Introduccin

La teora de la direccin de empresas y sus inve s-tigaciones ms vlidas deben ser una gua esencialen la resolucin de problemas en las org a n i z a c i o-n e s , sin embargo sta no es una fuente habitual deaprendizaje cuando un miembro de la empresa see n c u e n t ra con un problema sobre el que no tieneconocimiento ni experi e n c i a . N o rmalmente para lasolucin del problema recurre a su intuicin o a laopinin de terceras personas y desarrolla una ac-cin corr e c t i v a , g e n e ralmente nu e v a , c u yos resulta-dos dan lugar a la acumulacin de nu e vo conoci-miento dentro de la organizacin (Arg y ris &S c h n , 1 9 7 8 ) . Este comportamiento deja de ladolas posibilidades de aprovechar el conocimientog e n e rado en otras organizaciones externas a lae m p r e s a . El benchmarking supone un valioso in-tento de buscar en otras empresas las mejoresprcticas posibl e s . P racticado histricamente pormuchas de ellas y con notable xito por las japo-n e s a s , su conceptualizacin como tal, no surg ehasta su utilizacin por Xerox hace dos dcadas( C a m p, 1 9 9 6 ) . El benchmarking intenta indagar enlas mejores prcticas en empresas s que norm a l-mente son lderes en determinada cuestin, p e r osus enseanzas estn basadas en casos concretos yno existe una clara relacin entre la utilizacin ded e t e rminadas prcticas y unos resultados positivo s .Si queremos pruebas de que una alternativa con-

creta sirve para solucionar un probl e m a , d e b e m o sacudir a la investigacin para , por un lado, c o n fi r-mar que determinada actuacin lleva a ciertos re-sultados (al menos con cier to intervalo de proba-bilidad) y por otro, p a ra conocer si la comproba-cin de esta relacin se ha realizado con cri t e ri oc i e n t fi c o, es decir, de fo rma ri g u r o s a . Por tanto, s ehace necesaria una fo rma de abordar los probl e-mas empresariales que tenga en cuenta los resul-tados originados en la investigacin cientfica parae n c o n t rar una solucin a stos.De otra parte, las nuevas Tecnologas de la Infor-macin y de la Comunicacin (TIC) estn definien-do un entorno empresarial completamente nuevoal que se le suele denominar Digital Economy, quees adems una consecuencia de la globalizacin dela economa.Al mismo tiempo y gracias a las TIC, laglobalizacin de los mercados est al alcance de lasPYME (Jimnez & Del Aguila,1999). El problema deestas empresas radica en la adecuacin de su orga-nizacin a estos mercados globales, ms que en lapromocin de sus productos o de su imagen cor-porativa. A modo de ejemplo, en el anlisis del en-torno la empresa ha de considerar Internet comouna oportunidad emergente, en donde basar suspotencialidades, sus habilidades y los factores clavesdel xito futuro; y no slo como lo vena haciendo,es decir, en trminos de atencin al cliente, serviciosposventa,comunicacin con mercados,correo elec-trnico, publicidad, proveedores, etc. Las empresas

3D-O

ADMINISTRACIN BASADA EN LA EVIDENCIA (ABE): UNANUEVA HERRAMIENTA PARA EL DIRECTIVO

JULIO GARCA DEL JUNCOCRISTBAL CASANUEVA ROCHA

UNIVERSIDAD DE SEVILLA

en general, y de forma particular las PYME, tienenserios problemas para generar sinergia con la com-binacin Tecnologa, Informacin e Informtica (Delguila, 1999).Como en otras muchas ocasiones, la direccin deempresas tiene que acudir a otras disciplinas cient-ficas en busca de apoyo para hacer frente a las nue-vas cuestiones que van surgiendo. En el campo dela resolucin de problemas ya se han producido asi-milaciones conceptuales de otros campos de cono-cimiento como las matemticas (Boot, 1 9 6 8 ;Churchman,Ackoff & Arnoff, 1971;Infante, 1977), labiologa (Bertalanffy, 1981; Martnez & Requena,1988), la psicologa (Arruga, 1974; Kast & Rosenz-weig, 1982), la ingeniera (Bock & Holstein, 1966;Rautestrauch & Villers,1949), etc. Pero la mejor evi-dencia que nos permite encontrar una solucin a lacuestin planteada, es decir, a que la resolucin deproblemas en la empresa se base en la investigacincientfica,se encuentra en la prctica mdica.Desdehace unos aos se est desarrollando en el mbitomdico y hospitalario britnico, canadiense y ame-ricano (aunque de manera incipiente ya se ha ex-tendido por todo el mundo) toda una filosofa quesirve como fundamentacin cientfica para las deci-siones clnicas. Se trata de la Medicina Basada en laEvidencia.En este trabajo se sientan las bases para integraresa filosofa en la direccin de empresas, hacindo-la operativa y prestando una particular atencin asu aplicacin en la resolucin de problemas, es laque hemos denominado Administracin Basada enla Evidencia (ABE) o Evidence-Based Management(EBMa).

La Medicina basada en la evidencia,el nuevo paradigma en la prctica clnica

Pa ra comprender por qu surge la A d m i n i s t ra c i nBasada en la Evidencia (ABE), c o nviene que nosremontemos a su marco de procedencia, la Medi-cina Basada en la Evidencia. Sus orgenes se en-c u e n t ran en la mitad del siglo XIX en Pa r s . L o u i sllev a cabo el siguiente experi m e n t o. La realiza-cin de sangra era una prctica teraputica habi-tual para multitud de patologas. Decidi aplicar sumtodo nu m ri c o p a ra valorar la eficacia de lasangra en casos de distintas enfe rm e d a d e s . C o m-par los resultados obtenidos con pacientes quetenan la misma patologa y que no haban sido so-metidos a tera p i a . No hall diferencia alguna. L o u i scre en 1834 un movimiento que llam M e d i c i n eD o b s e rva t i o n, c o n t ri bu yendo a la erradicacin det e rapias intiles como la sangra. Sus hallazgos tu-vieron gran repercusin en aquella poca, tanto enF ra n c i a , como en Inglaterra y Estados Unidos

(Garca A l o n s o, 1 9 9 7 ) . Un ejemplo ms reciente( R u b e rm a n ,W i e n blatt & Golderberg , 1977) lo po-demos encontrar en una observacin que se rea-liz sobre pacientes que padecen latidos ve n t ri c u-lares ectpicos tras un infarto de miocardio, q u etienen un alto riesgo de mu e rte sbita, junto conla demostracin de que estas extrasstoles puedenser suprimidas mediante frmacos especfi c o s , q u efue suficiente justificacin para que se recetara nmasivamente estos frmacos a los pacientes quehaban padecido un infar to y presentaban ri t m o scardiacos inestables (Morg a n r o t h , Bigger & A n d e r-s o n , 1 9 9 0 ) . Sin embarg o, mediante ensayos con-trolados aleatori z a d o s , se demostr que varios deestos frmacos aumentaban el riesgo de mu e rt een tales pacientes, en lugar de disminu i rl o, por loque en la actualidad el uso ru t i n a rio est desacon-sejado (Echt, Liebson & Mitchell, 1 9 9 1 ) . Es en1 9 9 2 , cuando Sackett y su grupo de inve s t i g a c i n ,radicado en la Unive rsidad de McMaster de Onta-rio (Canad), p u blic en la revista JAMA (EBMWo rking Group, 1992) el artculo fundacional dela MBE, en el cual, declarndose herederos de laMedicine Dobservation de Louis, propusieron uncambio de paradigma en la prctica de la medici-n a .En la prctica mdica normal se siguen medidas yse dan soluciones introducidas de un modo emp-ri c o, que adems se aceptan sin crtica aparente.Frente a esto, la Medicina Basada en la Evidenciapretende que la prctica clnica se adecue a la in-vestigacin mdica disponibl e, de fo rma que, u n avez localizada y evaluada por el mdico, sea apli-cada para mejorar el cuidado de sus pacientes( B ravo & Campos, 1 9 9 7 ) . En resumidas cuentas, l aMedicina Basada en la Evidencia es la utilizacinc o n s c i e n t e, explcita y juiciosa de la mejor eviden-cia cientfica disponible para tomar decisionessobre el cuidado de los pacientes individuales( S a c ke t t , R o s e n b e rg , G ray, H aynes & Richardson,1 9 9 6 ) .La prctica de la Medicina Basada en la Evidencia esun proceso de aprendizaje autodirigido que duratoda la vida, en el cual el cuidado del propio pa-ciente crea la necesidad de info rmacin clnica-mente importante sobre el diagnstico, p r o n s t i-c o, el tratamiento y otras cuestiones clnicas en lasq u e :

1.Se convierten las necesidades de informacinen preguntas susceptibles de respuesta.

2. Localizar las mejores evidencias con las queresponder.

3.Valorar crticamente la validez y la utilizacinde esas evidencias.

4. Aplicar los resultados de esta valoracin a laprctica y,

2 2

5. Evaluar el rendimiento (Sackett, Richardson,Rosenberg & Haynes, 1997).

Las bases de la administracin basada en la evidencia (ABE)

La afirmacin de los precursores de la medicina ba-sada en la evidencia de que los principios, estrate-gias y tcticas de la MBE son aplicables universal-mente a todas las profesiones sanitarias (Sackett etal., 1997), anima a su introduccin fuera del mbitoclnico y sanitario, para intentar aplicar estos princi-pios a otras reas y disciplinas donde se enfrentenproblemas similares como es el caso de la direccinde empresas y ms concretamente en la prctica di-rectiva.La mejor evidencia disponible es cualquier investi-gacin relevante sobre la exactitud y precisin delos modelos explicativos disponibles, sobre la efica-cia y la eficiencia de determinadas opciones para re-solver problemas concretos, sobre la seguridad delas tcnicas de prediccin, etc. en cualquiera de loscampos de la direccin de empresas.La ABE supone basar los anlisis, las acciones y lasdecisiones directivas sobre las mejores evidenciasposibles, pero se fundamenta en las tcnicas de ad-ministracin empresarial, incluyendo las que hansido adaptadas de otros campos del conocimiento,y en el juicio, en la experiencia y en la habilidad delos directivos, ya que no puede sustituir ni a unas nia los otros, aunque s reforzarlos y mantenerlospermanentemente actualizados.La Administracin Basada en la Evidencia (ABE),re-quiere un enfoque sistmico que integre las mejo-res evidencias externas con el saber hacer y la ex-periencia.No puede dar lugar a un manual de con-sultas, basado en una amplia coleccin de casos t-picos. Las evidencias externas pueden conformar,pero nunca sustituir a las capacidades y habilidadesnecesarias en el buen administrador. Precisamenteeste saber administrar con eficacia y eficiencia per-mite decidir si las evidencias externas se puedenaplicar a las decisiones internas y la forma en quedeben integrarse en la toma de decisiones.La definicin realizada, aunque inspirada en los tra-bajos de Sackett (1995, 1996 y 1997), expresa elsignificado que pretende tener la AdministracinBasada en la Evidencia (ABE): la utilizacin cons-ciente, explcita y juiciosa de la ms til evidenciadisponible a la hora de tomar decisiones;significa in-tegrar en la tarea de gestionar, la mejor evidenciadisponible procedente de informacin vlida y fia-ble. Es un apoyo metodolgico a la toma de deci-siones,haciendo que sta se ajuste lo ms posible ala ley de la proporcionalidad en la teora de la ad-ministracin (equilibrio entre eficacia y eficiencia).

La Administracin basada en la evidencia (ABE) como proceso

La prctica de la Administracin Basada en la Evi-dencia (ABE) es un proceso de autoaprendizajecontinuo y dirigido por el propio directivo que va adurar toda su vida profesional y que va a ser guia-do por las necesidades de conocimientos surgidasen su unidad, en su departamento o en su empre-sa a la hora de realizar un anlisis,de tomar una de-cisin,de resolver un problema o de poner en prc-tica una accin.Para facilitar la comprensin y la prctica de la ABEse puede concebir como un proceso que consta deuna serie de pasos o etapas (Sackett et al., 1997)que vamos a ver a continuacin y que estn repre-sentadas en la figura 1:

Fase 1. Formulacin de preguntas eficaces

Se trata de convertir las necesidades de informa-cin y de nuevos conocimientos por parte del di-rectivo en preguntas precisas, de forma que seansusceptibles de respuesta. Esta pregunta ser la guapara iniciar la bsqueda de la mejor evidencia,de sumejor respuesta. La deteccin de un problema crea

2 3

Formular la pregunta correcta

Localizar las mejoresevidencias

Valoracin crtica de lasevidencias

Aplicacin de los resultadosa la practica

Evaluacin de los resultados

Figura 1: El proceso de la ABE

la necesidad de tomar decisiones concretas. Estossurgen en cualquier tarea de gestin; es decir, en elmbito comercial, productivo, de recursos huma-nos, financiero, de organizacin, etc., y exigen res-puestas y decisiones en diferentes plazos de tiem-po. Entre las principales dificultades que atraviesanlas PYME, est su insuficiencia para gestionar el co-nocimiento. No acaban de afrontar una realidadque reclama un cambio de actitud.Piensan que si seignora el cambio ste desaparecer (Allsopp, 1995)o si,lamentablemente no lo hace, entonces de algnmodo ser eludido. Esta percepcin de la nueva re-alidad contribuye poco a la formulacin de estrate-gias adecuadas.El tipo de pregunta que centra de fo rma conve n i e n-te el problema puede ser construida ms fcilmentey resultar ms cert e ra en su anlisis, si intentamos des-c o m p o n e rla en cuatro elementos distintos:

a) Recoger de la forma ms precisa y exacta elproblema, haciendo especial hincapi en elsujeto, sujetos o unidades afectados por ste.

b) Especificar la actuacin que se propone.c) Comparar entre varias lneas de actuacin

factibles, cuando sea pertinente.d) Establecer la variables o variables que van a

medir y valorar el resultado de la actuacin.

La pregunta correctamente formulada permite lle-gar al centro del problema, adems refleja el cono-cimiento preciso de la informacin que se necesitalocalizar. Por tanto, se relacionan directamente conel problema de la empresa y se construye de formaque dirija la investigacin hacia respuestas pertinen-tes y precisas. Cuanto mejor sepamos la informa-cin que buscamos, ms adecuado ser el diagns-tico que realicemos.

2 4

Figura 2: Estrategia general de bsqueda.Adaptado de Sackett et al., 1997

Problema

Elaborar la preguntaimportante y susceptible deindagacin e investigacin

Elegir los recursos msprobables y oportunos (bases

de datos, CD, Internet...)

Disear la estrategiade bsqueda

Resumen de la evidenciaobtenida

Aplicacin de la evidenciaobtenida

Eleccin del segundorecurso ms probable

Pocas

Fase 2. Localizar la mejor evidencia

Ahora se trata de localizar las mejores evidencias.Las respuestas a las preguntas que se formulan exis-ten en su mayora o, por lo menos, la informacinque ms puede ayudar para tomar una decisinacertada. Evidencia aqu es sinnimo de informa-cin. Sin embargo, los medios de comunicacin, in-cluso los especializados, no estn sirviendo adecua-damente a esta necesidad informativa, tal vez porque an no hay una conciencia social sensibilizada.Existen una serie de requisitos para realizar unabsqueda conveniente utilizando las nuevas tecno-logas. Es importante conocer :

a) Qu bases de datos/recursos estn disponi-bles.

b) Cmo estn organizadas las bases de datos.c) Trminos de bsquedas que hay que utilizar

y principal campo de inters.d) Cmo hacer funcionar el software de bs-

queda.

A partir de estos requisitos es conveniente formu-lar una estrategia general de bsqueda. La llamadabsqueda de la evidencia es un paso determinanteen la ABE,permite localizar la informacin que msconviene para tomar la decisin. Es el momentoque se aprovecha para intentar optimizar la combi-nacin ordenador, redes on-line e informacin. Esen la estrategia general de bsqueda,donde se con-creta el diseo de la estrategia de bsqueda.Ambasse pueden ver de forma sistmica en las figuras 2 y3.La estrategia general proporciona un marco de re-ferencia para seguir una lgica de actuacin. Porejemplo, el problema exige conocer muy bien loque deseamos hacer, la valoracin de las conse-cuencias de una mala decisin o la eleccin perti-nente de la informacin que se necesita,para actuaren un sentido u otro, ya que , en definitiva, se esttrabajando con un problema para el que hay quetomar una decisin. La mayora de las veces en elmundo de la empresa la dificultad radica en saberplantear correctamente los problemas, es entoncescuando se orientar con eficacia el comportamien-to en la bsqueda de soluciones. Es necesario ela-borar las preguntas importantes y susceptibles deindagacin e investigacin. Para acceder a la in-formacin que se desee localizar, lo primero essaber transformar en forma de preguntas los pro-blemas encontrados. A continuacin se eligen losrecursos ms probables; las fuentes de evidenciasen donde buscar. Se localizan fuentes de informa-cin rpidas (libros de textos, bases de datos, me-dios electrnicos, diskettes, CD-Rom o Internet). Eldiseo de la estrategia de bsqueda se analiza en

la figura 3. Una vez realizada la bsqueda, se elabo-ra un resumen de las evidencias obtenidas, trans-formndolas en operativas.La ABE pretende elabo-rar y acceder a las fuentes de evidencias que ver-daderamente sean eficaces para la empresa, dichode otra manera,intenta prescindir de la informacinque es secundaria, redundante, superficial para eltema que se busca e intenta desenmascarar los t-picos, comprobar la efectividad de lo que se ponede moda en la literatura empresarial, hacer asequi-ble las investigaciones abstractas; no busca tanto elrigor cientfico, como efectividad en la aplicacin.Por ello la aplicacin de las evidencias es el resul-tado final del proceso de bsqueda. Pero, como seha dicho anteriormente , se trata de un proceso ite-rativo, por lo que, si al comprobar en el resumen delas evidencias que stas son pocas o no muy bue-nas, se debe volver a una etapa anterior del proce-so eligiendo el segundo mejor recurso probable yestablecer para el mismo una nueva estrategia debsqueda.

2 5

Figura 3: Diseo de la bsqueda

Divisin de la pregunta en suscomponentes ms simples

Eleccin de la fuente deinformacin ms adecuada con eltipo de evidencia que se necesita

Bsqueda de cada trmino.Combinacin de los trminos

Bsqueda en texto. Sinnimos.Tesauros.Truncamientos.

Internet

Limitar la bsqueda.Filtros metodolgicos

Valorar los resultados

Fase 3.Valoracin crtica de las evidencias

Una vez se han encontrado las mejores evidenciasdisponibles, se debe hacer una evaluacin de lasmismas como paso previo a la comprobacin delajuste de dichas evidencias al problema concretoque se intenta resolver. En esta fase se debe realizarun doble proceso para valorar crticamente las evi-dencias encontradas. A pesar del crecimiento es-pectacular de la literatura empresarial y de anlisiscompletos sobre las ms diversos campos de la di-reccin, no todas las investigaciones han sido obje-to de un proceso de estudio riguroso y no todastienen la misma importancia para resolver el pro-blema planteado. Hay que determinar aqu la vali-dez de la evidencia, es decir, su cercana a la verdad,y su utilidad o grado en que se obtienen importan-tes resultados al aplicarla a la resolucin de un pro-blema empresarial. Para facilitar este proceso de va-loracin crtica de los artculos y las investigacionesen direccin de empresas por parte de los directi-vos es conveniente la puesta a punto de guas simi-lares a las existentes en el campo de la medicina(Oxman, Sackett & Guyatt, 1993).Para comprobar que la evidencia se basa en unasbases cientficas mnimas es importante comprobarque las muestras se han obtenido de forma aleato-ria y siguiendo los procedimientos estadsticos msapropiados, que la asignacin a grupos de control ygrupos experimentales ha sido tambin aleatoria,que el tratamiento estadstico de los datos ha sidorealizado con rigor, que todos los casos en que seha intentado dar al problema la solucin estudiadahan sido objeto de un seguimiento continuado, etc.Lo ms recomendable es encontrar evidencias quepresenten los principios de aleatoriedad y rigor es-tadstico, pero si en la bsqueda no se encontraronninguno, el decisor puede acudir a otros estudiosque hayan tratado el mismo problema, aunque sintanto rigor. En este caso, podra encontrar eviden-cias cuyos resultados afirmen de manera muy con-tundente que determinada actuacin supone unasolucin al problema y, aunque no se haya realizadomediante un estudio aleatorio, se puede suponerque el sesgo de la aleatoriedad no desvirta los re-sultados. Esto plantea una eleccin para el decisordonde entran su experiencia, su maestra y su tica.Menos comprometido es el caso de estudios nega-tivos que demuestren que la actuacin no lleva a lasolucin deseada, en este caso el riesgo de utilizaresta evidencia con poco rigor en su elaboracin esmenor. Una ltima posibilidad que le queda al deci -sor es realizar un ensayo N-de-1 si se considera in-teresante para la empresa y para el aprendizaje deldirectivo que est resolviendo el problema.Un ensayo de N-de-1 implica la prueba de una so-lucin o actuacin para resolver un problema con-

creto en la empresa utilizando un solo caso, perousando la aleatoriedad. La idea es someter a la em-presa, departamento o sujeto del problema a paresde periodos en los que se aplica o no la solucin aevaluar. El orden de los periodos se establece deforma aleatoria.Siempre que sea posible , los sujetossometidos a estudio deben desconocer si se estaplicando un tipo de solucin u otro. Los objetivosy resultados de la accin se someten a control(mediante mediciones, entrevistas, diarios...) y seprolonga la aplicacin de la solucin tanto comosea necesario para distinguir los resultados entre laaplicacin y la no aplicacin.Respecto a la validez hay que sealar, por ltimo,que puede considerarse en trminos probabilsticosy de intervalos de confianza.La segunda cuestin a evaluar es la importancia quepara la direccin de empresas tiene la solucinplanteada. Bsicamente consiste en la comparacintanto en trminos relativos, como en trminos ab-solutos de la diferencias en los resultados que seproducen aplicando la solucin que propone la evi-dencia y sin la aplicacin de la misma. Esto midecuantitativamente si la evidencia supone una ganan-cia sustancial para la empresa.

Fase 4. Aplicacin de la evidencia a la prctica

Una vez encontrada una evidencia que esvlida e importante para la resolucin del problemaestudiado, se debe plantear la doble cuestin de siesta evidencia es aplicable al caso particular de laempresa del directivo y de la situacin concreta enla que se encuentra y de si el directivo puede inte-grar esa evidencia dentro de sus habilidades y solu-cionar el problema planteado por la va que se pro-pone en la mejor evidencia encontrada. Si la res-puesta es doblemente afirmativa, slo queda poneren prctica la accin derivada de la evidencia ex-terna que se ha hallado en la literatura empresarial.La aplicacin de la evidencia a la situacin concretay a la empresa concreta del directivo, el especialistao el consultor que est resolviendo el problema esuna de las cuestiones ms interesantes de la ABE, yaque integra toda su filosofa y su manera de solu-cionar problemas con los conocimientos previos, laintuicin, las habilidades y la maestra del decisor.Partiendo de una visin contingente de la empresa,se puede caer en una postura nihilista y negar quese puedan aplicar las evidencias de una empresa aotra, ya que son dos realidades totalmente distintasy, si cada empresa es diferente, cada solucin al pro-blema tambin debe serlo. Pero, como se apunten la introduccin, esto llevara a no aprovechar lasbuenas prcticas externas y a menospreciar unos

2 6

estudios realizados con rigor y que pretenden com-probar ciertas relaciones, al menos dentro de con-textos concretos o similares. Por ello es tan impor-tante el papel del directivo intentado analizar si laevidencia se puede adaptar y aplicar a su situacinconcreta y, si no es as, qu cambios se podran in-troducir para adaptarlas. Los decisores se debenhacer estas preguntas: Podemos utilizar esta evi-dencia, vlida e importante para el asunto que ana-lizamos? Podemos integrar esta evidencia en lapropia gestin de la empresa?; y decidir en conse-cuencia. Esta consideracin es tan simple como im-portante , ya que es conjugar la teora, las expe-riencias de empresas semejantes u otro tipo de re-sultados con la gestin del da a da de la empresa.Es importante tener en cuenta las diferencias sec-toriales, las diferencias entre contextos geogrficosy culturales distintos y la diversidad de la fuerza detrabajo con la que se cuenta, tanto a nivel directivocomo operativo.

Fase 5. La Evaluacin

El ltimo paso es la autoevaluacin. La mejor ma-n e ra de sacar par tido a la ABE al desarr o l l a rla enla empresa, es por medio de un examen sobre laaplicacin de sta en el mbito del trabajo coti-d i a n o. Esto permitir corregir posibles errores yp e r feccionar el propio desarr o l l o, ajustndolo a lasnecesidades de la org a n i z a c i n . Una fo rma orde-nada de realizar la evaluacin es hacer la autoeva-luacin en las cuatro claves que sustentan la A B E .Es decir :

a) Autoevaluacin en relacin con las preguntassusceptibles de respuesta.

b) Autoevaluacin en relacin con la bsquedade las mejores evidencias externas.

c) Autoevaluacin en relacin con la valoracincrtica de la validez y la utilidad potencial delas evidencias.

d) Autoevaluacin en relacin con la integra-cin de la valoracin crtica en la aplicacindel resultado de la gestin.

Sobre cada uno de estos cuatro aspectos se pue-den realizar una serie de preguntas crticas que pue-den ser una buena gua para una evaluacin inicial,sin perjuicio de que en etapas posteriores cada di-rectivo o cada empresa puedan ajustar su procesode evaluacin y control de la ABE a sus propias ca-ractersticas. A continuacin aparecen los cuatrotipos de preguntas (Sackett et al., 1997).

A) La autoevaluacin en relacin con la formula-cin de preguntas susceptibles de respuestas:

1. Formula alguna vez preguntas?2. Est usted preguntando a los colegas en que

evidencias se basan?3. Ha mejorado su nivel de xitos en la formu-

lacin de preguntas susceptibles de respues-tas?

B) La autoevaluacin en relacin con la bsquedade las mejores evidencias externas:

1. Realiza alguna vez una bsqueda? 2. Conoce las mejores fuentes de evidencias

actuales para su gestin? 3. Est obteniendo resultados satisfactorios en

la bsqueda de hardware, software y las me-jores fuentes para su gestin?

4. Encuentra evidencias externas tiles en unabanico de fuentes cada vez ms amplio?

5. Est aumentando la eficacia de su bsque-da?

6. Est utilizando tesauros, limitadores y textolibre en su bsqueda?

C) Autoevaluacin en relacin con la valoracin cr-tica de la validez y la utilidad potencial de las evi-dencias:

1. Realiza alguna vez una valoracin crtica deevidencias externas?

2. Tiene sus propios criterios para realizar unavaloracin crtica ms efectiva?

D) Autoevaluacin en relacin con la integracinde la valoracin crtica en la aplicacin del resulta-do a su gestin:

1. Integra alguna vez su valoracin crtica en sugestin?

2.Est aumentando su precisin y eficacia en laadaptacin de algunas de las medidas de va-loracin crtica a las necesidades de su ges-tin?

Consideraciones finales y desarrollo de la ABE

El artculo parte de la constatacin de tres hechosesenciales. La abundante produccin cientfica quese est produciendo en las ltimas dcadas en elcampo de la direccin de empresas, la necesidadque en su trabajo diario tienen los directivos, losconsultores y los profesionales especializados de in-formacin rigurosa y que apoye sus decisiones y eldesarrollo de las nuevas tecnologas de la informa-cin y las comunicaciones. Ante este panorama sebusca una metodologa de fcil uso en la prctica de

2 7

la gestin empresarial que permita el aprovecha-miento de la investigacin en direccin de empre-sas. La respuesta es la Administracin Basada en laEvidencia (ABE). Es un nuevo concepto empresarialbasado en una filosofa que est resultando ser re-volucionaria en el mbito sanitario. En este artculose sientan las bases de la ABE. La ABE consiste enbasar los anlisis, las acciones y las decisiones em-presariales en las mejores evidencias posibles, en lamejor investigacin disponible en la literatura, aun-que tambin tiene en cuenta el juicio, la experien-cia y la habilidad de los directivos, a los que apoya yrefuerza.La ABE (Administracin Basada en la Evidencia)puede convertirse en un punto de referencia esen-cial en la prctica directiva y del asesoramiento aempresas, ya que intenta hacer operativa y darleutilidad a la teora y a la investigacin en direccinde empresas,y esto siguiendo una metodologa queha sido testada en otro campo de conocimientosen donde ha obtenido un importante xito.El fururo de la Administracin Basada en la Eviden-cia (ABE) presenta tres vas de desarrollo de formams urgente, que generan a su vez, otros tantoscampos de investigacin. La construccin de basesde datos y de revistas que recojan las mejores evi-dencias y que faciliten el trabajo a los directivos, laconstitucin de una comunidad de investigadores,docentes y directivos que contribuyan a su puestaa punto y la enseanza de la Administracin Basadaen la Evidencia.La primera consecuencia de la metodologa quepropone la ABE es que para facilitar el trabajo a losdirectivos y para hacer llegar esta forma de operara las PYME y, en concreto a las pequeas empresasiberoamericanas en las que se dispone de pocos re-cursos y con poco acceso al idioma ingls,en el quese produce la mayor parte de la literatura, es la ela-boracin de bases de datos que contengan res-menes de las mejores evidencias agrupadas porcampos de actividad y en trminos inteligibles porlos usuarios (incluyendo su traduccin). Estas basesde datos con resmenes pueden despus adoptardistintos formatos como revistas sobre evidencias,CD-Rom, bases de acceso on-line mantenidas pororganismos pblicos o agencias internacionales decooperacin, acceso va Internet, etc. sta sera unaherramienta con un enorme potencial en manos deaquellas empresas que tienen menos recursos,perode las que depende el desarrollo de las distintas lo-calidades y pases y la mayor parte del empleo. Susdirectivos o empresarios con poca formacin pue-den hacer uso de la informacin ms relevantesobre un tema y hacer que su toma de decisionesno sea arbitraria, sino apoyada en las mejores evi-dencias.La segunda va de desarrollo de la ABE se sita en

la creacin de una comunidad de profesionales delos distintos campos de la gestin de empresas (in-vestigadores, docentes, consultores, directivos...) in-teresados en la aplicacin de la metodologa pro-puesta y en elaborar nuevas evidencias y depurarentre la literatura empresarial las evidencias crtica-mente valoradas. En Medicina esta comunidad seintegra a travs de la publicacin de revistas espe-cializadas (ACP Journal Club o Evidence Based Me-dicine) y de la Cochrane Collaboration (Dieppe,1998) que recoge las aportaciones de clnicos, in-vestigadores y usuarios. El desarrollo de grupos deinvestigacin a nivel europeo e iberoamericanopueden contribuir a fomentar esta comunicacinque es el nico camino posible para poner a puntolos instrumentos fundamentales sobre los que apo-yar la ABE.Respecto a la enseanza de la ABE hay que sealarla creacin de la asignatura denominada Adminis-tracin de las Organizaciones Basada en la Eviden-cia, en el tercer ciclo de la Carrera de Administra-cin y Direccin de empresas de la Universidad deSevilla, que deber comenzar en el Curso de Doc-torado que comprende el bienio 2000-2002. Larazn fundamental de su creacin es el ciertogrado de complejidad que encierra la metodologaque la acompaa en su desarrollo y su alto nivelprctico que limita su enseanza en los primeros ci-clos de la Universidad. Se ha puesto nfasis en tra-bajarlo desde la Universidad tanto para su creacin,como para el desarrollo de la metodologa por quees donde se dispone de los mayores recursos de in-formacin (bibliotecas, fondos de recursos digitali-zados, organizacin de congresos, foros, seminarios,investigacin, etc.), es el lugar, hoy por hoy, dondeest la informacin y el conocimiento como princi-pales activos de la sociedad.Y adems la ms im-portante cualidad del proceso que plantea la ABEes permitir la canalizacin de tan abundante infor-macin, ponindola a disposicin de las organiza-ciones para su utilizacin prctica. En sntesis, pode-mos decir que la metodologa propuesta es unpuente entre la abundante informacin terica dis-ponible y su aplicacin prctica en las organizacio-nes, teniendo como teln de fondo el desarrollodel metaanlisis, la creacin de bases de datos y elmanejo y desarrollo de las nuevas tecnologas de lainformacin y de la comunicacin.

REFERENCIAS

Allsopp, M. 1995. La pequea y mediana empresa:Su gestin ante la competencia.Barcelona:Esade.

Argyris, C., & Schn, D. 1978. Organizational Lera-nig: A Theory of Action Perspective. Mass. Addi-son-Wesley.

2 8

Arruga i Valeri, A. 1974. Introduccin al test socio-mtrico. Barcelona: Herder.

Bertalanffy, L.V. 1981.Teora general de sistemas.Ma-drid: Fondo de Cultura Econmica.

Bock,R.H.& Holstein,W.K.1966.Planificacin y con-trol de la produccin. Mxico: Limusa.

Boot, J.C.G. 1968. Programation quadratique, algo-ritmes, anomalies, applications. Paris: Dunod.

Bravo Toledo, R. & Campos Asensio, C. 1997. Medi-cina basada en pruebas (Evidence-Based Medici-ne). JANO, 1.218: 71-72.

Camp, R.C. 1996.Benchmarking:La bsqueda de lasmejores prcticas de la industria que conducen aun desempeo excelente. Mxico: Panorama.

Churchman, C.W.,Ackoff,R.L. & Arnoff,E.L.1971.In-troduccin a la investigacin operativa. Madrid:Aguilar.

Del Aguila Obra, A.R. 1998. La comunicacin cor-porativa y los medios basados en Internet.Anli-sis emprico de su implementacin en las organi-zaciones espaolas. Unpublished doctoral disser-tation, Universidad de Mlaga, Spain.

Dieppe, P. 1998. Evidence-based medicine or medi-cines-based evidence? Ann Rheum Dis, 57: 385-386.

Echt, D.S., Liebson, P.R. & Mitchell, B. 1991. Mortalityand morbidity in patients receiving encainide, fle-cainide, or placebo:The cardiac arrytmia supres-sion trial. N Engl J Med, 324: 781-788.

Evidence-Based Medicine Working Group. 1992.Evidence Based Medicine.A new approach o te-aching the practice of medicine. JAMA, 268:2420-2445.

Garca Alonso, F. 1997. Medicina Basada en la Evi-dencia: Un cambio de paradigma en la prcticade la medicina. Paper presented at Reuninsobre Medicina Basada en la Evidencia. Sevilla.

Hodge, B.J.,Anthony,W. & Gales, L. 1996. Organiza-tion theory: A strategic approach. EnglewoodCliffs, N.J.: Prentice Hall.

Infante Macas, R. 1977. Mtodos de programacinmatemticos. Madrid: UNED.

Jimnez Quintero, J.A.& Del Aguila Obra,A.R.1999.Implicacin estratgica del comercio electrnicobasado en Internet. Nuevas consideraciones enel anlisis del entorno competitivo de las organi-zaciones. Paper presented at IX Jornadas Hispa-no-Lusas de Gestin Cientfica, Huelva.

Kast, F.E. & Rosenzweig, J.E. 1982.Administracin enlas organizaciones. Un enfoque de sistemas. M-xico: MacGraw-Hill.

Martnez,S. & Requena,A. 1988. Simulacin dinmi-ca por ordenador. Madrid:Alianza.

Morganroth, J., Bigger, J. T. Jr. & Anderson J. L. 1990.Treatment of ventricular arrytmia by United Sta-tes cardiologists: A survey before the cardiacarrythmia supresion trial results were available.Am J Cardiol, 65: 40-48.

Oxman A.D., Sackett D.L. & Guyatt G.H. 1993.Users guides to the medical literature. I.How toget started. Journal of American Medical Asocia-tion. N 270: 2093-95.

Rautestrauch,W. &Villers,R.1949.The economics afindustrial management. New York: Funk & Wag-nalls Co.

Ruberman, W., Wienblatt, E. & Golderberg. 1977.Ventricular premature beats and mortality aftermyocardial infarction.N Engl J Med, 297:750-757.

Sackett D.L. 1995. Applying overviews and meta-analysis at the bedside. J Clin Epidemiol, 48: 61-66.

Sackett, D.L., Richardson, W.S., Rosenberg, W. M. &Haynes, R.B. 1997. Medicina basada en la Eviden-cia. Cmo ejercer y ensear la MBE. Madrid:Churchill Livingstone.

Sackett, D.L., Rosenberg, W. M., Muir Gray J.A.; Hay-nes,R.B. & Richardson,W.S.1996.Evidence basedmedicine:What it is and what it isnt.BMJ, n 312:71-72.

Simon, H.A. 1962. El comportamiento administrati-vo. Buenos Aires:Aguilar.

Stefanic-Allmayer, K. 1980.Tcnicas de decisin.Bar-celona: Hispano Europea.

2 9