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Recuperar pRecuperar para vivir:ara vivir:la ambivalencia en las empresasla ambivalencia en las empresasrecuperadas*recuperadas*

Experiencias

Juan Pablo Hudson**

Este trabajo -basado sobre experiencias vividas en Rosario (SantaFe, Argentina)- se suma a otros publicados por Realidad Económicasobre el tema de autogestión de empresas recuperadas y sus difi-cultades.

Según el autor, los procesos de autogestión fabril son ambivalen-tes. No se dividen entre empresas revolucionarias o conservadoras,defensivas u ofensivas, sino que dentro de una misma experienciaconviven dimensiones realmente democráticas e innovadoras enlos modos de participación, organización y gestión junto conmodos de funcionamiento regresivos que reproducen métodos yvalores propios de la dinámica capitalista.

El enfoque del artículo puede generar controversias que, comosiempre, enriquecerán el debate sobre este aspecto de la complejarealidad argentina***.

* Este artículo surgió como consecuencia de un extenso proceso de investigación enempresas recuperadas del Gran Rosario iniciado en el año 2004 y finalizada su pri-mera parte en el año 2006. El resultado de dicho trabajo quedó reflejado en la Tesisde Maestría en Sociología y Política presentada en FLACSO (FacultadLatinoamericana de Ciencias Sociales) en el año 2006, titulada “Recuperar para Vivir:Empresas Recuperadas en Rosario”.

** Licenciado en Comunicación Social (UNR). Becario de la Comisión Nacional deInvestigación de Ciencia, Educación y Técnica (CONICET). Maestrando de FLACSOy doctorando de la UBA.

** Nota de RE: ver al final de este trabajo documento del IMFC sobre amenazas a la coo-perativa B.A.U.E.N.

113Empresas recuperadas

Ambivalencia

Nombrar una fábrica recuperadadurante los años 2001 o 2002 erasinónimo de estar mencionandoun proceso alternativo. No hacíafalta analizar sus particularidadesni mucho menos sus tensionesinternas. Las fábricas cumplíancon el ideal de la vía autogestio-naria: horizontalidad, igualdad enel plano económico, armado deredes, y autonomía respecto delEstado y los sindicatos. De modocontrario, una vez que los ecos dediciembre de 2001 fueron acallán-dose, los análisis comenzaron acaracterizarlas como experienciasen franco retroceso.

Acercarse a las empresas recu-peradas con la esperanza deencontrar una experiencia revolu-cionaria es un camino equivocadoy frustrante para quien lo empren-da. Con la misma desilusión setoparon aquellos que pretendieronencontrar, detrás de un vallado declausura, con su ansiado sujetode la transformación.

Caracterizarlas, por lo contrario,como mero espontaneismo decorto plazo o como pequeñasacciones despolitizadas tambiénes un modo seguro de alejarse deestas experiencias. Se trata, enlos dos casos, de una vía deingreso que lleva a un mismoresultado: imposibilidad de pensarla autogestión fabril en laArgentina.

El punto de partida de este tra-bajo de investigación es otro: los

procesos de autogestión fabril sonambivalentes. No se dividen entreempresas revolucionarias o con-servadoras, defensivas u ofensi-vas, sino que dentro de unamisma experiencia convivendimensiones realmente democrá-ticas e innovadoras en los modosde participación, organización ygestión junto con modos de fun-cionamiento regresivos que repro-ducen métodos y valores propiosde la dinámica capitalista.

En otras palabras: las recupera-ciones de empresas no implicannecesariamente el despliegue demedidas ideológicamente alterna-tivas o progresistas sino las deci-siones que toman los trabajadoressobre los modos en cómo quierenorganizar sus emprendimientos.Debe quedar en claro que por elsoo hecho de tratarse de obrerosno puede pensarse a estas expe-riencias como únicamente positi-vas o como alternativas respectoa otros modos de organizacióndominantes. Los obreros, por sitodavía hiciera falta aclararlo,también están sobrecodificadospor la lógica capitalista. El egoís-mo, la violencia, la miseria, lacodicia son conductas inmanen-tes a este tipo de experiencias.

En estos procesos se ponen enmarcha dispositivos de organiza-ción y valores alternativos a lospadecidos durante el régimen pri-vado. En la decisión misma deconformar experiencias colectivasautónomas en medio de una crisisgeneral lapidaria encontramos un

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primer punto de potencia. A partirde ese momento se abre la posi-bilidad, entendida sólo comopotencialidad, de una puesta enmarcha de dispositivos (quehemos visto en la práctica) basa-dos sobre una reducción o elimi-nación de las jerarquías, aplica-ción de una igualdad en la distri-bución de los excedentes, modifi-cación de los métodos de discipli-namiento y control de tipo tayloris-tas, apertura de procesos comuni-cativos inéditos, democraciadirecta-vía asambleas- en la tomade decisiones, rotación de lospuestos de trabajo para la demo-cratización interna, incorporaciónde nuevos saberes, gestación derelaciones cooperativas con otrasexperiencias sociales, construc-ción de espacios culturales y artís-ticos a modo de apertura a lacomunidad, acciones solidarias,etcétera.

Sin embargo, al mismo tiempo,la autogestión obrera tambiénpuede implicar la aplicación dedispositivos rígidos y autoritariosde organización y gestión que dis-ponen, incluso con mayor discipli-na y dureza, las formas más nega-tivas de la operatoria capitalista.Estas afirmaciones por cierto queno son el resultado de una hipóte-sis teórica. Surgen de la perma-nencia dentro de experiencias deeste tipo durante largos años.Existen ciertos puntos del devenirorganizativo donde las posibilida-des de otro tipo de organizaciónse encuentran obturadas. Así, lostrabajadores hacen descansar

sus decisiones sobre modos deorganización y valores propios deuna empresa capitalista: coagula-ción del poder decisorio en unapersona o grupo minoritario depersonas, repliegue de las expe-riencias hacia su interior limitandosus relaciones cooperativas, con-tratación de trabajadores bajocondiciones precarizadas, asam-bleas devenidas espacios devotación de las decisiones pensa-das por pocos trabajadores, pro-cesos activos de delegación delpoder decisorio, cruentas luchasde poder interno, casos de corrup-ción, intensas disputas entre diri-gentes dentro de los movimientosrepresentativos, etcétera.

Esta es la ambivalencia queencontramos en las empresasrecuperadas. La diferencia radicaen que el modo de organizacióncooperativa, a diferencia de laempresa capitalista, abre caminospotenciales de reelaboración,transformación, y reducción deestos males. Pero insistimos ensu carácter potencial de cambio;de hecho, ya hemos comprobadoen la Argentina el destino quepueden adoptar experiencias coo-perativas devenidas empresasgerenciales.

El desafío mayor para estasexperiencia seguramente pasepor no intentar combatir estosmales antes nombrados a travésde la reinstauración de una orga-nización de tipo estatal. Es decir,un tipo de organización que vuel-va a requerir de la figura de la


patronal o del cualquier figura quesea sinónimo del soberano1.

La permanencia en empresasrecuperadas muestra que asícomo ante el surgimiento de con-ductas negativas, los trabajadorespueden reelaborarlas a través dedispositivos democráticos comolas asambleas, también suelenrecostarse sobre métodos discipli-narios y medidas organizativas yapadecidas durante el período pri-vado. Incluso muchas veces res-catando visiones y modos deacción propios de las patronales.El resultado entonces es el resta-blecimiento de estructuraciones2

rígidas y métodos disciplinarios yexpulsivos. Con lo cual, afirma-mos que, lejos de una separaciónbinaria entre experiencias malas ybuenas, entre revolucionarias yempresariales, la autogestiónfabril se juega en la permanente

tensión entre estos dos polos.

Defensas constituyentes

Una de las afirmaciones másextendidas que circulan enmedios periodísticos y académi-cos da cuenta de un supuestocarácter defensivo3 de estos pro-cesos autogestionarios. Contra-riamente a cualquier ofensiva declase se trataría de trabajadoresque, sin alcanzar un nivel de con-ciencia suficiente sobre los gradosde explotación y el lugar del traba-jo en los procesos de acumulacióncapitalista, deciden ocupar susfábricas y ponerlas a funcionarcomo última medida posible paraevitar el desempleo crónico y lapobreza. Esa falta de concienciaobrera sentenciaría un carácterespontáneo, reformista, coyuntu-

1 Dice Paolo Virno respecto a la ambivalencia de la multitud: “La multitud está caracte-rizada por una fundamental oscilación entre la innovación y la negatividad. (...) Hoy esconcebible una esfera pública por fuera del estado, más allá del estado. Esto significaque es totalmente realista construir -en las luchas sociales- instituciones que ya no ten-gan como jefe al “soberano”, que disuelvan todo “monopolio de la decisión política”.Estas instituciones posestatales deben ofrecer de distintos modos -y resolver de dis-tintos modos- el problema de cómo mitigar la agresividad del animal humano, su carga(auto)destructiva.” Ver en Ambivalencia de la multitud: entre la innovación y la negati-vidad. Ed. Tinta Limón, Bs. As., 2006.

2 Cuando hacemos mención a estructuraciones no necesariamente nos referimos a“jerarquías”. En este sentido, la jerarquización no tendría, en principio, una carganegativa por el hecho de tratarse de una empresa recuperada. Al contrario. Creemosque los procesos de jerarquización son inmanentes a estos procesos, incluso necesa-rios para resolver los problemas en la gestión y organización. El problema en todocaso no es la jeraquización en sí misma, el problema es la coagulación de la jerarquíasiempre en las mismas personas.

3 Existen también otros análisis que dan cuenta de una combinación entre aspectosdefensivos (puestos de trabajo) y aspectos ofensivos en tanto también los trabajado-res, aparte de defender las fuentes de trabajo, reclamaron ante el Estado por dere-chos institucionalizados. Ver Garcia Allegrone, Partenio y Fernandez Alvarez, 2004.


ral para estos proyectos. Así como estos análisis resultan

certeros en cuanto a la motivacióncentral de las recuperaciones -evi-tar la expulsión del mercado labo-ral-, no lo son así en lo que res-pecta a una comprensión cabal dela verdadera complejidad quedespliegan estas experiencias.

Lo aclaramos: los trabajadoresno hubieran decidido ocupar yrecuperar las empresas si nofuera porque padecieron la quie-bra de las unidades productivasen medio de una crisis laboral,social, política y económica sinprecedentes. Eso ya se sabe. Esla primera afirmación que realizanlos trabajadores cuando alguieningresa a la cooperativa: “noso-tros no éramos cooperativistas niqueríamos serlo, lo hicimos por-que era la única salida que nosquedaba ante la quiebra”.

Una vez hecha esta salvedad esnecesario ir más allá de afirmacio-nes simplistas: los trabajadorespara defender sus puestos de tra-bajo tuvieron que poner en mar-cha, más que acciones defensi-vas, acciones constituyentes. Esdecir, tuvieron que construir unaexperiencia colectiva en medio deempresas que habían sido literal-mente arrasadas por las dinámi-cas del mercado neoliberal.Donde había una empresa, noquedaron más que restos. Quizásel galpón, quizá las maquinarias,quizá parte de la plantilla de tra-bajadores, quizá todos estos ele-mentos juntos, pero eso no signifi-

ca que haya quedado en pie unafábrica o empresa sino fragmen-tos dispersos después de su des-trucción. El término “recupera-ción” sólo nombra, entonces, laoperación de recuperación ediliciao de maquinarias, pero no, talcomo veremos, el proceso consti-tuyente abierto por los trabajado-res.

Los empresarios optaron porsacar un último rédito vendiendomaquinarias, dejando de pagarimpuestos, disminuyendo la mate-ria prima para la producción, reti-rando el stock existente, etcétera.Los sindicatos, salvo mínimasexcepciones, actuaron en conni-vencia con los dueños de lasempresas. Los trabajadores, enconsecuencia, se encontraronadentro o fuera de fábricas que,en el mejor de los casos, eransólo cáscaras en cuyo interior nohabía más que restos de unadevastación. El suelo entoncessobre el que tuvieron que llevar acabo su lucha estaba determinadopor la fragmentación, la precarie-dad y por una progresiva disolu-ción de ese mismo espacio laboralque habitaron con certezas y esta-bilidades durante largos años.

Más que intentar entoncesdesarticular un orden rígido y alie-nante, más que defenderse deuna patronal que exigía mayordisciplina -aunque esto haya ocu-rrido aun en medio de la peor delas crisis-, los obreros tuvieronque desplegar un proyecto consti-tuyente (creativo, solidario, coo-perativo) que permitiera habitar


una empresa que ya había sidodesarticulada, devastada o direc-tamente se había disuelto.

Esa acción constituyente seconcreta a partir de la creación decooperativas. Donde había restosde la empresa, surgió un colectivode trabajadores intentando gestio-nar un proyecto. Esa potenteexploración colectiva permitió queen la actualidad existan práctica-mente doscientas empresas recu-peradas en manos de sus trabaja-dores.

Si todavía se quisiera mantenerla noción de defensa, entoncestendríamos que hacer mención dedefensas constituyentes de pro-yectos cooperativos en medio dela más cruda precariedad.

Controles y normalización

Esto es mejor porque el marxis-mo qué propone: los medios deproducción en manos del estado.El proletario es dueño del estado ybueno pim pam pum. Pero en defi-nitiva es una burocracia, etc. Peroacá no, acá nadie me manda,nadie, ni el estado, ni Obeid, niLifchitz. Es una autogestión total,me manda, o sea, las reglas delmercado, pero nadie me manda, osea, el estado mañana no me dice“ustedes tienen que producir talcosa”. (Trabajador de una empre-sa metalmecánica)

¿Cuáles son las amenazas parauna empresa recuperada una veziniciado el proceso autogestiona-rio?

Una respuesta automática afir-maría que es el Estado. Para elimaginario social dominante elprincipal “enemigo” para los pro-cesos de lucha y de cambio sociales la figura del Estado. Sin negaresta posible amenaza, se tornanecesario avanzar también enotras dimensiones para contem-plar el escenario complejo en elque los trabajadores intentanavanzar con las cooperativas.

Cuando uno analiza casos deempresas recuperadas seencuentra con que así como lostrabajadores tienen que sortearlas presiones del Estado en elperíodo de lucha, incluso sufrien-do violentas represiones -comofue el caso de Bruckman y Zanón,entre muchos otros-, así comopadecen una legislación regresivacomo es la Ley de Quiebras, asícomo actualmente dependen delos subsidios estatales paramodernizar su tecnología o pararealizar cualquier inversión deenvergadura, también enfrentanuna amenaza muy compleja desortear: las modulaciones impues-tas por el mercado.

Las empresas recuperadas setienen que desarrollar en unmedio económico caracterizadopor el constante cambio de lasreglas de juego y la proliferacióngeneralizada de la precariedad.Se trata de un mercado cuyasprincipales características son lasfluctuaciones permanentes, lavelocidad de movimiento, laausencia de previsibilidad y esta-


bilidad, donde más que exigir mer-cancías estandarizadas, lademanda se torna diferenciada ydiscontinua.

Una cooperativa autogestionadapor sus obreros puede desapare-cer ante la imposibilidad de darrespuesta a las exigencias delmercado y no sólo porque elEstado la reprime o intente coop-tar. Un producto que una de lasfábricas vende masivamente enun breve período puede devenirobsoleto según los dictámenesdel mercado. Lo mismo en el casode los clientes, como un super-mercado o empresa mayorista,que pueden desaparecer, trasla-darse a otro punto del país o delmundo, o cambiar de actividad deun día para otro, dejando un vacíoeconómico insalvable. Así comolos supermercados crearon mar-cas propias de pastas frescas4 amuy bajo precio de venta a media-dos de la década de 1990, gene-rando una crisis lapidaria para laspequeñas industrias de esta ramaen Rosario y el país, tambiénpuede ocurrir lo mismo con otrosproductos de otra rama de activi-dad -o de esta misma- durante eldesarrollo del proceso autogestio-nario.

Las empresas recuperadas pue-den, con todas las dificultades delcaso, diseñar estrategias de rein-vención continua: producir nuevosproductos, diversificarse, abrirnuevos negocios e intentar obte-

ner nuevos clientes, asociarsecon capitales privados. Peroentonces surgen nuevas pregun-tas: ¿Cómo crea una experienciaque se pretende autónoma tiem-pos propios cuando desprendersedel mercado puede ser sinónimode desaparición? ¿No es un modode control y normalización estaimposición de tiempos y formasorganizativas acordes con lasdemandas mercantiles?

Suele ocurrir que los mercadosvarían los volúmenes demanda-dos, con lo cual empresas recupe-radas todavía sumidas en la pre-cariedad tecnológica y sin capitalpara realizar inversiones impor-tantes no logran dar respuestas alos nuevos y constantes pedidos.El resultado es la pérdida de clien-tes importantes. Un trabajador deuna cooperativa metalmecánicade la ciudad de Rosario lo mani-fiesta de este modo:

“Cuando el mercado nos hace unpedido, no tenemos las materiasprimas suficientes para producirlos productos en el momento.Cuando finalmente logramos pro-ducirlo ya ese mercado no existe”.

Ante este tipo de situaciones crí-ticas es relevante detectar el sur-gimiento de una combinaciónentre controles estatales y mer-cantiles. El mercado exige triplicaro cuadruplicar la producción dedeterminadas herramientas o pro-ductos. La empresa recuperada,

4 En Rosario existen dos empresas recuperadas pertenecientes a esta rama de la indus-tria.


por las razones ya mencionadas,no puede cumplir con esa meta.La situación se torna amenazante.Desde el año 2004, por su parte,el Estado en sus diversos nivelesha creado equipos en diferentescarteras para dar impulso a políti-cas hacia empresas recuperadas.La solución que suele ponerse enmarcha, sin otras opciones posi-bles, pasa por recurrir a alguna delas direcciones o equipos asenta-dos en ministerios y secretarias afin de tramitar un subsidio o crédi-to que les permita aumentar losvolúmenes de producción. Laestrategia para sobrevivir depara,tal como vemos, una doble depen-dencia: dar respuesta inmediata alas siempre renovadas exigenciasde los mercados y también depen-dencia respecto del Estado comoúnica posibilidad de financiaciónde inversiones indispensablespara dar respuesta a esas deman-das.

Otra alternativa todavía noimplementada masivamente, peroque comienza a perfilarse en elúltimo tiempo como una medidaposible, es la asociación o elfinanciamiento aportado por capi-tales privados. Será muy impor-tante, a medida que vayan con-cretándose estas operaciones,rastrear las consecuencias dedichas asociaciones para el desa-rrollo de la autogestión fabril.

El proyecto cooperativo

El proceso de lucha para la recu-peración de las empresas tiene

una particularidad: el alto gradode cooperación entre aquellos tra-bajadores -despedidos y en activi-dad. Esto no significa que todoslos trabajadores se impliquen enel proceso de lucha, hacemosreferencia a aquellos que toman ladecisión de recuperar las unida-des productivas. Esta coopera-ción no está exenta de conflictos,pero de igual modo el rasgo dis-tintivo es la solidaridad internaentre los trabajadores y el trama-do de relaciones cooperativas conotros movimientos sociales y polí-ticos necesarias para obtener elobjetivo trazado.

Vamos a nominar este procesode lucha como la primera fasecooperativa. Los casos son dife-rentes entre sí, aunque coincidenen un mismo pasaje: de la luchatípicamente gremial, vía sindica-tos, de reclamo por lo adeudado ala lucha por la autogestión de coo-perativas.

Este pasaje está eminentementemotivado por razones prácticas,es decir, no tiene los fundamentosideológicos pretendidos porpequeños grupos militantes e inte-lectuales. Ahora, si bien no partende una conciencia de clase (otrapretensión que obstaculiza cual-quier acercamiento a éstas), sonel resultado de un potente proce-so de pensamiento motivado porlos dramáticos problemas con loscuales se va enfrentando el colec-tivo de trabajadores en este cami-no por la recuperación de laempresa.

La lucha gremial sólo trae desilu-


sión y alejamiento de los trabaja-dores. Los empresarios y los sin-dicatos (salvo excepciones vale-rosas5) optan por sacar el últimorédito posible de la crisis. El cam-bio fundamental se produce anteel surgimiento de los proyectoscooperativos. Esta decisiónrequiere de la necesidad de auto-organizarse. La implementaciónpráctica del proyecto: averiguarsobre los requisitos para inscribir-se, estudiar la ley de cooperati-vas, contactarse con otras expe-riencias similares, determinar losmiembros que ocuparán cadacargo del consejo de administra-ción, determinar un nombre, pro-poner el proyecto a la justicia.

En el caso de los trabajadoresdespedidos, las nuevas tareasque demanda el armado de lacooperativa los mantiene activos ycon un objetivo concreto. El pro-yecto crea una trama entre los tra-bajadores que aún mantienen supuesto de trabajo y aquellos quehan sido despedidos. Antes lo quese padecía era la dispersión delos trabajadores obligados a asu-mir nuevos empleos, en su mayo-ría precarios. Las asambleas enesta primera fase se inscribencomo un continente que compren-de a los trabajadores en medio dela debacle general.

La decisión de crear una coope-rativa, asimismo, es la primeradecisión que asumen los trabaja-

dores que no depende de lavoluntad de los dueños y el sindi-cato. Al contrario. El objetivo deestablecerla e inscribirla es poderconfrontar con la patronal a partirde un proyecto constituyente. Yano se trata únicamente de recupe-rar lo adeudado sino de obtener laaprobación judicial para lograr elcontrol definitivo de las empresas.

El problema de permanecerjuntos

-“Lo más difícil (hoy) no es vender ocomprar, lo más difícil es mantener-

nos juntos nosotros. Es como unequipo, porque es así, mientras que

está todo bajo presión están todosjuntos, pero en cuanto levantaste un

poco la cabeza…-(Testimonio presidente de una

empresa de pastas frescas)

Una vez obtenido, por diferentesvías, el control de los emprendi-mientos, los trabajadores hanmostrado una enorme capacidadde gestión y organización.

Esta es la segunda fase del pro-ceso cooperativo. Si bien paraeste análisis tomamos en cuentadiferentes casos de recuperacio-nes de empresa, en este apartadoy los siguientes nos concentrare-mos, mayoritariamente, en lostestimonios y las experienciasrecogidas en dos empresas recu-peradas: una cooperativa de pas-

5 En Rosario podemos nombrar el caso del Sindicato de Empleados de Comercio, par-ticipante en la recuperación y posterior gestión de la Cooperativa La Toma, conforma-da por ex trabajadores del supermercado El Tigre.


tas frescas y una cooperativa dela rama metalmecánica.

Las empresas habían sido literal-mente devastadas. En la mayoríade los casos no había serviciosbásicos, la infraestructura estabadañada, faltaban máquinas, nohabía materias primas, el merca-do estaba disminuido o directa-mente perdido. Esa precariedadfue el punto de partida. Con enor-me dificultades, los trabajadores,eso comprobamos en las expe-riencias de Rosario, lograronrevertir dicha situación. Esto nosignifica que en todos los casosse haya podido eliminar por com-pleto esa precariedad inicial. Eltipo de producción es determinan-te en este sentido, tanto como larecuperación o no del total de lasmaquinarias, y el estado generaldel inmueble para el caso deaquellas experiencias que logra-ron recuperarlos. Existen, asimis-mo, ramas de la industria dondelos costos de producción sonmucho más elevados que en otrasexperiencias.

De igual modo, los trabajadoreshan demostrado una enormecapacidad de emprendimiento,organización y gestión. Ellos mis-mos se sorprenden de lo que fue-ron y son capaces de crear y ges-tionar en medio de una situaciónsumamente compleja. Aquelloque nos interesa remarcar, sinembargo, es que, así como estasexperiencias logran con eficaciasu recomposición productiva ycomercial después de las intensas

crisis padecidas, encuentranserias limitaciones en la produc-ción de una subjetividad autoges-tionaria capaz de darle continui-dad a una consolidación del pro-ceso.

Dicho en otras palabras: la apro-piación u obtención de los mediosde producción, a por lo menossiete años de las primeras recupe-raciones, no ha tenido necesaria-mente su correlato en una efectivagestión colectiva de las fábricas.Así como las dos fases iniciales -lucha por la obtención de laempresa y posterior recomposi-ción productiva y comercial-muestran un alto índice de coope-ración interna y externa, en estatercera fase -caracterizada por elcrecimiento económico y producti-vo- se evidencia un retroceso delas relaciones de cooperacióninterna como también con otroscolectivos.

Una dimensión que muestra obs-táculos es la tendencial separa-ción entre los Consejos deAdministración y el resto de lostrabajadores. Ya no se trataríaentonces de un consejo de admi-nistración encargado de cumplircon las tareas de gestión cotidia-na, imprescindibles para llevaradelante la cooperativa, sino deun sector que asume su gestiónglobal. Lo veremos más adelante,pero en general esta separaciónes producto de una deliberadadelegación del poder decisorio departe de trabajadores queencuentran serias dificultades


para habitar de otro modo esamisma empresa que habían habi-tado bajo las órdenes del patrón.

Una consecuencia directa: elretroceso de espacios como lasasambleas tanto en la frecuenciade su realización como en lamodificación de sus modalidadesde funcionamiento. Una asambleapuede presentarse como un espa-cio de pensamiento colectivo apartir de la combinación de losaportes -ideas- que puedan reali-zar los trabajadores, o bien puedetransformarse en un espacio insti-tucionalizado en el que se comu-nican y votan las medidas ya ela-boradas por un sector minoritario.

Pero retomemos los diferentesmodos de habitar las empresas.Así como existen trabajadoresque modifican radicalmente susmodos de implicación con la ges-tión de los emprendimientos, asu-miendo nuevas funciones, incor-porando nuevos saberes y partici-pando activamente en la aporta-ción de ideas para la gestión, tam-bién existen trabajadores quehabitan las cooperativas como sifueran empleados de una empre-sa privada. Resulta habitualencontrarse con modos de rela-ción entre ambos sectores muysimilares a los que proliferan eneste tipo de empresas. Una seriede síntomas muestran dicha situa-ción: quejas y reproches de unsector a otro, pedidos de aumento

a los miembros del Consejo comosi no se tratara de una decisióncolectiva de los socios de unacooperativa, imposibilidad dereconocerse como responsablesdel devenir de la empresa, estric-to cumplimiento de horarios sinimplicación en la gestión general,imposibilidad de recambio de losmiembros del Consejo ante lafalta de postulantes.

Lo repetimos a modo de hipóte-sis: que los medios de producciónsean colectivos, en esta experien-cias de recuperaciones de empre-sas, no es sinónimo de una ges-tión colectiva. Su control única-mente abre potencialmente esaopción, pero no la instituye deforma definitiva. Habrá que detec-tar, en todo caso, en qué dimen-siones o ante qué situacionesemerge la cooperación entre lostrabajadores y en cuáles seencuentra obturada.

Los casos estudiados muestranque el repliegue de la participa-ción se produce una vez supera-das aquellas fases más críticas.Así, los trabajadores que cumplentareas en las áreas productivasprogresivamente tienden a dejaren manos del consejo administra-tivo las tareas vinculadas con lagestión y organización de laempresa. Se manifiesta, en estesentido, una clara voluntad dele-gativa6.

6 En muchos casos, habrá que registrarlo en cada situación, esta voluntad delegativaencuentra su contraparte en voluntades apropiadores del poder decisorio por parte demiembros del consejo de administración. Lo repetimos: no es generalizable, sólo sepuede detectar implicándose en un trabajo de investigación de cada experiencia.


Este es un problema acucianteen el presente de las empresasrecuperadas y una muestra con-creta de las serias dificultadesexistentes para generar el pasajede una subjetividad asalariada auna subjetividad autogestionaria.Los encuentros entre empresasrecuperadas del Gran Rosario endiversas actividades, así comotambién las entrevistas con traba-jadores, muestran cómo esta pro-blemática de orden subjetivocomienza a ser registrada y enun-ciada como un problema por lospropios trabajadores. En añosanteriores, los reclamos estabansólo situados alrededor de proble-mas técnicos y financieros.

Esta situación genera una ence-rrona plagada de intensos conflic-tos. Desde los sectores adminis-trativos se reprocha la falta departicipación de sus compañerosen la gestión del negocio. Desdelos trabajadores de las líneas pro-ductivas se les concede al sectoradministrativo la potestad de deci-sión en la empresa, pero sinembargo, ante determinados con-flictos, se los acusa de apropiarsede ese poder decisorio.

Los primeros repiten frases talescomo: “Algunos todavía no acep-tan que somos dueños”, “Ellos nose comprometen, siguen cum-pliendo el horario y nada más”,“Para muchos parece que todavíaestuviera el dueño en la oficinaprincipal”.

Los trabajadores de las líneasproductivas manifiestan: “Ellosson los que están al frente de lafábrica, para algo los elegimos”,“Yo no estoy capacitado para cier-tas cuestiones de la administra-ción”, “Yo confío en lo que ellosdeciden”, “Ellos se creen dema-siado dueños”, “A mí nadie meavisó de esa decisión”.

A medida que la experienciaavanza, decíamos, determinadostrabajadores asumen una posi-ción diferente: aparece un des-pliegue de capacidades intelec-tuales7 (comunicativas, afectivas,creativas, etcétera), y la asunciónde la polivalencia tras años derepetición de una tarea única.Ahora bien, este despliegue eincorporación de nuevos saberesy responsabilidades, no tiene undesarrollo homogéneo entre todoslos trabajadores. Este proceso sepatentiza con mucha mayor clari-dad entre aquellos trabajadoresque cumplen funciones en losconsejos administrativos.

- Yo en estos 6 años lo queaprendí es muchísimo. No sé sidespués me va a servir para algo,pero desde el manejo de un trámi-te bancario, el saber qué materia-les van, por qué va ese material,por qué sirve, por qué composi-ción, dónde se puede conseguir,ver maquinarias que en mi vidahabía visto, tratar hasta desde uningeniero y un obrero. Todo lo quese pueda ocurrir. Conocimientosgenerales.(...) Una vez hubo un

7 Lo veremos con mayor detalle en el apartado “Capacidades genéricas: la innovación”.

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curso para tratamiento térmico.Fue el presidente solo. No quiso irnadie. El tipo venía de Thyssen aexplicar sobre los tratamientostérmicos. Y pasa los mismo en losdistintos cursos que nos vinierondando. Una vez nos dieron cómomanejar la contabilidad en lascooperativas. Fuimos el presiden-te, el secretario y un vocal, eltesorero no fue el principal quetendría que haber ido. (Tesorerode una cooperativa de la ramametalmecánica)

Este sector es el que cada día seenfrenta con los proveedores, sonlos que efectúan los trámites ban-carios, reciben a la multiplicidadde actores que desea conocer lafábrica. Desde este sector se ges-tionan los subsidios o se tramitanlas habilitaciones con las autorida-des estatales. Y, por sobre todo,son quienes construyen las rela-ciones comerciales con los clien-tes. Si bien las asambleas se rea-lizan para tomar decisiones tras-cendentes, son estos trabajado-res los que a fin de cuentas ges-tionan la fábrica y dan respuestasa las fluctuantes demandas delmercado. Estas funciones requie-ren del despliegue de ciertascapacidades para dar respuesta ala celeridad de los pedidos, a lasmodificaciones constantes en lasdemandas, a los problemas de ladistribución, a la venta de nuevosproductos y apertura de nuevosmercados.

El resto de los trabajadores con-tinúan cumpliendo con las mismas

labores que realizaron durantedécadas.

El resultado es una implicaciónnotablemente dispar en la gestióny organización. Un miembro delMovimiento Nacional de Empre-sas Recuperadas lo grafica deeste modo:

“El problema de nuestrosemprendimientos es que somosgrandes pero tenemos cabezaschicas”.

Las serias dificultades en elpasaje de una subjetividad asala-riada a una autogestionaria es porsobre todo un problema producti-vo. Para que una empresa auto-gestionaria avance requiere de unalto nivel de cooperación entresus miembros. Sin esta coopera-ción interna y también externa conotros nodos autogestionarios laempresa recae en un detenimien-to de su potencia, tanto como enun cierre hacia el interior de laexperiencia sumamente inade-cuado para hacer frente -planifi-car, anticipar, modular, organizar-a las siempre fluctuantes e impre-visibles dinámicas de los merca-dos.

Estos modos diferentes de habi-tar la cooperativa generan, enconsecuencia, diferentes padeci-mientos: para los miembros delconsejo administrativo se tornamuy complejo poder determinar lafinalización concreta de la jornadade trabajo. El cúmulo de respon-sabilidades asumidas disuelvepara este sector la noción de tiem-po libre. Al tratarse, principalmen-

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te, de tareas de planificación ygestión nada indicaría que éstospuedan desentenderse de susfunciones una vez que abandonanlas fábricas. Al contrario. Estesector da cuenta del cansancio yel estrés acumulado, del insomniocrónico, entre otros malestares.

- A veces comentamos con él,acá te pasan cosas, o porque nopudiste entregar el trabajo, o por-que te la complicaron con esto, tela complicaron con aquello, y voste despertaste a las 3 de la maña-na y estás pensando cómo carayvas al otro día encarar todo eso. Yson las 5 y sonó el despertador ydecís pero al final no dormí. Yseguís, seguís para acá, porqueno te queda más remedio.(Presidente de una cooperativametalmecánica)

-Loco yo ya me voy a dormir conmiedo de que suene a la madru-gada el celular. Ya no podés des-cansar. El otro día estaba enmisa, con el celular apagado,salgo y lo prendo y era mi hijo quedecía que llamaron desde la alar-ma. (Tesorero de una cooperativametalmecánica)

Para el caso de los trabajadoresde áreas productivas, los padeci-mientos son otros. Este sectorcumple extenuantes funcionesdurante largas e intensas jorna-das de trabajo en las máquinas.

La diferencia sustancial con elConsejo es que, así como suslabores implican un desgaste físi-co notable, una vez finalizada lajornada de trabajo existen mayo-

res probabilidades de dar por ter-minada la vinculación con laempresa.

Capacidades genéricas: lainnovación

El desarrollo de las cooperativases muy desigual y heterogéneo.Incluso dentro de emprendimien-tos pertenecientes a una mismarama de actividad. El punto departida es un estado general deprecariedad económica, tecnoló-gica, financiera, productiva ycomercial. Esta situación de ines-tabilidad, para múltiples empren-dimientos, es una constantedurante largos años.

Sin embargo, así como estadevastación con la que se encon-traron produjo profundas dificulta-des, también propició un intensoproceso de (re)encuentro de lostrabajadores con sus potencias.Cuando las carencias materialesabundaron, cuando la falta de res-paldo económico era una verdadincontrastable, los trabajadorestuvieron que recurrir a su únicocapital: sus capacidades de pen-samiento, creatividad, afecto, len-guaje, cooperación y comunica-ción. Esas mismas capacidadesque el anterior régimen de fábricacoartaba, o por lo menos no deja-ba emerger en toda su dimensión,se transforman en un recursoindispensable para salir de la cri-sis y poner en marcha los proyec-tos cooperativos.

En este punto, se podría afirmar

que la autogestión fabril requieredel despliegue de capacidadeshumanas genéricas que justa-mente la empresa posfordista (ocomo quiera llamarse a la nuevaempresa capitalista) requiere enforma sistemática de sus emplea-dos.

Sin embargo, a diferencia de laempresa privada que promueve lautilización de estas capacidadespara una intensificación de laexplotación de los cuerpos, enuna empresa recuperada estedesarrollo puede promover laautonomía, el desarrollo de la cre-atividad o, mejor dicho, el avancede la autogestión8. La diferenciasustancial, en estos casos, semanifiesta en que ese desplieguede capacidades genéricas emer-ge a partir de dramáticas caren-cias tecnológicas y dificultadesmateriales de todo tipo.

Resulta notable encontrar en loslibros o artículos sobre manage-ment múltiples aspectos que coin-

ciden con el tipo de organizaciónque se otorgan los trabajadores.Quizá muchos más de que los quepodemos encontrar en los librosde historia sobre los modos de laorganización y de la lucha obrera.

Lo repetimos para evitar malasinterpretaciones: que existan coin-cidencias en lo que respecta a laorganización y gestión, no implicaninguna coincidencia en los objeti-vos ni en la ética del trabajo entreuna empresa capitalista y unaempresa recuperada.

Cuando hablamos del desplie-gue de capacidades humanas -comunicativas, relacionales, lin-güísticas, afectivas- antes desa-rrolladas de manera eventual ymínima dentro del taller, hacemosreferencia a medidas de este tipo:achicamiento de las jerarquías, laindispensable polivalencia encada obrero ante la falta de recur-sos y una plantilla reducida de tra-bajadores, la promoción activa dela cooperación, el desarrollo de la


8 Resulta interesante ver esta diferencia entre la utilización que realiza la empresa capi-talista y la que puede realizar una empresa recuperada. En el capítulo “Notas sobrela infantilización” (Págs. 129-140), del libro “¿Quién Habla: lucha contra la esclavituden los calls centers”. Ed. Tinta Limón, Bs. As., 2006., se analiza el modo en que laempresa incorpora la totalidad de las facultades vitales al proceso de explotación. Almomento de enumerar esas facultades vitales uno no puede más que vincularlas conlo visto, en mayor o menor medida, en el desarrollo de empresas recuperadas. Eneste sentido, vemos la tensión existente entre un modo de utilización de estas facul-tades para una más efectiva dominación y otra para el desarrollo de la autogestión amanos de los trabajadores. Dice en la página 130: “(...) el proceso de produccióndesarrollado en el nivel global durante las últimas tres décadas, tiende cada vez mása incorporar -como nunca antes- la totalidad de las facultades vitales al proceso deexplotación: sea la capacidad del lenguaje como la aptitud de la conversación; sea ladisponibilidad a prestar atención, a preguntar, a estar presente, a gestionar los afec-tos, los gestos o bien la facultad de producir imágenes y relaciones; de producir orga-nización y lectura de información y demás posibilidades que ponen el centro a lacomunicación”.

comunicación interna y externa, laaportación de ideas en las asam-bleas, la flexibilidad interna en losmétodos de gestión, y, eventual-mente, las labores en gruposautónomos para llevar a cabo laproducción.

La comunicación -formal e infor-mal- asume un valor estratégicopara la toma de decisiones y eldesarrollo de la producción. Esteproceso se da en dos planossimultáneos. Al interior de la expe-riencia, en donde la comunicaciónpara la cooperación productiva espermanente y fluida. Los trabaja-dores se reúnen en asambleas,aunque primordialmente en formaespontánea, se consultan, con-versan permanentemente paratomar decisiones y resolver pro-blemas. Y hacia el exterior, pro-moviendo cooperaciones conotros actores y colectivos.

La interacción comunicativahegemoniza el corazón mismo desu producción y las estrategias degestión del emprendimiento. Cabeuna aclaración al respecto: cuan-do mencionamos la puesta en fun-cionamiento de redes comunica-cionales y cooperativas, no nosreferimos a una mejora en lasrelaciones afectivas -aunque éstasea una posibilidad-, nos referi-mos estrictamente a la promocióny puesta en común de un recursoproductivo imprescindible pararesolver creativa y efectivamentelas decadentes condiciones en lasque quedaron las fábricas des-pués de su quiebra. Y también

para seguir impulsando la gestiónen períodos de crecimiento eco-nómico, productivo y comercial.

Así manifiestan la importancia dela comunicación dos trabajadoresde una cooperativa metalmecáni-ca de la ciudad de Rosario:

-Aparte vos antes (en la fábricaprivada) no te preocupabasmucho por esa comunicación. Lacomunicación tuya era a nivel per-sonal con cada compañero. (…)Acá (en la fábrica recuperada) tetenés que hacer cargo cuandollega el trabajo y pasarlo para lafábrica, conseguir el material, queel trabajo se haga bien, en tiempo,porque después hay que poner lacara con el cliente. Entonces sí, lacomunicación es mucho másestrecha y necesaria.-

-En el tema producción todo eltiempo se están intercambiandoideas y no hace falta hacer unareunión, porque por ahí se da enel mano a mano con vos o con él.Entonces vos tirás y si no lo pudi-mos resolver ya se agregó otro yvemos cómo.-

-Antes era otra cosa, porque voste comunicabas cuando entrabaso salías. Era saludarte, hablar unrato. Pero no era para armar ungrupo que haga las cosas, la pro-ducción como ahora, sino para lle-varte bien y eso.-

La polivalencia se transforma enun requisito una vez que desapa-recen los sectores administrativosy también ante el alejamiento debuena parte del resto de los traba-


jadores de los sectores producti-vos. Ya los obreros dejan de cum-plir tareas únicas, tal como fue sucostumbre a lo largo de décadas,para dedicarse a diferentes fun-ciones durante cada jornada. Asílo analiza, nuevamente, un traba-jador de una cooperativa metal-mecánica:

-En algunos casos, creo que lamayor diferencia soy yo. Porqueyo trabajé siempre en fábrica, yahora quedé en la parte adminis-trativa. Y ahora, a lo último, seacopló él que ayuda en lo admi-nistrativo. Pero los demás más omenos se mantuvieron en susmáquinas. Lo que sí hubo másrotación. Por ejemplo el caso deCarreira, trabajaba en torno allá, yahora está trabajando en el torno,en la alternadora, por ahí va a larectificadora. Apanovi sí ha que-dado más bien, pero por ejemploJuan ha dado más vueltas. Peropor lo general se ha mantenido ensu lugar, no cierto, si bien Juanallá también templaba acá sededicó más a otras funciones.Bueno, el otro muchacho que tem-plaba acá que se llama Mariné,ese jamás había templado y fueun día a la facultad y sentó a aga-rrar libro allá en la facultad para iraprendiendo.- (Trabajar deHerramientas Unión – ConsejoAdministrativo)

- Cuando la empresa era privadaera distinto. En algún momentollegamos a ser 60 trabajadores.Entonces a vos te ubicaban en lalimadora -ése fue mi caso- y te

quedabas ahí porque sobraba eltrabajo durante mucho tiempo. Nopodías rotar porque se necesitabagente. En nuestro caso eso es tancambiante que no sabés. -(Trabajador de HerramientasUnión – Consejo Administrativo)

-A uno también se le ha abiertoel campo, porque estoy más meti-do en cada uno de los trabajos.Allá (la empresa en tiempos priva-dos estaba ubicada en otro gal-pón) yo me dedicaba a lo que eralimadora, después un poquito mefui metiendo en la rectificadora ofresadora, pero era puntual, untrabajo que yo iba y hacía. Esdecir, yo las asumí todas. Porquedesde trabajar en mi máquina arepartir el trabajo, a enseñarle alos chicos nuevos, a salir a ven-der. Acá es general, pasa prácti-camente todo por las manosmías.- (Trabajador deHerramientas Unión – ConsejoAdministrativo)

El trabajo colectivo implica lageneración de ideas, proyectos, eincorporación de nuevos saberes.En fin, el intelecto, entendidocomo esa capacidad de resolverproblemas -tal como define suaprendizaje el trabajador en eltestimonio precedente-, devieneun requerimiento productivo parala (auto) gestión de la fábricacuando las carencias materiales ytécnicas abundan. Incluso, lasgraves dificultades para recompo-ner el mercado perdido, sumado ala ausencia de capital suficienteque permita la producción de un


determinado stock para la venta, yla necesidad de aceptar todo tipode pedidos, torna indispensableun modo de organización internade carácter flexible, donde lacomunicación sea efectiva entrelos obreros o las secciones pro-ductivas. Con trabajadores quepuedan armar una máquina parala producción de determinadamercancía específica, pero tam-bién que sean capaces de rear-marla al día siguiente -o durante lamisma jornada- ante el ingreso deuna nueva demanda con caracte-rísticas diferentes.

El mantenimiento de la rigideztaylorista propia del período priva-do sería un obstáculo paraemprendimientos precarios querequieren de un trabajo colectivotan eficaz como compacto paramotorizar sus producciones. Enmedio de un entorno cambiante,la capacidad de actuar sin certe-zas, de anticipar escenarios, deresolver problemas inesperadoses una condición esencial.

En este punto, si se quiere, lostrabajadores requieren de la pues-ta en marcha del método “just intime”, aunque motivado por laausencia del capital suficiente quepermita la realización de un míni-mo de stock. Recién cuando sehaya vendido el trabajo y el clien-te haya pagado parte del produc-to, se podrá iniciar la producción.Incluso, en los casos de crisismás intensa, la producción depen-de exclusivamente de que el com-prador proporcione la materia

prima (trabajo a façon). Así lo testimonian los trabajado-

res de la cooperativa metalmecá-nica:

- Si nosotros tuviéramos un capi-tal, y no te digo de millones depesos, pero con 100 mil pesossería otra cosa. Nosotros estamoslimitados para hacer una cuchillaporque no tenemos 50 mil, 60 milpesos. Un ejemplo que se meocurría era ése. Nosotros el K300,que es un material para la chope-ra, podríamos tener mucha másventa de cuchillas de ésas y no lotenemos porque no lo podemosconseguir, porque nos obligan acomprar mínimo 1500 kilos y esosale 50 mil pesos y no lo tenemos.Y por ahí puedo ir a alguien ydecirle que lo consiga, pero comonosotros no la vamos a vender en30, 40 días a esa producción, va allevar más tiempo, no vamos atener cómo devolverlo. No escomo los otros que hacen unaproducción mensual segura y lavenden. Nosotros tenemos queesperar el pedido.-

Este despliegue de capacidadestanto como la incorporación denuevos saberes, lo repetimos, notiene un desarrollo homogéneoentre todos los trabajadores. Alcontrario. Esa asimetría provocaconflictos y lentifica procesos quepodrían tener otros umbrales decrecimiento y desarrollo. El des-pliegue y la promoción de la inteli-gencia colectiva es un requisitofundamental para el avance de lasempresas recuperadas.


Tampoco en todas las empresasse despliegan estas capacidadesdel mismo modo. Se trata demedidas y procesos que vale lapena remarcar, seguir, rastrearpara ver qué tipo de lugar encuen-tran hacia futuro. Quizá la apues-ta pase por avanzar hacia una sis-tematización y promoción más

activa de determinadas innovacio-nes puestas en marcha en estosaños para la gestión y organiza-ción de las cooperativas. El objeti-vo seguramente sea la construc-ción de un modelo de producciónpropio de la autogestión fabril.

Rosario, 2007


AclaraciónEn el artículo “La diversa evolución comercial de América latina deA.T. García, publicado en RE 228, en el gráfico Nº 1 se produjo uninconveniente técnico que subsanamos con la siguiente reproduc-ción

Gráfico Nº 1. Efecto Precio y Cantidad en las Expo de AL

Fuente: Elaboración propia con datos de Cepal.

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

Efecto PEfecto Q

Per

Bol

Bra

Chi

Ecu

Nic

Ven

Col

Uru

AL Arg

Par

Hai

Hon

Pan

Mex

Cor

Gua

Sal

Dom

Entre las diversas respuestasque la imaginación popular supoencontrar a la profunda crisis eco-nómica y social estallada a finesdel año 2001 se destaca el fenó-meno de las empresas recupera-das en forma cooperativa.

Ante el peligro de desapariciónde la fuente de trabajo y la corre-lativa destrucción de los bienes yequipos de muchas empresascerradas o quebradas, y pese a lafalta de un marco jurídico aptopara proveer una salida adecua-da, los trabajadores afectadosencontraron la forma de organi-zarse y reiniciar la actividad deestas empresas.

Resulta particularmente desta-cable el caso de los trabajadoresdel Hotel Bauen. Construido concréditos nunca cancelados delBANADE, la empresa fue objetode sucesivas transferencias dedominio. Cuando dificultadesfinancieras llevaron al cese de laactividad y en medio de diversascontroversias judiciales, los traba-jadores asumieron el control delproceso y lograron reanudar laactividad hotelera.

La reactivación no se limitó aldesarrollo de la actividad habitual,hecho meritorio en sí mismo, sinoque además la cooperativa seconvirtió en sede de múltiples acti-vidades sociales y culturales, ypasó a actuar asimismo como ver-dadero hogar de tránsito para lasdelegaciones de organizacionessociales del interior, que debíanconcurrir a la Capital Federal pararealizar gestiones ante organis-mos públicos e institucionessociales.

En el marco del farragoso trámi-te judicial que concentra los recla-mos cruzados de los múltiplesparticipantes en el conflicto, lajueza Paula Hualde termina deordenar el reintegro de los bienesy la administración del hotel a unade las empresas involucradas, enun plazo de treinta días, dejando alos trabajadores –con cuyo exclu-sivo esfuerzo se restableció laactividad– a merced del arbitrio dela empresa beneficiada por elfallo.

Si en el perentorio término esta-blecido la Cooperativa no obtuvie-ra la revisión judicial de la medida,ni por lo menos sensibilizar a


Solidaridad del IMFC ante laSolidaridad del IMFC ante lanueva amenaza a lanueva amenaza a laCooperativa B.A.U.E.N.Cooperativa B.A.U.E.N.

legisladores y funcionarios, estarí-amos asistiendo a un caso deapropiación indebida de un patri-monio social, además de la desa-parición de una fuente laboralrecuperada por el esfuerzo de lostrabajadores.

Por eso damos toda nuestrasolidaridad a los cooperativis-tas del Bauen y nos sumamos atodas las acciones y moviliza-ciones convocadas en defensade esta emblemática empresarecuperada, surgida de la crisismás profunda vivida por el paísy que se constituyó en poco

tiempo en un símbolo mayor delas luchas populares argenti-nas. La permanencia de laCooperativa Bauen debe serasegurada por la ciudadaníatoda y especialmente por elvasto movimiento social que laha rodeado desde su creaciónhace cuatro años. Defendamoslo nuestro. El Bauen es detodos.

Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos

Buenos Aires, 3 de agosto de 2007.


229 Hudson

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