


Móviles:

Acuerdos con operadores de telefonía para insertar contenidosexclusivos a través de su sitio web:

Videos con resúmenes de los partidos/goles.

Fondos de pantalla.

Noticias actualizadas.

Alertas oficiales gratuitas para todos los socios: fecha y hora delpartido, resultado posterior y goleadores.

SMS marketing.

.

Estableciendo para ello un modelo de club basado en la atención albeticismo, el respeto a nuestra filosofía tradicional del “manquepierda”y la promoción de la cantera, todo ello dentro de un marco deequilibrio económico.

Recordemos la visión ...

7. Área Comercial

Elaboración de un Plan de Marketing: A 3-5 años vista, revisable anualmente.

La clave: Desarrollar una serie de acciones que transformen la relaciónmeramente pasional entre la marca y la audiencia (aficionados, medios,instituciones…), en una relación que posibilite un retorno económico.

Pasos del Plan:

1. Definir los valores de la marca y sus elementos de diferenciación.

2. Estudiar la audiencia (su tamaño y perfil socioeconómico),segmentándola para conocer qué productos serán desarrollados yestablecer su potencial demanda.

3. Desarrollar diversas estrategias para los diversos canales.

Plan de Marketing

7. Área Comercial


Programa de patrocinio: Aumentar la cantidad y la segmentación: Patrocinadores oficiales +

Proveedores oficiales.

Los nuevos eventos de carácter social favorecen este objetivo.

Más Licenciatarios y más licencias de la marca RBB: Ejemplos: Artículos de electrónica, línea de guantes y cascos para motos,

línea de ropa femenina, infantil y juvenil.

Elaborar un Dossier anual de productos: descargable de la web, publicidaden los medios oficiales.

Aumentar el número de puntos de venta: Santa justa, Aeropuerto,acuerdos con cadenas de distribución.


Derechos de imagen:

Gestión directa por parte del club junto con los jugadores.

Compromiso contractual de los jugadores de participar y colaborar en elárea social.

Doble vía de gestión:

• Gestionar y vender los DI individuales de los jugadores para campañasde publicidad.

• Ofrecer a las empresas y marcas la opción de asociarsepublicitariamente con el campo del Betis, el logo del club y demáselementos de identidad corporativa.

7. Área Comercial


Productos publicitarios:

Optimizar los ya existentes y explorar nuevas vías…

Publicidad estática interior.

Soportes publicitarios especiales: Banquillos, delegado campo, túnel devestuarios, en asientos, lonas publicitarias en el terreno de juego, pancartaen la foto oficial, elementos hinchables, en la camilla, en los petos devoluntarios, recogepelotas y periodistas.

Publicidad en el videomarcador.

Publicidad estática exterior fija (ej. Caso Valencia CF).

Panel de zona mixta y sala de prensa, botella y soporte de micrófono.

Publicidad en los campos de entrenamiento.

Publicidad en las entradas, en los carnets, en las fotos de los jugadores, enlas revistas y medios del club (web, radio, tv).

7. Área Comercial


Acciones promocionales:Optimizar los ya existentes y explorar nuevas vías…

Sesiones publicitarias, de rodaje o de presentación de productos en elestadio o ciudad deportiva.

Reparto de publicidad en los aledaños al estadio.

Not Match Day hospitality.

Otras: Utilización de la imagen de un jugador para acciones promocionales y

acciones publicitarias.

Catering: comidas privadas y cenas de gala en el estadio.

Eventos como conciertos o similares.

Tour por el estadio + visita museo + visita tienda.

7. Área Comercial

7. Área Comercial

Incentivos para empresas: (Experiencias únicas)

Match-Day hospitality:

• Invitan a sus empleados clave o clientes vips al partido, recibiendo tratoespecial y privilegiado por parte del club.

• Incluye: comida en el restaurante oficial + asientos en el palco y cateringdurante el partido, acceso a las ruedas de prensa tras el partido + regalo delbalón firmado y camisetas + foto con jugador. Posibilidad de complementarcon publicidad en videomarcador o megafonía.

Not Match-Day hospitality.

Viaja con el Betis: mismo avión, mismo hotel, mismo autobus, asiste a la charlatécnica pre-partido, tiene las mejores localidades y acceso a jugadores,directivos y técnicos.


Cuantificación económica,

objetivos a cumplir

y repercusiones a 5 años

vista

.

8. Cuantificación, Objetivos y

repercusiones

PremisasRespecto al estadio y la ciudad deportiva:

Suponemos su construcción durante el tercer y cuarto año(esto puede cambiar).

2 temporadas de duración (según la opinión de expertos).

Confiar en los datos que sobre ingresos y gastos proporcionaEncadesa.

La Fundación:

Depende principalmente del club aunque tiene su cuenta deresultados independiente.

No se trata directamente en este trabajo.

Sí se reflejan sus efectos indirectamente en estas cuentas porla vía de ahorros en costes.

Usamos hipótesis y escenarios conservadores.


repercusiones

Objetivos

económicos

a 5 añosMantener el equilibrio económico:

Evitando las Pérdidas de Explotación.

Reduciendo la deuda neta con Hacienda.

Controlando el coste de los salarios deportivos.

Optimizando las adquisiciones y ventas de jugadores.

Asegurar los recursos suficientes para ...

Llevar a cabo todas las estrategias, actuaciones ycompromisos de este Plan (incluido el estadio y la nuevaciudad deportiva).

Y mantener el equilibrio económico.


repercusiones

Por la vía de los ingresos (1):

Taquilla y abonos (incrementos moderados):

Ingresos por competiciones: calculamos la media de los 5 ejercicios anteriores(hipótesis conservadora)


P+1 P+2 P+3 P+4 P+5 Total acum. 5 ejerc.

Abonos 8,5% 8% 2% 2% 9% 29,5% acumulado

Taquillas 8,5% 10% 5% 5% 9% 37,5% acumulado

Estadio Olímpico

12,2 mill. €

5 años= 2,44 mill. € anuales


repercusiones



Ingresos por Medios (sólo se incluyen los derivados del contrato televisivo quecomienza en la temporada 09-10):

Otros ingresos (cesión jugadores, subvenciones, arrendamientos, explotaciónbares y similares...):


Medios 17,32 25 25 25 25 29,5% acumulado

135 -10 (anticipo) (mill.€)

5 años= 25 mill. €

Ppto. 08-09 RBB

P+1 P+2 P+3 P+4 P+5 Total

Otros 2,49 2,54 2,59 2,64 2,7 12,98

Media últimas 5 temporadas Incrementos del 2% anual


repercusiones



Ingresos Comerciales (Marketing, Publicidad y Comercialización):


Comerc. 6,85 7,75 7,82 7,9 9,1 39,4 mill. €

15% 13% 1% 1% 15%

Increm. sobre Ppto 08-09 Estadio Olímpico

Ejemplos: (Temporada 06-07)

- R.C. Español: __ 8,79 mill.€7,93 (publicidad y comercialización) + 0,86 (venta de productos)

- Villarreal: _____ 12,01 mill. €


repercusiones



(Ingresos no incluidos en el estudio ya que sólo se consideran los ingresos explotación)

Ingresos Financieros:

Al recuperar la liquidez de Encadesa se podrán conseguir ingresos financieros.

El Objetivo es simplemente cubrir los gastos financieros por negociación deefectos y otros Objetivo de Resultado Financiero (ing-gastos) cero.

Ingresos extraordinarios; políticas:

No generar Pérdidas Extraordinarias por compra-venta de jugadores.

No utilizar la venta de jugadores franquicia para equilibrar otros déficits(casos Joaquín y Oliveira).

Aplicación del principio “comprar bien, vender mejor”.


23,6 30,0 30,6 31,1 31,520,1 21,0 25,4 23,2 340

20

40

60

03/04 04/05 05/06 06/07 07/08 P+1 P+2 P+3 P+4 P+5

0%

100%

Por la vía de los Gastos (1):

Controlar el Coste de los Salarios Deportivos: principal objetivo a corto ymedio plazo.

71% Indicador máximo de seguridad

Indicador óptimo


73%

55%62%

85%

55% 55%57% 57% 57%

70%

55%

Coste de

salarios

deportivos

Reducción drástica especialmente el primer ejercicio (P+1). Objetivo: tratar de mantenerlos en la franja de 55% vía reducción de

primas (el 54% de lo que se paga a los jugadores).



repercusiones


repercusiones


Por la vía de los Gastos (2):

Conseguiremos Ahorros y disminuciones a través de ...

La eliminación del canon de Encadesa, que nos ahorrará 1,5 mill. € anualesaproximadamente.

La gestión directa de nuestro negocio permitirá evitar la subcontratación deprofesionales y otros gastos (casi 1 mill. € año).

La Fundación del Real Betis asume parte de los gastos del área Social.


repercusiones

Estadio Completo Nueva Ciudad Deportiva

F3 (Gol Sur)

F4 (Prefer.) 5-10 mill. €

Cubierta: 15 mill. €

El nuevo estadio del Betis: costes y financiación

Inversión

Financiación

70 mill. €

90-95 mill €

Convenio Urbanístico.

Branding en la cubierta, patrocinios…

Resto: Crédito sindicado.


repercusiones

6,9 7,4

13,5

12,4 12,7

15,115,7

16,9

17,4 17,03,6

4,1

3,7

4,2 5,7

10,3

0

20

40

60

03/04 04/05 05/06 06/07 07/08

Millo

nes

2,4 2,4 2,4 2,4 2,4

13,8 14,9 15,8 16,6 18,0

17,3

6,9

7,7 7,8 7,99,1

2,5

2,5 2,6 2,62,7

25 25 25 25

0

20

40

60

Plan+1 Plan+2 Plan+3 Plan+4 Plan+5

Mil

lon

es

Ingresos: basados en hipótesis conservadoras para 5 ejercicios.

Objetivo: obtener ingresos suficientes para equilibrar la cuenta de explotación e irreduciendo poco a poco la deuda con Hacienda.

Media

Abonos+T

aquilla

Comercial

Otros

Competición

Ingresos de explotación RBB SAD (por conceptos)

42,5

52,7 53,7 54,5 57,3

27,6 29,6

46,2

37,6 40,1


repercusiones

-9,46

-6,84

0,26

-6,73

-15,41

1,05 0,54 0,55

2,86

0

-20

-15

-10

-5

0

5

03/04 04/05 05/06 06/07 07/08 P+1 P+2 P+3 P+4 P+5

Objetivo: equilibrar la cuenta de resultados de explotación.*

(*Primer y principal evaluador de la gestión de un club)

Beneficios/Pérdidas de Explotación


repercusiones

19,3122,65 23,09 23,45

25,77

0

5

10

15

20

25

30

Plan+1 Plan+2 Plan+3 Plan+4 Plan+5

El plan genera fondos suficientes para cubrir:Las adquisiciones de jugadores.

Los salarios no deportivos y demás gastos de explotación.

Permitiendo el cumplimiento global del Plan.

Fondos Generados=

Ingresos. Explot–

Coste salarios deportivos

+17,3%+1,9% +1,6% +9,9%

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