25años buscando directores SeeligeryConden.syc-amrop.es/_usr/news/Seeliger_y_Conde.pdf · Es la...

MONOGRÁFICOESPECIAL|VIERNES,27MARZO2015

25añosde

SeeligeryConde25 años

buscandodirectores

La empresa de ‘head hunting’ Seeligery Conde celebra su 25 aniversariocon un concierto en el Palau de laMúsica Catalana, en el que Luis Conde,presidente de la compañía, dirige la‘Segunda Sinfonía’ de GustavMahler

F. CAMALLONGA

nales, nadie podía pensar que acabaría-mos liderándolo. Las seis siguientes en el ranking son multinacionales de renom-brado prestigio...

Explique cómo se ha preparado para afrontar este reto. Primero, metiéndome en el personaje e

intentando conocerlo bien. Me he leído todos los libros sobre él que han caído en mis manos. He viajado a Kaliste, donde nació, y a Jilhava, donde vivió su juven-tud. He estado en la casita que se cons-truyó a la vera del lago Stainbag, junto a Salzburgo, donde escribió durante seis veranos la Segunda Sinfonía. También he ido este verano al Festival de Salzburgo a escuchar la Séptima de Bruckner inter-

pretada por la Gustav Mahler Jugendor-questa. Vi en la Musikverein de Viena el busto de Mahler que le hizo Rodin. Hasta estuve en el cementerio donde fue ente-rrado en 1911 en la capital austríaca.

Y, tras empaparse de él, tocaba estu-diar a fondo su Segunda. Traté de entender el paisaje de la parti-

tura –que no las notas–, para memorizar la obra y saber dónde me hallaba en cada momento y dar entrada a los instrumen-tos. En dos años la he escuchado 2.200 veces. No debe de haber ningún director del mundo que haya escuchado una obra tantas veces, entre otras razones porque no lo necesitan. Compré 15 CD de dife-rentes directores, para ver cuál me gus-taba más. Me quedé con las versiones de George Solti y Bruno Walter. Adquirí 10 DVD para ver cómo dirigían diferentes maestros. Fui a Miami, a una sesión de tres horas con parte de la sinfónica de la ciudad, de la mano de mi amigo y direc-tor de la misma Eduardo Marturet. Asis-tí en Nueva York a una clase particular de tres horas con el maestro especialista en esta obra Gilbert Kaplan. Me reuní con varios maestros para que me dieran consejos: Ronny Rogoff, en Nueva York; Inma Shara, en Bilbao y Jordi Mora y Rubén Gimeno, en Barcelona. Una vez a la semana, durante dos horas, he tomado clase con el paciente maestro Diego Mi-guel, a quien le debo mucho por aguantar mis altibajos, igual que a su mujer Pilar en las clases con piano a cuatro manos. Pero lo más esforzado ha sido escucharla 2.200 veces. Muchos me habrán visto en los aviones o en el Ave siguiendo la par-titura. Y es que, si te propones algo, con pasión y esfuerzo, se logra.

C ómo se le ocurrió dirigir una orquesta? Dicen que en la vida hay

que hacer tres cosas: tener un hijo, escribir un libro y

plantar un árbol. Yo he tenido ocho hi-jos, escribí un libro y planté 400 árboles. Así que me propuse tres retos más: cru-zar el Atlántico a vela –y lo hice–; hacer un buen vino –y lo logré; el Analvaro y el Tolimen están hoy en los 20 mejores restaurantes de España– y dirigir una or-questa. Y en ello ando. Desde luego, es el reto más complicado de todos.

¿Por qué Gustav Mahler y no otro compositor más asequible? Mi relación con la música de Mahler

va más allá de lo explicable. Cuando tra-bajaba en la banca, en los años ochenta, asistía cada año a las reuniones del Fon-do Monetario Internacional, en Washing-ton. En 1982, Gilbert Kaplan –un reco-nocido editor, propietario de la revista neoyorquina Institutional Investors, líder de mercado entonces– nos invitó a escu-char la Segunda Sinfonía de Mahler en el Avery Fischer Hall, una sala del Lincoln Center de la Metropolitan Opera de Nue-va York. Kaplan no sabía música, pero iba a dirigir la orquesta. Entonces quedé cau-tivado por Mahler y me dije que, algún día, yo sería capaz de hacer lo mismo.

A Kaplan no le fue del todo mal. Vendió la empresa al cabo de un tiem-

po y se ha dedicado a dirigir la Segunda de Mahler con más de 70 orquestas de todo el mundo. Ha sido el director que más CD ha vendido de esta obra colosal: 200.000 unidades.

Mahler también le echó una mano años más tarde, ¿verdad? Sí. Un empresario belga, George Orban,

me propuso en 1987 abrir su compañía de head hunting en Barcelona. Tras pasar las pruebas pertinentes, me quedaba re-unirme con el presidente de la comisión de nombramientos de la empresa, Carre Orban and Partners, un tal Volker Wieg-man, ex McKinsey. Pensé que, siendo él alemán y ex McKinsey, yo ya había perdi-do la batalla. Pero me fui a Múnich a su encuentro. Durante la cena, me pregun-tó por mis hobbies. Cuando le hablé del esquí y la vela vi que la cosa no andaba bien, así que se me ocurrió mencionar la

“Con el valor del esfuerzo y con pasión casi todo es posible”

Entrevista a Luis Conde, presidente del Grupo Seeliger y Conde

podemos recordar muchos momentos de satisfacción. Pero, tras 25 años de hacer las cosas bien, toca resucitar, iniciar una nue-va vida con unos medios que en 1990 no existían: ordenadores, móviles, internet, digitalización... El mundo ha cambiado y SYC se prepara para una nueva vida que tiene que llevarnos más allá.

¿Y qué nos puede explicar acerca del cuarto movimiento? Es la luz primigenia, original, la que

traspasa nuestros corazones. La luz prís-tina. “Yo parto de Dios y volveré a Dios”, dice la letra. Es la luz que marca el cami-no hacia la nueva vida. Se escuchan las espectaculares trompetas del juicio fi nal. Se trata de la luz que nos debe iluminar

falta de respeto hacia ellos decir que, es-tudiando un par de años, soy capaz de di-rigir una obra tan compleja. Pero sí quie-ro transmitir que, con pasión y esfuerzo, se puede lograr casi todo. Estamos en cri-sis y, sin ese esfuerzo, no lograremos salir de ella. Mahler decía que nada está fuera del alcance de la imaginación humana; nada es imposible. Y dijo también que algunas de las interpretaciones más con-vincentes que había escuchado fueron obra de directores cuyos conocimientos –y, a veces, intelectos– eran limitados. Este acto es un reto que quiero compartir con mis amigos con motivo del 25 ani-versario de Seeliger y Conde. Los retos, aunque parezcan imposibles, hay que in-tentarlos; la posibilidad de conseguirlos existe.

¿La historia de Seeliger y Conde es un claro ejemplo? Montar Seeliger y Conde fue un reto

en su día. Nos llamaron osados, pero ahí está el resultado. Ahora, llevamos un cuarto de siglo buscando directores para dirigir las orquestas empresariales de este país. Lo cierto es que cuando Gerar-do Seeliger, Sixte Cambra y yo decidimos meternos en un sector desconocido en España y dominado por las multinacio-

como personas pensando en los demás, no en nosotros. Como directivos pensan-do en los accionistas, no en ellos. O como políticos pensando en el país, no en sus votos. Es la luz que debe guiarnos como empresa y mantenernos en una vía de superación constante, que nos permita prestar un mejor servicio a la sociedad y acometer con éxito los próximos 25 años. La contralto Alessandra Passalacqua, que es quien la canta, es una consultora de nuestra compañía en Houston.

Usted, como Kaplan, no tiene forma-ción musical. ¿Cómo se atreve a dirigir una obra tan compleja? No trato de emular o compararme con

ningún director de orquesta; sería una

trabaja con Celibidache”. Gracias a Jordi Mora y Gustav Mahler aprobé el examen; pasé de la banca al head hunting. Vein-ticinco años después, empecé a trabajar para hacer realidad este sueño y agrade-cer aquel momento que me permitió, en cierto modo, resucitar profesionalmente.

¿La idea de la resurrección es lo que le atrae más de la sinfonía? Yo creo en la resurrección. Mi conexión

con la religión se basa en la bondad que emana de ella; hace más bien que mal. La Iglesia me transmite paz y serenidad; me es útil. Pienso que la vida no tiene sentido sin creer en el más Allá. Cuan-do la escuché en 1982 por vez primera, la Resurrección se fi ltró en mis entrañas, probablemente porque, sin saberlo, esta-ba predispuesto a absorber todo lo que aquellos músicos desprendían. Años des-pués, me impresionó que el papa Juan Pablo II hiciera que la tocasen en el Va-ticano y la defi niese como un “esfuerzo por lograr una sincera reconciliación en-tre todos los que creen en un único Dios”. Defi nitivamente, existe una conexión en-tre la música y la espiritualidad.

¿Qué más le impresiona de Mahler? Las obras de Mahler se revelan casi ins-

tantáneamente como un gran amor. La gente cae rendida al escucharlas. A mí me ocurrió. De él, me impresionó que se hi-ciese a sí mismo motivado por la ambición y el esfuerzo; que fuese un mártir que se consumía en las llamas del trabajo, espe-rando lo mismo de sus músicos; y que fue-

ra el sinfonista más popular e infl uyente de la época, desplazando al propio Beetho-ven. Sus obras fueron interpretadas 2.200 veces en el siglo XX, superando a todos, excepto a Sibelius y Strauss. No recuerdo a ningún compositor excepto a Mahler que haya producido obras de más de una hora de duración: su Tercera Sinfonía dura hasta 100 minutos. Y me impresionó tam-bién que Mahler dijera que los directores debían interpretar su música como les pa-

reciera, acondicionándola a la acústica de la sala y el estado de ánimo del momento.

Nunca una música se prestó a tanta fl exibilidad. Según Mahler, el director es quien de-

cide cómo interpretar la obra y cuánto debe durar. Lo mejor de la música, decía, no se encuentra en las notas: son los mú-sicos y el público quienes tendrán que in-terpretar su signifi cado. Por eso Mahler, con sus múltiples signifi cados, nos hace a todos directores: aunque estemos en una sala como la del Palau, con 1.500 perso-nas, estamos siempre solos cuando escu-chamos su música, porque con él sucede que, al escucharlo, sentimos que estamos en paz con nosotros mismos. Y esto es lo máximo que se puede esperar del arte.

¿Por qué ha elegido el segundo y el cuarto movimiento? La Segunda Sinfonía es un poema sin-

fónico, una narración que, en lugar de la lengua, usa el lenguaje de la orquesta. Es una marcha fúnebre, donde las notas mue-ren para dejar paso a las siguientes. En ese morir consiste su vivir, su Ser. Y eso mismo nos pasa a nosotros: los minutos de nuestra vida mueren para dejar paso a los siguien-tes, y ese ir muriendo es en lo que consiste la vida. Por eso todo tendría poco sentido si no existiera una nueva vida. El segundo movimiento recuerda los momentos feli-ces vividos. Yo soy positivo y optimista: me gusta pensar en lo bueno que hay detrás de mí, no en las desgracias sufridas. Es asi-mismo lo que pasa en Seeliger y Conde: estamos orgullosos del camino recorrido y

música. Estaba en Múnich, que, junto a Viena y Berlín, eran las tres ciudades con mayor cultura musical. Me lancé a la pis-cina, porque sabía poco de música.

Sabía algo de Mahler. Al preguntarme qué clase de música me

gustaba, le dije que la clásica y, en espe-cial, el piano y la orquesta sinfónica. Me preguntó cuál era mi compositor preferi-do y se me ocurrió mencionar a Mahler, aunque sólo lo había escuchado algunas veces más desde mi descubrimiento en Nueva York. Me descolocó cuando dijo:

“¿Y algo en especial de Mahler?”. “Sí, la Segunda Sinfonía, la Resurrección, sobre todo el segundo y el cuarto movimien-to”, respondí con seguridad. Wiegman enmudeció. Después me acompañó al hotel, donde, precisamente, me espera-ba un amigo de infancia y colaborador del maestro Sergius Celibidache, direc-tor de la Filarmónica de Múnich. Con orgullo le dije a Wiegman: “Le presento a mi gran amigo, el maestro Mora, que

Luis Conde posa en las oficinas de la empresa Seeliger y Conde ubicadas en el corazón de la capital catalanaF. CAMALLONGA

El presidente de Seeliger y Conde, batuta en mano, dirigiendo bajo la

particular claraboya modernista del Palau

F. CAMALLONGA

03MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 DE MARZO DE 2015Seeliger y Conde

02 MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 DE MARZO DE 2015Seeliger y Conde

“En Seeliger y Conde

estamos orgullosos del

camino recorrido, pero

ahora toca ‘resucitar’”

“Cuando creamos

la empresa, ¿quién

iba a pensar que

acabaríamos liderando

el sector en España?”

Luis Conde, cofundador junto a Gerardo Seeliger y Sixte Cambra de Seeliger y Conde Amrop, celebró ayer 65 años de vida y 25 de la fi rma de ‘head hunting’ logrando un reto muy personal: dirigir la ‘Segunda Sinfonía’ –segundo y cuarto movimiento– de Gustav Mahler en el Palau de la Música Catalana, en Barcelona. Ante más de 1.300 personas y sin formación musical académica previa, Conde demostró que, como defendía el compositor checo, “nada está fuera de la imaginación humana y todo es posible”

“El 1982 vi a Kaplan –que no sabía música–

dirigiendo la ‘Segunda’ en Nueva York. Mahler me

cautivó y me dije que, algún día, yo haría lo mismo”

vos socios, profesionales de reconocido prestigio que, en la plenitud de su carre-ra, complementarían todas las áreas de competencia de la fi rma.

SALTO INTERNACIONALEl acuerdo con NBI acabó en 1994. Pero, poco después –en 1995–, Seeliger y Conde doblaría su apuesta interna-cional integrándose en la organización Amrop, una red que agrupaba empresas de head hunting con fuerte presencia in-ternacional y a la que SyC se unió en ca-lidad de fi rma española. En el año 2000, Amrop –presidida por Conde– estrechó lazos con la red internacional Hever. Y fruto de la alianza nació el Grupo Amrop. La fusión, además de elevar el volumen de negocio conjunto, aumentó la presencia mundial gracias a 83 ofi ci-nas repartidas por 51 países.

En este contexto, la compañía pudo consolidar su presencia en los países hispanoamericanos y empezó a explorar nuevos mercados. La fi rma comenzó a tejer una red de ofi cinas en Latinoamé-rica, constituyendo la sociedad Seeliger y Conde Internacional para ejecutar sus planes de internacionalización median-te la compra de participaciones mayo-ritarias en compañías del sector en esos países. La fi rma cuenta hoy con ofi cinas en Buenos Aires, Bogotá, México D. F., Monterrey, Caracas, Miami, Houston, Puerto Rico, París y Casablanca. En 2005, The Amrop Group logró alcanzar la primera posición en presencia geo-gráfi ca en el ranking mundial del sector.

Expertos en Empresa familiar

Seeliger y Conde ha venido organizando su actividad alrededor de las llamadas Prácticas Sectoriales: Servicios fi nancieros, Consejos de administración, Empresa familiar, Gran consumo, Salud; Tecnología de la información y Telecomunicaciones; y Deporte profesional. La empresa de cazatalentos no tardó en especializarse en el ámbito de la Empresa familiar, en el que sería pionera. La fi rma ha colocado a lo largo de sus 25 años de historia a más del 30% de los directores generales de las grandes empresas familiares del país. En su aventura internacional, SyC ayuda a las empresas familiares que tienen intereses en el exterior a identifi car y reclutar profesionales que se adecúen a sus necesidades y objetivos

E l Palau de la Música Catalana fue el empla-zamiento elegido para acoger una celebra-ción insólita: la fi rma

de head hunting Seeliger y Conde Amrop conmemoraría sus 25 años de historia en el recinto modernista con un concierto muy especial. Luis Conde, presidente de la compañía, dirigiría el segundo y cuarto movi-miento de la Segunda Sinfonía de Gustav Mahler, que sería interpre-tada ante más de mil personas por la Orquesta Sinfónica del Vallés.

TRAS LOS PASOS DE KAPLANLa iniciativa emularía el reto que Gilbert Kaplan llevó a cabo en 1982, en el Lincoln Center de la Metropo-litan Opera de Nueva York. Conde –que en aquella ocasión siguió des-de la platea las evoluciones del editor y, a la pos-tre, director de orquesta nortea-mericano– contri-buiría ayer a des-granar la melodía de una de las obras más representati-vas del compositor bohemio-austríaco y fi gura insigne del postromanticis-mo: la Sinfonía Nº 2 en Do menor, conocida también como La Resu-rrección. El empresario barcelonés se encargaría de suplir la falta de formación musical académica gra-cias a su empeño y determinación, y a la seguridad de haber estudiado la pieza de Mahler –de forma au-todidacta, pero a consciencia– a lo largo de los últimos dos años. Del apartado lírico se encargaría la con-tralto Alessandra Passalacqua, tam-bién consultora de Seeliger y Conde en Houston.

La presentación del acto correría a cargo del director de La Vanguar-dia, Màrius Carol, quien, antes de que las notas de la Segunda empe-zasen a llenar el templo de la mú-sica catalana, mantendría una pro-funda conversación con el eventual director de orquesta; una suerte de conferencia a cuatro manos que el

Melodía soñada, hecha realidad

Luis Conde quiso dirigir en el Palau de la Música Catalana la ‘Segunda Sinfonía’ de Mahler para conmemorar el 25

aniversario de la fi rma de ‘head hunting’ Seeliger y Conde

programa había bautizado como “La pasión y el esfuerzo acompa-ñan nuestra vida”. Una máxima que Conde defi ende desde hace tiempo, y que ha vuelto a servirle para con-seguir un nuevo reto.

UN BROCHE DE OROAntes de la despedida, los asistentes al evento serían invitados a brindar con una copa de cava. Al concierto habían sido invitados altos directi-vos de las principales empresas ca-talanas y españolas, y personalida-des de la vida económica y política del país, así como socios y emplea-dos de la laureada compañía de cazatalentos. El encuentro estaba llamado a recordar momentos de la celebración que, hace ya un lustro –cuando la compañía cumplía 20 años de vida–, tuvo lugar en la Sala Oval del Museu Nacional d’Art de Catalunya, en Montjuïc.

Casita construida por Mahler en Steinbach, a orillas del lago Attersse, donde compuso la “Se-gunda sinfonía” en los veranos de 1889 a 1895

Foto de familia de los socios de la firma de ‘head hunting’ SyCARCHIVO

05MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015Seeliger y Conde

04 MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015Seeliger y Conde

ANDREU MAS

BARCELONA

Seeliger y Conde se

consolidó en el ámbito

internacional tras

incorporarse al Grupo

Amrop en el año 2000

El empresario

barcelonés soñaba

dirigir el segundo y

cuarto movimiento

ante 1.000 personas

La contralto,

Alessandra

Passalacqua, es

también consultora

de SyC en Houston

PABLO CALDERÓN

BARCELONA

Un cuarto de siglo buscando directivosSeeliger y Conde, referente nacional e internacional en el sector de la búsqueda de directivos, cumple 25 años proporcionando los mejores profesionales a las principales empresas del país

A fi nales de los años ochen-ta, ninguna de las 10 em-presas que lideraban en España el sector del head hunting –la caza de talen-

tos– eran españolas; aunque pronto la unión de tres amigos emprendedores revertiría la situación. Luis Conde, Ge-rardo Seeliger y Sixte Cambra rondaban entonces los 40 años, pero su experien-cia profesional –tan consolidada como heterogénea– les permitiría dar con la tecla adecuada para crear una fi rma, Seeliger y Conde, que, 25 años después, ejerce de referente internacional.

EL MOMENTO PROPICIOLa empresa se empezó a gestar en el otoño de 1989. Conde –el motor del proyecto– había trabajado en la banca y era el responsable en España de una fi rma multinacional de head hunting. Seeliger –el estratega– dirigió también una compañía del sector, además de ser el primer ejecutivo de Adidas en Suiza. Y Cambra –el administrador– era el di-rector general de una de las empresas

Broadbent Internacional (NBI). Ésta entraría en el ca-pital de SyC con un 20%, y la compañía barcelonesa se incorporaría a Eurosearch como socio español.

En el año 1991, nacería la empresa de reclutamiento de mandos intermedios Euromanager. Y, en 1992, se abriría una ofi cina de Seeliger y Con-de en Madrid, con Elena Aniel-Quiroga y José Loring como socios, y Margaret Thatcher ejerciendo de anfi triona. Des-de entonces, se irían incorporando nue-

Cena celebrada en el Palau Nacional de Montjuïc, en el 20 aniversario de SyCARCHIVO

Retos conseguidos en estos 25 años

LiderazgoSyC, primera fi rma española en búsqueda de directivos y desarrollo de talento directivo en las organizaciones, es un referente nacional consolidado

ÉxitoSyC ayuda a las compañías a alcanzar el éxito en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, incorporando ejecutivos y asistiendo en la defi nición y el fortalecimiento de la empresa

ExpansiónLa confi anza que los clientes ha facilitado el nacimiento de un grupo de magnitud internacional, capaz de acompañar a las empresas en sus proyectos de expansión y profesionalización

FidelidadEl índice de repetición entre los clientes de SyC, superior al 80%, motiva a la fi rma a seguir siendo un aliado clave de los líderes y las organizaciones

PrestigioLa credibilidad y el prestigio de SyC garantizan la accesibilidad a los mejores ejecutivos, sea cual sea el nivel directivo o la responsabilidad que ocupen

Los perfi les de Conde,

Seeliger y Cambra se

complementaron a la

perfección para fundar

la fi rma en 1990

textiles catalanas de mayor éxito. Para los tres era el momento propicio para sa-car partido a toda la expe-riencia acumulada y crear su propia marca. Y ésta na-ció en 1990, en Barcelona, con una conferencia de Henry Kissinger, ex secretario de Estado de los EE. UU.

La vocación internacional de sus socios fundadores haría que Seeliger y Con-de se incorporase pronto a Eurosearch, una red de empresas independientes de executive search controlada por Norman

D ecenas de pañuelos ro-jos, símbolo del coraje y la valentía de los líderes y emprendedores, fueron la nota de color y punto

fi nal del acto de entrega de los premios Jóvenes Directivos con Talento, impul-sados por Seeliger y Conde.

La ceremonia, que tuvo lugar el pasado mes de diciembre en el IESE, fue prece-dida por la mesa redonda “Impacta, lide-ra, transforma. Valió la pena esforzarse”, dirigida por el profesor de Dirección de personas en las organizaciones del IESE, Santiago Álvarez de Mon, y que contó con la participación de Teresa Perales, deportista de elite y experta en coaching personal y deportivo; Luís Casacuberta, director general de HE, la línea mascu-lina de Mango; Carlota Pi, cofundadora de Holaluz.com, y Julio Rodríguez, di-rector comercial de Vueling.

A petición de Álvarez de Mon, la atle-ta paralímpica y los tres exalumnos del IESE explicaron sus estrategias para al-canzar el éxito. Perales destacó que su secreto es marcarse un objetivo e inten-tar alcanzarlo. “Siempre que compito, gano; sólo pierdo si no participo –aña-dió esta nadadora que tiene en su haber 22 medallas paralímpicas–, pero para ganar debes perderle el miedo a ganar y, a su vez, desdramatizar la derrota”. Teresa, que a los 19 años se quedó sin

Seeliger y Conde organiza la mesa redonda “Impacta, lidera, transforma” y entrega

los premios Jóvenes Directivos con Talento 2014 en un acto celebrado en el IESE

prender es pensar que no tienes límites; todo es posible”, y añadió: “Hay que ser valiente, estar preparado para fracasar, y contemplar el fracaso como un apren-dizaje que te permite llegar más lejos de lo que te habías planteado”. Para Pi el salto de la idea a la acción es lo que más cuesta, “pero debes ser tu misma, y tomar decisiones, atreverte, arriesgar”. El tercer invitado, Julio Rodríguez, de Vueling, destacó la importancia de pen-sar en global: “Debemos ser ambiciosos e impactar en el mundo global, no po-demos limitarnos al entorno más próxi-mo; también es importante saber hacia dónde queremos ir: qué queremos hacer con nuestra vida”.

UNA NUEVA FORMA DE LIDERAREn el discurso de clausura, Luis Conde, presidente de Seeliger y Conde, mani-festó su satisfacción por el número de mujeres entre los premiados en esta edi-ción –cinco de los siete galardones los recogieron ellas–, y apuntó: “Estamos observando una renovación del mode-lo de liderazgo, tanto en las empresas, como en las instituciones políticas del país”. Un nuevo modelo, explicó, basa-do en el bottom-up (‘de abajo a arriba’) y no en el top-down (‘de arriba a aba-jo’). “Se ha acabado el ordeno y man-do, la obediencia permanente... El líder de hoy es la persona que manda menos y escucha más”.

movilidad en las piernas debido a una neuropatía, considera que uno mis-mo no debe ponerse límites y subrayó: “querer es poder”.

A continuación, los otros tres invitados dieron a conocer la “receta” que les ha permitido impactar, liderar o transfor-mar. Para Luis Casacuberta, de Mango, “si luchas y eres emprendedor consigues lo que te propones, y los retos y las me-tas te los pones tu”. Por su parte, Carlo-ta Pi, de Holaluz.com, destacó que “em-

GEMMA MARTÍ

PERIODISTA

Conde: “Se ha acabado

el ordeno y mando.

El líder de hoy es la

persona que manda

menos y escucha más”

Líderes que saben escuchar

El acto, celebrado en el IESE, finalizó con las palabras de Luis Conde y los pañuelos rojos al viento


La receta: esfuerzo, pasión, energía y suerte

Las claves del éxito profesional explicadas por siete jóvenes que apuestan por un liderazgo responsable y una cultura innovadora, y galardonados en la última edición de los premios Seeliger y Conde

C inco mujeres y dos hom-bres, de la empresa públi-ca y privada, obtuvieron el galardón Jóvenes Di-rectivos con Talento que

concedió, por quinto año, la Fundación Seeliger y Conde.

Los siete jóvenes directivos que reci-bieron el premio en reconocimiento a

su trayectoria profesional y por su capa-cidad de liderazgo antes de cumplir los cuarenta años fueron: Mario Móstoles (Ferrovial-Agroman), en el área de di-rección general; Elena Colmenero (Phi-lip Morris) en el plano de los recursos humanos, y Susana Voces (Ebay) en la categoría de dirección comercial. Tam-bién fueron galardonados Naiara Villa-

nueva (Nissan) en el ramo de las ope-raciones y la producción; Ana Baltasar (Bimbo) en el sector fi nanciero; Alfonso Cárcamo (FROB) en el área jurídica, y Beatriz Sanz (EY) en la categoría tecno-lógica. Todos ellos explicaron las claves de su éxito profesional, que son la suma de pasión por el trabajo, esfuerzo, suer-te, y tener un buen apoyo en casa.

Susana VocesDIRECTORADE VENTASDE EBAY INC

Los méritos no se consiguen

aplastando a nadie. En mi caso

son fruto del esfuerzo y de la

pasión por el trabajo. Disfruto

muchísimo con lo que hago, y

en parte gracias a tener una

fl exibilidad laboral que me

permite compaginar el trabajo

con la vida personal”

Alfonso CárcamoSECRETARIO DE LA COMISIÓN RECTORA Y DIRECTOR DE ASESORÍA JURÍDICA DEL FROB

Para llegar a lo más alto es

necesario muchísimo esfuerzo y

dedicación, y compatibilizarlo

con la inteligencia emocional,

cuidando las relaciones

personales y respetando a

las personas que trabajan

contingo”

Naiara VillanuevaRESPONSABLE DE IMPLANTACIÓN DE NUEVOS MODELOS EN NISSAN

Para estar en la cima hay que

tener entusiasmo y ganas de

mejorar; no darte nunca por

vencido ni ser complaciente. Es

importante rodearte de buenos

profesionales, a los que puedas

aportar, pero de los que también

puedas aprender”

Ana BaltasarDIRECTORA FINANCIERA PARA ESPAÑA Y PORTUGAL EN BIMBO IBERIA

Si quieres tener éxito debes

ponerle pasión a lo que haces;

preocuparte por las personas

con las que trabajas y defender

a tu equipo; saber cómo quieres

que sea tu departamento a

medio plazo, y tener capacidad

de decisión”

Elena ColmeneroDIRECTORA DE RRHH EN ESPAÑA DE PHILIP MORRIS INTERNATIONAL

Para triunfar es necesario

disfrutar con lo que haces, y que

te guste contribuir, aportar,

aprender… Si tienes un espíritu

inquieto y curioso, al fi nal

ves que las cosas tienen una

recompensa, aunque también es

importante la suerte”

Beatriz SanzSOCIA Y ‘ANALYTICS LEADER’ PARA EMEIA DE EY

Para lograr destacar hay que

sorprender, pero con sentido

común. Para mi la creatividad

y la curiosidad han sido

fundamentales; nunca debes

conformarte sino intentar ir a

más con pasión, energía,

convencimiento

y trabajo”Mario MóstolesDIRECTOR GENERAL DE FERROVIAL AGROMANEN IRLANDAY REINO UNIDO

Para estar arriba hace falta

muchísimo sentido común y

esfuerzo, aunque también hay

un componente de suerte: hay

que estar allí, ser valiente y

coger las oportunidades. Salir

fuera es una oportunidad”


Bill Clinton

El ex presidente de EE. UU. Bill Clinton –en la foto con Luis Conde– visitó Barcelona en octubre de 2001, poco después del 11-S. “Estamos sumidos en una lucha en la que se decide la forma y el alma del siglo XXI”, decía

SyC: una tribuna para oradores de excepciónSeeliger y Conde ha contado durante sus 25 años de historia con la presencia de líderes de prestigio en las conferencias que organiza para analizar la coyuntura política

Mijaíl GorbachovEl ex presidente de la Unión Soviética acudió el 9 de mayo de 1994 a la capital catalana para dictar una conferencia que llevó por título “Rusia y el futuro de Europa”

Margaret Thatcher

SyC invitó en 1992 a la ex primera ministra británica para que participase en un acto en Madrid, al que asistieron un millar de empresarios. “No comparto la idea de un estado centralizado europeo, porque no produce riqueza para las naciones sino poder para los políticos”, aseguró Thatcher

Henry KissingerEn la foto con Luis Conde y Juan Antonio Samaranch, el ex secretario de estado norteamericano visitó Barcelona en 1990

Tony BlairEx ‘premier’ británico y mediador internacional, disertó en 2008 en el Palacio de Congresos de Catalunya


gran dedicación y esfuerzo de todos ellos para ofrecer al cliente la mejor calidad de servicio y establecer una fuerte relación a largo pla-zo. Para la localización de directivos, la fi rma sigue el método de búsqueda directa,

valiéndose de sus conocimientos, fuentes externas y del propio cliente, así como de su base de datos, siempre al día.

DE ESPAÑA AL MUNDOLos socios de Seeliger y Conde –fi rma que pertenece a Amrop, asociación glo-bal de compañías locales de executive search, que cuenta con 83 ofi cinas en 55 países– fueron conscientes desde el principio de la necesidad de dar respues-ta al cliente global. Por eso la empresa ha tenido siempre vocación internacio-nal. Tras consolidarse en Latinoamérica, SyC se atrevió con los mercados europeo y africano, abriendo ofi cinas en París (2008) y Casablanca (2009). ¿El objeti-vo de esta proyección internacional de la fi rma? Dar servicio a las grandes cor-poraciones españolas que acababan de desembarcar en el extranjero.


U n cuarto de siglo da para mucho, si se sabe aprove-char. Y Seeliger y Conde no ha perdido el tiempo. Desde el principio, no ha

dejado de ampliar su oferta de servicios orientados a la mejora de los equipos y la organización interna del cliente; un crecimiento que ha ido en paralelo a la expansión territorial de la empresa, ini-ciada hace 15 años en Latinoamérica –SyC es líder en los países de habla hispa-na– y que la ha llevado a abrir ofi cinas en Europa y África. Grupo Seeliger y Conde creció el 23% en 2014 y prevé un creci-miento del 25% en 2015.

La actividad principal de la compa-ñía –su servicio estrella– siguen siendo los procesos de valoración de equipos directivos. El análisis sistemático del cliente permite determinar si estos están cualifi cados, motivados y preparados para afrontar los retos estratégicos de la empresa. El análisis ayuda a descubrir

Una empresa líder,en constante crecimientoSeeliger y Conde amplía su oferta de servicios para mejorar los equipos y la organización de los clientes, al tiempo que continúa su expansión internacional, iniciada hace 15 años en Latinoamérica y que ha llevado a la empresa a abrir ofi cinas en Europa y África

carencias y necesidades de la organización para dispo-ner de un equipo directivo sólido, competente y con garantías de éxito. Las va-loraciones las llevan a cabo dos socios, los más cercanos al sector de actividad econó-mica del cliente, y las conclusiones –a las que se llega tras una serie de entrevistas y pruebas– se discuten al detalle con el cliente, para ayudarle a desarrollar los planes de acción necesarios para ade-cuar la estructura directiva a los planes estratégicos de la empresa. Se trata, en defi nitiva, de adaptar el equipo directivo a los retos de la empresa.

SOCIOS Y EMPRESARIOSSeeliger y Conde identifi ca, selecciona y atrae a los candidatos mejor cualifi cados para la posición que el cliente necesita cu-brir. Los actuales 14 socios y tres asocia-dos de la empresa ayudan a cubrir todo el espectro del mercado empresarial. Seeli-ger y Conde, además, se diferencia de la competencia en que sus socios son tam-bién empresarios, lo que se traduce en un profundo compromiso personal y una

JACINTO PÉREZ

MADRIDSeeliger y Conde, líder

en los países de habla

hispana, creció el 23%

en 2014, y prevé crecer

otro 25% en 2015

Amrop, asociación

global de compañías

locales de ‘executive

search’, cuenta con 83

ofi cinas en 55 países

La primera oficina de SyC, abierta en Barcelona, fue el inicio de una red que se extiende ya por gran parte del planeta

Seeliger y Conde,en cifras

67personas trabajan en Grupo Seeliger y Conde España

346personas trabajan en Seeliger y Conde Internacional

413 personas trabajan en Grupo Seeliger y Conde

154.000entrevistas realizadas en Grupo Seeliger y Conde en 25 años

140.000entrevistas hechas en Seeliger y Conde Internacional

10.000candidatos contratados por Grupo Seeliger y Conde España

6.000candidatos contratados por Seeliger y Conde Internacional

Ofi cinas de Seeliger y Conde en el mundo

Barcelona 1990 Madrid 1992

Monterrey 2001 Miami 2001

Buenos Aires 2000

México D.F. 2002

Bogotá 2002

Boston 2014

Houston 2011

Casablanca 2009

París 2008

Caracas 2007

San Juan 2014


S in menospreciar la edad o seniority en los profesionales –la experiencia es valiosa y el dinamismo está en la cabeza más que en los dígitos del DNI–, toda empresa que quiera so-

brevivir a largo plazo debería tener un ojo puesto en los jóvenes que se incorporan al mercado labo-ral. En especial a aquellos que salen de nuestras universidades con una excelente formación aca-démica y por lo general con una enorme capaci-dad adaptativa al nuevo mundo en el que nos en-contramos. Podríamos matizar a quien dice que en los jóvenes está el futuro, porque lo que está en ellos es el presente, el ritmo, la capacidad de interpretar y de anticipar el escenario cambiante en el que estamos inmersos.

Desde nuestra posición de profesionales que observamos el talento, y aconsejamos a nuestros clientes, quisiéramos destacar la importancia del rejuvenecimiento del pool de talento en las com-pañías de hoy, incorporando jóvenes recién licen-

El talento que viene de abajo

y que pretende sin saber muy bien cómo hacerlo, colocar en un lugar relevante de los planes for-mativos de las universidades europeas. En efecto, las competencias, actitudes y valores deben ser considerados como parte fundamental en los ta-lentos de nuestro tiempo, a un nivel equiparable o superior a la propia experiencia.

Valores como la fortaleza traducida en capaci-dad de trabajo, la responsabilidad, la integridad o la humildad como motor de crecimiento son fun-damentales para el éxito de cualquier profesio-nal. Otros ejemplos, en este caso en el campo de las competencias, serían la creatividad, la capaci-dad de trabajo en equipo, la comunicación empá-tica o la orientación a resultados y al servicio de los clientes. En la economía occidental del futuro será tanto o más importante el “saber ser” que el “saber hacer”. A todo joven profesional que quie-ra entrar en el mercado laboral y ser exitoso le convendría tener siempre bien presente una frase que escuché de un empresario familiar catalán: “A un directivo o ejecutivo normalmente le fi chas por lo que sabe y le acabas echando por como es”.

Vemos necesario un acercamiento entre la empresa y la juventud. España encabeza la lista de las mayores tasas de paro juvenil en Europa (57,4%), nivel sólo superado por Grecia. Las ta-sas más bajas se observaron en Alemania (7,8%), Austria (9,4%) y Holanda (11,6%), y así les va. Steve Jobs salvó Apple del desastre contando con los jóvenes y sus ideas. Kodak no estaba precisa-mente mandada por jóvenes. Quien quiera enten-der el mensaje sabrá que debería confi gurar un equipo equilibrado entre personas experimenta-das y jóvenes que les proyecten hacia el futuro. El éxito de una empresa está en encontrar el equili-brio ideal en este dilema.

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Compromiso Empresas.O cómo estar cerca de las empresas según Banco Sabadell. bancosabadell.com/compromisoempresas

ciados y asignándoles tareas de responsabilidad, en las que habría que fomentar la creatividad o la capacidad de pensar fuera de la caja. No reco-mendamos volver al mundo de los yuppies, con profesionales de carreras fulgurantes que crecían con pies de barro, pero tampoco son saludables las bajísimas tasas de contratación de jóvenes graduados, que podrían aportar a las empresas la sangre nueva que el entorno demanda.

Y como no hay moneda sin dos caras, esta re-fl exión incumbe a los jóvenes también. Es cierto que la calidad de la enseñanza no ha dejado de avanzar, y los Erasmus, Masters y distintas inten-sifi caciones, preparan a los jóvenes con una men-te abierta a la innovación y a la interpretación del mundo global. Sin embargo, esos jóvenes que ac-ceden por primera vez al mercado laboral, deben tener en cuenta que cuando se habla de talento en el s.XXI se refi ere a los conocimientos adquiri-dos en los años de estudio, pero también a lo que la Unión Europea defi ne como skills transversales,

JOSÉ LUIS Marcó

SOCIO SYC BARCELONA


U n país es más rico socialmente, colectivamente –y probable-mente también en el ámbito económico– cuanto más valora el talento que tiene, cuanto más

lo internaliza como atributo necesario para las personas, las empresas, las instituciones, las organizaciones de todo tipo y está dispuesto a estimularlo. A menudo se describe el talen-to como una manifestación de la inteligencia emocional del individuo, pero es también un estado de ánimo, un triunfo de la tenacidad, del esfuerzo y de la mente abierta. Podemos considerarlo asimismo como expresión de la inteligencia colectiva de nuestra sociedad, es-pecialmente en este siglo XXI.

Dicho de otro modo: talento y conocimiento deben servirnos para responder a los retos que plantea el mundo global y competitivo –a la vez lleno de oportunidades– en el que nos ha tocado desarrollar nuestra actividad empresa-rial, social y familiar, y crecer como personas

Talento al servicio de las empresas y las personas

Pero el talento impregna también el trabajo, las propuestas y la actividad de otras grandes manifestaciones como Alimentaria, Hispack-BTA, Salón del Automóvil, Salón Náutico, Construmat, Beyond Building Barcelona, ade-más de los congresos médicos y tecnológicos.

Son sólo ejemplos que ilustran sobre un mismo estilo de actuación: ofrecer nuevas soluciones a problemas complejos, convertir los problemas en oportunidades, adaptarse a los nuevos requerimientos, generar sinergias. Poner en valor el talento es lo que hace tam-bién Fira de Barcelona al salir al exterior con salones que son referentes como Smart City o Alimentaria y en la prestación de servicios de consultoría a otros recintos y organizadores.

Seeliger y Conde, en su vigésimo quinto ani-versario, nos recuerda que hay pioneros en ese campo que merecen público reconocimiento: ofrece un ejemplo claro y práctico de la ca-pacidad de nuestras empresas, con esfuerzo e inteligencia, de alcanzar altos niveles de ex-celencia, desarrollo corporativo, proyección internacional y talento personal. Su presiden-te Luis Conde, desde la presidencia del Salón Náutico y su participación en el Consejo de Administración de Fira, contribuye a enrique-cer la apuesta de la institución por el talento.

En el orden corporativo y profesional, Fira de Barcelona pone en valor el talento de sus colaboradores. Apostamos por el desarrollo directivo orientado al liderazgo, el trabajo en equipo y la formación permanente como la mejor fórmula para ser más efi caces en nues-tra tarea de contribuir a la promoción econó-mica, la proyección internacional de las em-presas y la creación de bienestar.

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con múltiples facetas e intereses. Fira de Barcelona, cuyo Consejo de Admi-

nistración me honro presidir, es uno de esos grandes puntos de encuentro del talento de profesionales de diferentes países que tie-nen la oportunidad de intercambiar sus co-nocimientos, poner experiencias en común, trabajar en red, dar nuevas soluciones a los problemas de este mundo global que a la vez debe ser cooperativo, sostenible y orientado a satisfacer nuevas necesidades sociales.

En los acontecimientos que tienen lugar en los recintos de Montjuïc y de Gran Via se ex-presa el talento en sus múltiples manifestacio-nes. Pienso en grandes convocatorias en las que por la naturaleza de su contenido parece inherente, como Mobile World Congress, el gran encuentro mundial de la tecnología móvil y el foro de emprendedores 4YFN; en Bizbar-celona, salón dedicado a los emprendedores; en Smart City Expo World Congress, referente internacional para las ciudades inteligentes…

JOSEP LLUÍS Bonet

PRESIDENTE DEL CONSEJO DE

ADMINISTRACIÓN DE FIRA DE

BARCELONA

S eeliger y Conde se fundó hace 25 años sobre una base de cinco valores que debían impregnar de manera recurrente la cultura de los socios y del equipo que se fue-

ra incorporando a la fi rma, como así ha sido.

1Espíritu emprendedor. En SyC no se puede incorporar ningún socio que no

demuestre este talante emprendedor, lo cual le ha supuesto normalmente dejar una posi-ción directiva en una empresa, hacerse autó-nomo, y asumir que sus ingresos dependerán de los resultados obtenidos. Nuestro perfi l de emprendedor nos ayuda a entender la proble-mática de nuestros clientes, especialmente de la empresa familiar, o de aquella en que los accionistas arriesgan su patrimonio para de-sarrollar un proyecto.

2Pasión por la calidad y los resultados. El servicio que ofrece una fi rma de caza-

talentos es por concepto un intangible, lo cual

Los valores de Seeliger y Conde

3Libertad y responsabilidad. Todos los profesionales de SYC trabajamos con un

alto grado de autonomía y responsabilidad, lo cual implica que el horario se ajuste con liber-tad, en función del objetivo de prestar siem-pre el mejor servicio a los clientes. Esa libertad bien aplicada fomenta la organización interna y la conciliación.

4Flexibilidad y adaptabilidad. Una de las características que desde el inicio nos han

diferenciado como fi rma, ha sido la disponi-bilidad a tener planteamientos fl exibles con nuestros clientes. Muchas veces éstos necesi-tan un asesor que les aporte ideas innovado-ras, diferentes a lo que ellos contemplan, thin-king outside de box, y nuestra vocación es ir más allá, aportando valor a través de solucio-nes imaginativas. Nuestra adaptabilidad tam-bién se manifi esta en la capacidad de ofrecer propuestas en temas de facturación y plazos que puedan ajustarse mucho mejor a los re-querimientos de los clientes.

5Trabajo en equipo. Ningún logro obteni-do es individual. Es fundamental el trabajo

en equipo, de manera muy sincronizada, entre el socio, el consultor, el departamento de re-search y el de business intelligence, además del soporte del equipo administrativo. La clave tanto en los casos de búsqueda directa, como en los de leadership assessments, radica en esa colaboración de todos con un mismo foco, el identifi car y evaluar el talento más adecua-do a las necesidades del cliente. El papel que cada miembro del equipo desempeña en cual-quier proceso es clave para garantizar el éxito, cuando no se actúa de ésta manera es mucho más difícil llegar a resultados efi cientes.

Mutua Madrileña felicita a Seelinger & Conde en su 25 aniversario.

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implica que la calidad de todo el proceso de una búsqueda ha de ser impecable, formar parte de nuestro ADN, siguiendo las pautas que en función de nuestra experiencia sa-bemos que garantizan el éxito del resultado fi nal. Lo que nos medirá y provocará que el cliente siga confi ando en nosotros es el acierto en proveerle del talento más adecuado. Nues-tra calidad empieza desde el primer momento, cuando ayudamos a la empresa en la defi ni-ción de las funciones de la posición a buscar, así como del perfi l profesional y personal del candidato.

Y, continúa, en el resto de las fases del pro-ceso, en la identifi cación, evaluación y, en su caso, persuasión de los candidatos fi nalistas, en la negociación con el elegido, y en la obten-ción de referencias. Igualmente aplicamos la máxima calidad en los procesos de leadership assessment, en donde el resultado de nuestra evaluación es clave para el desarrollo de la or-ganización y de los directivos.

EDUARDO Conde

SOCIO SYC BARCELONA



S i hiciéramos una encuesta sobre cuáles serían los factores deter-minantes en el éxito empresarial, profesional y personal, la pala-bra talento estaría en todas las

respuestas, y esto sería así no importa que la encuesta sea realizada en cualquier momento de los últimos 50 años; el talento sería el ele-mento diferenciador.

Lo que sí ha venido evolucionando ha sido el peso específi co de cada uno de los com-ponentes que queramos asignar a la palabra talento (inteligencia, actitud, aptitudes, va-lores…). Probablemente, hace 50 años, no habría que hacer grandes matizaciones sobre el concepto de talento a la propia defi nición que la RAE hace del mismo: “inteligencia, ca-pacidad intelectual, aptitud, capacidad para el desempeño de una ocupación”. Es decir, no se hubiera ido más allá de una simple va-loración cognitiva del concepto de talento, como inteligencia (entendimiento, análisis y

Del talento cognitivo al talento ético

Hoy, en tiempos de la globalización y el ac-ceso fácil y libre al conocimiento éste, aun siendo necesario, ha dejado de ser un ele-mento diferenciador del talento. Además, la sociedad actual exige dar un paso más allá y espera de las organizaciones empresariales un comportamiento social responsable, las relaciones interpersonales se han hecho más igualitarias, ya no se entiende un liderazgo basado en el mero ejercicio de jerarquía si no es participativo, motivador, inclusivo, etc., así como tampoco se puede valorar el cum-plimiento de objetivos haciendo abstracción de cómo se han obtenido, y es aquí donde la inclusión de valores éticos, de comporta-miento y conducta, se hacen imprescindibles y el talento adquiere una verdadera dimen-sión ética.

Valores como honestidad en las relaciones personales, ejemplaridad, transparencia, sen-tido de equipo, compromiso, afecto, lealtad, generosidad, etc., han de formar parte nece-sariamente del concepto de talento ético y di-ferenciador.

En el fracaso profesional y personal hay que buscar su origen más en unas actitudes y con-ductas inapropiadas por una defi ciente inteli-gencia emocional y/o ausencia de valores, que en una limitada inteligencia cognitiva y falta de conocimientos.

En Seeliger y Conde entendemos el talento ético bajo la fórmula T=f (c+v) x a, donde el talento está en función de unos conocimien-tos/inteligencia (c) que, acompañados de determinados valores (v), sean gestionados desde una actitud y conducta (a) que actúen como efecto multiplicador.

síntesis), más conocimiento y experiencia. Lo cierto es que sí ha habido una evolución

en lo que venimos entendiendo como inteli-gencia, añadiendo una serie de competencias emocionales que podemos identifi car con la palabra actitud, tal y como la propia RAE de-fi ne “predisposición, estado de ánimo con el que se enfrenta una situación”.

La capacidad de resolver un problema em-pieza por cómo somos capaces de afrontarlo. Esto se ve claramente en el deporte de élite; el elemento diferenciador del talento de Ra-fael Nadal, que le ha permitido ser número 1, no ha sido tanto por la calidad de sus golpes como por su actitud y fortaleza mental.

Ya no se puede concebir el talento sólo des-de la inteligencia, el conocimiento o la expe-riencia, sin añadir una actitud fundamentada en una serie de valores como son el esfuerzo, espíritu de sacrifi cio, determinación, positivis-mo, adaptación al cambio, etc., y ni si quiera hoy en día podemos quedarnos aquí.

JOSÉ Loring

SOCIO SYC MADRID


A menudo me preguntan qué tipo de perfi l es el que triunfa en Estados Unidos. En el país más competitivo del mundo, en el lugar donde la meritocracia

supera con creces al valor del amiguismo, el lobo solitario no lidera y el cordero de mana-da acaba siendo devorado.

Tras casi dos décadas de residencia y tra-bajo en este país, he conocido lideres únicos, irrepetibles y con un carisma arrollador. To-dos ellos compartían características comunes basadas en la actitud frente a la vida, la atrac-ción por los retos y las ganas de vencerlos. Superación, hambre, cierto inconformismo, valores profundos, pasión social, ganas de escuchar y ser escuchado. Y un marco donde triunfar.

Llevado al extremo, el lobo es agresivo, in-saciable, inteligente y sagaz. Llevado al extre-

Lobos y corderos(O cómo el talento español se abre camino en EE.UU.)

mo, también, el codero es humilde, discipli-nado, sociable y perseverante. Ambos reúnen la esencia de éxito americano. Aquel valiente que decide cruzar el Atlántico Norte rumbo a los Estados Unidos e iniciar la más apasionan-te de las aventuras y trabajar en el marco más duro, pero también el que mejor recompensa, y sabe encontrar el necesario equilibrio entre ser lobo y cordero, triunfa, es reconocido y progresa.

A lo largo de estas dos décadas, el talen-to español en este país ha crecido de forma exponencial. Sin duda, hoy podemos afi rmar que existe un talento español directivo en USA que es exitoso y único: perdió el vértigo al inglés (punto no menor que durante déca-das condicionó, incluso, decisiones estraté-gicas de abordar el mercado más grande del mundo), se preparó en las mejores Universi-dades y agudizó sus particularidades (muy marcadas) que lo convierten en diferente y le dan un plus de valor tales como el apego por el esfuerzo, la pasión y una capacidad de tra-bajo muy destacada. Llegó y se rodeó de lobos y corderos; entendió las reglas de juego loca-les. Creció y aprendió que, con humildad, in-teligencia, ambición, perseverancia, comuni-cación y energía éste es un mercado infi nito.

Esos ejecutivos hoy lideran corporaciones billonarias desde Pensilvania a California, pa-sando por Massachusetts, Florida, Alabama, New York, Oregón o Washington. Han desa-rrollado estilos de liderazgo admirados y ca-rreras profesionales cargadas de éxito. Y… si algún día deciden volver a España, lo harán siendo mejores, aportando una riqueza (tan-gible) de enorme valor.

A lo largo de dos décadas, el

talento español directivo en

Estados Unidos ha crecido

de forma exponencial y ha

resultado exitoso y único

Llegó y se rodeó de lobos y

corderos, etendió las reglas

de juego y aprendió que,

con humildad y ambición,

éste es un mercado infi nito

EDUARDO Rabassa

SYC ESTADOS

UNIDOS


D etrás de toda crisis se abre un abanico de oportunidades, aun-que no todos los segmentos ni sectores apuntan al futuro del mismo modo. De hecho, cada

vez son mayores las diferencias en la percep-ción de crecimiento de diferentes sectores, sobre todo en lo que se refi ere a la pyme. Lo cierto es que pueden existir diferencias en ese ranking de sectores con mayor potencial de crecimiento en función de cada región o país. En el caso de España, dicho potencial por ramos económicos parece ser bastante reconocible.

Aunque podríamos ampliar el listado con más sectores, los siguientes son los que realmente po-nen de acuerdo a todos los analistas en su poten-cial de crecimiento futuro:

• Tecnología• Salud• Turismo• Agroalimentación• Servicios para la tercera edad

Sectores postcrisis en crecimiento

El turismo siempre ha sido uno de los pilares de la economía nacional. Tras varios años de ba-jadas, se ha incrementado la cantidad de turistas procedentes del exterior, lo que ha supuesto ma-yores pernoctaciones y aumentos de facturación. Más de la mitad de los viajeros optaron por es-tablecimientos de alto nivel (4 estrellas y más), que son los que más crecen pese a la crisis. El incremento del turismo interno también está su-friendo un crecimiento más que patente.

En Alimentación es notable el incremento de negocios especializados en alimentos sosteni-bles. Se trata de una demanda expresa por parte de los usuarios de nutrición sana basada en pro-ductos cultivados y generados en entornos soste-nibles y de proximidad. Destaca también el gran incremento del designado producto gourmet, como sector de futuro para las pymes.

Un sector que puede resultar extraño en cuan-to al potencial de crecimiento se refi ere, es el de los servicios destinados a la tercera edad. El año 2050 España será el tercer país más envejecido del mundo. Nos enfrentamos a un sector en cre-cimiento que debe responder a unos límites muy defi nidos, ya que no es igual una persona de 65 años en la actualidad con lo que será un anciano dentro de 30 o 40 años.

Por último, la crisis también ha abierto cla-ramente una especial ventana de oportunidad para la creación de nuevas empresas y afortu-nadamente también en España el fenómeno del Emprendimiento ha tenido y tendrá mucha fuer-za en el futuro. En este sentido, los análisis más recientes han puesto de manifi esto que los mejo-res sectores para crear nuevas empresas serán: Salud, biotecnología y calidad de vida, Alimenta-ción y gastronomía y Nuevas Tecnologías.

¡FELIZANIVERSARIO!

© FREIXENET, S.A. Sant Sadurní d’Anoia, 2014.

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Lo anterior resulta una evidencia en campos como la tecnología, donde el crecimiento ex-ponencial no sólo del desarrollo tecnológico sino de sus aplicaciones, ya marca un camino más que evidente de crecimiento. La transfor-mación digital que están experimentando las empresas, incrementa el uso de las tecnologías en informática, telecomunicaciones, movili-dad, servicios audiovisuales y soluciones web. En el caso de la tecnología doméstica, el co-mercio electrónico, las comunicaciones, la in-formación y las redes sociales forman parte de nuestra vida cotidiana.

En salud, la crisis del sistema público, el incre-mento de los seguros colectivos y la inversión en investigación y avances tecnológicos, han propi-ciado que la población española acuda al sector privado. Según los expertos, el futuro del sector pasa por un modelo mixto entre la sanidad pú-blica y privada, tanto para mejorar la sostenibili-dad del sistema sanitario, como para garantizar una atención efi caz a los pacientes.

ALBERTO Abadias

EUROMANAGER

PEDROPrieto

EUROMANAGER

H ablábamos de directivos con alta especialización funcional o sectorial, en los que su co-nocimiento local era un valor diferencial. Nos movíamos

en entornos más bien ciertos y predecibles, la velocidad del cambio era controlable. Una parte relevante del valor se aportaba ganando efi ciencia en los procesos, mejorando produc-tividad y ajustando los costes. El control de la información era otro factor importante, el acceso a la misma no era evidente ni estaba al alcance de todo lo que llevaba a que los mo-delos de ingresos en cada sector fueran muy recurrentes y poco diferenciados.

Todo ello daba pie a mercados con rele-vantes barreras de entrada, players bastante estables y modelos de negocio en los que la innovación se centraba en los procesos, no en la manera de generar ingresos. Los directivos exitosos en esa etapa crecían ganando en ex-periencia funcional o de sector, la acumula-

Digitaliza y vencerás

potenciales clientes invierte las prioridades y cambia el foco de los negocios. Las propuestas indiferenciadas, sin un valor añadido específi -co para “cada cliente” serán poco competitivas y parecerán pretérito en pocos años.

Esto rompe el paradigma de mercado ante-rior, cambia las “reglas de juego”: la efi ciencia en los costes ya no es, por si sola, un elemento de competitividad diferencial. La revolución digital implica que ya no es sufi ciente ser efi -ciente: hay que diferenciarse en el producto, y, sobre todo, en el conocimiento, cercanía y relación a largo plazo con los clientes.

Para ello necesitamos profesionales “entre-nados de otra forma”, que sean capaces de cuestionarlo todo, de romper con el modelo actual, de plantear ofertas diferentes. El qué y el cuánto son importantes, pero el cómo y por qué, también. La velocidad es relevante, y la capacidad de tomar decisiones también. Las realidades cambian mucho más rápido, las ven-tajas competitivas se mantienen mucho menos tiempo y la capacidad de respuesta se convierte en un factor esencial de competitividad.

Se necesitan profesionales sin miedo a arriesgar, a probar, de idear nuevas formas de relacionarse con los clientes, y de entender realmente qué es lo que quieren y por lo que están dispuestos a pagar. Profesionales globa-les y comprometidos con un proyecto. Exce-lentes en la gestión de los costes pero imagi-nativos y retantes. Estos profesionales están aquí, su principal característica es la libertad de pensamiento, la creatividad, el no miedo al fracaso, capaces de escuchar, actuar rápido en el corto y trabajar a largo plazo para generar valor de manera sostenible.

Abertis es el grupo líder mundial en la gestión de autopistas de peaje e infraestructuras de telecomunicaciones. Un grupo global, con presencia en 11 países y más de 17.000 empleados, orientado a la creación de valor a través de la inversión en infraestructuras que contribuyan al desarrollo económico y social de los territorios y países donde opera.

abertis.com

ción de responsabilidad era una fórmula para progresar. No equivocarse podía ser un valor.

Pero aparece la digitalización en escena como capacidad para operar, intercomunicar-nos globalmente y gestionar y compartir gran-des volúmenes de información. Todo ello cam-bia el modo de relacionarnos, la capacidad de acceder y compartir la información, surge con fuerza el concepto de inmediatez, todo es ya! No hablamos de productos digitales ni de an-chos de banda ni de e-commerce, sino de un nuevo modo de trabajar, de relacionarse, de gestionar y de hacer negocios. La intermedia-ción está siendo superada en muchos sectores.

Las barreras geográfi cas han dejado de exis-tir para los productos que pueden distribuir-se digitalmente y los productos físicos. Toda esta intercomunicación deja su rastro: hoy se puede conocer más que nunca sobre nuestros intereses, gustos, gastos y forma de mover-nos, y no solo la publicidad se adapta a cada uno, sino que esa capacidad de conocer a los

AURORA Catá

SOCIA SYC BARCELONA



L a globalización ha llevado a las em-presas a redefi nir su concepto de competitividad y reforzar su com-promiso con la sociedad.

La respuesta a las nuevas exigen-cias de la globalización no pasa solamente por tener numerosas ofi cinas por el mundo y un ele-vado número de empleados dispersos geográfi -camente. Supone desarrollar productos y ser-vicios con perspectiva global, con sensibilidad hacia la diversidad de mercados, aplicar mayor auto exigencia de ética empresarial e incorpo-rar y rentabilizar los avances tecnológicos.

Uno de los retos principales es la creación de equipos globales: directivos que sepan trabajar con equipos remotos, capaces de gestionar la diversidad en su sentido más amplio y de ge-nerar el compromiso por un objetivo común.

Ante este reto de transformación son varios los aspectos a considerar en lo que se refi ere al papel de la mujer desde la perspectiva de su perfi l de liderazgo y de su infl uencia en la

El impacto de la mujer en la empresa

enfocando temas desde diversas perspectivas e introduciendo un estilo de inclusión. Su rela-ción con el poder es diferente a la del hombre caracterizándose por un mayor pragmatismo, un alto nivel de resiliencia y, sobre todo, mayor capacidad de infl uencia.

Pero el desarrollo profesional para la mujer no es todavía una tarea fácil. Habitualmente se ha visto condicionada por la barrera de la maternidad, y el confl icto entre su rol familiar y sus responsabilidades profesionales le ha exi-gido un mayor esfuerzo para conseguir sus ob-jetivos.

Las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de gestionar y aprovechar la di-versidad de talento y de derribar estas barreras. Para ello deberán fomentar un entorno laboral que facilite alinear objetivos profesionales y personales, compartir el valor del trabajo con la vida familiar y aprovechar las nuevas tecno-logías para favorecer una mayor fl exibilidad de agenda y una valoración centrada en objetivos.

Las medidas que se han tomado en este sen-tido, tanto desde el punto de vista institucional y legislativo como de procesos internos en la empresa, junto con un cambio de actitud del hombre frente a su vida personal, han empeza-do a generar un cambio en el entorno laboral. Sin embargo, todavía queda mucho camino por recorrer.

Mientras tanto, la mujer está demostrando que no necesita asumir los estilos de liderazgo tradicionales, sino que puede contribuir con el suyo propio al éxito de la empresa del siglo XXI, donde la información se comparte, la colabo-ración es imprescindible y el trabajo en equipo defi ne a los mejores.

responsabilidad social de las empresas. Hablamos de VUCA para describir el entorno

que debe considerar la empresa: Vulnerabili-dad, Incertidumbre, Complejidad y Adaptabi-lidad y lo relacionamos al concepto de estilo de liderazgo: Visión, Comprensión, Claridad, Adaptabilidad como lo imprescindible para ga-rantizar el cambio ante la globalización.

¿Nos lleva este concepto hacia una percep-ción modifi cada del estilo de liderazgo de éxi-to? ¿Sigue vigente la pregunta de si existen es-tilos de liderazgo y competencias atribuibles a hombres o a mujeres?

En posiciones de liderazgo la mujer ha de-mostrado tener un alto nivel de empatía, corpo-rativismo, colaboración, adaptabilidad, capaci-dad para las relaciones interpersonales y para fomentar el consenso. Plantea una visión más plural con un estilo más participativo frente al competitivo y un estilo de comunicación más abierto y ágil. Gestiona equipos escuchando, entendiendo las motivaciones de los demás,

MARTA GarriguesSOCIA SYC

MADRID

18

I nsistir en la importancia trascendental de la educación para la vida de todos los ciudadanos y para la vida de la Na-ción es una trivialidad. A nadie se le pasa por la cabeza poner en duda su

trascendencia. Ya los clásicos enseñaban que todos somos hijos del niño que fuimos: todo lo que hacemos, lo que aprendemos y lo que vivimos en los años escolares no marca para el resto de la vida. Y señalar que el futuro de una Nación depende de la formación y prepara-ción que adquieran sus ciudadanos en los años escolares tampoco puede discutirlo nadie.

Todo esto lo sabía muy bien cuando, en 1996, me hice cargo del Ministerio de Educación y Cultura, en un momento en el que la Educación aún no estaba totalmente transferida a todas las Comunidades Autónomas. Allí me encontré con una de las tareas más arduas y complicadas con las que puede encontrarse un responsable político: acabar de poner en marcha la LOGSE (la Ley de Educación aprobada en 1990 y que aún no se había implementado en todos los ni-

EDUCACIÓN

falta de medios, se pierda algún talento.Pero garantizar la igualdad de oportunida-

des no tiene nada que ver, sino todo lo contra-rio, con hacer que todos los alumnos estudien lo mismo en los años de secundaria, que es lo que dicta esta Ley. Pasados los años de Pri-maria, en que se van defi niendo las afi ciones y aptitudes de los alumnos, mantenerlos jun-tos, con los mismos planes de estudio y régi-men escolar es condenarlos a que el nivel de exigencia de colegios e institutos sea el de los alumnos menos capacitados, menos estudio-sos y menos trabajadores.

Eso explica los malos resultados que los es-colares españoles obtienen en las evaluacio-nes internacionales. La columna vertebral de la cultura de una persona se forma en Secun-daria –de los 10 o 12 a los 17 o 18–, en que los alumnos deben aprender los fundamentos de las ciencias y de las lenguas y conocer lo fun-damental de Historia, Literatura y Filosofía.

Los dogmas igualitaristas en la educación española han hecho muy difícil que los alum-nos interesados en el estudio y dotados para él puedan desarrollar en plenitud todas sus cualidades porque el sistema ha igualado la transmisión de conocimientos por abajo.

El fracaso del sistema educativo español contrasta con el éxito que obtiene el sistema alemán, en el que los alumnos, a partir de los 11 o 12 años siguen planes de estudio diferen-tes. El resultado es que en Alemania el paro juvenil es del 7% y en España está muy por en-cima del 50%. Si alguien tiene alguna duda de los errores que el igualitarismo ha introducido en nuestro sistema escolar puede refl exionar sobre estas signifi cativas cifras.

veles), pese a que yo no compartía sus princi-pios inspiradores. Pero aquel primer gobierno del Partido Popular del que yo formaba parte no tenía mayoría sufi ciente para derogarla y, al mismo tiempo, yo, al tomar posesión de la cartera ministerial, había jurado guardar y ha-cer guardar las Leyes, aunque no me gustaran. Como era el caso de esa Ley, que la experiencia ha demostrado que ha sido nefasta para gene-raciones de españoles.

¿Por qué no me gustaba y por qué ha sido nefasta? Porque confundía dos conceptos an-titéticos: la igualdad de oportunidades y el igualitarismo en los resultados escolares.

Si nadie discute la importancia de la educa-ción, tampoco puede haber nadie que discuta que todos los sistemas escolares justos y efi ca-ces tienen que asegurar la igualdad de opor-tunidades. En primer lugar porque todos los alumnos tienen derecho a que se les den todas las oportunidades posibles para que desarro-llen sus aptitudes. Pero además es que ningu-na Nación puede permitirse el lujo de que, por

ESPERANZA Aguirre

PRESIDENTA CONSEJO

ASESORSYC

MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015Seeliger y Conde


E s incuestionable la creciente re-levancia del Gobierno Corpora-tivo como sistema por el cual las empresas son dirigidas y contro-ladas, y del peso de una adecua-

da implementación de sus aspectos regula-torios y organizacionales, para permitir a las empresas atraer y retener capital fi nanciero y humano y crear valor para sus accionistas.

Son lustros de evolución del Código de Buen Gobierno Corporativo, como instrumento guía del comportamiento de las empresas en transparencia informativa, en composición y funcionamiento de los órganos de gobierno y relaciones con los distintos grupos de interés. Debiera también determinar la distribución de responsabilidades entre los diferentes actores de la empresa: Consejo de Administración, Co-mité de Dirección, Accionistas, etc.

Sin embargo, los sucesivos Códigos de Buen Gobierno han focalizado la atención casi ex-clusivamente en los Consejos de Administra-ción (Olivenza 1998, Aldama 2002, Conthe 2006…..). Fácil es, por tanto, concluir errónea-mente que la mejora del Gobierno Corporativo es mera cuestión de reforma de los Consejos de Administración y error más grave aún, reducir el análisis a sus aspectos formales y legales.

COMPROMISOSi el objetivo último del Buen Gobierno Cor-porativo es el desarrollo sostenible de la empre-sa y su longevidad, está claro que la ejecución y actividad operativa es esencial.

Es en consecuencia imprescindible, el com-promiso de los máximos órganos de la empre-sa y el alineamiento de sus integrantes, no sólo del Consejo de Administración como máximo órgano de gobierno en su función de seguimien-to y control, sino del Comité de Dirección como máximo órgano de gestión en su función ejecu-tiva. La eficacia del Gobierno Corporativo se verá seriamente mermada sin el compromiso de uno de ellos.

Talento y buen gobierno(Consejos de Administración

vs Comités de Dirección)

para materializar la misión y valores del Buen Gobierno Corporativo, definido desde el Consejo de Administración. Es manifiesta la creciente preocupación de las empresas por encontrar Talento (Conocimiento, Valores, Actitud) en los profesionales para sus equipos ejecutivos y así lo corroboramos desde nues-tra labor con las empresas en la búsqueda de sus Directivos.

BOCHORNO¿Podemos afirmar lo mismo cuando nos refe-rimos a los procesos de elección de los Con-sejeros del Consejo de Administración, sean dominicales o independientes, hombres o mujeres? ¿Es la búsqueda del valor de las per-sonas y del talento profesional lo que guía el nombramiento de Consejeros?¿Tiene sentido que frente a los recursos que dedican las em-presas en procesos de búsqueda para encon-trar los mejores Ejecutivos, se sigan realizan-do designaciones de Consejeros, estatutarias o personalistas?. ¿Por qué es frecuente encon-trar distanciamientos entre Comités de Di-rección y Consejos de Administración? Estos años difíciles, han evidenciado las carencias de conocidas empresas (algunas ya desapa-recidas) en el Corporate Governance, y hemos visto abochornados cuál era el perfil de algu-nos de sus Consejeros, difíciles de entender en su función.

ESPERANZABienvenidos los Códigos de Buen Gobierno, pero no nos engañemos: el Buen Gobierno Corporativo se cimienta en el Valor de las Per-sonas, en el Talento: que el Conocimiento, Valo-res y Actitud sean criterio de elección no sólo de ejecutivos, sino también de consejeros. ¿No sería un gran primer paso hacia el Buen Gobierno Corporativo, apoyarse en la colaboración de profesionales de la captación de Talento, para conseguir el mejor valor y talento profesional en la elección de Consejeros?

SINCRONÍALa coordinación efectiva del Consejo de Admi-nistración como supervisor y guía, y del Comi-té de Dirección como motor ejecutivo, requie-re sincronía. Sólo la confi anza y la transparencia, el respeto profesional, y la integridad moral de las personas que compongan estos órganos, posibilitan el alineamiento y compromiso de ambos órganos que garantice el Buen Gobier-no Corporativo.

He aquí la raíz del éxito del Buen Gobierno Corporativo y del valor de las empresas: los va-lores de las personas configuran los valores de equipo y estos construyen el Valor de Empre-sa y de Marca, que acaba por trascender al de los individuos y los excede en el tiempo. Así se construye el valor la empresa: desde el valor de las personas.

Nadie pone en duda la importancia del ta-lento profesional y del valor de las personas en el Comité de Dirección. Su influencia en la evolución de la cultura de la organización desde el día a día, hace que sea baza segura

EUGENIO Hernández

SYC MADRID

Los valores de las personas

confi guran los valores de

equipo y estos construyen

el Valor de Empresa y de

Marca, que los trasciende

Que el Conocimiento,

Valores y Actitud sean

criterio de elección no sólo

de ejecutivos, sino también

de consejeros

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F uturo se escribe con F de forma-ción. Edwin A. Locke, psicólogo es-tadounidense pionero en la teoría de la fi jación de objetivos, postuló la relación directa entre difi cultad

y especifi cidad del objetivo, y rendimiento en la ejecución para lograrlo. Pero, ¿qué objetivos persigue un ejecutivo en su carrera profesio-nal? ¿Ascender en el organigrama? ¿Mejorar la cuenta de resultados? ¿Remuneración? ¿Re-conocimiento profesional y personal? ¿Poder e infl uencia? Todo se resume en el éxito, tras el que se esconden dos variables: la actitud liga-da a la motivación personal, que debe existir “de serie”, y la aptitud, directamente vinculada con la formación, que debe incorporarse como “equipamiento opcional”.

En el siglo XXI se consolidarán varias ten-dencias: la globalización en un mundo sin fronteras, China como sustituto hegemóni-co de EE.UU. y la mujer como alta ejecutiva en posiciones hasta ahora mayoritariamente

¿Directivos a las aulas?

turas aún algo rígidas hacia modelos alinea-dos con la gestión empresarial, como “em-presa” del conocimiento que es. Los Consejos Sociales, como vínculo entre empresa y uni-versidad, muestran la dirección adecuada. Y nuestras escuelas de negocios, en posiciones destacadas en los principales ranking (Bloom-berg-Businessweek, Financial Times, Forbes, The Economist, Wall Street Journal), también están asimilando que los futuros o actuales directivos no sólo buscan conocimiento, sino desarrollo profesional para la mejora de su “empleabilidad”.

Y por ese enfoque deben apostar, pues la revolución digital ha posibilitado el conoci-miento on line y gratis a través de los MOOCs (Massive Open Online Course), modalidad de educación abierta que aboga por la liberación del conocimiento hacia entornos más masivos

e internacionales (básicamente en inglés) y de calidad, con el respaldo de prestigiosas insti-tuciones como Stanford o Harvard, que con el MIT (Massachusetts International Institu-te) ha creado edX, y otras plataformas como Coursera, a las que ya se han sumado algunas universidades españolas.

desempeñadas por hombres, cambios sin pre-cedentes operados por tres catalizadores ín-timamente relacionados: internet y las redes sociales, la universalización en el acceso a la formación, y el inglés como vehículo de comu-nicación.

Jóvenes profesionales y consolidados direc-tivos, deben ser conscientes de la importancia de la formación continuada pues en los per-fi les demandados, además de la experiencia y las cualidades personales, los requisitos de una formación relevante y un alto nivel de in-glés, son concluyentes para incorporar o pro-mocionar a un profesional.

Un primer título académico ya no garantiza la capacitación a medio y largo plazo, pues se requieren profesionales que aporten un valor añadido, actualizados en el conocimiento y ma-nejo de las últimas tendencias y habilidades, decisivas en la dirección exitosa de una organi-zación en un entorno rápidamente cambiante.

Nuestra universidad evoluciona, de estruc-

RosaGarcía-Tizón

SOCIA SYC MADRID


Un primer título académico

ya no garantiza la

capacitación, pues se

requieren profesionales que

aporten valor añadido


E l Management Assesment es un pro-ceso de evaluación de las capacida-des de los equipos de dirección de una organización, una técnica am-pliamente extendida en la cultura

empresarial anglosajona que está siendo aplicada con excelentes resultados en compañías de nues-tro entorno.

El proceso Assesment valora el nivel de de-sarrollo de las capacidades directivas en cuatro grandes ámbitos: estratégico, liderazgo, rendi-miento y cultural. Esto permite obtener un cono-cimiento exhaustivo de las competencias, tanto individuales como colectivas, de una organiza-ción con un alto nivel de accionabilidad.

El perfil de las competencias a medir en cada uno de los ámbitos mencionados se establece en base a la misión, cultura y estrategia de cada organización. La valoración exhaustiva de estas competencias permite hacer un balance de los

Una herramientaen expansión:

el ‘Management Assesment’

Humanos, es modulable en el tiempo y aplicable a diferentes niveles organizacionales además de servir como base ante posibles actuaciones futu-ras (formación, reorganización, coaching…), por lo que complementa y refuerza la gestión interna de Recursos Humanos.

CUÁNDO UTILIZARUN ‘MANAGEMENT ASSESMENT’En los proyectos realizados por Seeliger y Conde se ha confirmado como imprescindible en proce-sos de compras y/o fusiones de compañías, situa-ciones de reorientación de la estrategia, procesos de reorientación interna y de sucesión de la alta dirección, proyectos de profesionalización de empresas familiares, creación de nuevas unida-des de negocio o situaciones de crecimiento rá-pido, expansión internacional o, por el contrario, de estancamiento de negocio.

LA APORTACIÓN DE SYC EN LA DETECCIÓN DE TALENTO En los últimos cinco años el equipo de Seeliger y Conde han evaluado a más de tres mil directivos nacionales e internacionales, lo que ha permiti-do desarrollar una herramienta eficaz, probada y puntera en el mercado. Ofrece criterios objetivos e independientes así como un profundo conocimiento en detección de talento. Un equipo, con una dilatada experiencia empresarial, trabaja en régimen de exclusividad en cada uno de los procesos lo que les capacita para entender el negocio y sus necesidades. En definitiva, podemos decir que el Assesment es una herramienta que cuida y aporta ventaja com-petitiva en el recurso más importante de un gru-po: su equipo humano.

Felicidades por estos 25 añosdescubriendo talento

En CaixaBank sabemos que el mayor valor de las empresas son las personas. Por ello, queremos reconocer la labor de Seeliger y Conde, que siempre ha fomentado el talento y ha sabido aportar al mundo empresarial, en cada momento, aquellos profesionales más adecuados para cada proyecto. Y es que el éxito de nuestras empresas es, también, el vuestro.

¡Enhorabuena!

perfiles existentes, diagnosticar niveles de con-cordancia con los necesarios y establecer los ajustes adecuados. Asimismo, establece políticas y planes de acción para alinear corporativamente el talento individual y colectivo, desarrollándolo hacia los perfiles requeridos.

LAS VENTAJAS DE REALIZARUN ‘MANAGEMENT ASSESMENT’El Assesment proporciona criterios de valoración objetivos, homogéneos, independientes y profe-sionales y, por tanto, creíbles y valorados por los directivos. Permite señalar fortalezas y áreas de mejora de los equipos directivos, identificar sus necesidades en términos de formación y desarro-llo así como determinar su nivel de compromiso y disponibilidad.

Es una herramienta de gestión innovadora, precisa y muy eficaz que proporciona una valiosa información en los procesos internos de Recursos

JoséGual

SOCIO SYC BARCELONA

A sumiendo que la crisis empieza a ser historia, creo que es conve-niente hacer una valoración de los efectos positivos que dicho cambio nos ha traído, al menos

desde la óptica de los directivos españoles que se han enfrentado a la misma. Yo creo que las ventajas van a ser, en el largo plazo, mayores que las desventajas y la perspectiva y la frial-dad que da el paso del tiempo nos confi rmará que hubo más cosas positivas que negativas. ¿Cuáles han sido esos efectos positivos?

La situación que hemos vivido ha obligado a las empresas españolas a buscar nuevos mer-cados exteriores donde colocar sus productos. La caída del mercado doméstico ha sido tan severa que hubiese aniquilado a muchas más empresas de las que ya se ha llevado por de-lante, si no hubiese sido por un esfuerzo ti-tánico en este sentido. No estamos hablando de la apertura o de la búsqueda de nuevos mercados como complemento al mercado na-

Algunos efectos positivos de la crisis

y en más países ha funcionado y ha permitido llevar la marca España a muchos más sitios y en mejores condiciones.

De las dos situaciones anteriores se han derivado efectos en los directivos españoles, acordes con la naturaleza e intensidad de las causas que los han generado. Ahora son más internacionales, viajan “más y mejor” y son mucho más fl exibles para adaptarse a todo tipo de circunstancias profesionales y aportan más valor añadido a sus compañías.

Se ha hablado mucho de la pérdida de ta-lento que estamos sufriendo por la marcha de miles de directivos y predirectivos ante la falta de oportunidades en nuestro mercado laboral. Discrepo. La Universidad española forma bue-nos licenciados y la empresa española tiene su valía y prestigio internacional. Sin embargo el mercado local no los digiere. Lo mejor es buscar otros mercados internacionales para colocar ese producto que es el mejor que te-nemos: el talento. La inversión realizada en formación se verá complementada así con la experiencia internacional y el contraste con la dura realidad del día a día. No tengamos nin-guna duda de que nuestros directivos, tanto los que se han podido quedar como los que se han visto obligados a marcharse, son mejo-res directivos en estos momentos; han crecido profesionalmente por la gestión de las dramá-ticas circunstancias vividas y están en mejores condiciones para seguir creciendo y ofrecien-do al mundo directivo un valor añadido que no tardará en ser reconocido. Estoy seguro de ello y de que el esfuerzo y las duras condicio-nes vividas nos servirán de motivo de orgullo por ser mejores que antes del cambio.

NOS UNEN LOS MISMOS VALORESFelicidades Seeliger y Conde por vuestros 25 años

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Creatividad Talento

cional, sinó de la búsqueda de la superviven-cia en sí misma. Desde el 2008 se ha visto en la cuenta de resultados de nuestras empresas una transformación radical de la parte de ne-gocio que provenía del exterior y eso ha exi-gido un dinamismo y unas nuevas formas de hacer a todo tipo de empresas. Hoy nuestras empresas están mejor preparadas para compe-tir fuera de España y son más internacionales que antes de la crisis. Vendemos a más merca-dos y lo hacemos mejor. El tamaño de nuestras inversiones exteriores ha crecido.

Adicionalmente al punto anterior, hemos tenido que ser mucho más fl exibles y aceptar (todos: empresas y directivos) planteamientos de fl exibilidad en nuestras condiciones y aspi-raciones signifi cativamente distintas por infe-riores, de las que veníamos gozando hasta ese momento. Las empresas han tenido que ser mucho más efi cientes desde todo punto de vis-ta y sobre todo en costes. La fórmula de más efi cientes (no necesariamente más baratos…)

JOSÉ IGNACIO Leyun

SOCIO SYC MADRID



H ará cosa de cuatro años, está-bamos reunidos cuando apare-ció Luis Conde y nos dijo: “¿No podríamos crear un sello de la discapacidad?” Respondimos

completamente desconcertados. “¿Un sello para qué?” Luis Conde respondió inmediata-mente que se podría crear para las empresas que cumplen con la ley y hacen buenas prác-ticas. En ese momento no le vimos su utilidad pero nos quedó en mente la idea de la creación de un sello. Hasta que fi nalmente, unimos esta idea con otra que llevabamos tiempo dándole vueltas: la necesidad de crear un modelo de gestión que incorporara la discapacidad en la gestión corporativa de la empresa. Es decir, el sello marcaría la posición de la empresa res-pecto a un modelo de excelencia.

Esa misma tarde ya habíamos esbozado los parámetros de lo que llamamos el modelo EDC, modelo de excelencia en la gestión cor-porativa de la discapacidad. Al día siguiente le

El sellopolíticas y prácticas de todos los departamentos y defi nía un plan estratégico que les permitiría ir avanzando hacia la mejora continua. Lo que hasta ese momento había sido un problema de gestión ahora se convertía en una oportunidad de posicionamiento similar a lo que los ingleses llaman disabled friendly companies.

A modo de ejemplo, una de estas empresas pasó de tener 55 trabajadores con discapaci-dad a 160 en dos años, se formaron a comités de dirección y resto de trabajadores, se cam-biaron políticas del departamento de compras añadiendo cláusulas sociales y aumentando la compra a Centros Especiales de Empleo, se pensaron y adaptaron productos y servicios para hacerlos accesibles a todos los consumi-dores, pero lo más importante fue que se cam-bió la cultura y la visión de las empresas sobre la discapacidad. Es justo agradecer a estas em-presas el haber apostado, en lo que cuando se les presentó era solo una idea. También apro-vechamos para agradecer la implicación en el proyecto de Gerardo Seeliger, así como de la actual coordinadora Claudia Costa.

Hoy en día este modelo que desarrollamos, gracias a una interrupción, es el embrión y la base del “sello bequal”. Junto con la participa-ción de la Fundación Once, el CERMI y Fea-cem, este sello se ha convertido en una marca de referencia de la discapacidad en España; y al que este año se han incorporado satisfac-toriamente nuevas empresas como Repsol, Enagas, Acciona, Abertis Telecom y Aquadom, entre otras.

Confesamos que ahora cada vez que veo a Luis Conde acercarse nuestros despachos ce-rramos la puerta con llave.

presentamos un PowerPoint con la idea a Six-te Cambra, en ese momento Presidente de la Fundación Seeliger y Conde. Inmediatamente Sixte vio el potencial del sello y con el visto bueno del resto de socios, nos lanzamos.

A la mañana siguiente llamamos a Iván Cu-nill, buen amigo y mejor profesional que se en-contraba en Togo haciendo de observador de las elecciones para las NN.UU. y le dijimos que se viniera para ayudarnos en el proyecto. Tres me-ses después ya teníamos listo el modelo con sus 84 fuentes de verifi cación, sistema de auditoría y consultoría. Sólo faltaba que a alguna empre-sa le interesara la idea. ¡Y la encontramos!

Seat fue la primera en creer en nuestro mo-delo, a la que la siguieron Abertis, Gas Natu-ral Fenosa, Cobega, Grupo Uriach, Grupo Siro, Corp CLD y el Ayuntamiento de Barcelona. Nos dimos cuenta de que el modelo EDC funcionaba como un catalizador que permitía a las empre-sas dar un gran salto, incorporando la gestión de la discapacidad en la visión, misión, valores,

OLGAAlcalá

FUNDACIÓN SEELIGER Y

CONDE

RAMONGiró

FUNDACIÓN SEELIGER Y

CONDE

24

Hace 25 añosque compartimos

grandes momentos.

Felicidades Seeliger y Conde.

MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015Seeliger y Conde

25años buscando directores SeeligeryConden.syc-amrop.es/_usr/news/Seeliger_y_Conde.pdf · Es la...

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