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 I bimestre Manual de procedimiento1. Introducción

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de lasfunciones de una unidad administrativa, o de dos ò más de ellas.El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación.

Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina autilizar y cualquier otro dato que pueda auiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.En !l se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidadesadministrativas, facilita las labores de auditor"a, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.

2. Utilidad

#ermite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestosresponsables de su ejecución.$uilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividadesde cada puesto.Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. %nterviene en la consulta de todo el personal.&ue se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.#ara establecer un sistema de información o bien modificar el ya eistente.

#ara uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.'etermina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.(acilita las labores de auditor"a, evaluación del control interno y su evaluación.$umenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben )acer y cómo deben )acerlo.$yuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.*onstruye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y m!todos. 

3. Conformación Del Manual

A) IDENI!ICACI"NEste documento debe incorporar la siguiente información+

• ogotipo de la organización. 

•

-ombre oficial de la organización. 

• 'enominación y etensión. 'e corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.

• ugar y fec)a de elaboración.

• -mero de revisión /en su caso0.

• Unidades responsables de su elaboración, revisión y1o autorización.

• *lave de la forma. En primer t!rmino, las siglas de la organización, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativadonde se utiliza la forma y, por ltimo, el nmero de la forma. Entre las siglas y el nmero debe colocarse un guión o diagonal.

#) $NDICE % C%NENID%2elación de los cap"tulos y páginas correspondientes que forman parte del documento.

C) &'(%*% +,% IN'%DUCCI"NEposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. #uede incluirun mensaje de la máima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.

D) %#-EI%/ DE %/ &'%CEDIMIEN%/Eplicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.os objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria3 simplificar laresponsabilidad por fallas o errores3 facilitar las labores de auditor"a3 facilitar las labores de auditor"a, la evaluación del control interno y

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su vigilancia3 que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente3 reducir los costos alaumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.

E) A'EA/ DE A&ICACI"N +,% ACANCE DE %/ &'%CEDIMIEN%/Esfera de acción que cubren los procedimientos.'entro de la administración pblica federal los procedimientos )an sido clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación y asus alcances, en+ procedimientos macroadministrativos y procedimientos microadministrativos o sectoriales.

!) 'E/&%N/A#E/Unidades administrativas y1o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases

*) &%$ICA/ % N%'MA/ DE %&E'ACI"NEn esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma epl"cita para facilitar lacobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos .$demás deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en laoperación de los procedimientos. $ continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento+

• Se definirán perfectamente las pol"ticas y1o normas que circunscriben el marco general de actuación del personal, a efectode que est! no incurra en fallas.

• os lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadascon los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.

• 'eberán ser lo suficientemente epl"citas para evitar la continua consulta a los niveles jerárquicos superiores.

0) C%NCE&% /)#alabras o t!rminos de carácter t!cnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especializaciónrequieren de mayor información o ampliación de su significado, para )acer más accesible al usuario la consulta del manual.I) &'%CEDIMIEN% /descripción de las operaciones0. #resentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de lasoperaciones que se realizan en un procedimiento, eplicando en qu! consisten, cuándo, cómo, dónde, con qu!, y cuánto  tiempo se)acen, se4alando los responsables de llevarlas a cabo. *uando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismocomprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripcióndetallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificarlas operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación.-) !%'MUA'I% DE IM&'E/%/. (ormas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo ose adjuntan como ap!ndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe )acerse referencia espec"fica de !stas,

empleando para ello nmeros indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. 5ambi!n se pueden adicionar instructivos parasu llenado.) DIA*'AMA/ DE !U-%. 2epresentación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento y1o elrecorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas /procedimiento general0, o los puestos queintervienen /procedimiento detallado0, en cada operación descrita. $demás, suelen )acer mención del equipo o recursos utilizados encada caso. os diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones,lo que facilita su comprensión. #ara este efecto, es aconsejable el empleo de s"mbolos y1o gráficos simplificados.) *%/A'I% DE 'MIN%/. ista de conceptos de carácter t!cnico relacionados con el contenido y t!cnicas de elaboración de losmanuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. #rocedimiento general para la elaboración de manualesadministrativos

DI/E4% DE &'%+EC%. 

a tarea de preparar manuales administrati5os re6uiere de muc7a precisión8 toda 5e9 6ue los  datos tienen que asentarse con lamayor eactitud posible para no generar confusión en la interpretación de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello quese debe poner muc)a atención en todas y cada una de sus etapas de  integración, delineando un proyecto en el que se consiguentodos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecución del trabajo.

A) 'E/&%N/A#E/#ara iniciar los trabajos que conducen a la integración de un manual, es indispensable prever que no queda diluida la responsabilidadde la conducción de las acciones en diversas personas, sino que debe designarse a un coordinador, auiliado por un equipo t!cnico,al que se le debe encomendar la conducción del proyecto en sus fases de dise4o, implantación y actualización. 'e esta manera selogra )omogeneidad en el contenido y presentación de la información.#or lo que respecta a las caracter"sticas del equipo t!cnico, es conveniente que sea personal con un buen manejo de las relaciones)umanas y que conozca a la organización en lo que concierne a sus objetivos, estructura, funciones y personal. #ara este tipo detrabajo, una organización puede nombrar a la persona que tenga los conocimientos y la eperiencia necesarios para llevarlo a cabo.

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#or la naturaleza de sus funciones puede encargarlo al titular de la unidad de mejoramiento administrativo /en caso de contar con estemecanismo0. $simismo, puede contratar los servicios de consultores eternos.

60 'E%7%5$*%8- 'E U-%9E2S: 'E ES5U'%:os responsables de efectuar los manuales administrativos de una organización tienen que definir y delimitar su universo de trabajopara estar en posibilidad de actuar en !l3 para ello, deben realizar+

ES5U'%: #2E%7%-$2

Este paso es indispensable para conocer en forma global las funciones y actividades que se realizan en el área o áreas donde se va aactuar. *on base en !l se puede definir la estrategia global para el levantamiento de información, identificando las fuentes de lamisma, actividades por realizar, magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y en general, prever lasacciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio.

 

:. !uentes De Información

2eferencia de las instituciones, áreas de trabajo, documentos, personas y mecanismos de información de donde se pueden obtenerdatos para la investigación. Entre las más representativas se pueden mencionar+;%nstituciones+<:rganizaciones que trabajan coordinadamente o forman parte del mismo grupo o sector de la que es objeto de estudio.<:rganizaciones l"deres en el mismo campo de trabajo.<:rganizaciones normativas que dictan lineamientos de carácter obligatorio.<:rganizaciones que prestan servicios o suministran insumos necesarios para el funcionamiento de la organización que se estudia.;$rc)ivos de la organización+<=eneral.<'e las áreas de estudio.;'irectivos y empleados+<#ersonal del nivel directivo que maneja información valiosa, ya que conocen si el conjunto de arc)ivos responde a la realidad.<#ersonal operativo cuyas opiniones y comentarios son de gran ayuda, puesto que ellos tienen a su cargo las actividades rutinarias,por lo que pueden detectar limitaciones o divergencias en relación con otros puntos de vista o contenido de documentos.;>reas de trabajo+<-iveles de la organización que reflejan las condiciones reales de funcionamiento,  medios y personal.;*lientes y1 o usuarios+ 2eceptores de los productos y1 o servicios que genera la organización.;7ecanismos de información+ 2ecursos computacionales que permiten el acceso a información interna o eterna a la organizaciónque sirven como soporte al estudio.

;. &reparación Del &ro<ecto

2ecabados los elementos preliminares para llevar a cabo el manual, se debe preparar el documento de partida para concretarlo, elcual debe quedar integrado por+=&ropuesta t>cnica8 6ue debe de incluir)?<$ntecedentes+ recuento de todos los manuales o esfuerzos análogos preparados con anterioridad.<-aturaleza+ tipo de manual que se pretende realizar.<?ustificación+ demostración de la necesidad de efectuarlo en función de las ventajas que ello reportará a la organización.<:bjetivos+ logros que se pretenden alcanzar.<$cciones+ iniciativas o actividades necesarias para su consecución.<2esultados+ beneficios que se esperan obtener en cuanto a mejorar el funcionamiento de la organización, sus productos y1 o<servicios, clima organizacional y relaciones con el entorno.<$lcance+ área de aplicación que cubre el estudio en t!rminos de ubicación en la estructura orgánica y1 o territorial.<2ecursos+ requerimientos )umanos, materiales y tecnológicos necesarios para desarrollarlo.<*osto+ estimación global y espec"fica de recursos financieros que demanda su ejecución.<Estrategia+ ruta fundamental necesaria para orientar los recursos de acción y asignación de recursos.<%nformación complementaria+ material e investigaciones que pueden servir como elementos de apoyo.

c0 #2:=2$7$ 'E 52$6$?:<%dentificación+ nombre del manual.<2esponsable/s0+ unidad o grupo que tendrá a su cargo la implantación del manual.<>rea/s0+ universo bajo estudio.<*lave+ nmero progresivo de las actividades estimadas.<$ctividades+ pasos espec"ficos que tienen que darse para captar la información.<(ases+ definición del orden secuencial para realizar las actividades.<*alendario+ fec)as asignadas para el inicio y terminación de cada fase.<2epresentación gráfica+ descripción del programa en cuadros e imágenes.<(ormato+ presentación y resguardo del programa de trabajo.

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<2eportes de avance+ seguimiento de las acciones.<#eriodicidad+ espacio de tiempo dispuesto para informar avances.

#) &'E/ENACI"N DE &'%+EC% A A/ AU%'IDADE/ C%M&EENE/@0 #$25%*%#$-5ES#ara depurar el contenido del proyecto, afinar sus parámetros y determinar su viabilidad operativa, es recomendable presentarlo a+;>rea /s0 que intervendrá directamente en su aplicación, por lo cual tienen la obligación de conocer el proyecto en forma detallada.;>reas afectadas por la implantación del proyecto, ya que tendrán que cambiar o adecuarse.

;>rea responsable del manejo de los recursos económicos, para cuantificar el costo del proyecto en forma más espec"fica.A0 2ES#:-S$6E 'E SU $U5:2%B$*%8-$simismo, el proyecto debe presentarse al titular de la organización o de la unidad administrativa responsable de su ejecución, parasu aprobación.Una vez autorizado, el responsable debe )acer del conocimiento de todos los niveles jerárquicos la intención que tiene la organizaciónde elaborar el manual, resaltando los beneficios que de este esfuerzo se obtendrán, a fin de que todos brinden su apoyo durante eldesarrollo del trabajo. Sin este requisito, la labor de integración del manual se ver"a seriamente dificultada.

C) CA&ACI"N DE A IN!%'MACI"N*omo primer paso de esta etapa se debe obtener una lista del personal que va a participar en el levantamiento de la misma,considerando la magnitud y especificaciones del trabajo.@0 *apacitación del personalUna vez integrado el grupo de trabajo, se debe capacitarlo, no sólo en lo que respecta al manejo de medios de investigación que seutilizarán para el levantamiento de la información, sino tambi!n en todo el proceso que se seguirá para preparar el manual.#or ello, se debe dar a conocer a los participantes el objetivo que se persigue, as" como los m!todos de trabajo adoptados,calendarización de actividades, documentos que se emplearán./cuestionarios, formatos, etc!tera0, responsables del proyecto,unidades administrativas involucradas, inventario de información a captar y distribución del trabajo a cada persona.*uando el grupo de trabajo sea numeroso, puede resultar conveniente formar subgrupos, coordinados cada uno por un responsable,quien debe encargarse de revisar y )omogeneizar la información.Es recomendable efectuar un estudio en un área piloto, para luego comparar y evaluar los resultados obtenidos.

A0 evantamiento de la informaciónos esfuerzos de recopilación deben enfocarse en el registro de )ec)os que permitan conocer y analizar información espec"fica yverdaderamente til para el manual, pues de lo contrario se puede incurrir en interpretaciones erróneas, lo cual genera retraso ydesperdicio de recursos. $simismo, debe aplicarse un criterio de discriminación, basado en el objetivo del estudio, y procedercontinuamente a su revisión y evaluación para mantener una l"nea de acción uniforme.Esta actividad eige mantener una relación constante con las fuentes internas emisoras de la información, as" como con las áreas uorganizaciones con otra ubicación f"sica.#ara recabar la información en forma ágil y ordenada se puede utilizar alguna o una combinación de las siguientes t!cnicas derecopilación+

%nvestigación documental+ Esta t!cnica permite la selección y análisis de aquellos escritos que contienen datos de inter!s relacionados con el manual.#ara ello se estudian documentos tales como bases jur"dico<administrativas, diarios oficiales, actas de reuniones,circulares, oficios y todos aquellos que contengan información relevante para el estudio.

*onsulta a sistemas de información $cceso a sistemas computacionales que contienen información y recursos de apoyo para estructurar el manual. Estemecanismo permite recabar información interna y1o de sistemas eternos a la organización enlazados a trav!s de redes.

Encuesta+Este m!todo implica la realización de entrevistas personales con base en una gu"a de preguntas elaborada conanticipación. 5ambi!n se puede utilizar un cuestionario, a fin de que las entrevistas tengan un contenido )omog!neo.Esta t!cnica se considera de gran utilidad para reunir información preliminar al análisis o para efecto de plantear cambios omodificaciones a la estructura actual de la información. a encuesta puede realizarse en forma individual o reuniendo adirectivos y empleados de una misma área o que intervienen en la misma clase de tareas.

5ambi!n se puede recabar información de clientes y1o usuarios, prestadores de servicios y proveedores que interactancon la organización.os cuestionarios que se utilizan en la encuesta, y que sirven para obtener la información deseada, están constituidos porseries de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por cap"tulos o temática espec"ficos.Este medio permite a)orrar recursos y tiempo3 sin embargo, la calidad de la información que se obtiene depende de suestructuración y forma de presentación.En t!rminos generales, todo cuestionario debe epresar el motivo de su preparación, procurar que las preguntas seanclaras y concisas, con un orden lógico, redacción comprensible, facilidad de respuesta y evitar demasiadas preguntas.$simismo, se puede incluir un instructivo de llenado para indicar cómo contestarlo.

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a entrevista consiste básicamente en celebrar reuniones individuales o grupales en las cuales se cuestionaorientadamente a los participantes para obtener información. Este medio es posiblemente el más usado y el que puedebrindar información más completa y precisa, puesto que el entrevistador, al tener contacto con el entrevistado, además deobtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir comentarios.#ara que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar estos aspectos+5ener claro el objetivo+ para cubrir este aspecto, se recomienda preparar previamente un cuestionario o gu"a de entrevistaque contenga los principales puntos que se desea captar. Esta gu"a puede operar a manera de marco de trabajo para que,

al t!rmino de la misma, se pueda verificar si se )a obtenido la información requerida.Establecer anticipadamente la distribución del trabajo+ esta etapa consiste en asignar responsabilidades y determinar lasáreas a investigar.*oncretar previamente la cita+ es importante que el entrevistado est! preparado para proporcionar la información con eltiempo y tranquilidad necesarios para disminuir el margen de error y evitar interrupciones.*lasificar la información que se obtenga+ esta fase implica diferenciar la situación real de la relativa a sugerencias paramejorarla, procurando no confundir ambos aspectos.

#ara apoyar y1o agilizar la captura de información se puede emplear el muestreo, que es una t!cnica estad"stica auiliarque sirve para inferir información acerca del universo que se investiga, a partir del estudio parcial del mismo.*uando el universo de estudio es de gran magnitud, pero la información sea )omog!nea en virtud de normas de operacióny requisitos uniformes, se establece la posibilidad de conocer sus caracter"sticas sin necesidad de encuestar o investigar atodas las unidades, ni de entrevistar a cada uno de los empleados.Eisten tablas de muestreo que, de acuerdo con las caracter"sticas y volumen de la información, establecen cuál es lam"nima cantidad de información representativa del todo <muestra< que es necesario recabar para que los resultados que se

obtengan a partir de !sta tengan validez.

:bservación directaEste recurso puede ser empleado por los t!cnicos o analistas en el área f"sica donde se desarrolla el trabajo de laorganización. $ partir del análisis de la información recabada se deben sostener pláticas con algunas de las personas queprestan sus servicios en estas áreas para complementarla o afinarla.:tra forma consiste en que el jefe del área de trabajo realice la  observación directa, comente y discuta algunos de lospuntos con sus subordinados y presente los resultados de su análisis al investigador. a ventaja de este procedimientoradica en que debido a la familiaridad entre jefe y subordinados, la información puede ser más completa, pero )abráocasiones en que los resultados no serán los deseados, debido a in)ibiciones o problemas internos, o que puedaplantearse una situación que no corresponde a la realidad operativo.

D) INE*'ACI%N DE A IN!%'MACI%NUna vez que se cuenta con la información de las áreas involucradas en el estudio, se debe ordenar y sistematizar los datos a efectode poder preparar su análisis.

 a0 *ómo clasificar la información#ara facilitar la tarea de integración, es recomendable que la información obtenida se vaya accesando a equipos de cómputo parasalvaguardar"a y facilitar su manejo. *on este propósito se pueden+

• *rear directorios, subdirectorios y arc)ivos para desagregarla en función de la división del trabajo.

• *rear bases de datos o programas espec"ficos.

• Utilizar paquetes acordes con las necesidades espec"ficas del proyecto.

• *ombinar los puntos anteriores para optimizar resultados.

En forma paralela deben abrirse carpetas con apartados espec"ficos con los documentos fuente del estudio, en las que se debecompendiar la información por área, sistema, procedimiento, equipos, pol"ticas, etc!tera. Es conveniente que los documentos que serecaben contengan el visto bueno de la persona que suministra la información.5ambi!n es recomendable que conforme se recaben datos sobre algn aspecto, se concentren en un documento de trabajo quepueda servir de memoria en el dise4o posterior del proyecto.

b0 >2E$S #$2$ $=2U#$2 $ %-(:27$*%C-$ntecedentes.Se debe tomar en cuenta la reglamentación jur"dico<administrativa que regula la realización del trabajo, como se )a atendido por partede las unidades responsables de )acerlo y qu! efecto )a tenido sobre otras unidades, organizaciones, clientes y1o usuarios.

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5ambi!n es oportuno, en su caso, considerar la evolución o desarrollo de las estructuras organizacionales anteriores y los resultadosque se obtuvieron, lo cual permite contar con un marco de referencia )istórico para comprender mejor la situación actual.

Situación actual.Se toma en cuenta los siguientes aspectos+

• :bjetivos

• Estructura orgánica -ormas y pol"ticas administrativas

• (unciones

• #rocedimientos

• %nstrumentos jur"dico<administrativos

• Equipo

• *ondiciones de trabajo

• $mbiente laboral 

E) AN@I/I/ DE A IN!%'MACI(NEn esta etapa se debe realizar un estudio o eamen cr"tico de cada uno de los elementos de información o grupos de datos que seintegraron con el propósito de conocer su naturaleza, caracter"sticas y comportamiento, sin perder de vista su relación,interdependencia o interacción interna y con el ambiente, para obtener un diagnóstico que refleje la realidad operativa.Esta mecánica de estudio puede seguir la siguiente secuencia+

• *onocer• 'escribir• 'escomponer• Eaminar cr"ticamente• :rdenar cada elemento• 'efinir las relaciones• %dentificar y eplicar su comportamiento

Un enfoque muy eficaz en el momento del análisis de los datos consiste en adoptar una actitud interrogativa y formular de manerasistemática seis cuestionarios fundamentales+

• D&u! trabajo se )ace• D#ara qu! se )ace• D&ui!n lo )ace• D*ómo se )ace• D*on qu! se )ace• D*uándo se )ace

'espu!s de obtener respuestas claras y precisas para cada una de las preguntas anteriores, las mismas deben someterse, a su vez,a un nuevo interrogatorio planteando la pregunta Dpor qu! as nuevas respuestas que se obtengan darán la pauta para formular elmanual y las medidas de mejoramiento administrativo.

5F*-%*$S 'E $#:G: #$2$ E $-H%S%SEn esta fase comprende los recursos t!cnicos que se emplean para estudiar la información obtenida con el fin de conocerlaen forma detallada t determinar alternativas de acción espec"ficas que permitan derivar soluciones óptimas para lograr losresultados deseados.as t!cnicas de análisis que se pueden utilizar en esta fase están directamente relacionadas con el origen del proyecto, as"como con la información t!cnica del l"der o responsable en función del tipo de manual, factibilidad para su aplicación,disponibilidad de tiempo, asignación de recursos y nivel t!cnico del grupo de trabajo.Este tipo de instrumentos se puede utilizar como respaldo para el proyecto o en sentido inverso, a ra"z de la implantaciónde un proceso de cambio organizacional que debe culminar con la edición de un manual administrativo.Entre las t!cnicas que generalmente se utilizan para auiliar el análisis administrativo en este campo, se encuentran lassiguientes+

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%rani9acionales.

• $dministración por objetivos• $nálisis de sistemas• $nálisis de costo<beneficio• $nálisis de estructuras• >rbol de decisiones•

$uditor"a administrativa• $utoevaluación• *ontrol total de calidad• Estudio de factibilidad• Estudio de viabilidad• 6enc)marIing• 'esarrollo organizacional• 2eingenier"a organizacional• 2eorganización

c• $nálisis de series de tiempos• *orrelación• 7odelos de inventario• 7odelos integrados de producción • 7uestreo• -meros• -meros "ndices• #rogramación dinámica • #rogramación lineal• Simulación• 5eor"a de colas o de l"neas de espera• 5eor"a de los grafos • 5eor"a de las decisiones

!) &'E&A'ACI"N DE &'%+EC% DE MANUAUna vez que se cuenta con toda la información del manual se procederá a integrarlo3 para tal actividad se requiere convocar a todoslos participes de la presentación del manual, para revisión del contenido y presentación de cada apartado.

 9alidacióna información verificada de cada área o unidad administrativa deberá presentarse a la persona entrevistada para quefirme de conformidad en un espacio espec"fico para este objetivo3 debe verificar que la información est! completa ycomprensible.

ES52U*5U2$*%C-Una vez que se rene la información revisada y firmada por cada área, los involucrados en la presentación del manualdeben reunirse para compaginar e integrar el proyecto final del manual.

*) !%'MUACI"N DE 'EC%MENDACI%NE/#ara seleccionar las recomendaciones más viables, se toma en cuenta su costo, recursos necesarios para aplicarlas y sus ventajas ylimitaciones.

 5%#:S 'E 2E*:7E-'$*%:-ES'e mantenimiento+ preservación general de la misma estructura orgánica, funciones, sistemas, procedimientos, personal y

formas.'e eliminación+ supresión de sistemas, reemplazo de formas, registros e informes, eliminación total o parcial deprocedimientos, bajas de personal, desaparición de áreas o unidades administrativas, etc.'e adición+ introducción de un nuevo sistema, incremento del nmero de operaciones en determinado procedimiento,aumento de personal o programas, etc.'e combinación+ intercalar el orden de aplicación de programas de trabajo, combinar el orden de las operaciones de unprocedimiento, compaginar la utilización de formas de uso generalizado con nuevas formas, etc.'e fusión+ agrupación de áreas, unidades administrativas o personas bajo un mismo mando, unificación de formas,registros e informes, etc.'e modificación+ cambios en los procedimientos o las operaciones, reubicación f"sica de personal, equipo o instalaciones,

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redistribución de cargas de trabajo, modificación de formas, registros, informes y programas, etc.'e simplificación+ reducción de pasos de un procedimiento, introducción de mejoras en los m!todos de trabajo,simplificación de formas, reportes, registros, programas, etc.'e intercambio+ re direccionamiento de funciones, procedimientos, recursos, personal o flujo del trabajo entre áreas uorganizaciones del mismo grupo o sector.

 E$6:2$*%8- 'E %-(:27E#ara entregar los resultados del estudio es necesario redactar un informe, en el que además de eponer las razones que

llevaron a obtenerlos, incorpore la información estrat!gica del proyecto que le permita a la alta dirección la toma dedecisiones oportuna y correcta.El informe consta de los siguientes elementos, generalmente+%ntroducción+ es el resumen del propósito, enfoque, limitaciones y el plan de trabajo.#arte principal o cuerpo+ sección donde se anotan los )ec)os, argumentos y justificaciones.*onclusiones y recomendaciones.$p!ndices o aneos+ inclusión de gráficas, cuadros y demás instrumentos de análisis administrativo que se considerenelementos auiliares para apoyar la propuesta y recomendaciones.

0) &'E/ENACI"N DE MANUA &A'A /U A&'%#ACI"NUna vez que el manual )a quedado debidamente estructurado, el encargado del proyecto debe someterlo a las instancias procedentespara su aprobación3 convocará a su grupo de trabajo para la ltima revisión de la documentación que se presentará.

$ los niveles directivosEs recomendable que esta presentación parta en un documento s"ntesis derivado del informe, cuya etensión no sea

mayor a treinta cuartillas, para que en caso de ser analizado, requiera de un m"nimo de tiempo que deje un lapso adicionalpara eplicaciones, as" como para intercambio de opiniones.Si el tiempo de que se dispone es muy breve, el documento s"ntesis puede ser entregado a las autoridadescorrespondientes y )acer la presentación del manual eclusivamente con el apoyo de equipos de cómputo, láminas oaudiovisuales, donde se destaquen los elementos más relevantes para el proceso de toma de decisiones.El documento s"ntesis puede subdividirse en el siguiente capitulado+

• %ntroducción+ breve descripción de las causas que generaron la necesidad de preparar el manual, los mecanismos decoordinación y participación de empleados para su desarrollo, as" como los propósitos y eplicación general acerca de sucontenido.

• $nálisis de la estructura organizacional+ eposición de la g!nesis y desarrollo de la organización, es decir los cambios,sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que )a afrontado en forma total o parcial y que influyeron en la decisión de preparar elmanual.

• 'iagnóstico de la situación actual+ definición de las causas y1o problemas que originaron el estudio y que justifican loscambios o modificaciones que se proponen en el manual.

• #ropuestas de mejoramiento+ presentación de alternativas de acción para la organización, ventajas y desventajas quepueden derivarse, implicaciones de los cambios, as" como los resultados que se espera obtener con el manual.

• Estrategia de implantación+ eplicación de los pasos sucesivos o etapas previstas para poner en práctica el manual y lasmedidas de mejoramiento administrativo derivadas de !l. $simismo, la forma en que se efectuar"an los cambios previendo losfactores sobresalientes de actuación de las áreas, unidades, mecanismos y funcionarios involucrados en el esfuerzo.

• Seguimiento, control y evaluación+ precisión de los mecanismos de información, proceso de control y evaluación, as" comolos criterios y medidas que podr"an tomarse en cada caso.

$l 8rgano 'e =obierno 'e acuerdo con la normatividad vigente y1o a las pol"ticas dictadas por el titular de la organización, una vez que el manualpropuesto )a sido revisado y analizado por los niveles superiores, debe presentarse ante el consejo de administración o suequivalente para su aprobación definitiva.

$ :52:S -%9EES ?E2H2&U%*:Sa eposición a los niveles departamentales, de oficina o de área tambi!n puede basarse en el documento s"ntesis, perotratando siempre de )acerlo en la forma más accesible posible para facilitar su comprensión. $simismo, servirá parafortalecer el compromiso entre todas las partes involucradas, elemento fundamental para el posterior seguimiento yevaluación de las actividades.

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I) 'E&'%DUCCI"N DE MANUAUna vez que el grupo responsable de la elaboración del manual )aya recabado e integrado las observaciones surgidas en losdiferentes niveles de decisión, debe coordinarse con la unidad o área que maneja los recursos económicos para que !ste seareproducido para su distribución e implantación. #ara este efecto, el l"der del proyecto debe suministrar los parámetros t!cnicos parael dise4o de la impresión. $un cuando eisten varias opciones para )acerlo, pero las unidades de medida más aceptadas para estetipo de documento son+

• Utilizar formatos intercambiables, a fin de facilitar su revisión y actualización.

• &ue los formatos sean de AJA@ cm /tama4o carta0.

• as gráficas o cuadros que por necesidad sobrepasen el tama4o carta, serán dobladas )asta lograr esta dimensión.

• Utilizar el m!todo de reproducción en una sola cara de las )ojas.

• #rocurar que la división en apartados, cap"tulos, áreas y1o secciones queden separados por divisiones, las cualespresenten impreso este nombre.

• &ue todo el documento quede integrado por carátula, portada, "ndice o contenido, introducción y cuerpo.

CarBtulaEs la cubierta o cara eterior del documento, que tiene como objetivo su identificación a trav!s de los siguientes elementos+

• -ombre oficial de la organización.

• ogotipo oficial.

• -ombre gen!rico del manual en relación con su contenido.

• -ombre de la unidad administrativa responsable de su elaboración y1o aplicación.

-) IM&ANACI"N DE MANUAa implantación del manual representa el momento crucial para traducir en forma tangible las propuestas y recomendaciones enacciones espec"ficas para elevar la productividad, mejorar la coordinación, agilizar el trabajo y )omogeneizar el conocimiento de ladinámica y componentes organizacionales.

 7F5:':S 'E %7#$-5$*%8-a selección de m!todo para implantar administrativos está estrec)adamente relacionada con elementos de estructuratales como+5ipo de manual*obertura2ecursos asignados-ivel t!cnico del personal*lima organizacionalEntornoEn función de estas variables, las alternativas para implantarlos son+

• 7!todo instantáneo. =eneralmente es el más utilizado, ya que la decisión de preparar manuales administrativos<en lamayor"a de los casos< proviene de los más altos niveles de la estructura de una organización, lo cual les confiere una naturaleza o

validez casi obligatoria. 5ambi!n se adopta cuando la organización es nueva, si no se involucra a un nmero amplio de unidadesadministrativas, si es relativamente sencillo, si no implica un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones, o si en laorganización eiste una sólida infraestructura administrativa.

• 7!todo del proyecto piloto. Esta forma de implantación implica aplicar el contenido del manual en sólo una parte de laorganización, con la finalidad de medir los resultados que ello genera.

El beneficio que pueda aportar radica en que permite realizar cambios en una escala reducida, llevando a cabo cuantas pruebas seannecesarias para determinar la viabilidad de la propuesta.Una probable desventaja de este m!todo es que no siempre es posible asegurar que lo que es válido para los proyectos piloto se

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destinan recursos y una atención especial que no puede a toda la organización.<7!todo de implantación en paralelo. *uando se trata de manuales de amplia cobertura, que implican el manejo de muc)ainformación o de carácter estrat!gico, un volumen considerable de recursos o para garantizar la seguridad de todo un sistema detrabajo, se emplea este m!todo que implica la operación simultánea, por un periodo determinado, tanto del ambiente de trabajo ocondiciones tradicionales como las que se van a implantar. Esto permite efectuar cambios sin crear problemas, ya que las nuevascondiciones accionan libremente antes de que se suspendan las anteriores.

• 7!todo de implantación parcial o por aproimaciones sucesivas. Este m!todo, de gran utilidad para implantar manuales

que implican modificaciones sustanciales a la operativa normal, consiste en seleccionar parte de su contenido o de áreasespec"ficas para introducir los cambios sin causar grandes alteraciones, y dar el siguiente paso sólo cuando se )aya consolidadoel anterior, lo que permite un cambio gradual y controlado.

• *ombinación de m!todos. Es el empleo de más de un m!todo para implantar un manual en función de los requerimientost!cnicos de su contenido.

$**%:-ES 'E %7#$-5$*%8- 'E 7$-U$#ara dar a conocer el manual es conveniente definir un programa para su presentación y que, con base en las accionesque para este efecto se establezcan, se proceda a celebrar platicas, seminarios, foros de decisión y cualquier otro tipo deevento de esta naturaleza.5ambi!n se pueden llevar a cabo reuniones de sensibilización, por medio de las cuales se puede incrementar la confianza ycolaboración del personal, ya que a trav!s de ellas se les comunican los objetivos propuestos y las bondades que de ellopuede resultar.En forma paralela se deben emprender campa4as de difusión mediante revistas, boletines, folletos, paneles y cualquierotro recurso de información que refuerce la aceptación, particularmente cuando las medidas de lo mejoramiento puedanafectar a una organización en forma radical o a nivel grupal o sectorial.

) 'EI/I"N + ACUAIACI(N

• a utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la información que contienen, por lo que se )acenecesario mantenerlos permanentemente actualizados por medio de revisiones periódicas. #ara ello es conveniente+

• Evaluar en forma sistemática las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de la implantación del manual, as"como los cambios operativos que se realicen en la organización.

• Establecer en calendario para la actualización del manual

• 'esignar un responsable para la atención de esta función.

7E*$-%S7:S 'E %-(:27$*%8-Son aquellos que ponen en práctica con la finalidad de establecer los flujos adecuados para que la informaciónadministrativa, tanto de implantación de mejoras como respuestas a desviaciones, pueda llegar con agilidad y claridad a lasáreas y niveles que las necesiten.#ara ese efecto, se debe aprovec)ar la infraestructura instalada, utilizando servicios del grupo t!cnico responsable de laelaboración del manual.Una vez definidos los parámetros para evaluar el comportamiento del manual, operativamente, la organización debeefectuar el seguimiento de las acciones por conducto de la/s0 unidad/es0 responsable/s0 de su aplicación, apoyadas poruna comisión, grupo o subgrupo designado para ese propósito.

 

. #ibliorafa

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• S%S5E7$S $'7%-%S52$5%9:S =C7EB *E?$, 7FO%*:, 7c =2$M R% @T

%% 6%7ES52E (unción de personal

1. Introducción

a administración consiste en desarrollar estrategias encaminadas a lograr el buen desempe4o de cualquierorganización, se nos )abla acerca de la planeación, as" como la dirección y control del proceso administrativo a seguir, en s"ntesis consideramos este concepto aunque no completo, muy simple pero de gran alcance. Enrelación a la administración de recursos )umanos tales epectativas gerenciales no alcanzan muc)a

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diferencia, en tal sentido y esperando que el trabajo siguiente sea de vuestro agrado, discutiremos acontinuación temas referentes a la administración del recurso )umano, sus funciones, objetivos dentro de unaorganización as" como tambi!n sus inicios o antecedentes )istóricos, al final daremos una visión general anivel administrativo de lo que deber"a ser la administración de personal.

2. !unción de personal 8 como proceso erencial < proceso operati5o en las orani9aciones modernas.#ara ubicar el papel o función de la $dministración de #ersonal es necesario empezar a recordar algunosconceptos. $s" pues, precisa traer a la memoria el concepto de administración general. $unque eistenmltiples definiciones, más o menos concordantes, para el propósito de esta  investigación diremos que es+

@. a disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello unaestructura y a trav!s de esfuerzo )umano coordinado.

A. $s" pues, la administración de recursos )umanos /personal0 es el proceso administrativo aplicado alacrecentamiento y conservación del esfuerzo, las eperiencias, la salud, los conocimientos, las)abilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propiaorganización y del pa"s en general.

*omo fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo )umano resulta vital para el funcionamiento de cualquierorganización3 si el elemento )umano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo,  la organización marc)ará3 encaso contrario, se detendrá. 'e aqu" a que toda organización debe prestar primordial  atención a su personal,/recursos )umanos0.

En la práctica, la administración se efecta a trav!s del proceso administrativo+#lanear, ejecutar y controlar.

%bFeti5os de la A'0a $2R consiste en la planeación, en la organización, en el desarrollo y en la coordinación y control de

t!cnicas capaces de promover el desempe4o eficiente del personal, a la vez que la organización representa elmedio que permite a las personas que colaboran en ella a alcanzar los objetivos individuales relacionadosdirecta o indirectamente con el trabajo.os objetivos de la $2R se derivan de los objetivos de la organización entera. 5oda organización tiene comouno de sus principales objetivos la creación y distribución de algn producto. 5odos los órganos aplicadosdirectamente en la creación y distribución de ese producto o servicio realizan la actividad básica de laorganización.

os obFeti5os de la A'0 son?

@. *rear, mantener y desarrollar un contingente de recursos )umanos, con )abilidad y motivación pararealizar los objetivos de la organización.

A. *rear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, desarrollo y satisfacciónplena de recursos )umanos y alcance de objetivos individuales.

. $lcanzar eficiencia y eficacia con los recursos )umanos disponibles

'ecursos

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a organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que,administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos.

EGisten tres tipos de recursos?

2ecursos 7ateriales

$qu" quedan comprendidos el dinero, las instalaciones f"sicas, la maquinaria, los muebles,las materias primas, etc. 2ecursos t!cnicos

6ajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc. 2ecursos )umanos

-o solo el esfuerzo o la actividad )umana quedan comprendidos en este grupo, sinotambi!n otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad+ conocimientos,eperiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, )abilidades,potencialidades, salud, etc.os recursos )umanos se )an dejado al ltimo no por ser los menos importantes, sinoporque, siendo objeto de este trabajo, requieren de una eplicación más amplia. osrecursos )umanos son más importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el

empleo y dise4o de los recursos materiales y t!cnicos, lo cual no sucede a la inversa.

Caractersticas Del &ersonal

-o pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos. os conocimientos, laeperiencia, las )abilidades, etc.3 son parte del patrimonio personal.

as actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto, voluntarias3 pero, no por el)ec)o de eistir un contrato de trabajo la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros3 porlo contrario, solamente contara con el si perciben que esa actitud va a ser provec)osa en alguna forma.

as eperiencias, los conocimientos, las )abilidades, etc., intangibles3 se manifiestan solamente a trav!s delcomportamiento de las personas en las organizaciones. os miembros de ellas prestan un  servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva.

El total de recursos )umanos de un pa"s o de una organización en un momento dado puede serincrementado. 6ásicamente eisten dos formas para tal fin+ descubrimiento y mejoramiento.

os recursos )umanos son escasos3 no todo mundo posee las mismas )abilidades, conocimientos, etc. #orejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen administrador o un buen matemático.

3. Desarrollo 7istórico 6ue 7a presentado la función de personal8 de acuerdo con los enfo6ues de lasciencias administrati5as

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-o podriamos )ablar de forma separada del origen de la administración de recursos )umanos, como se leconoce actualmente, sin mencionar el derec)o laboral y la administración cient"fica, as" como otrasdisciplinas.

-os referimos al derec)o laboral porque al parecer este como una consecuencia de la eigencia de la clasetrabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pensó que bastar"a aplicar los preceptos legales enforma fr"a para la obtención de buenos resultados, pero se encontró que las relaciones que se requer"annecesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena prácticade los mismos, ya que se )ablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., quenecesitaban más de una mera improvisación.

$s" mismo los principios de 5aylor y (ayol pusieron las bases de la administración, a trav!s de lacoordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos )umanos que intervienen en el trabajo.El mismo 5aylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección.

a organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas, producción yen igual forma empezaron a aparecer en Unidos los departamentos de relaciones industriales, como

consecuencia de la necesidad de poner en manos de epertos una función tan importante y dejar deimprovisar en tal área.En nuestro pa"s, la llegada de libros etranjeros, en los que se )ablaba de este nuevo concepto )izo surgir lainquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras partes, que esta función no consist"a solamente en laelaboración de nominas y pagos al Seguro Social sino que d"a a d"a se )ac"an más complicadas y que nobastaba con el jefe de personal que pretend"a ser amigo de todos.

Se )ac"al unir muc)"simos conocimientos para poder realizar esta función en forma correcta. Es por ello quese )a incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administración y contador este espacioimportant"simo. #uede decirse que la administración de recursos )umanos es multidisciplinaria pues requiereel concurso de mltiples fuentes de conocimientos.

os principios de la administraciónEl uso de principios de la administración tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo. a clave delas acciones que deban emprenderse está sugerida por !stos.

$ partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino fleibles y que pueden utilizarse an encondiciones especiales y cambiantes, Renry (ayol enumeró @V principios basados en su eperiencia quepueden resumirse as"+

@. 'ivisión del trabajo. Este es el principio de especialización que los economistas consideran necesario paraobtener un uso eficiente del factor trabajo. o aplica a todo tipo de actividades, tanto  t!cnicas como

administrativas.

A. $utoridad y responsabilidad. *onsidera que la autoridad y la responsabilidad están relacionadas y se4ala que !sta sedesprende de aqu!lla como consecuencia. *oncibe la autoridad como una combinación de la autoridad oficial, derivadade la posición del administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, eperiencia, dignidad moral, servicios prestados, etc.

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. 'isciplina. $l definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin lograr obediencia, aplicación,energ"a y se4ales eteriores de respeto, declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores entodos los niveles.

V. Unidad de mando. *ada empleado no debe recibir órdenes de más de un superior.

W. Unidad de dirección. *ada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. $ diferenciadel cuarto principio, se refiere a la organización del cuerpo directivo, más que al personal.

X. Subordinación del inter!s individual al inter!s general. Es función de la administración conciliar estos intereses en loscasos en que )aya discrepancia.

T. 2emuneración. a remuneración y los m!todos de retribución deben ser justos y propiciar la máima satisfacciónposible para los trabajadores y para el empresario.

J. *entralización. *omo cualquier agrupación, las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas desde un sistemanervioso central. #ero la cantidad de centralización o descentralización apropiada depende de cada situación. a meta es lograr el grado de centralización que permita el mejor uso de las )abilidades de los empleados.

. ?erarqu"a de autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los más altos rangos )asta los másbajos, pero se podrá modificar cuando sea necesario.

@Y. :rden. 5anto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados y estar perfectamente bienorganizados de manera que la organización opere con suavidad.

@@. Equidad. os administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y demostrar cortes"a y justicia en sutrato.

@A. Estabilidad en el empleo. os cambios en las asignaciones de los empleados serán necesarios, pero si ocurren condemasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la eficiencia.

@. %niciativa. #ensar un plan y llevarlo a cabo con !ito puede ser profundamente satisfactorio. os administradores

deben dejar de lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a )acer esto en la medida que sea posible.

@V. Esp"ritu de equipo. Este principio sintetizado como la unión )ace la fuerza, es una etensión del principio de unidadde mando, y subraya la importancia de buenas comunicaciones para obtenerloP.

;. Conclusión

a administración de recursos )umanos es el proceso administrativo aplicado al crecimiento y conservacióndel esfuerzo, las epectativas, la salud, los conocimientos, las )abilidades, etc.a administración de recursos )umanos es una rama muy importante a nivel administrativo por tal razón se )aincluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administración.a administración de recursos )umanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimiento.

a función del administrador de recursos )umanos es )acer cumplir los objetivos de la administración comotal para lograr el !ito de los objetivos de la empresa, una buena administración de recursos )umanos traerácomo consecuencia lógica el desarrollo y posterior evolución de la organización.

Cla5es para reali9ar una entre5ista

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Una entrevista es el diálogo que se establece entre seleccionadores y candidatos con el fin deobtener información mutua. 'ebe servir para identificar con eficacia al aspirante más adecuado.#ara ello es necesario reunir los datos que permitan prever su comportamiento, la calidad de sutrabajo y su fidelidad al puesto. Se tendrá en cuenta la relación que pueda establecer con sus futuroscompa4eros+ un buen clima conlleva buenos resultados. El entrevistador tambi!n debe alimentar el

inter!s del solicitante presentando a su organización y detallando las responsabilidades de la plaza acubrir.

Se trata de una fase decisiva para incorporar a nuevos empleados. G como inversión querepresentan, es indispensable ponderar sus ventajas y sus riesgos. #or lo tanto, la entrevista deberáprepararse con la máima atención.

*ada cuestionario debe dise4arse segn el puesto de trabajo. *onviene analizar sus principalesresponsabilidades y los factores de rendimiento necesarios para desempe4arlas+ versatilidad,capacidad de liderazgo, organización, etc. El seleccionador establecerá una prioridad de requisitos.En algunos casos prima la motivación, en otros la eperiencia, la disponibilidad, etc.

Es aconsejable establecer un itinerario de preguntas. Servirá de pauta para no caer en repeticionesni cambios constantes de tema que puedan desorientar al candidato. $segure un repaso ordenado atodas las áreas de inter!s.

• EstudiosD#or qu! se decidió por estos estudiosD*uál fue su nota mediaD&u! asignaturas le gustaban más DEn cuáles destacabaD*ree que son tiles los conocimientos que adquirió

•

EGperiencia laboralDEn qu! empresas )a trabajado D&u! cargo ocupaba D*uáles eran sus funcionesD*ómo consiguió esos puestos D&u! dificultades supusieron D#or qu! los abandonó

• &ersonalidadD*uáles son sus cualidades y sus defectos como trabajadorD*ómo se define como persona

• 'emuneraciónD&u! cobraba en su ltimo empleoD&u! salario cree que deber"a cobrar por el puesto que le ofrecemos DEstar"a dispuesto a trabajar por

un sueldo de...

El entrevistador deberá intercalar convenientemente las preguntas que permitan deducir si elaspirante presenta las actitudes y aptitudes adecuadas para la vacante.

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• Autoconfian9aDSe ve capacitado para este trabajo

• In6uietudesD*ómo se costeó los estudios

D*on qu! actividades etra acad!micas los compaginabaDSigue estudiando en la actualidadD#ractica algn deporteD*uál es el ltimo libro que )a le"do

• Moti5aciónD#or qu! le interesa entrar en nuestra empresa D&u! relevancia supone que tiene el cargo queofrecemosD&u! espera de nosotros DG usted qu! puede aportarD*uáles son sus intereses profesionalesD*ómo ve su futuro profesional a medio1largo plazo

• &roblemas de disponibilidadD*uál es su estado civilD*ómo son sus relaciones familiaresDRa sufrido alguna enfermedad grave

• AptitudD*ómo actuar"a en el supuesto de que un cliente... /Un caso práctico0

*onviene preparar respuestas claras a las dudas que su interlocutor pueda plantear en relación altrabajo+

• D#or qu! necesitan cubrir el puesto

• D&u! responsabilidades conlleva

• D*on cuántos compa4eros voy a trabajar y qui!nes serán mis superiores

• DSe requiere algn tipo de formación previa

• D*uál es el r!gimen de )orarios

• D&u! posibilidades de promoción eisten

ipos de entre5istas

El modelo de entrevista más oportuno dependerá del puesto a cubrir. #ero la elección tambi!n estásujeta a la disponibilidad de recursos, tiempo y personal.

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Segn el nmero de participantes? 

• Indi5idualUn seleccionador, un entrevistado. Es el modelo más frecuente.

• MHltipleUn seleccionador plantea a varios candidatos un tema gen!rico de debate. Sin intervenir en !l, tomaránota de las )abilidades comunicativas de los participantes+ agresividad, liderazgo, tolerancia, iniciativa,autoridad, capacidad de organización y s"ntesis, seguridad, orientación del diálogo... Es una pruebarecomendable para puestos muy concretos donde priman las )abilidades sociales.

• &anelUn aspirante se enfrenta a varios seleccionadores. #or lo general, se trata de una sucesión de

entrevistas personales. #ara agilizar el proceso, deberán intervenir sólo las personas imprescindibles.-ormalmente+ el jefe de personal, un psicólogo y el responsable del departamento en cuestión. Se utilizapara cubrir cargos directivos e intermedios.

'ependiendo de la estructura+

• Diriida*e4ida a un cuestionario cerrado de preguntas directas, como una encuesta. -o permite profundizar.

• No diriida$bierta a la improvisación. %ncluye más cuestiones personales y permite evaluar la sinceridad del

candidato. Se le ofrece la posibilidad de eponer con detalle sus logros y cualidades.

• /emidiriidaUn t!rmino intermedio y el caso más frecuente. El entrevistador parte de un esquema, pero lo modifica apartir de las respuestas y reacciones del aspirante. *ombina preguntas concretas con otras de respuestaamplia.

ConseFos Htiles

    El entrevistador debe establecer, desde el primer momento, un buen clima para el intercambio deinformación. 2ecibirá al candidato, lo invitará a sentarse y lo ayudará a sentirse cómodo. *ualquier preteto

es bueno para romper el )ielo e infundir confianza.

  El seleccionador tiene que presentarse dando a conocer su cargo. $ modo de introducción o de colofón

conviene describir el puesto vacante y, si se considera oportuno, los datos más relevantes de la empresa/)istoria, actividad, tama4o, filosof"a...0.

Eplicar con brevedad los objetivos de la entrevista ayudará al aspirante a relajarse.

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  $ lo largo del diálogo, es fundamental prestar muc)a atención a las respuestas. Su contenido permitirá

indagar más a fondo aspectos clave, planteando preguntas complementarias /DEn qu! sentido Es decir, queusted piensa...0. #ero tambi!n importa la epresión+ el l!ico, la dicción, la brevedad, la claridad epositiva,etc. El aspirante debe tener la oportunidad de demostrar sus m!ritos y su val"a.

  os dotes de observación de un buen entrevistador se ponen a prueba con la comunicación no verbal. Es

una gran fuente de datos. Unir las puntas de los dedos indica confianza. $cariciarse la barbilla, refleión. 7irarde reojo, recelo. os brazos cruzados, actitud defensiva. os pu4os cerrados, agresividad. a cabezaapoyada en el brazo, los bostezos y la mirada perdida, desinter!s. Son muc)os los s"ntomas de nerviosismo+el carraspeo, los movimientos repetitivos, la rigidez corporal, la mirada esquiva, etc.

  a puntualidad, la corrección en el trato, el aseo o el vestuario tambi!n revelan rasgos de la personalidad.

  as personas tienden a reaccionar segn sus mecanismos de defensa. Eisten t!cnicas para comprobar

la reacción del aspirante ante situaciones imprevistas. #or ejemplo+ cuando el entrevistador calla, cuandorepite interrogativamente las ltimas palabras del candidato o cuando desaprueba de forma abierta una desus afirmaciones.

  $l t!rmino del encuentro, conviene eplicar cómo va a seguir el proceso de selección.

Modelo de Entre5ista“Las preguntas más habituales en una Entrevista de Selección” 

$lgunos consejos para responder a las preguntas más comprometidas/obre la falta de eGperiencia+ responder )aciendo referencia a tu motivación, ilusión por demostrar tusconocimientos y tus ganas de aprender.

/alario+ Si no se tiene conocimiento del salario no te arriesgues con una cantidad. Es conveniente )acerreferencia a lo regulado en el convenio colectivo aplicable para ese puesto de trabajo. -o obstante es

aconsejable procurar localizar el convenio colectivo o releer la oferta por si se indica alguna cantidadorientativa.

/obre tus estudios+ 'estaca siempre tu acierto en la elección y tu nivel de preparación, as" como lassalidas profesionales y la evolución del sector.

rabaFos anteriores+ -o critiques a tus compa4eros o jefes anteriores, ni descubras el motivo de tumarc)asi te perjudica. Es mejor )acer referencia a tus escasas posibilidades de desarrollo profesional o depromoción.

&reuntas ntimas+ 2esponde con cortes"a y sin agresividad. $ veces es mejor una respuesta ambigua

enlugar de comprometerte sobre creencias, afiliación pol"tica, etc.

!racaso en estudios+ Racer referencia a la falta de madurez por la edad.

&or6u> contratarte+ Suplir la falta de eperiencia con ilusión por aprender y mejorar profesionalmente.

&or6u> en >sta empresa+ %ndicar sus posibilidades de desarrollo profesional, posibilidad de ampliarconocimientos, posibilidades de promoción, etc.

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1. Inicio de la entre5ista? [La entrevista comenzará con la información al candidato de las características y condiciones del puesto detrabao! Seguidamente se comprobarán sus datos personales "edad# domicilio# contacto# etc!$y enocasiones# se le pregunta como contacto con la empresa en cuestión!% 

2. Cuestionario?Preguntas Personales:@<Rábleme de ustedA<*ómo cree que le ven los demás<*ómo se relaciona con los demásV<*ómo se enfrenta Ud. $ los problemasW<e gusta trabajar en equipo o sóloX<*ree que tienes dotes de mando 1 capacidad de liderazgoT<&ue espera Ud. de la vida

Preguntas sobre Formación&@<#or qu! decidió estudiar.......A<*ree que su decisión fue acertada<&ue fue lo que más le gustaba y lo que menosV<*onsidera que su nivel de cualificación fue el adecuadoW<e pareció provec)oso los conocimientos del curso que )izo..............Preguntas sobre Experiencia Laboral:@<&ue funciones realizaba en la empresa...............

A<Rábleme de sus jefes y compa4eros anteriores<&u! opinión tiene del ambiente de trabajo de la mismaV<#orqu! se marc)ó de la empresa...............Preguntas sobre el Puesto de Trabajo?@<&u! conoce de nuestra empresaA<#or qu! quiere trabajar con nosotros<*onf"a en su capacidad para desempe4ar !ste puestoV<&u! es lo que más le interesa y lo que menos del puesto de trabajoW<&u! espera del puestoX<En qu! se diferencia de los demás candidatosT<&u! salario quiere percibirJ<*uáles son sus epectativas de futuro

<&u! es para Ud. o más importante en un empleo.3.!in de la Entre5ista+'ase en la (ue el entrevistador preguntará al candidato si tiene alguna pregunta o aclaración (ue hacer! " Esrecomendable preguntar sobre todos a(uellos aspectos relacionados con el puesto de trabao (ue no sehayan comentado y sobre los (ue tengas dudas $!

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III bimestre INDUCCI%N DE NUE% EM&EAD% A A %'*ANIACI"NDefinición

a inducción o bienvenida, consiste en dise4ar e implementar uno de los procesos que normalmentese ignora en la mayor"a de las empresas+ (amiliarizar al nuevo empleado con la empresa, su cultura,sus principales directivos, su )istoria, su filosof"a, etc.

Este proceso se efecta antes de iniciar el trabajo para el cual )a sido contratado, evitando as", lostiempos y costes que se pierden tratando de averiguar por su propia iniciativa, en qu! empresa )aentrado a trabajar, qu! objetivos tiene, qui!n es qui!n, a qui!n recurrir para solucionar un problema,qu! sistema de valores prima en la organización, cuáles son las actitudes no toleradas, etc.a complejidad de este servicio puede ir desde una simple pol"tica, entrevistas claves, entrega deinformación puntual, )asta un programa audiovisual.-o )ay empresa importante, que no cuente con una amplia infraestructura para la capacitación. -ose trata de una simple moda, si no de un verdadero signo de los tiempos actuales, la capacitación esuna necesidad que d"a ad"a se )ace imprescindible en los individuos y en las comunidadeslaborales.*apacitación es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar

)abilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempe4en mejor sutrabajo.as organizaciones en general, deben dar las bases para que sus colaboradores tengan lapreparación necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las mejores condiciones a sutarea diaria.-o eiste mejor medio que la capacitación para alcanzar altos niveles de motivación y productividad.El desarrollo implica un aprendizaje que ve más allá de la actualidad y el puesto de )oy3 tiene unenfoque de más largo plazo. #repara a los empleados para estar al d"a con la organización a medidaque cambia y crece. El desarrollo de recursos )umanos se )a vuelto crucial con los rápidos avancesde la tecnolog"a por lo tanto esta )a )ec)o que sea muy importante la necesidad del desarrollo a

volverse los puesto cada vez más complejo. 5ambi!n se )a )ec)o cada vez más significativa lanecesidad de mejores relaciones )umanas dentro del lugar de trabajo.INDUCCI"N < el depto. De recursos 7umanosEl esfuerzo inicial de un 'epartamento de 2ecursos Rumanos que está dise4ado para losempleados se relaciona con la inducción que es el proceso de integrar al personal de nuevo ingresoa la empresa.a inducción de personal de nuevo ingreso inicia desde el momento que es recibido para presentarsu solicitud y se le proporciona información sobre la vacante que se pretende cubrir3 se considera

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como terminada cuando el empleado )a tenido tiempo suficiente para digerir la informaciónrequerida y aplica con !ito lo que )a estado aprendiendo.a inducción es frecuentemente responsabilidad conjunta del personal de capacitación y elsupervisor de l"nea. a persona reci!n llegada contratada está preocupada básicamente por elpuesto y su supervisor.

os programas eitosos de inducción tambi!n suelen tener un alto grado de participación de la altadirección, tanto en el desarrollo del programa como en su implantación. En realidad, para que puedatener !ito cualquier tipo de programa, es esencial el apoyo de la lata gerencia.Uno de los aspectos más delicados del proceso de inducción tiene lugar el primer d"a de labores,donde se debe de considerar que cuando se inician por primera vez actividades en unaorganización, los individuos tienen necesidades de apoyo, seguridad y aceptación3 por lo tanto, lasactividades que se realicen deben tener una actitud cordial.a mayor"a de los planes de inducción contienen información sobre la organización, pol"ticas delpersonal, condiciones de contratación, plan de beneficios para el empleado, etc., que se encuentrancontenidos en el llamado 7anual de bienvenida, el cual debe ser entregado a cada nuevo trabajador.En la inducción se da una información y eplicación amplia sobre el contenido del manual de

bienvenida que contiene los siguientes apartados+ Ristoria de la organización, Sus objetivos,Rorarios, d"as de pago, etc.*on posterioridad se realizan las siguientes actividades+ Evaluación,9isita a la planta, #resentación ante los representantes sindicales,%nformación entregada por el gerente de área, jefe de departamento, supervisor, etc.&ropósitos de la Inducción

  !acilidad de aFuste del nue5o empleado a la orani9acióna inducción ayuda al nuevo empleado a ajustarse a la organización, tanto formal comoinformalmente. 'e una manera formal+ la organización desea que el empleado se vuelva productivocon la mayor rapidez posible por eso el empleado necesita saber espec"ficamente lo que significa el

puesto3 de una manera informal+ el empleado es recibido de una manera amistosa con suscompa4ero y es introducido al grupo.  &roporcionar información respecto a las tareas < las eGpectati5as en el desempeJo

os empleados desean y necesitan saber eactamente lo que se espera de ellos. 'e manera que sedebe informar a los reci!n contratados a cerca de las normas que deben satisfacer para poderaspirar a los aumentos saláriales. 5ambi!n se les debe eplicar las reglas de la compa4"a y deldepartamento espec"fico al que )an sido asignados.

  'efor9ar una impresión fa5orableEl proceso de inducción puede ayudar muc)o al empleado a calmar los temores que pudiera tener acerca de si )abrá tomado una buena decisión de empleo correcta. El trato amable que se le de alempleado desde su llegada )ará que !ste se sienta cómodo y seguro y con ánimos de trabajar.

Etapas de la Inducción&rimera etapa+ se proporciona información general acerca de la compa4"a. El 'epartamento de2ecursos Rumanos suele presentar temas que se relacionan con los empleados, como una visiónpanorámica de la compa4"a, )acen un repaso de las pol"ticas y procedimientos de la empresa, y lossueldos. Se presenta una lista donde se verifican si se le )a proporcionado toda la información sobreel trabajo al empleado.

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/eunda etapa+ en esta etapa el responsable es el supervisor inmediato del empleado. En algunoscasos, el supervisor puede delegar esta tarea a algn empleado de antigZedad en el departamento.as actividades que se cubren en esta etapa son los requerimientos del puesto, la seguridad, unavisita por el departamento para que el empleado lo conozca, una sesión de preguntas y respuestas ypresentaciones a los otros empleados. El supervisor debe eplicar con claridad las epectativas en

el desempe4o y las reglas espec"ficas de trabajo en ese momento.ercera etapa+ implica la evaluación y el seguimiento, que están a cargo del departamento derecursos )umanos junto con el supervisor inmediato. 'urante la primera y segunda semana elsupervisor trabaja con el empleado para aclarar información y cualquier duda que tenga el empleadoy asegurarse su integración en el grupo de trabajo. os profesionales de recursos )umanos leayudan a los supervisores a cerciorarse de que se efecte esta tercera etapa tan importante.

Contenido de un prorama de inducciónos puntos 6ue debe contener un &rorama de inducción son los siuientes?

#ien5enidaEsto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma cordial, invitándole desde elinicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque va a colaborar contigo.!irma de contratoa (irma del contrato establece el compromiso formal de trabajo. !elo con !l y asegrate de que elempleado )aya entendido con claridad cada uno de los puntos y especificaciones del contrato,insiste en los aspectos que para ti son esenciales. En muc)as ocasiones, se firma el contrato sinconocer o entender algn punto, aun cuando se )aya le"do. En el 7ódulo de 2elaciones laborales teeplicamos cómo se elabora un contrato.0Bblale de tu empresa

En este punto tratas de que tu empleado empiece a familiarizarse con la empresa. os aspectos quedebes tocar son los siguientes+*ómo surgió tu empresa. Su )istoria y momento actual.&ui!nes integran tu empresa. &ui!nes iniciaron tu empresa y qu! puestos ocupan actualmente.$qu", epl"cale a tu empleado el para qu! de tu empresa, es decir, la 7isión. 5ambi!n plat"calecuáles son los objetivos y metas de la empresa.&u! tipo de empresa es. Epl"cale a qu! se dedica tu empresa. Si es de servicio, comercio oindustria. &u! producen o qu! servicios dan. &u! tipo de clientes tratan y cómo es el sistemaproductivo )asta llegar al producto final.Raz especial !nfasis en indicarle en qu! parte del proceso se sita su puesto y la importancia de!ste.&olticas enerales de la empresaEste apartado se refiere a los lineamientos generales de la empresa, a las normas y responsabilidades, y alas prestaciones. os puntos que debes incluir son los siguientes+Rorario general de trabajo. Roras de comida, )orario de descanso. Sanciones correspondientes. Uso detarjeta o reloj de entradas y salidas.'"a, lugar y )ora de pago. #ol"ticas en cuanto a tiempo etra, manejo de compensaciones e incrementos desalario.

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&u! se debe )acer cuando se falta. Epl"cale al empleado a qui!n debe dirigirse, si necesita un permiso otiene un problema de salud. Epl"cale cuál es la sanción correspondiente en caso de faltas no justificadas.9acaciones y d"as feriados. *uál es el periodo vacacional y cómo se pide. Especif"cale los d"as que no setrabaja y, si eisten, en qu! d"as se trabaja nicamente )asta mediod"a. #or ejemplo, el @Y de mayo, etc!tera.-ormas de seguridad. *uáles son los lineamientos de seguridad e )igiene que eisten en tu empresa. Endónde está ubicado el botiqu"n, qu! contiene y cuándo se puede )acer uso de !l. En dónde están losetinguidores, la escalera de emergencia, etc!tera.>reas de servicio al personal. Ens!4ale el ba4o3 si eisten, mu!strale el comedor, la sala de descanso, la salade capacitación, los casilleros, etc!tera.2eglamento interior de trabajo. Epl"caselo y dale una copia.$ctividades recreativas de la empresa. $lgunos negocios tienen su propio equipo de ftbol, bolic)e, etc., oeventos etra para sus empleados. Es buena idea tenerlos porque favorecen la integración del personal.

&resentacionesEs especialmente importante presentar al nuevo empleado con el grupo de trabajo. 'e la bienvenidaque le den, depende muc)as veces la futura integración del trabajador con sus compa4eros.5e recomendamos tener una reunión informal de un máimo de quince minutos para presentar alnuevo empleado con sus compa4eros, jefes y subordinados, en su caso.#res!ntalo, diciendo su nombre, el puesto que va a ocupar y desde cuándo, y encárgale a alguiende tu personal que le d! la bienvenida por parte del grupo de trabajo.Si esto no es posible y tus presentaciones las )aces de manera individual, te recomendamos elsiguiente orden+a0 *on el supervisor o jefe directo.b0 *on los compa4eros de trabajo.c0 *on los subordinados, si los va a tener.

Ubicación del empleado en su puesto de trabaFoEn este punto se eplica al nuevo empleado, en qu! consiste espec"ficamente su puesto, se le ubica dentrode la empresa y se le dice cómo lo debe desarrollar. os puntos que se deben desarrollar son los siguientes+-ombre del puesto.:bjetivo del puesto. #or qu! y para qu! está )ec)o este puesto.(unciones del puesto. Es decir, las labores que están a cargo del empleado. 'escribe con claridad yminuciosidad qu! es lo que va a )acer el trabajador y cómo tiene que )acerlo.*ómo esperas que se desempe4e en el trabajo. &u! esperas que logre con sus funciones el empleado.Ráblale del desempe4o, de la responsabilidad, de cómo debe manejar la información. Epl"cale cómo debeser su conducta y su presentación. En caso de que deba usar uniforme, epl"cale por qu! y para qu!.Epl"cale cómo vas a evaluar su desempe4o.

*omo parte de tu programa de inducción )azle sentir a tu nuevo empleado que siempre están las puertasabiertas para comunicar cualquier inquietud, preguntar alguna duda o epresar alguna inconformidad respectoal trabajo.a información que contiene un #rograma de inducción es muy amplia y, en general, el nuevo empleadonecesita más de una plática para asimilar los datos.$qu" te sugerimos que dividas la inducción en dos partes, una al firmar el contrato y otra en el primer d"a detrabajo de tu nuevo empleado, de la siguiente manera+$l firmar el contrato+

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@. 6ienvenida.A. (irma del contrato.. Ráblale de tu empresa.V. #ol"ticas generales de tu empresa.#rimer d"a de trabajo+W. #resentaciones.X. Ubicación del empleado en el puesto.9ale la pena que a los quince d"as o al mes de trabajo de tu empleado, lo mandes llamar para preguntarlecómo va y quizá repasar con !l alguno de los puntos del #rograma de inducción.$ veces, es recomendable elaborar un peque4o manual de %nducción que contenga la información másimportante acerca de la empresa, sobre todo, de aquellos aspectos que son generales para todos los puestos.

CA&ACIACI"N

a necesidad de capacitación surge de los rápidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de losproductos y servicios e incrementar la productividad para que la organización siga siendocompetitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las empresas.a capacitación mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementa sumotivación, esto, a su vez, conduce a una mayor productividad y a un incremento en la rentabilidad.$unque están aumentando los presupuestos para capacitación en muc)as compa4"as, debeobservarse que la mayor parte de las empresas no ofrecen una capacitación adecuada y efectiva.Naturale9a de la capacitaciónUno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones pblicas como en las privadas es lacapacitación. -o )ay empresa importante, que no cuente con una amplia infraestructura para lacapacitación. -o se trata de una simple moda, si no de un verdadero signo de los tiempos actuales,

la capacitación es una necesidad que cada vez es más necesaria en los individuos y en lascomunidades laborales.*apacitación es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar)abilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempe4en mejor sutrabajo.'os puntos básicos destacan el concepto de capacitación+ las organizaciones en general, deben darlas bases para que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que lespermita enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea diaria.-o eiste mejor medio que la capacitación para alcanzar altos niveles de motivación y productividad.Determinación de las necesidades de Capacitación

$l introducir un programa de capacitación, principalmente se deben evaluar las necesidades de losempleados y de la organización.Una empresa debe satisfacer necesidades presentes, prever y adelantarse a necesidades futuras,por lo tanto, se deben establecer en primer t!rmino las necesidades presentes y a corto plazo yposteriormente necesidades a mediano y largo plazo. Sin una investigación previa de lasnecesidades, nunca se podrá pensar en la programación de ningn curso. #or lo tanto lacapacitación tiene dos razones de ser+ satisfacer necesidades presentes de las empresas con baseen conocimientos y actitudes, y prever situaciones que se deban resolver con anticipación.

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as necesidades de capacitación son aquellos temas, conocimientos o )abilidades que deben seraprendidos, desarrollados o modificados para mejorar la calidad del trabajo y la preparación integraldel individuo en tanto colaborador con la organización.$lgunas de las fuentes para determinar las necesidades de capacitación son las siguientes+ Elanálisis, descripción y evaluación de puestos, Evaluación del nivel de desempe4o de los empleados,

2otación de puestos, #romociones y ascensos de personal, %nformación estad"stica derivada deencuestas, cuestionarios entrevistas, &uejas, Evaluación de cursos, crecimiento de la organizaciónentre otros.$lgunas de las t!cnicas utilizadas con más !ito para obtener información sobre las necesidades decapacitación son las siguientes+ Entrevista individual, Entrevista en grupo, $plicación decuestionarios, $plicación de evaluaciones o pruebas, :piniones de consultores eternos.

as necesidades de capacitación se pueden clasificar de la siguiente forma+ las que tiene unindividuo, un grupo, las que requieren una solución inmediata, una solución futura, las que lacompa4"a puede resolver por s" misma, las que un individuo puede resolver por s" solo, las quepiden actividades informales de entrenamiento, las que requieren actividades formales deentrenamiento, las que un individuo puede resolver en grupo, las que precisan instrucción fuera deltrabajo.&lanes < proramas de capacitación < su desarrollo con los obFeti5os empresarialesos esfuerzos de capacitación deben dirigirse a disminuir, )asta eliminar, los problemas de falta deconocimientos, )abilidades o actitudes del personal, que interfieren en el logro de la máimaeficiencia. 'e !ste modo se podrán disminuir las inasistencias y los retardos, los errores, la cantidady costo de desperdicios, los accidentes y las enfermedades profesionales, los conflictos

interpersonales, etc.a capacitación en la actualidada capacitación actual tiene dos funciones importantes3 desarrollar un comportamiento individual, as"como una integración de equipo o comportamiento de grupo.El tema de la capacitación, cobra mayor inter!s, dado que la cantidad de personal con escolaridadmedia y superior es m"nima, es decir, el nmero de profesionales, bac)illeres, y personal capacitadoy especializado en algunas áreas es, desconsolador.#oco a poco va tomándose conciencia de la necesidad de establecer programas de capacitación, deaprovec)ar al máimo los recursos destinados.#eneficio de la capacitacióna capacitación tienes algunos beneficios tales como+ *onducir a una rentabilidad más alta y

actitudes más positivas, 7ejora el conocimiento del puesto a todos los niveles, Eleva la moral de lafuerza de trabajo, $yuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización, *rea mejorimagen, $yuda a mantener bajos los costos en muc)as áreas, Se promueve la comunicación a todala organización.

DE/A''%%DE!INICI%N

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'esarrollo del personal es pues la actividad que tiende a lograr el mejor aprovec)amiento de losrecursos )umanos de la empresa y el crecimiento y satisfacción de cada uno.as actividades del desarrollo preparan a un empleado para ejercer sus responsabilidades en elfuturo independientemente de las actuales. *omo resultado de esta situación, la diferencia entecapacitación y desarrollo no siempre es muy n"tida. 7uc)os programas que se inician solamente

para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando el potencial a sucapacidad como empleado directivo.El desarrollo del personal va adquiriendo creciente importancia a trav!s del tiempo. Si los empleadosse desarrollan adecuadamente, es probable que si eisten vacantes en la empresa donde se trabajase tome en cuenta a ese trabajador por su capacidad y desarrollo que posee porque le será muyproductiva a la empresa.El desarrollo de personal tiene finalidades principales como+ el mejor aprovec)amiento de losrecursos )umanos de la empresa3 esto quiere decir básicamente ubicar el personal de acuerdo a susaptitudes. a aptitud de )acer algo suele traer con sigo el deseo de )acerlo con lo que se tiende aponer en cada puesto a la persona que tiene aptitudes y desea de desempe4ar ese puesto.El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el

administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo per"odo detiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. El factor másimportante en desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre lacooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas.Es evidente que la estructura de la organización es responsable en alguna medida de las mayores omenores posibilidades para llevar a cabo diferentes t!cnicas de desarrollo de personal. $ lasorganizaciones que están estructuradas r"gidamente, les es más dif"cil incorporar programascreativos de desarrollo de personal.Cómo desarrollar las 7abilidades del personal

• %ncrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que

afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución.

• $lentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempe4o del programa.

• #roporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempe4ar nuevasresponsabilidades.

• Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete debeneficios de la organización. /Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manerase cambiar"a a otra organización.0

• Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevosconocimientos y eperiencias. #ermitir a los empleados asistir a cursos, seminarios,congresos y conferencias.

• 'ar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificaciónfamiliar dentro y fuera del pa"s /esto puede requerir una propuesta para obtenerfinanciamiento0.

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• :rganizar intercambios internos o con una agencia colaboradora /gubernamental o nogubernamental0, lo cual tambi!n ayuda a promover la coordinación.

• #roporcionar materiales de lectura para estudio.

•

'ar capacitación básica y de apoyo regularmente, as" como capacitación especializada enrespuesta a las necesidades comunicadas por el personal.

• $poyar las visitas de intercambio entre diferentes áreas funcionales dentro de laorganización, tales como+ poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistentefinanciero para que el primero aprenda más sobre las funciones del departamento definanzas.

• 'esarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan de otrosdentro de la organización.

 

C%NCU/I%NE/Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones pblicas como en las privadas es lacapacitación.-o )ay empresa importante, que no cuente con una amplia infraestructura para la capacitación. -ose trata de una simple moda, si no de un verdadero signo de los tiempos actuales, la capacitación esuna necesidad que d"a ad"a se )ace imprescindible en los individuos y en las comunidadeslaborales.a capacitación es un esfuerzo que tienen que realizar las empresas y que no se puede suspenderpuesto que es una %nversión y no un gasto, la cual permitirá estar mejor preparados para competir

con su medio. Es un proceso continuo en el tiempo que toda empresa debe adoptar para mejorarsus servicios y satisfacer al cliente.Es importante mencionar que el concepto+ [la capacitación aumenta la productividad\, lo tenganpresente los directivos de las empresas ya que !stos son los encargados de continuar con elproceso de capacitación de sus empleados y muc)as veces de ellos depende que !stos tenganresultados satisfactorios ante el entrenamiento que les fue dado.Sin embargo, el trabajo no termina aqu", despu!s de que se imparten los cursos de capacitación, esesencial evaluarlos para as" poder detectar fallas, errores o beneficios que se obtuvieron.

BIBLIOGRAFÍA

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ASUNTOManual de procedimientos de sala

FECHA15/04/00!

"E#$S$ON

E%A&"O"A'O (O" )os* %uis (e+al,a

#$STO &UENO F$"MA

1.1 MISIÓN Y OBJETIVOS

La meta del restaurante es conseguir aumentar las ventas paulatinamenteAlcanzando los obetivos !ados" bas#ndose para ello en una cocina de calidad$ %undamento $ en un servicio esmerado $ pro%esional" &asta conseguir colocarel restaurante entre los mas reconocidos de la zona de pla$a de 'an (uan)

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*onseguir a corto plazo un e+uipo de trabao estable" %ormado $ motivado +ue&aga del establecimiento un negocio estable con garant,as de %uturo)

1.2 OBJETIVOS DE LOS DEPARTAMENTOS

• -btener siempre resultados altos en las encuestas de satis%acci.n declientes) /,nimo de media tres puntos de los cuatro posibles)

• 'obrepasar siempre los obetivos marcados en est#ndares de calidad $servicio)

• 'uperar satis%actoriamente los an#lisis de control de puntos cr,ticos)• *on%eccionar siempre cartas e+uilibradas sin platos por debao del 5

de aceptaci.n en su grupo $ con una media ponderada por grupos del70 de margen de eplotaci.n

1.3 DESCRIPCIÓN DEL RESTAURANTE.

l restaurante ol o%rece una cocina mediterr#nea" con ra,ces de los platos dela tierra" pero con numerosos to+ues de cocina creativa) 'e o%rece una cartavariada $ e+uilibrada" a la vez +ue varios mens para grupos $ men del d,a)

ntentamos ugar con nuevas teturas" atrevidos contrastes de sabores" $ unasdecoraciones cuidadas pero simples a la vez" ugando con los contrastes decolores en el plato) l obetivo es sorprender al cliente $ +ue este se diviertacomiendo)

l &orario de comedor es de 13"30 a 16"00& para almuerzos $

e 20"30 a 24"00 & para cenas)

1.4 DESCRIPCION DE LAS INSTALACIONES.

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*uc&illo $ tenedor

'ervilleta de tela al lado iz+uierdo

1.5 RECURSOS HUMANOS PARA EL SERVICIO

Los &orarios de empleados ser#n a turno partido" Las entradas a trabaar seir#n escalonando desde las 11"30 & &asta las 13"00 como &ora limite) La salidaser# igualmente escalonada)

n &orario de cenas la entrada ser# entre las 20"00 $ las 20"30) & como &oral,mite)

'iendo la salida igualmente escalonada en relaci.n a los &orarios de entrada)

'e estipulan como d,as de cierre por descanso semanal los domingos por latarde $ los lunes d,a entero" con la salvedad de v,speras $ %estivos en los +ueestos d,as ser#n sustituidos)

 odo ello +uedar# re?eado en un cuadrante de turnos +ue con%eccionar# el e%ede sala $ +ue +ueda recogido en el manual como aneo 1)11

-@A@A/A

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 (; -:A*-' **- *-/*AL

 (; 'ALA

*A/A-'

ABA' *A/A-

1.6 DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

 (; 'ALA

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"ES(ONSA&$%$'A'ES FO"MAC$2N "EUE"$'A1.- Controlar y hacer un seguimiento de la actividad

ejecutada por camareros, emitiendo juicios sobre

ellas y proponiendo medidas correctoras

SE"#$C$O 3 CU%TU"A 'E% #$NOMA"$'A)ESCU"SOS HOSTE%E"$A

2.- Coordinar y dirigir el equipo de sala, organizar y

distribuir los trabajos y ayudar en ellos, elaborarcuadrantes de turnos, organizar los servicios

distribuyendo rangos. Repasar Check list de miss an

place antes y despus de cada servicio. !ne"o 1.1#

CO"TE 'E )AM2N

'$"ECC$2N 'E EU$(OS 'ET"A&A)OECE%

$. % &otivar y 'ormar al equipo de sala en canto a

atenci(n al cliente, servicio de vinos, servicio en

mesas.

O"'$N6%ES &AS$COF"ANCES &AS$COCA"NET MAN$(U%A'O" 

$.- Responsabilizarse de arqueos y cierres de caja,

as) como del cierre del local cuando las

circunstancias lo requieran

*.+ Responsabilizarse de una optima gesti(n deinventarios, pedidos y rotaci(n de almacn.

- igilar personas a su cargo, instalaciones y

equipos para garantizar su seguridad y per'ecto

'uncionamiento.

.- !tender a las quejas y reclamaciones de los

clientes de modo e'icaz y con'orme a manuales de

procedimientos.

/.- 0laboraci(n, seguimiento y actualizaci(n decheck list para controles de miss an place y recogida

de sala y barra

.- oma de reservas, 3esti(n de libro de reservas y

base de datos de clientes. Contrataci(n de men4s de

grupo.

#.- 5ortavoz y 4nico para comunicaciones o'iciales

con je'e de cocina.

16.-Recepci(n de materias primas, control de

almacenes botelleros y cavas de vinos para que estas

estn a la temperatura requerida.

11.- Vigi!" ! #igi$%$ & i'(i$)! *!%*+,$ +! +'+ ,$ ($"+%! ! / !"go12.- 0stablecer relaci(n de servicio con la clientela,

lo que se conoce como 'idelizaci(n del cliente

1$.- elaboraci(n de pedidos en colaboraci(n con el

 je'e de operaciones.

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1*.- !sumir7 todas las 'unciones del camarero en

caso necesario.

1.- 0ncargado de recomendar las armon)as entre

vinos y platos si el cliente lo requiere, as) como darin'ormaci(n sobre la carta de vinos.

*A/A-

"ES(ONSA&$%$'A'ES FO"MAC$2N "EUE"$'A1.- !tenci(n de clientes seg4n manuales de servicio.

Recepci(n de clientes.

CA"NET MAN$(U%A'O" CU"SOS HOSTE%E"$A

2.8 oma de comandas en caso necesario y servicio

correcto de mesas con'orme a manuales.

CU"SO MA"$'A)ES

CU"SO SE"#$C$O 'E% #$NO

$.8 9avado de cristaler)as, repasado de cubiertos,

montaje de mesas, preparaci(n de gueridones de

servicio, montaje de terraza en temporada de

verano.

*.8 atenci(n de clientes en barra, as) como limpieza

de maquinarias de barra, miss an place de barra y

cierre de barra

.8 utorias de 'ormaci(n a ayudantes de camarero

y e"tras..8 Rellenado de botelleros y cavas de vinos, ordenar

almacn de bebidas.

/.8 !tenci(n del rango correspondiente.

.- &ontaje de comedor y terraza

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ABA *A/A-

"ES(ONSA&$%$'A'ES FO"MAC$2N "EUE"$'A1.- !tenci(n de clientes seg4n manuales de servicio.

Recepci(n de clientes.

CA"NET MAN$(U%A'O" CU"SOS HOSTE%E"$A

2.8 9avado de cristaler)as, repasado de cubiertos,

montaje de mesas, preparaci(n de gueridones de

servicio, montaje de terraza en temporada de

verano.

$.8 atenci(n de clientes en barra, as) como limpieza

de maquinarias de barra, miss an place de barra y

cierre de barra

*.8 Rellenado de botelleros y cavas de vinos, ordenar

almacn de bebidas.

.8 barrido de la sala al terminar los servicios

.- &ontaje de comedor y terraza

B;-/'

l uni%orme o!cial +ue debes de llevar siempre es el siguiente

:antal.n negro de camarero) unca teanos ni aun siendo negros" ni de panaetc) 'olo pantal.n de camarero

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Capatos negros) unca deportivas negras ni similares) 'olo zapatos

elantal roo proporcionado por la empresa

*amisa negra de tela" proporcionada por la empresa" camiseta negra comouni%orme de verano)

• *uida la limpieza de tus u=as" Acude al trabao correctamente a%eitado)o uses pearcings visibles durante los servicios) n caso de pelo largo"este &a de estar correctamente recogido)

• n el caso de ser muer" recoge tu pelo con una goma o diadema decolor marr.n o negro" si usas %alda negra +ue esta sea por debao de larodilla" usa ma+uillaes discretos $ no abuses del per%ume)

• unca comas en &oras de servicio $ menos delante de los clientes) 'ibebes &azlo discretamente $ nunca cara al pblico)

:or supuesto est# totalmente pro&ibido %umar durante los servicios en ningunaparte del restaurante)

1.6 DESCRIPCIÓN DE LA CARTA. O0ERTAS ASTRONÓMICAS

La carta del restaurante est# compuesta por un grupo de entradas %r,as $calientes) Bn grupo de ensaladas" un grupo de arroces" un grupo de pescados"un grupo de carnes $ un grupo de postres) Aneo 1)12)

 odos los platos o%ertados en la carta tienen su !c&a de coste $ !c&a deelaboraci.n)

Aneo 1)13

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isten varios mens para grupos) Aneo 1"14

1. RESERVAS

:or norma general los encargados de tomar las reservas ser# el e%e de sala o

el e%e de operaciones) ambi<n podr#n ser tomadas por los camareros enausencia de los dos anteriores) odas las reservas se apuntar#n en el libro $siempre de &ar# constar los siguientes datos)

ombre $ apellido

D de pa

Eora $ d,a

 el<%ono de contacto

-tras notas de inter<s) Fcarritos de ni=o" etcG

ES RESONSABILIDAD DEL ENCARADO DE SALA UE SE ANOTEN EN ELLIBRO DE RESERVAS TODAS LAS MESAS UE ENTRAN POR IMPULSO DEPUERTA SON RESERVA.

'>A' :AA @B:-' AHB'n caso de reservas para comidas de grupos . ban+uetes" 'e podr# pedir alcliente en caso de +ue el e%e de sala lo vea conveniente una se=al" +ue ser#e+uivalente al 20 del total del importe de la %actura +ue pagar#n) A laentrega de la se=al el e%e de sala rellenar# la &oa la &oa de contrato $ se=al)Aneo 1)15) ste documento ser# !rmado por ambas partes en doble copia)Bna copia guardar# el e%e de sala $ &ar# entrega de la otra al cliente)

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La copia guardada por el establecimiento" ser# utilizada para la con!rmaci.nde comensales 12 &oras antes del evento

Bna vez con!rmada la mesa el responsable de sala rellenar# un parte de

trabao para cocina" ecogido en aneo 1)16 $ se lo entregar# al e%e de cocinade manera inmediata)

1. PRESTACIÓN DEL SERVICIO

- :-*/-' '>*-" *:*I ':A *L') 'AA' 'AL*-'

("OCE'$M$ENTO1. "eci7ir al cliente en la puerta antes de 8ue pasen 15 se9undos Con amplia sonrisa : en lossi9uientes terminos

&uenos dias/ tardes Sres si tienen mesa reser,ada; si no la tienen pre9untaremos cuantas personas son : dependiendode los casos les acompa+aremos personalmente a la mesa 8ue se les <a asi9nado; o a la mesamas adecuadaEn caso de 8ue los clientes trai9an a7ri9os nos preocuparemos de 7uscar un sitio adecuado para ellos Sillas ,ac=as etc

ser> entre9ar la carta : ser,ir el pan; al tiempo 8ue pre9untaremos si desean al9o para 7e7er%a carta ser> entre9ada siempre si9uiendo el si9uiente protocolo (rimero las Sras m>sma:ores Se9undo Sras ?@,enes; tercero ca7alleros mas ma:ores; cuarto ca7alleros mas

 ?@,enes : por ltimo los ni+osA continuaci@n ser,iremos el pan si9uiendo el mismo orden de protocolo Este se transportaraa la mesa en una cesta : ser> ser,ido en el plato del pan con a:uda de unas pinBas Siempreentraremos a ser,ir por el lado iB8uierdo del cliente; 8ue es el mismo en donde estar> colocadoel plato

4 Ser,ir las 7e7idas : los aperiti,os de la casa5 Tomar comanda; anotando en ella incluso las 7e7idas pedidas inicialmente

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. Orecer la carta de ,inosD (asar primera copia a cocina; se9unda a tp, : tercera colocar en lu9ar ,isi7le a todos loscamareros; 8ue iran marcando los platos 8ue salen de cocina para eitar e8ui,ocaciones! (re9untar si tomaran ,ino Ser,irlo conorme a est>ndares esta7lecidos si lo piden Ser,ir los entrantes de uno en uno; marcando la mesa cada dos entrantes o al cam7iar deentrante de carne a pescado : marc<ando a cocina cada entrante se9n el ritmo 8ue mande elcliente10 Cuando los clientes est>n cercanos a terminar el ltimo entrante; se marc<aran en cocinalos se9undos platos11 En mesas de tres o m>s personas; en este momento se <a7r> ser,ido toda la 7otella de ,inoen las copas; o en caso de no tomar ,ino; pre9untar orecer se9unda 7e7ida En todos los casoscuando los clientes pidan etras de 7e7idas pan o comidas se pasar> comanda por duplicado atp, : a cocina

 

12. &arcar la mesa . !ne"o 1.1/

1$. transportar los segundos platos a la mesa sirvindolos respetando el orden de

protocolo

1*. :na vez terminados todos los comensales de comer los segundos platos, limpiaremos

la mesa. ;olo deben quedad en ella las copas que aun estn utilizando

1. 0ntregaremos carta de postres y transcurridos unos minutos tomaremos la comanda

de postres

1. 5asar comanda de postres por duplicado a tpv y cocina1/. &arcar la mesa para los postres con cuchara cuchillo y tenedor. !ne"o 1.1

1. ;ervir postres

1#. Retirar todos los platos de la mesa. <uevamente solo deben quedar las copas que aun

estn bebiendo.

26. 5reguntar y servir ca's. ='recer copas

21. 0sperar a que el cliente pida la cuenta y llevarla a la mesa, cuando as) sea

entreg7ndosela al comensal que la ha pedido adjuntando el 'ormulario de control de

satis'acci(n. !ne"o 1.26

22.- 0n el momento de su marcha despediremos atentamente al cliente, solo le daremos la

mano si el cliente muestra disposici(n para ello. !compa>aremos al cliente a la puerta si

es necesario y las circunstancias del servicio lo permiten.

OTROS ESTANDARES PARA UN CORRECTO SERVICIO

•  en siempre a la vista las comandas de las mesas +ue te corresponden"cuando sa+ues un plato de la cocina" &azle una marca en la comandapara +ue todo el mundo sepa si ve esa comanda +ue platos &an salido ala mesa

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• ntenta servir siempre +ue puedas los platos de la comida siempre por ellado iz+uierdo" $ retirar por el lado derec&o) Las bebidas sin embargo sesirven siempre por la derec&a) ecuerda siempre el protocolo de orden"'e=oras primero etc)

• 'iempre +ue lleves cubiertos a una mesa transp.rtalos sobre un platocon una servilleta de tela) F*ambio de platos" marcae de mesa" pinzaspara ensaladas $ platos centro de mesa" reposici.n de cubiertos +ue &anca,do al suelo) n todas las ocasiones llevar#s los cubiertos en un platocon servilleta de telaG)

• *uando retires los segundos platos" debes dear la mesa limpia de trozosde pan" cubiertos +ue $a se &an utilizado" botellas vac,as" platillos depan etc) *uando el postre llegue a la mesa no &a de &aber solo debe&aber sobre esta las copas +ue aun se est<n utilizando" las botellas +ueaun contengan li+uido $ los cubiertos de postre)

• *uando mar+ues la mesa de cubiertos para los postres lo &ar#s siemprede la siguiente %orma) *uc&illo a la derec&a" tenedor a la iz+uierda"cuc&ara a la derec&a del cuc&illo)

•

*uando sirvas los ca%<s no +uedar# ningn plato sobre la mesa" ni trozosde pan" ni botellas vac,as" ni copas +ue $a no se utilicen)• Eas de estar pendiente de marc&ar a cocina los siguientes platos" tanto

entrantes como platos %uertes) o esperes a +ue el cliente &a$aterminado por completo el plato anterior) en en cuenta +ue la cocinatardar# unos minutos e sacar el siguiente plato" por lo +ue debesmarc&ar los platos siempre con un poco de antelaci.n)

• o dudes en cambiar plato $ cubiertos cuando una mesa tenga variosentrantes) s inadmisible +ue un cliente coma un aperitivo de carne enel mismo plato $ con los mismos cubiertos +ue &a comido un entrante depescado) /arca la mesa cada vez +ue &aga %alta" platos demasiadosucios o llenos" cambio de entrante de pescado a carne" $ por supuesto

entre entrantes $ platos %uertes)• *uando transportes copas o vasos a la mesa nunca metas los dedos

dentro" coge las copas por el pi< $ utiliza una bandea si &ace %alta paralos vasos)

• nter<sate todos los d,as por el men) :regunta al cocinero todas lasdudas +ue tengas sobre los platos" su orden" composici.n etc)

• *uando se lleve la %actura a la mesa se acompa=ar# de lacorrespondiente encuesta $ un bol,gra%o) Aneo 1)20 Bna vezcompletada esta por el cliente" l camarero introducir# la encuesta en laurna dispuesta a tal !n sin leerla)

/B'*A A/AL

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La msica del restaurante debe de ser puramente ambiental) vitaremos usarel reproductor de cds para escuc&ar discos personales) 'olo est#n permitidoslos cds proporcionados por la direcci.n)

l volumen de la msica ser# siempre el usto para romper el silencio delrestaurante cuando este esta casi vac,o" evitando +ue se escuc&en lasconversaciones de una mesa a otra) :or norma general el volumen nosuperar# el nD 12 en ningn momento

)

'>*- L >-

:ara o%recer un correcto servicio del vino" lo primero +ue &as de &acer eslocalizar al an!tri.nJa de la mesa) sto puede variar segn los casos) :or reglageneral suele ser el caballero m#s ma$or" pero esto no es ni muc&o menos unaregla !a) uestra intuici.n ser# esencial en otros casos" puede ser la persona

+ue mas entiende de vinos o +ue nos &a preguntado sobre el vino" etc)

:-*/-' :AA '>*- L >-

1 Una ,eB sepamos la 7otella 8ue tenemos 8ue a7rir; la transportaremos a la mesa con sumocuidado : sin mo,erla demasiado (resentaremos la 7otella cuidadosamente al anitri@n; su?et>ndola con am7as manos : con laeti8ueta <acia ellCortaremos la capsula ?usta por de7a?o del primer anillo sin 9irar la 7otella : apo:ando estaso7re la mesa$ntroduciremos el sacacorc<os sin le,antar en nin9n momento la 7otella de la mesa ni 9irarla%a 8ue tiene 8ue 9irar es nuestra mu+eca no la 7otella;Una ,eB introducida la 7arrena sacaremos sua,emente el corc<o

A continuaci@n co9eremos la 7otella : ser,iremos una pe8ue+a cantidad de ,ino en la copa

de anitri@n; in,it>ndole a pro7ar el #inoCuando el anitri@n de es ,isto 7ueno al caldo; procederemos a ser,ir a los comensalessi9uiendo el protocolo de orden; : de?ando para el ltimo al anitri@n4 Cuando el anitri@n de es ,isto 7ueno al caldo; procederemos a ser,ir a los comensalessi9uiendo el protocolo de orden; : de?ando para el ltimo al anitri@n Nunca llenes las copas mas de un tercio de las mismas5 Sir,e tam7i*n siempre 8ue puedas las a9uas minerales; cer,eBas; rerescos etc; sin llenar lascopas mas de la mitad

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En caso de ser,icio de #ino &lanco adem>s pondremos en la mesa un rappe con <ielo; a9ua :un lito o ser,illeta limpia Nunca <a9as ruido ni el t=pico taponaBo cuando destapes ,inos car7@nicos ni ca,as

 MARIDAJES Y TEMPERATURAS DE SERVICIO DE LOS VINOS 

 M!"i,!$.

isten una serie de reglas +ue permiten establecer la adecuaci.n de los vinosa los manares) stas reglas &an sido impuestas por la eperiencia de millonesde personas a lo largo de los siglos) Algunas reglas b#sicas son las siguientesK

• Los vinos blancos antes +ue los tintos)• 'i ambos vinos son del mismo tipo" primero los .venes $ despu<s los

vieos)• 'i ambos son de la misma edad" primero el de in%erior calidad)• :rimero los secos $ despu<s los dulces)• 'e debe tener en cuenta el tiempo $ el lugar geogr#!co por eemplo en

una zona mu$ c#lida Fel tr.picoG" los vinos rosados $ blancos son muc&omas agradables +ue cual+uier tinto de crianza" independientemente decual sea el men)

• Algunas comidas no suelen armonizar con los vinos por eemplo elvinagre" la mostaza %uerte" las comidas mu$ especiadas" etc) $a +uedisminu$en nuestra capacidad de saborear el vino" a no ser +ue estetenga un sabor tan de!nido +ue prevalezca por encima de los dem#s)

  n relaci.n con estas reglas" se puede establecer la siguienterelaci.n de adecuaci.n de los vinos a los manares FAun+ue esto no esuna ciencia eactaGK

• AperitivosK *avas" vinos generosos $ blancos secos)

• 'opas" cremas $ consom<sK lancos suaves)• :astasK osados" tintos ligeros $ blancos)• ArrocesK tintos ligeros $ rosados)• EuevosK lancos suaves" rosados $ tintos .venes)• :escados $ mariscosK lancos secos)• *arnes blancas K intos .venes $ ligeros $ rosados)• *arnes roasK intos con cuerpo)• *azaK intos con cuerpo)

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• AsadosK intos con cuerpo)• Huesos %rescosK lancos secos" rosados $ tintos .venes)• Huesos curadosK intos con cuerpo $ generosos)• :ostresK lancos suaves" cava $ vinos generosos dulces)

 T$'($"!*/"! ,$ $"ii+ ,$ i%+)

'obre las temperaturas de servicio de los distintos vinos &a$ +ue seguir lassiguientes indicacionesK 

• *avasK 6D• lancos secosK 6D a 8D• osadosK 8D a 10D•  intos .venesK 10D a 12D•  intos de crianza" reserva o gran reserva 13D a 18D

La temperatura de conservaci.n de todos los vinos es de 12D

1.17 TRATO CON CLIENTES.

'AA' 'AL*-'

1 Tratar al cliente siempre de #' Ecepto cuando se trate de ni+os; adolescentes o personasmu: ?@,enes

Como <emos ,isto anteriormente un correcto : ama7le reci7imiento a la entrada del clientea nuestro esta7lecimiento es esencial 'e7emos reci7irles con una sonrisa : con tratoama7le pero no demasiado cordial %a idea el 8ue el cliente ten9a la sensaci@n de 8ue leest>7amos esperando Un conse?o mu: til es tratar al Cliente por su nom7re cuando loconocemos GE?emplo en caso de mesas reser,adas o clientes <a7ituales &uenas noc<es

Sr S>nc<eB; acomp>+enme a su mesa 'e7emos de ser ama7les tam7i*n cuando el cliente nos solicite a:uda G(re9unta por losser,icios; o cual8uier tipo de inormaci@n 8ue solicite En caso de 8ue no podamosa:udarle por desconocimiento; le pediremos ama7lemente 8ue a9uarde un momentomientras acude un compa+ero para a:udarle

4 (or norma 9eneral de7eremos orecer al cliente una sonrisa siempre 8ue nos crucemos conel; cuando entran al aseo desde la terraBa; aun 8ue no est*n en la Bona 8ue atiende unomismo etc

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5 Atenci@n al tel*ono Cuando contestemos al tel*ono lo <aremos siempre con la si9uienterase "estaurante &ol 7uenos d=as; &uenas/tardes/noc<es; en un tono ama7le En caso dereser,a de mesa no ol,idaremos siempre pre9untar el nom7re; el d=a; la <ora; : el nmerode comensales; as= como un tel*ono de contacto

1.11 UEJAS8 RECLAMACIONES

:or regla general" una reclamaci.n viene dada a causa de una +uea malatendida) :or tanto cuando el cliente nos presente alguna +uea" nuncadaremos por sentado aun +ue parezca obvio +ue no tiene la raz.n) Leescuc&aremos atentamente $ tras escuc&ar su +uea le comunicaremos +ueinmediatamente se le va a comunicar su malestar al responsable de sala paraintentar subsanar enseguida el problema) unca discutiremos ni llevaremos lacontraria al cliente" ni tomaremos decisiones por nuestra cuenta" sin &abercomunicado lo sucedido al responsable superior inmediato)

l responsable de sala actuar# de la siguiente maneraK

n el caso de +uea" escuc&ara con atenci.n al cliente" si bao su uicio cree+ue este tiene la raz.n" :edir# disculpas" $ le &ar# ver al cliente +ue va atomar las medidas oportunas para subsanar el error cometido)

n el caso de +ue al entender del encargado de sala" el cliente no tuviese la

raz.n la raz.n" intentar# dialogando cort<smente" &acer entrar en raz.n alcliente" si esto no %uese posible" terminaremos por seguir la corriente)

*LA/A*-'

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*ada reclamaci.n es una &istoria distinta $ por tanto es mu$ di%,cil establecernormas concretas para solucionarlas" pero se pueden establecer algunaspautas +ue sirvan de a$uda en estos momentos nunca agradables de lareclamaci.nK

:-*/-' A *LA/A*-'

• /ire al cliente a los oos $ eprese con su rostro una actitud relaada)• Asienta ligeramente con la cabeza" demostrando +ue le escuc&a $ le

entiende)• o se tome la reclamaci.n de %orma personal)• :ida disculpas)• epita a+uellos &ec&os +ue determinan la reclamaci.n" valorando de

esta %orma el contenido de la misma)•  rate de resolver inmediatamente la reclamaci.n)• -bserve si el cliente se siente satis%ec&o con su respuesta o con lo

+ue le o%rece)• Al cliente no le gusta sentirse como una patata caliente) n el

proceso de la reclamaci.n solo deben intervenir el camarero al +ue sele &a realizado $ el e%e de sala)

• 'i el cliente no tiene raz.n no se enzarce en discusiones intiles"valore su tiempo" la imagen de la empresa" los comentarios de losclientes +ue est#n observando" etc)" analice r#pidamente la situaci.n$ vea como le puede satis%acer de %orma inmediata para terminar conla situaci.n)

• 'i un cliente reclama de %orma agresiva en el &all u otro lugarpblico "intente atenderle en un lugar privado no debemos olvidar+ue la imagen de nuestro establecimiento es mu$ importante)

• Bn cliente +ue reclama es casi un cliente perdido" multiplicado portodos a+uellos a los +ue contar# su Mdesa%ortunada &istoriaN en elestablecimiento)

• Bna reclamaci.n es una oportunidad de meora" debemos resolverlacon seguridad" pro%esionalidad $ con!anza)

• ar un seguimiento a las reclamaciones)

E-(A' *LA/A*-'

n el caso de +ue el cliente solicite las &oas de reclamaciones" se lecomunicar# el cliente +ue se le van a &acer llegar en breve" $ enseguida lecomunicaremos al responsable de sala lo ocurrido)

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'i tras escuc&ar al cliente $ pedir disculpas" este sigue reclamando las &oas" elencargado de sala rellenar# un uego de &oas con los datos de la empresa" $se le dar# sin oponer ma$or resistencia" pero siempre despu<s de &aberabonado el cliente su %actura) Bna vez rellenadas las &oas por parte delcliente" el encargado de sala leer# atentamente las alegaciones del cliente enlas &oas $ en caso de +ue lo crea oportuno" rellenara el espacio reservado paralas alegaciones del restaurante) Las !rmar# $ las &ar# !rmar al cliente"guardando la copia correspondiente al establecimiento" $ entregando al clienteel resto del uego de &oas al cliente para +ue las tramite)

n cual+uier caso nunca entraremos en discusiones acaloradas con el cliente)

E "$(+%!9$ ,$ !! $*! :!/*!,+ (!"! ,i(+%$" i% +%/*!("$i! !g/%! ! /($"i+"$8 ,$ /!;/i$" '$,i+ ! / !!%$ (!"!/9!%!" $""+"$ + :!+ $% $ $"ii+. I%i*!i+%$8 %+ +9"!" (!*+

,$:$*/++8 $*.

ALL' HB - L @B'A A L-' *L' L :'-AL HB L'A)

Fvit<moslos $ as, reduciremos +ueas $ reclamacionesG

•   7Llegar al punto de recepci.n $ cuando le atienden lo &agan conindi%erencia)

• Hue le indi+uen +ue no tiene reservada la mesa" estando seguro de +uela reserva se &izo))

•  ener +ue esperar m#s de tres minutos en +ue le atiendan)

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• :reguntar por un peri.dico del d,a $ +ue se le responda +ue no &a$ o se&a agotado)

• :edir algo $ +ue el personal de sala est< conversando sin preocuparsede atender inmediatamente al cliente)

• Hue le &ablen mirando a otro cliente)•

Hue el personal de sala +ue le &abla est< mascando c&icle)• *argar con bultos $ comprobar +ue nadie se o%rece para a$udarle)• Llamar a un personal de sala $ esperar muc&o &asta +ue se le atiende)•  ener +ue esperar la %actura por la lentitud del responsable)• ecibir la %actura con e+uivocaciones)• Hue le +uieran cobrar un cargo +ue no le corresponde $ encima le

pongan mala cara)• :lantear una +uea o reclamaci.n $ no obtener una respuesta

satis%actoria)• Hue le atiendan con se+uedad $ aire de superioridad)• Hue cuando +uiere &ablar con algn responsable del restaurante" nunca

est<n)• Hue cuando se van nadie les despida)

/A*EA' :A' *L' -BA')

  n el caso de +ue un camarero rompiese o manc&ase alguna prenda" ocomplemento de un cliente" el e%e de sala pedir# sinceras disculpas" $ le

comunicar# al cliente +ue puede llevar la prenda a la tintorer,a $ traerposteriormente la %actura" para +ue el restaurante se la abone) Adem#s pondr#todo su empe=o en limpiar lo meor posible la manc&a" o%reciendo+uitamanc&as" servilletas limpias $ cual+uier medio necesario para reparar elda=o)

-(-' :-')

  *uando cual+uier empleado de la empresa encuentre cual+uier prenda uobeto olvidada o perdida por parte de un cliente" ste entregar# la prenda alresponsable de sala +ue intentar# indagar al cliente a +ue corresponde"intentado ponerse en contacto con el para devolverla) n el caso de +ue seaimposible la devoluci.n" el e%e de sala guardar# la prenda $ comunicar# a susuperior el lugar donde la &a guardado) stos obetos permanecer#n un m,nimode seis meses guardados a la espera de una posible reclamaci.n de los mismos

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por parte de su due=o) ranscurrido este tiempo" ser#n puestos a disposici.nde la direcci.n del local)

/anual de %uncionesOOOOOOOOOOO)consultor de serviciosespecializados)

1. Generalidades

Este manual de funciones ha sido ela'orado" con el fin de desarrollar la misi)n" la visi)n ylos o'8etivos 9ue constituyen el o'8eto social de la compa;a" a partir de un enfo9uesist5mico" desde el cual se pretende" dentro de la independencia relativa 9ue de'en tener sus distintas dependencias" por ra<)n de sus funciones" la concurrencia de ra<ones"voluntades y esfuer<os comunes" para garanti<ar" en lo posi'le" el cumplimiento dea9u5llos. Se trata" pues" de 9ue" de un esp;ritu de cooperaci)n y participaci)n secoordinen los esfuer<os de sus distintas unidades" para alcan<ar la eficiencia en sugesti)n.

=on esta meta en la mira" el !anual de >unciones de LAWYERS ENTERPRISE LTDAtiene" pues" los siguientes o'8etivos:

. Racionali<ar las funciones y descri'ir los diversos cargos.2. ?ptimi<ar la e8ecuci)n del tra'a8o.

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@. Evitar la duplicidad de instrucciones y de funciones.A. 0elimitar las funciones correspondientes a cada cargo.B. 4ntegrar y orientar a los nuevos tra'a8adores.6. 4nformar a los tra'a8adores so're sus actividades" u'icaci)n dentro de la estructura

general de la organi<aci)n y de la 8erar9u;a de la >undaci)n.. 3enerar un me8or aprovechamiento de los recursos humanos y materiales..

2. De los caros ! de las "#nciones

2.1.1 $aro% Geren&e eneral

De'endencia% Gerencia de la $o('a)*a

2.1.1.1. F#nciones

. E8ecutar las directrices estatutarias y de la 8unta directiva para el cumplimiento delo'8eto de la =ompa;a.

2. E8ercer la representaci)n legal de la =ompa;a" de conformidad con la ley y los

estatutos.@. +resentar a la unta 0irectiva el proyecto de reglamento interno.A. ?rdenar el gasto y reali<ar las operaciones y contratos re9ueridos para el

funcionamiento de la =ompa;a.B. =onstituir apoderados para 9ue e8er<an la representaci)n 8udicial y e,tra8udicial de la

empresa.6. 0elegar en los 0irectores de Crea las funciones 9ue estime pertinentes" previa

autori<aci)n de la unta 0irectiva.. =ontratar el personal 9ue estime necesario para el cumplimiento de los fines de la

=ompa;a.

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D. (dministrar y velar por el uso adecuado del patrimonio de la =ompa;a.-. Rendir un informe anual de gesti)n a la unta de Socios.. +resentar a la unta 0irectiva los informes 9ue 5sta le solicite.. =rear y conformar grupos de tra'a8o. =onsiderando en cuenta la estructura" los

programas y proyectos tra<ados por la Entidad" cuya coordinaci)n podr delegar en elfuncionario 9ue estime conveniente para tal fin.

2. 0istri'uir los cargos entre las diferentes dependencias" conforme a las necesidades delas mismas.

@. 0irigir las reuniones" tanto ordinarias como e,traordinarias" de la unta 0irectiva.A. 0esempear las dems funciones 9ue le asignen los estatutos" la (sam'lea de Socios

y la unta 0irectiva.

2.1.2.$aro% Secre&aria e+ec#&i,a

De'endencia % Gerencia

-e"e In(edia&o% Geren&e General

2.1.2.1. F#nciones

. (tender personal y telef)nicamente al pF'lico" pasar la informaci)n e in9uietudesre9ueridas 9ue correspondan al 3erente 3eneral y enrutar las 9ue no correspondana la dependencia pertinente.

2. =oordinar" de acuerdo con instrucciones" reuniones y eventos 9ue de'a atender elsuperior inmediato" llevar la agenda correspondiente y recordar a su superior y a losdems funcionarios los compromisos ad9uiridos.

@. Gomar dictados" proyectar y transcri'ir cual9uier tipo de documento 9ue le solicite el3erente.

A. Reci'ir y coordinar el env;o de la correspondencia del 3erente.B. (rchivar copia de las )rdenes o tra'a8os delegados por la 3erencia a cada una de

los su'alternos" recordar su contestaci)n o el informe de cumplimiento" e informar al+residente las solicitudes no atendidas.

6. Hlevar el archivo de la +residencia y suministrar la informaci)n del mismo cuando sela re9uiera.

. Efectuar las llamadas telef)nicas y reali<ar los contactos 9ue le sean solicitados parael funcionamiento de la 3erencia.

D. Ielar por la adecuada presentaci)n de la oficina" el 'uen uso y cuidado de loselementos de tra'a8o a su cargo.

-. ?rientar a los usuarios y suministrar informaci)n" documentos o elementos 9ue seansolicitados.

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. (nali<ar" revisar" controlar y evaluar los sistemas y los procedimientos" paragaranti<ar su efectividad.

. +reparar y presentar los informes so're las actividades desarrolladas" con laoportunidad y periodicidad re9ueridas.

2. 4nformar al superior inmediato" en forma oportuna" so're las inconsistencias oanomal;as relacionadas con los asuntos" elementos o documentos encomendados.

@. Hlevar controles peri)dicos so're consumo de elementos" con el fin de determinar sunecesidad real y presentar el programa de re9uerimientos correspondiente.

A. Hlevar y actuali<ar las ho8as de vida de los e9uipos de la entidad" registrar lasnovedades presentadas" responder por su seguridad e informar so're el

cumplimiento de los contratos de mantenimiento.B. Ielar por la adecuada organi<aci)n del archivo.6. Has dems funciones 9ue le sean asignadas por su superior inmediato.

2.1.. $aro% S#/eren&e

De'endencia S#/erencia

-e"e In(edia&o % Geren&e General

2.1..1. F#nciones

. E8ercer la representaci)n legal de la compa;a en casos de ausencia a'soluta otemporal del gerente general.

2. E8ercer las funciones propias del gerente 9ue 5ste le delegue.@. E8ecutar y hacer cumplir las decisiones emanadas de la gerencia.A. Servir de canal de comunicaci)n entre los contratistas y los tra'a8adores y la gerencia.B. Ela'orar" 8unto con el su'gerente y con el director 8ur;dico" el presupuesto anual de la

empresa.6. Reali<ar" 8unto con el 0irector (dministrativo y con el Su'gerente" el proceso de

selecci)n" contrataci)n" evaluaci)n y seguimiento de los contratistas y de lostra'a8adores.

. 0esarrollar las la'ores de promoci)n y mercadeo de los servicios de la empresa.D. Ela'orar" en coordinaci)n con las direcciones de rea los mecanismos de selecci)n"

contrataci)n" seguimiento y evaluaci)n de la gesti)n de los contratistas y de lostra'a8adores.

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-. Ela'orar y presentar oportunamente los informes de su gesti)n 9ue le solicitare lagerencia.

2.1.0. $aro% Direc&or ad(inis&ra&i,o ! "inanciero

De'endencia% Direccin Ad(inis&ra&i,a ! Financiera

-e"e In(edia&o% Gerencia

2.1.0.1. F#nciones

. Ela'orar" en cola'oraci)n con el su'gerente y con el 0irector ur;dico" las pol;ticas" lasnormas y los procedimientos re9ueridos para la administraci)n de los recursoshumanos" financieros" econ)micos y f;sicos de la =ompa;a.

2. Ielar por el cumplimiento de las normas 9ue regulan el funcionamiento interno de laEmpresa.

@. Ela'orar los planes" proyectos y programas correspondientes a su rea.A. (dministrar" vigilar y evaluar el desarrollo de los programas" los proyectos y las

actividades" tanto de la dependencia como del personal de la Empresa.B. Gomar las medidas necesarias para el 'uen cumplimiento de sus planes" programas y

proyectos.6. +articipar en las 8untas directivas de la entidad" en las 9ue se traten asuntos

relacionados con sus funciones.. Ela'orar las estrategias generales de administraci)n de personal.D. 0irigir y programas las actividades administrativas" de 'ienestar" de seguridad

industrial y de relaciones la'orales del personal" con arreglo al reglamento interno detra'a8o" a las leyes vigentes y a las pol;ticas de la Empresa.

-. 0irigir los procesos de selecci)n" inducci)n" capacitaci)n y calidad la'oral de losempleados de la entidad.

. !antener actuali<ado el manual de funciones de la Empresa.. +roponer y e8ecutar las pol;ticas" planes" y programas relacionados con el rea

financiera y administrativa de la Empresa.2. Ela'orar el proyecto de presupuesto de funcionamiento e inversi)n de cada vigencia

fiscal.@. ?rientar y controlar la e8ecuci)n de los planes" programas y proyectos 9ue haya

emprendido la =ompa;a.A. +rogramar y coordinar los procesos de ad9uisici)n" almacenamiento" aseguramiento y

custodia de los 'ienes materiales.B. =ontrolar los inventarios de los elementos devolutivos y de consumo.6. Ela'orar el plan anual de compras.. 0isear y planificar la n)mina de la =ompa;a.D. Ela'orar y revisar las planillas de salarios.-. Hlevar la conta'ilidad de la =ompa;a.

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2. +resentar y las declaraciones de impuestos" retenciones y dems o'ligacionestri'utarias a 9ue hu'iere lugar.

2. ?rdenar y clasificar los compro'antes conta'les.22. ?perar los li'ros conta'les.2@. Hlevar el control de cuentas corrientes 'ancarias.2A. Hlevar el archivo conta'le de la Empresa.

2B. +reparar los informes y estados financieros de la Empresa.26. (nali<ar esos informes y estados financieros" para la toma de decisiones.2. +roponer y e8ecutar las estrategias necesarias para me8orar la gesti)n presupuestal y

financiera de la Empresa.2D. Rendir los informes 9ue sean solicitados" adems de los 9ue normalmente de'en

presentarse acerca de la marcha del tra'a8o" tanto en ese dependencia como en laEmpresa en general" y sugerir las medidas 9ue de'en adoptarse para el cumplimientode sus fines.

2-. Has dems funciones relacionadas con su cargo" 9ue le asigne la (sam'lea deSocios" y las 9ue" por delegaci)n de 5sta" le encomienden la 3erencia o laSu'gerencia" segFn el caso.

2.1.. $aro% Direc&or -#r*dico

De'endencia Direccin de 3rea

-e"e In(edia&o% Gerencia General

2.1..1. F#nciones

. (sesorar a la 3erencia en las materias relacionadas con el rea respectiva.2. 0isear e implementar los planes y programas de gesti)n de su respectiva

dependencia.@. >ormular y e8ecutar proyectos puntuales relacionados con los asuntos de su

dependencia.A. (dministrar" dirigir" controlar y evaluar el desarrollo de los programas" los proyectos y

las actividades de la dependencia y del personal a su cargo.B. Ela'orar" con el apoyo de la 0irecci)n (dministrativa" el presupuesto anual de la

dependencia.6. 0irigir" coordinar" supervisar y controlar las actividades de la dependencia" personal de

planta y contratistas a su cargo para el cumplimiento de sus funciones y o'8etivos.. Rendir los informes la direcci)n administrativa" el informe anual de gesti)n.D. Representar" por delegaci)n de la gerencia" 8udicial y e,tra8udicialmente a la

compa;a.-. 0isear el r5gimen interno de contrataci)n de la compa;a.

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. Ela'orar los contratos la'orales" de prestaci)n de servicios y de participaciones a 9uehu'iere lugar" de conformidad con ese r5gimen.

. 0isear el r5gimen contractual e,terno de la compa;a.2. Ela'orar los contratos de prestaci)n de servicios y los dems a 9ue hu'iere lugar"

conforme al r5gimen implementado.@. 0isear el manual de procesos de la empresa.

A. Ierificar 9ue" en cada negocio llevado por la empresa" se cumplan las directricessealadas en el manual de procesos.

B. Ela'orar los indicadores de gesti)n para la evaluaci)n de la la'or de los a'ogadosinternos y e,ternos de la compa;a.

6. E8ercer la vigilancia" la evaluaci)n y el control de gesti)n de las la'ores desarrolladaspor los a'ogados internos y por los e,ternos de la empresa.

. +reparar y presentar los informes so're las actividades desarrolladas" con laoportunidad y la periodicidad re9ueridas.

D. Has dems 9ue le asigne la 3erencia.

2.1.4. $aro% A/oado Asociado

De'endencia% Direccin -#r*dica

-e"e In(edia&o% Direc&or de 3rea

2.1.4.1 F#nciones

. Hlevar los procesos con eficiencia y eficacia" en cumplimiento de las normasconstitucionales y legales" el manual de procesos y de los indicadores de gesti)nemanados de la direcci)n 8ur;dica de la compa;a.

2. Someter oportunamente a la consideraci)n de la direcci)n 8ur;dica los proyectos dememoriales" demandas" contestaciones" incidentes y dems documentos 9ue hayande presentar en las distintas actuaciones 8udiciales" administrativas y notariales de9ue se trate.

@. Reali<ar las correcciones y modificaciones sugeridas por el 0irector ur;dico a loscitados documentos.

A. Suministrar claras y oportunas instrucciones y autori<aciones al dependiente de

a'ogado de la compa;a o 9uien haga sus veces" con el fin de facilitar la gesti)n de5ste en las averiguaciones 9ue 5ste haya de real<ar so're el estado de los diferentesprocesos.

B. *acer el seguimiento de cada proceso y verificar su estado" al menos dos veces por semana" con el fin de evitar el vencimiento de t5rminos y con el interponer oportunamente los recursos a 9ue hu'iere lugar.

6. +resentar al 0irector ur;dico un informe mensual so're el estado de los procesos asu cargo.

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. (sumir con diligencia y prontitud los distintos encargos 9ue se le hayan reali<ado ypresentar a la 0irecci)n ur;dica el plan de acci)n 9ue va a adoptar para atender elnegocio reci'ido.

D. 3uardar a'soluta reserva" frente a terceros" so're los asuntos y negocios a su cargoy a cargo de la compa;a.

2.1.5. $aro% A/oado E6&erno

De'endencia% Direccin -#r*dica

-e"e In(edia&o% Direc&or de 3rea

2.1.5.1 F#nciones

. Hlevar los procesos con eficiencia y eficacia" en cumplimiento de las normasconstitucionales y legales" el manual de procesos y de los indicadores de gesti)nemanados de la direcci)n 8ur;dica de la compa;a.

2. Someter oportunamente a la consideraci)n de la direcci)n 8ur;dica los proyectos dememoriales" demandas" contestaciones" incidentes y dems documentos 9ue hayande presentar en las distintas actuaciones 8udiciales" administrativas y notariales de9ue se trate.

@. Reali<ar las correcciones y modificaciones sugeridas por el 0irector ur;dico a loscitados documentos.

A. +resentar al 0irector ur;dico un informe mensual so're el estado de los procesos asu cargo.

B. (sumir con diligencia y prontitud los distintos encargos 9ue se le hayan reali<ado ypresentar a la 0irecci)n ur;dica el plan de acci)n 9ue va a adoptar para atender elnegocio reci'ido.

6. 3uardar a'soluta reserva" frente a terceros" so're los asuntos y negocios a su cargoy a cargo de la compa;a.

2.1.7. $aro% A#6iliar de O"icinaDe'endencia% Direccin Ad(inis&ra&i,a ! Financiera-e"e In(edia&o% Direc&or de 3rea

. Reali<ar diariamente las la'ores de aseo de la oficina.2. Reali<ar las la'ores de cocina y cafeter;a.@. Reali<ar las distintas la'ores de mensa8er;a" como consignaciones 'ancarias"

presentaci)n de escritos y demandas" recolecci)n de escritos memoriales ydocumentos" y dems diligencias 9ue re9uiera la empresa.

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0ado en Jogot" el B de septiem're de 2B

Ha 3erencia

Manual de funciones de la asociación de asesora para el desarrollo

IN'%DUCCI"N

A/EDE/%? $sociación de $sesor"a para el 'esarrollo Sostenible, es una entidad privada, no lucrativa,apol"tica, no religiosa, dedicada a promover por cualquier medio l"cito, el desarrollo integral de todos susasociados y sus comunidades mediante la ejecución de proyectos de desarrollo integral.

#ara la realización de las prácticas estudiantiles de la carrera de administración de empresas es necesaria laaplicación de conocimiento de m5todos organi<acionales organi<ados en las empresas segFn sea el tipo de estudio

reali<ado.=on el prop)sito de poder  reali<ar un manual de funciones para (SE0ES? se reali<o un diagnostico en la 9ue se o'servo9ue la funcionalidad del manual constituye el fin para la o'tenci)n de los o'8etivos de la (sociaci)n por lo 9ue se considerotres cap;tulos en el presente estudio y o'tenci)n de resultados.

$APIT8LO PRI9ERO%

0escri'e los antecedentes hist)ricos" situaci)n legal y sus o'8etivos.

$APIT8LO SEG8NDO:

=ontiene el diagnostico de (SE0ES? en secciones

 (nlisis G5cnico K (dministrativo.

 (nlisis Econ)mico y financiero.

$APIT8LO TER$ERO%

=ontiene el manual de funciones" el cual es el resultado de soluciones para el pro'lema encontrado.+or Fltimo se presentan las conclusiones y recomendaciones correspondientes.

DEFINI$I:N DEL PROBLE9A%

 (SE0ES?" organi<aci)n es estudio actualmente no cuenta con funciones especificas para cada uno de su personal" ladescripci)n de un puesto de tra'a8o se hace necesaria ya 9ue la estructura de su organigrama" se plantea de formaunidireccional" en la 9ue su gerente de primera l;nea tiene a su cargo funciones 9ue no le competen" por la imposi'ilidad dedelegar funciones de'ido a la carencia de un plan especifico de tra'a8o para cada elemento de la organi<aci)n.

En virtud de lo anterior e,puesto" se refle,iona so're el tema y se decide poner en prctica los conocimientos ad9uiridos"tanto legales" como administrativos" para la formulaci)n de un L!anual de >uncionesL" en el 9ue se detalle el rol de cadauno de los elementos 9ue conforman esta organi<aci)n% la reestructuraci)n de un nuevo organigrama" e,ige la e,istencia deuna gu;a de tra'a8o en la 9ue cada uno del personal tendr ya descritas sus o'ligaciones simplificando a la organi<aci)n eltra'a8o de introducci)n de personal nuevo con sus nuevas la'ores.

-8STIFI$A$I:N%

 (sociaci)n de (sesor;a para el 0esarrollo Sosteni'le M(SE0ES?N" Es una (sociaci)n +rivada" no lucrativa 9ue funcionacon el fin de contri'uir al desarrollo integral de las comunidades mediante la e8ecuci)n de proyectos de desarrollo integral.

En la (ctualidad ha manifestado pro'lemas 9ue limitan sus actividades operacionales y una de sus limitantes es el de nocontar con un manual de funciones 9ue oriente el funcionamiento adecuado de cada elemento de la 4nstituci)n.

Es por ello 9ue se reali<) una investigaci)n de diagnostico organi<acional con el cual se determino la necesidad de uninstrumento 9ue gui5 al personal y oriente para un me8or desempeo en las la'ores de cada uno.

Este instrumento o gu;a servir" no solo para el personal 9ue ya la'ora en la instituci)n" sino tam'i5n a los nuevoselementos 9ue ingresen a (SE0ES? para guiarse en sus nuevas actividades.

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OB-ETO DE EST8DIO

 (SE0ES?" organi<aci)n creada para llevar el desarrollo integral a las comunidades del rea rural de (lta Ierapa<" u'icadaen la ca'ecera departamental" es el centro de estudio para el diagnostico organi<acional reali<ado por estudiantes de

 (dministraci)n de Empresas del Se,to Semestre" +ractica 44.

DELI9ITA$ION INSTIT8$IONAL

El estudio comprendi) el personal en general de (sociaci)n de (sesor;a para el 0esarrollo Sosteni'le" sus funciones y sus

cargos.

OB-ETI;OS

GENERALES:

•   Ha creaci)n del manual de funciones para la determinaci)n de cada puesto dentro de los fines de (SE0ES?.

•   >ormular un adecuado manual de funciones en donde se descri'an los puestos y las actividades de cada uno deellos" funcionando como gu;a para la asignaci)n de responsa'ilidades de cada uno de los ocupantes creando una fuentey s)lida estructura organi<acional 9ue puede coordinar tanto dentro como fuera de la instituci)n en cada capacitaci)n.

•   =ontar con una manual acorde a la empresa.

ESPE$IFI$OS%

•   =am'iar la informalidad en la 9ue actualmente se tra'a8a para no duplicar funciones.

•   Ha reali<aci)n del manual de funciones ayuda a lograr los o'8etivos de la empresa.

•   Reali<ar un diagnostico 4nstitucional 9ue demuestre la importancia de un manual de funciones" 9ue determine elrol de cada empleado en una empresa.

•   ( trav5s del manual de funciones poder llegar al 0esarrollo integral de todas sus asociaciones y comunidades.

$APIT8LO I

ANTE$EDENTES

ASPE$TOS GENERALES

En la ciudad de =o'n" ca'ecera del departamento de (lta Ierapa< dada las situaciones" es necesario una (sociaci)ncapa< de impulsar proyectos de 'eneficio comFn para un desarrollo 4ntegral de sus integrantes y comunidad.

Un grupo de personas decidi) crear una asociaci)n civil con personalidad  8ur;dica no lucrativa" integrada por ingenieros"licenciados" estudiantes" promotores" as; como de todas las personas 9ue as; lo deseen% para 9ue a trav5s de tal asociaci)nse formalice una organi<aci)n" capa< de representar a los integrantes de la misma como personas individuales"coordinando y canali<ando los esfuer<os y recursos de los asociados" para la formulaci)n de proyectos de desarrollointegral 9ue 'eneficie a los ms vulnera'les" el rea rural.

=reando la (S?=4(=4?& 0E (SES?R4( +(R( EH 0ES(RR?HH? S?SGE&4JHE L(SE0ES?L. Esta asociaci)n estotalmente a8ena a las actividades pol;ticas partidistas" no lucrativa" ni religiosa respetuosa de las creencias de susasociados" de promoci)n social y desarrollo en todos sus aspectos" no har discriminaciones de ninguna naturale<a y sereminentemente democrtica.

L(SE0ES?L es una entidad privada" dedicada a promover por cual9uier medio licito" el desarrollo integral de todos susasociados y sus comunidades" mediante la e8ecuci)n de proyectos de desarrollo integral.

El domicilio de la asociaci)n se fi8a en el 0epartamento de (lta Ierapa<" y sus oficinas centrales estarn en la 9uinta calleocho gui)n setenta y uno de la <ona tres en la ciudad de =o'n. +odr esta'lecer su'Osedes en cual9uier otro lugar de laRepF'lica de 3uatemala.

TIPO DE E9PRESA%

Ha asociaci)n opera desde el punto de vista legal" como una empresa individual de categor;a Fnica con patrimonio propio yplena capacidad para ad9uirir derechos y contra restar o'ligaciones.

Est inscrita en el registro mercantil segFn li'ro de empresas mercantiles 'a8o el numero B-2B6A.

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TIPO DE A$TI;IDAD%

 (ctualmente la asociaci)n presta los servicios tales como:

•   (sesor;a a +e9uea y mediana Empresa.

•   (sesor;a en (dministraci)n estrat5gica.

•   (sesor;a financiera.

•   Hidera<go comunitario.

•   0iagnostico comunitario.

•   0iagn)sticos empresariales.

•   Estudios de 'ase socioecon)micos.

•   (sesor;a en pol;tica la'oral

•

  0iseo y mercadotecnia de proyectos

•   (dministraci)n municipal

•   ?rientaci)n educativa.

•   0iseo y e8ecuci)n de proyectos de agua y saneamiento.

•   4nfraestructura Mcarreteras" puentes" drena8es" escuelas etc.N

•   4nfraestructura productiva agr;cola Mriego" mini riego" invernaderos etc.N

•   (sesor;a forestal Mplanes de mane8o +4&>?R etc.N

•   !ane8o integrado de cuentas.

•   +lanes de administraci)n forestal.

•   ?rdenamiento territorial a nivel de finca" comunidades o municipio.

•   (sesor;a en cultivos tradicionales y no tradicionales.

•   !ane8o integrado de plagas

•   !edias legales.

RE$8RSOS <89ANOS%

+ara cumplir con sus fines y o'8etivos (SE0ES? tiene un perfil profesional de alto nivel" la mayor;a de esos miem'ros sonpersonas con amplia e,periencia y conocimiento de la regi)n de (lta Ierapa< respaldados por estudios universitarios a nivelde licenciatura y postgrado en las diferentes ramas de las ciencias sociales.

•   4ngenieros (gr)nomos.

•   4ngenieros civiles.

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•   Hicenciados en (dministraci)n de Empresas.

•   Hicenciados en +edagog;a.

•   Hicenciados en =iencias de la =omunicaci)n.

•

  Hicenciados en =iencias ur;dicas.

•   m5dicos y =iru8anos.

9AR$O LEGAL

Ha asociaci)n de asesor;a para el 0esarrollo Sosteni'le L(SE0ES?L se conformo el veinte y tres de agosto de dos mil.

El veinte de septiem're de dos mil" segFn escritura pF'lica nFmero doscientos cuarenta y nueve. >ue inscrita con lapersonalidad 8ur;dica la (sociaci)n de asesor;a para el 0esarrollo Sosteni'le L(SE0ES?L. SegFn (cta &Fmero veinte ycuatro gui)n dos mil folios trescientos veinte y cinco al trescientos cuarenta y dos" del Hi'ro nFmero cinco J de +ersonasur;dicas.

Has relaciones la'orales dentro de la instituci)n" estn reguladas de conformidad con lo prescrito en el =)digo de Gra'a8oIigente.

ANALISIS DE F8N$IONA9IENTO DE ASEDESO

FORTALE=AS

•   Ioluntad del personal.

•   =omunicaci)n entre el personal.

•   Gra'a8o en e9uipo.

•   Gra'a8o eficiente.

•   0isponi'ilidad de *orario.

•   (ccesi'ilidad del Usuario.

•   0iversidad de +rofesionales.

DEBILIDADES

•   >alta de e9uipo de c)mputo.

•   !ala estructura organi<acional.

•   >alta de control en la entrega de 4nformes. 

•   &o e,isten funciones definidas para cada persona. 

•   >alta de personal.

•   4nstalaciones inadecuadas.

•   &o contar con proyectos para ela'orarlos y e8ecutarlos.

A9ENA=AS

•   Rotaci)n del personal.

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•   4nesta'ilidad del personal.

•   >alta de capacitaci)n del personal a la hora de ingresar a la empresa.

•   >alta de fondos para funcionamiento de la (sociaci)n.

•

  +ol;ticas gu'ernamentales.

OPORT8NIDADES

•   +royecci)n y =oordinaci)n con ?&3PS y ?3PS.

•   E,istencia de un sistema de informaci)n. 

•   ?rientaci)n y apoyo a la comunidad.

•   E,pansi)n de la 4nstituci)n.

9AR$O TEORI$O

Dianos&ico Orani>acional%Este nos permite la identificaci)n sistemtica y o'8etiva de los factores internos y e,ternos de determinada organi<aci)n oempresa" mismo 9ue determina la conformaci)n estructural de dicha organi<aci)n" sus manifestaciones administrativas" y elgrado de desarrollo hist)ricoOevolutivo 9ue genera" como consecuencia" un estilo de direcci)n" coordinaci)n y controldeterminado.

Es por ello 9ue en el diagnostico de una empresa" suele utili<arse el proceso administrativo" 9ue constituye una formasistemtica de reali<ar actividades tendientes al logro de o'8etivos a trav5s de las personas" 9ue incluye las etapas deplanificaci)n" organi<aci)n" direcci)n y control.

Plani"icacin%

Es una etapa en la cual se inicia normalmente estudio de una organi<aci)n con 'ase al proceso administrativo" esto implica9ue los administradores piensen" a trav5s de sus o'8etivos y acciones" y con anticipaci)n 9ue sus acciones se 'asen enalgFn o'8etivo y acciones" o l)gica" ms 9ue en una suposici)n. (simismo permite 9ue la organi<aci)n consiga y dedi9ue losrecursos 9ue se re9uieren para alcan<ar sus o'8etivos% 9ue los miem'ros realicen las actividades acordes a los o'8etivos y

procedimientos escogidos" y 9ue el progreso en la o'tenci)n de los o'8etivos sea vigilado y medido" para imponer medidascorrectivas en caso de ser insatisfactorio.

Es por ello 9ue para una efectiva planificaci)n" la asociaci)n de'e tomar en cuenta los principios de: claridad" precisi)nconcordancia y fle,i'ilidad de los o'8etivos" as; como la participaci)n de las personas para su consecuci)n. Has pol;ticasde'en ser individuales" claras y precisas" accesi'les a todos los niveles de la organi<aci)n" facilitando la toma dedecisiones. (s; los procedimientos de'en enfocarse a la eficiencia y la especiali<aci)n.

0e la misma manera de definen la visi)n" la misi)n" o'8etivos" metas estrategias" tcticas" pol;ticas y procedimientos.

a. ;isin%

Es importante crear una proyecci)n la cual anima" inspire y transforme el prop)sito de la (sociaci)n a trav5s de loslideres creando dicha proyecci)n por medio de los l;deres" y de esta manera desarrollar una imagen desea'le de laasociaci)n" 9ue permita articular la percepci)n de las acciones 9ue aFn no se han reali<ado en forma realista yatractiva para la (sociaci)n.

'. 9isin:

Ha misi)n de'e ser competente con la visi)n" y conocida por el personal de la entidad. En tal sentido la definici)n de lamisi)n de la (sociaci)n o'liga a administraci)n a identificar con cuidado el alcance de los servicios.

c. O/+e&i,os%

Hos o'8etivos tam'i5n de'en ser formulados y de'en de estar enfocando la visi)n de la (sociaci)n en 'ase a

Orani>acin%

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 (s; como en la planificaci)n" el estudio de los elementos de la etapa de organi<aci)n. =onstituyen un aspecto importantepara determinar la situaci)n de una empresa.

En primer lugar las personas 9ue tra'a8an 8untas de'en desempear ciertas funciones y en segundo lugar" los papeles 9uecumplen las personas de'en disearse racionalmente para asegurar 9ue se realicen las actividades re9ueridas y 9ue estasse adecuen entre s; de modo 9ue se pueda tra'a8ar grupalmente en forma ininterrumpida" con eficacia y eficiencia.

El funcionamiento de toda ?rgani<aci)n" implica la consideraci)n y aplicaci)n de ciertos principios 9ue constituyen losmarcos de referencia conceptual 9ue pueden traducirse en elementos normativos.

a. +rincipios o normas fundamentales de la (sociaci)n:

Son considerados como criterios esenciales para la organi<aci)n efica<" siendo el prop)sito de la (sociaci)n ayudar a 9ue los o'8etivos tengan significado y contri'uyan a la eficiencia organi<acional.

a. lN 8nidad de 9ando%

Se refiere a 9ue el empleado de'e estar al mando" reci'ir instrucciones solamente de una persona" efeinmediato superior.

a.2N A#&oridad%

4ndica 9ue los 8efes de'en contar con elementos suficientes segFn el puesto desempeado.

a.@N Res'onsa/ilidad%

Es la capacidad de responder por los actos propios y a8enos. Hos superiores no pueden evadir laresponsa'ilidad acerca de los actos del personal a su cargo.

 (s; mismo" dentro de la etapa de la (sociaci)n es relevante el estudio de los elementos siguientes:

o   0elegaci)n"

o   funciones"

o   selecci)n de personal"

o   evaluaci)n del desempeo

o   ascensos y

o   capacitaci)n del recurso humano.

a. Deleacin

Ha delegaci)n se define como LHa asignaci)n de autoridad y responsa'ilidad a otra persona para 9ue lleve a ca'odeterminadas actividades.

/. F#nciones%

Ha comprenden las actividades relacionadas en una (sociaci)n. En este sentido" es necesario para el logro de una'uena ?rgani<aci)n 9ue los de'eres se especifi9uen en forma clara y cuidadosa.

+or ello la divisi)n en el +rimer &ivel err9uico" es casi siempre funcional. +ara hacer la divisi)n de funciones msadecuada se de'e partir de los o'8etivos y planes apro'ados.

Un aspecto en la ?rgani<aci)n es la determinaci)n de departamentos" lo cual indica un rea o divisi)n definida de una (sociaci)n so're la 9ue un administrador  tiene autoridad para el desempeo de actividades.

c. Seleccin del 'ersonal%

Gradicionalmente se define como un procedimiento para encontrar al hom're 9ue cu'ra el puesto de acuerdo a sucapacidad" a un costo adecuado.

En el proceso tienen 9ue aplicarse t5cnicas para elegir al personal 9ue ha'r de llevar a ca'o las actividades de lainstituci)n.

d. E,al#acin del dese('e)o%

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Es el proceso continuo de proporcionar a los su'ordinados informaci)n so're la eficacia con 9ue seest efectuando el tra'a8o para la ?rgani<aci)n.

Oranira(a Pro'#es&o%

Este organigrama sirve de 'ase para la divisi)n de funciones del !anual de ?rgani<aci)n" teniendo como autoridad m,imaa la unta 0irectiva 9uien toma las decisiones y a la ve< delega responsa'ilidades: el asesor ser la persona 9ue leproporcionar asistencia t5cnica% un contador encargado de llevar los diferentes li'ros de conta'ilidad y ela'orar losinformes legales correspondientes e,igidos por la =ontralor;a de =uentas.

DES$RIP$ION DE LA ESTR8$T8RA TE$NI$O AD9INISTRATI;O

AD9INISTRA$ION

Ha administraci)n es esencial en toda actividad organi<ada" por9ue trata de una funci)n natural a la sociedad humana.

Ha administraci)n" como tal es intangi'le. Se le ha definido como una fuer<a invisi'le" y la tarea de la misma consiste encrear una fuer<a invisi'le" y la tarea de la misma consiste en crear y conservar un am'iente adecuado" para 9ue grupo depersonas puedan tra'a8ar efica<mente en el logro de o'8etivos comunes.

ESTR8$T8RA TE$NI$O AD9INISTRATI;O DE LA E9PRESA%

Esta asociaci)n adolece de algunas de'ilidades en torno a la administraci)n en forma glo'al.

LA PLANEA$ION%

Ha importancia de la planeaci)n es de 9ue da la direcci)n" reduce el impacto de cam'io" minimi<a el desperdicio y laredundancia y fi8a los estndares para facilitar el control.

SegFn anlisis de la informaci)n 'ase contestada por los funcionarios de la asociaci)n" sealan 9ue no cuentan con unaplanificaci)n e,pl;cita de ninguna clase" en donde se incluyan por escrito las pol;ticas" o'8etivos" programas yprocedimientos 9ue regulen la administraci)n" de compras" ventas y mane8o de personal dentro de la asociaci)n. Estoimplica no contar con e,istencia de inventarios y presupuesto de operaci)n 9ue contemple los gastos de proyectos y deadministraci)n.

Hos tra'a8adores desconocen los o'8etivos de la 3erencia" as; como las metas 9ue de'en de tra<arse para el logro del?'8etivo 3eneral.

ORGANI=A$I:N%

?rgani<ar es un de las funciones de la administraci)n 9ue se ocupa de escoger 9ue tareas de'en reali<arse" 9ui5n las tiene

9ue hacer" c)mo de'en de agruparse" 9ui5n se reporta a 9ui5n y d)nde de'en tomarse las decisiones.0e hecho la Empresa cuenta con una organi<aci)n de tipo informal" la 9ue incluye al grupo de tra'a8adores y puestos.

DIRE$$I:N:

Es hacer 9ue todos los miem'ros del grupo se propongan lograr el o'8etivo de acuerdo con los planes y la organi<aci)nhechos por el 8efe administrativo.

Esta actividad de'e estar encaminada a solucionar todos los contratiempos la'orales as; como a supervisar" coordinar"motivar e incentivar el elemento humano para encaminarlo hacia la eficiencia productiva.

Has tareas y atri'uciones del personal se dan Fnicamente en forma ver'al y la supervisi)n de las actividades se hacen enforma personal.

El criterio de contrataci)n del personal es en 'ase a nivel acad5mico y capacidad" sin em'argo" no se tiene nada escritocomo re9uisito de los puesto" por otra parte no se cuenta con un formulario de contrataci)n haci5ndose todo en formaver'al.

$ONTROL

El sistema de control interno es un instrumento de gesti)n 9ue comprende el plan de organi<aci)n y el con8unto de m5todosy procedimientos adoptados dentro de una entidad para salvaguardar su patrimonio" verificar la e,actitud y veracidad de suinformaci)n financiera y administrativa" promover la eficiencia en las operaciones" estimular la o'servancia de las pol;ticasprescritas y propender al cumplimiento de las metas y o'8etivos programados.

El concepto de control interno a'arca todo el con8unto de mecanismos y procedimientos esta'lecidos por los organismospara asegurar la regularidad" la eficiencia y la eficacia de sus operaciones y actividades.

ANALISIS DE LOS OB-ETI;OS%

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E,isten o'8etivos generales y metas 9ue sumandos en forma ordenada y funcional hacen el cumplimiento de los fines yo'8etivo de la (sociaci)n como promover el desarrollo integral de las comunidades de escasos recursos econ)micos.

ANALISIS DE LAS F8N$IONES%

Son las acciones coordinadas 9ue le corresponde reali<ar a las unidades e8ecutoras.

ATRIB8$IONES%

Es la descripci)n 'reve" en t5rminos generales y con algFn orden de importancia" de las tareas o la'ores 9ue soncaracter ;sticas al puesto" se pueden clasificar en: generales" especiales y particulares.

+ara el 'uen desempeo de las funciones de la (sociaci)n es necesario controlar una serie de pro'lemas 9ue se puedenclasificar as;:

• PROBLE9AS DE $OND8$$I:N S8PERIOR:

En este sentido la (sociaci)n posee cierta de'ilidad" ya 9ue carece de planes" programas y proyectos" por lomismo no e,isten o'8etivos claros y reales ni las pol;ticas 9ue orienten a tales o'8etivos. Es atri'uci)n de carcter  general de la alta gerencia y est relacionado con la capacidad gerencial de los mandos medios para dirigir la

 (sociaci)n y su grado o no de inter5s.

• PROBLE9AS DE RE$8RSOS:

Has funciones y atri'uciones del personal operativo de la (sociaci)n no se encuentran planificadas a trav5s de

manuales de funciones.DES$RIP$ION Y ANALISIS DE LAS RELA$IONES INTERNAS? E@TERNAS

RELA$IONES INTERNAS%

Has relaciones entre la parte patronal y empleados en general es cordial y de mutuo respeto: cual9uier pro'lema deincumplimiento por parte de los tra'a8adores es tratado siempre por la v;a directa con respeto al tra'a8ador" de maneraeducada y o'8etiva.

En cuanto a tra'a8adores propiamente" la relaci)n es respetuosa" cada uno reali<a y cumple su funci)n en el tra'a8o.

RELA$IONES E@TERNAS:

Ha mayor relaci)n e,terna es con los integrantes de las comunidades.

GENERALIDADES%

=onsiderando estar cumpliendo con la comisi)n encomendada de la practica administrativa estudiantil" se presenta el

manual de funciones a la 8unta directiva de (SE0ES? en el cual se esta'lece una estructura esta'lecida creyendo 9ue noes definitiva y 9ueda su8eta a cam'ios" cuando lo crean convenientes la autoridades de la (sociaci)n" asiendo unarecomendaci)n general de la estructura del manual y este de'e ser fle,i'le af;n de mantenerlos al d;a de acuerdo a lasnecesidades de la asociaci)n.

$APIT8LO III

DEL 9AN8AL

9ISI:N

Ela'orar un manual de funciones 9ue contri'uya al me8or desempeo de las actividades de manera efectiva y efica< para elpersonal de (SE0ES?.

;ISI:N

0esarrollar m5todos y procedimientos de tra'a8o 9ue nos permitan alcan<ar los o'8etivos tra<ados y el me8or funcionaOmiento del personal" a trav5s del manual de funciones.

OB-ETI;OS%

. Servir como instrumento 'sico para la racionali<aci)n de funciones y descripci)n de puestos.

2. +ermitir ahorrar tiempo y esfuer<os en la e8ecuci)n del tra'a8o y evitando de esta manera la repetici)n deinstrucciones.

@. 0elimitar las funciones 9ue de'en cumplir los puestos.

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A. Utili<arlo como medio de integraci)n y orientaci)n para el personal de nuevo ingreso" facilitando as; la adaptaci)na su nuevo tra'a8o.

B. +roporcionar informaci)n a los tra'a8adores so're sus actividades" u'icaci)n dentro de la estructura general de laorgani<aci)n y de la l;nea de autoridad.

6. =ola'orar para la e8ecuci)n correcta de las la'ores encomendadas al personal" proporcionando una uniformidad

en el tra'a8o.

. >omentar un me8or aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.

AL$AN$E% 

Ha urisdicci)n ?rgnica de este !anual de'er a'arca todos los puestos (dministrativos de la (sociaci)n ?'8eto deEstudio.

APROBA$ION%

Ser la directiva de la (sociaci)n 9uienes aprue'en el contenido de este !anual y determinar la fecha de vigencia.

G4+? 0E SERI4=4?S:

+ER4G? E& administraci)n de Empresas.

SERI4=4?S ( +RESG(R:

El contratado se compromete a prestar los servicios como G5cnico en promoci)n y log;stica en ( S E 0 E S ?" 0e'iendoreali<ar las siguientes funciones:

. (nali<ar su cartera actual y decidir cuales proyectos de'en reci'ir mayor" menor o nula inversi)n.

2. 0isear estrategias de crecimiento para aadir nuevos proyectos a su cartera.

@. Encontrar en 9ue forma la compa;a pueda aprovechar me8or las oportunidades 9ue le ofrece el medio.

A. Ielar por el 'ienestar econ)mico de los empleados de la (sociaci)n

=(R(=GER4SG4=(S:

•   +erito en administraci)n de empresas

•   G5cnico en administraci)n de empresas

•   E,periencia de 2 aos MRecomendadaN

•   Responsa'le" *onesto

•   Juenas relaciones *umanas 

•   Gra'a8ar 'a8o presi)n 

•   *a'ilidades en el mane8o de t5cnicas de mercadeo.

E>E 4&!E04(G? SU+ER4?R:

0ivisi)n o 0epartamento: Reporta a: Supervisa a:

G4+? 0E +UESG?%  +ER!(&E&GE __ _ GE!+?R(H

 ___ G4E!+? +(R=4(H ?GR?S: Reu'icado

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G4+? 0E SERI4=4?S:

SE=REG(R4( =?&G(0?R(

SERI4=4?S ( +RESG(R:

El contratado se compromete a prestar los servicios como Secretaria =ontadora en ( S E 0 E S ?" 0e'iendo reali<ar lassiguientes funciones:

. Redacci)n de 0ocumentos necesarios para llevar el control de la instituci)n.

2. (rchivar 0ocumentos

@. Hlevar el control de las actividades a reali<ar M(gendaN

A. Recepci)n

B. Hlevar control conta'le de los ingresos y egresos" adems de ela'orar los estados financieros en eltiempo de'ido.

6. Supervisar la la'or de los conser8es y pilotos

. (dministrar el uso de com'usti'le de los veh;culos y autori<ar vales para los mismos.

D. Hos dems servicios 9ue sean de su competencia y los 9ue le asigne la direcci)n e8ecutiva de (SE0ES? y su 8efe inmediato.

-. 0irigir y supervisar las actividades 9ue reali<a el personal a su cargo.

. Supervisar 9ue las la'ores se realicen de acuerdo a los o'8etivos previstos.

=(R(=GER4SG4=(S:

•   +erito =ontador

•   +erito en administraci)n de empresas

•   Secretaria con orientaci)n comercial

•   G5cnico en administraci)n de empresas

•   E,periencia de 2 aos MRecomendadaN

•   Responsa'le" *onesto

•   Juenas relaciones *umanas

•   Gra'a8ar 'a8o presi)n

•   *a'ilidades en el uso de ma9uinas Mma9uina de escri'ir" computadoraN

•   4dioma del Crea Mue9kPchiN

E>E 4&!E04(G? SU+ER4?R:

0ivisi)n o 0epartamento: Reporta a: Supervisa a:

G4+? 0E +UESG?%  +ER!(&E&GE __ _ GE!+?R(H

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 ___ G4E!+? +(R=4(H ?GR?S: Reu'icado

 

G4+? 0E SERI4=4?S:

4&3E&4ER? =4I4H ? (RU4GE=G?.SERI4=4?S ( +RESG(R:

El contratado se compromete a prestar los servicios como supervisor de o'ras en ( S E 0 E S ?" 0e'iendo reali<ar lassiguientes funciones:

•   Su relaci)n de dependencia es con el 8efe inmediato para lo cual de'er asesorar y au,iliar en actividadest5cnicas y administrativas 9ue el mismo asigne.

•   Resolver pro'lemas t5cnicos 9ue incidan en el avance de las o'ras informando a su 8efe 4nmediato.

•   4dentificar y solucionar pro'lemas t5cnicos y administrativos 9ue no puedan resolver los supervisores en losproyectos en e8ecuci)n y presentarlos al 8efe inmediato para su apro'aci)n.

•

  +roponer recomendaciones para evitar pro'lemas y atrasos en la e8ecuci)n de las o'ras

•   (tenci)n a las comunidades y contratistas de proyectos 9ue se e8ecutan

•   +reparar todos los documentos y especificaciones necesarias para reali<ar licitaciones cuando se lo solicite su 8efe inmediato.

•   Ela'orar informes semanales por  proyecto para presentar a su 8efe inmediato superior 

•   Ierificar" controlar estimaciones de o'ras por  contrato" ordenes de cam'io" de tra'a8o suplementario y acuerdosde tra'a8o e,tra" presentados por los ingenieros" supervisores para su tramite

•   4ntegrar comisiones de tra'a8o y receptoras en los tra'a8os de e8ecuci)n.

•   (tender y resolver los pro'lemas t5cnicos 9ue presenten los supervisores en los proyectos en e8ecuci)n" porcontrato o administraci)n" de'iendo proponer las medidas correctivas al 8efe inmediato

•   !antener un control actuali<ado de las o'ras a iniciar y en e8ecuci)n as; como verificar el cumplimiento de lasmetas programadas en el presupuesto de las o'ras

=(R(=GER4SG4=(S:

•   4ngeniero =ivil

•   (r9uitecto

•   G5cnico en =onstrucci)n.

E>E 4&!E04(G? SU+ER4?R:

0ivisi)n o 0epartamento: Reporta a: Supervisa a:

G4+? 0E +UESG?%  +ER!(&E&GE __ _ GE!+?R(H

 ___ G4E!+? +(R=4(H ?GR?S: Reu'icado

 G4+? 0E SERI4=4?S:

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SE=REG(R4( ?>4=4&4SG(

SERI4=4?S ( +RESG(R:

El contratado se compromete a prestar los servicios como Secretaria ?ficinista en ( S E 0 E S ?" 0e'iendo reali<ar lassiguientes funciones:

. (tenci)n al pF'lico" 'rindando informaci)n en relaci)n a los trmites a reali<ar.

2. (tender y efectuar llamadas telef)nicas oficiales

@. +articipaci)n en reuniones de tra'a8o" ela'orando minutas acerca de lo tratado.

A. Hlevar y mantener control estricto de la correspondencia" tanto la 9ue ingresa como la 9ue egresa

B. Ela'oraci)n de documentos oficiales" en computadora.

6. !antener la secretividad en relaci)n a la documentaci)n y/o informaci)n 9ue mane8e.

. ?rgani<ar y mantener actuali<ado los (rchivos de la oficina" documentos y Ela'orar actas.

D. 0iseo documentos

-. Hevantado de te,tos de diferentes materiales

. Ser responsa'ilidad de la transmisi)n oportuna de la informaci)n 9ue sea de carcter urgente"incluyendo la v;a fa,.

. Iela por el 'uen uso y mantenimiento del e9uipo de oficina a su cargo.

2. Redactar y mecanografiar correspondencia de acuerdo a instrucciones reci'idas " llevar la agenda dereuniones" citas" compromisos y otras actividades de su 8efe y mantenerlo informado al respecto.

=(R(=GER4SG4=(S:

•   Secretaria JilingQe

•   Secretaria con orientaci)n comercial

•   Secretaria con orientaci)n ur;dica

•   E,periencia de 2 aos MRecomendadaN

•   Responsa'le" *onesto

•   Juenas relaciones *umanas

•   Gra'a8ar 'a8o presi)n

•   *a'ilidades en el uso de ma9uinas Mma9uina de escri'ir" computadoraN

•   0ominio del 4dioma del Crea Mue9kPchiN

E>E 4&!E04(G? SU+ER4?R:

0ivisi)n o 0epartamento: Reporta a: Supervisa a:

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G4+? 0E +UESG?%  +ER!(&E&GE __ _ GE!+?R(H

 ___ G4E!+? +(R=4(H ?GR?S: Reu'icado

 G4+? 0E SERI4=4?S:

4&3E&4ER? (3R?&?!?

SERI4=4?S ( +RESG(R:El contratado se compromete a prestar los servicios como Supervisor 0e programas y proyectos (groforestales en ( S E 0E S ?" 0e'iendo reali<ar las siguientes funciones:

. =oordinaci)n de los diferentes programas y proyectos 9ue reali<a (SE0ES? en las diferentes reas deldepartamento.

2. 0e'e reali<ar visitas de supervisi)n peri)dicamente en los proyectos asignados a su 8efe inmediato enforma con8unta con los t5cnicos de campo" o individualmente de acuerdo a las necesidades de cada proyecto enel campo.

@. Evaluaci)n y monitoreo de los proyectos a su cargo

A. Reali<ar capacitaciones a comunidades a 9uienes se diri8a el proyecto

B. +lanificaci)n" +romoci)n y fortalecimiento de la participaci)n y la organi<aci)n de las comunidades

6. 4nvestigaci)n de 'ase" diagn)stica condiciones agroforestales y am'ientales de la comunidad.

. >ortalecer y orientar la capacidad de gesti)n de proyectos agroforestales por parte de las comunidadesy alcaldes au,iliares.

D. +resentar un informe mensual de monitoreo y evaluaci)n del avance de los proyectos a su cargo.

-. Hos dems servicios 9ue sean de su competencia y los 9ue le asigne la gerencia de (SE0ES? y su 8efe 4nmediato.

=(R(=GER4SG4=(S:o   4ngeniero forestal

o   4ngeniero (gr)nomo

o   +erito >orestal

o   +erito en Recursos &aturales 

o   G5cnico (gr;cola

o   0iplomado en >ormulaci)n y evaluaci)n de proyectos 

o   E,periencia la'oral: un ao de e,periencia en la e8ecuci)n de tareas similares

o   0ominio del idioma del Crea

o   Gra'a8ar 'a8o presi)n

o   Juenas Relaciones *umanas

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E>E 4&!E04(G? SU+ER4?R:

0ivisi)n o 0epartamento: Reporta a: Supervisa a:

G4+? 0E +UESG?%  +ER!(&E&GE __ _ GE!+?R(H

 ___ G4E!+? +(R=4(H ?GR?S: Reu'icado

 G4+? 0E SERI4=4?S:

H4=E&=4(0? E& +E0(3?34(

SERI4=4?S ( +RESG(R:

El contratado se compromete a prestar los servicios como Supervisor Educativo y de capacitaci)n en ( S E 0 E S ?"0e'iendo reali<ar las siguientes funciones:

. Resolver pro'lemas educativos de directores" maestros" alumnos y padres de familia involucrados en elproyecto

2. Ela'orar cronogramas mensuales" informes" registros de visitas y reportes estad;sticos.

@. +lanificaci)n" +romoci)n y fortalecimiento de la participaci)n y la organi<aci)n de las comunidades enprogramas educativos

A. Reali<ar capacitaciones a comunidades a 9uienes se diri8a el proyecto educativo.

B. =oordinaci)n de los diferentes programas y proyectos educativos 9ue reali<a (SE0ES? en lasdiferentes reas del departamento.

6. Hos dems servicios 9ue sean de su competencia y los 9ue le asigne la gerencia de (SE0ES? y su 8efe 4nmediato.

=(R(=GER4SG4=(S:

o   Hicenciado en +edagog;a

o   !aestro de segunda Ensean<a. 

o   Gra'a8adora Social.

o   3raduado de !agisterio

o   0iplomado en >ormulaci)n y evaluaci)n de proyectos Educativos.

o   E,periencia la'oral: un ao de e,periencia en la e8ecuci)n de tareas similares

o   0ominio del idioma del Crea

o   Gra'a8ar 'a8o presi)n

o   Juenas Relaciones *umanas

E>E 4&!E04(G? SU+ER4?R:

0ivisi)n o 0epartamento: Reporta a: Supervisa a:

G4+? 0E +UESG?%  +ER!(&E&GE __ _ GE!+?R(H

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 ___ G4E!+? +(R=4(H ?GR?S: Reu'icado

 G4+? 0E SERI4=4?S:

+4H?G?

SERI4=4?S ( +RESG(R:El contratado se compromete a prestar los servicios como piloto en ( S E 0 E S ?" 0e'iendo reali<ar las siguientesfunciones:

•   !ane8ar veh;culos livianos

•   Solicitar =om'usti'le para el Ieh;culo.

•   Havar y !antener Himpio el Ieh;culo.

•   Responsa'le de la =omisi)n a Efectuar.

•   Reportar =ual9uier desperfecto !ecnico del veh;culo.

•   Revisar &iveles de (ceite " 3rasa" presi)n de llantas" agua 'ater;a y otros diariamente M al inicio de la ornadaN

•   =ontrol del 1ilometra8e del veh;culo para el pr),imo servicio.

=(R(=GER4SG4=(S:

o   G;tulo de Jachiller

o   0isponi'ilidad de *orario

o   Hicencia de =onducir Gipo liviana.

o   0isponi'ilidad de *orario

o   @ cartas de recomendaci)n

o   Edad m;nima no ms de @ aos.

o   E,periencia la'oral: un ao de e,periencia en la e8ecuci)n de tareas similares

o   0ominio del idioma del Crea

o   Gra'a8ar 'a8o presi)n

o   (ma'ilidad

o   Responsa'ilidad

o   *onrade<

o   *onestidad

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o   0isponi'ilidad para tra'a8ar puntual

o   Juenas Relaciones *umanas

E>E 4&!E04(G? SU+ER4?R:

0ivisi)n o 0epartamento: Reporta a: Supervisa a:

G4+? 0E +UESG?%  +ER!(&E&GE __ _ GE!+?R(H

 ___ G4E!+? +(R=4(H ?GR?S: Reu'icado

 G4+? 0E SERI4=4?S:

=?&SERE O !E&S(ER?

SERI4=4?S ( +RESG(R:

El contratado se compromete a prestar los servicios como conser8e y mensa8ero ( S E 0 E S ?" 0e'iendo reali<ar lassiguientes funciones:

•   =oordinaci)n de los diferentes mensa8es y trmites varios 9ue solicita (SE0ES? en las diferentes reas de la (sociaci)n.

•   Reali<ar limpie<a en el piso" instalaciones y e9uipo.

•   =ual9uier otra funci)n 9ue le sea (signada.

=(R(=GER4SG4=(S:

o   0iploma de se,to primaria Mcomo m;nimoN

o   +untual

o   0isponi'ilidad de *orario

o   @ cartas de recomendaci)n

o   Edad m;nima no ms de @ aos.

o   E,periencia la'oral: un ao de e,periencia en la e8ecuci)n de tareas similares

o   0ominio del idioma del Crea

o   Gra'a8ar 'a8o presi)n

o   (ma'ilidad

o   Responsa'ilidad

o   *onrade<

o   *onestidad

o   0isponi'ilidad para tra'a8ar puntual

o   Juenas Relaciones *umanas

E>E 4&!E04(G? SU+ER4?R:

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0ivisi)n o 0epartamento: Reporta a: Supervisa a:

G4+? 0E +UESG?%  +ER!(&E&GE __ _ GE!+?R(H

 ___ G4E!+? +(R=4(H ?GR?S: Reu'icado

 G4+? 0E SERI4=4?S:

GE=&4=?S 0E =(!+?

SERI4=4?S ( +RESG(R:

El contratado se compromete a prestar los servicios como t5cnicos de campo ( S E 0 E S ?" 0e'iendo reali<ar lassiguientes funciones:

•   +romover y e8ecutar acciones de organi<aci)n seguimiento y evaluaci)n dentro del rea 9ue les corresponda.

•   +romover y e8ecutar acciones de organi<aci)n de organi<aci)n" capacitaci)n y evaluaci)n dentro del rea 9ue sele asigne.

•   4nvestigaci)n de 'ase" diagnostica de las condiciones de la comunidad.

•   +rogramaci)n y planificaci)n.

•   +romoci)n y fortalecimiento de la participaci)n y la organi<aci)n de las comunidades.

•   +romover" integrar" capacitar y apoyar las acciones de los camiones 9ue se le asignen.

•   +romover" orientar" capacitar y apoyar a comit5s de cada una de las comunidades.

•   >ortalecer y orientar la capacidad de gesti)n de los comit5s

•   Esta'lecer coordinar entre comunidades y alcaldes municipales" au,iliares" y promotores.

•   =ontrolar y registrar las acciones reali<adas.

•   +resentar un informe mensual de avances del proyecto.

•   Hos dems servicios 9ue sean de su competencia y los 9ue se le asigne la 3erencia de (SE0ES? y su 8efeinmediato.

=(R(=GER4SG4=(S:

o   G5cnicos en el Crea =orrespondiente.

o   0isponi'ilidad de *orario

o   @ cartas de recomendaci)n

o   Edad m;nima no ms de @ aos.

o   E,periencia la'oral: un ao de e,periencia en la e8ecuci)n de tareas similares

o   0ominio del idioma del Crea

o   Gra'a8ar 'a8o presi)n

o   (ma'ilidad

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o   Responsa'ilidad

o   *onrade<

o   *onestidad

o

  Juenas Relaciones *umanas

E>E 4&!E04(G? SU+ER4?R:

0ivisi)n o 0epartamento: Reporta a: Supervisa a:

G4+? 0E +UESG?%  +ER!(&E&GE __ _ GE!+?R(H

 ___ G4E!+? +(R=4(H ?GR?S: Reu'icado

 G4+? 0E SERI4=4?S:

3ERE&GE 3E&ER(H

SERI4=4?S ( +RESG(R:

El contratado se compromete a prestar los servicios como 3erente 3eneral de ( S E 0 E S ?" 0e'iendo reali<ar lassiguientes funciones:

F#ncin General%

Es responsa'le de la planificaci)n" organi<aci)n" direcci)n y control de las actividades de (SE0ES? as; como de lacoordinaci)n y toma de decisiones so're producci)n" comerciali<aci)n y personal de la asociaci)n.

. +repara los presupuestos.

2. EvalFa el avance de los proyectos.

@. =oordina" supervisa y dirige las actividades de la (sociaci)n.

A. (utori<a contrataciones o li9uidaciones de contratos de tra'a8o.

B. =oordina con los mandos medios para la cola'oraci)n.

6. Se reFne con sus cola'oradores.

. 0ecide metas presupuestarias.

D. (nali<a informe de proyectos.

-. (nali<a re9uerimientos.

. 0ecide metas de proyectos.

. (nali<a el presupuesto de los proyectos.

2. Revisa programa de proyectos.

@. Solicita informes al encargado de proyectos.

A. Goma decisiones.

B. Supervisa el funcionamiento del personal.

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6. (utori<a contrataciones o li9uidaciones de contratos de tra'a8o.

. =onvoca a reuniones con el personal.

=(R(=GER4SG4=(S:

o   Hicenciado en (dministraci)n de empresas.

o   Hicenciado en (uditoria.

o   4ngeniero 4ndustrial

o   0isponi'ilidad de *orario

o   E,periencia la'oral: dos ao de e,periencia en la e8ecuci)n de tareas similares

o   Jases del idioma del Crea

o   Gra'a8ar 'a8o presi)n

o   *a'ilidades de negociaci)n.

o   E,periencia en evaluaci)n y monitoreo de proyectos.

o   E,periencia en formulaci)n de proyectos de desarrollo integral.

o   Responsa'ilidad.

o   Juenas Relaciones *umanas

E>E 4&!E04(G? SU+ER4?R:

0ivisi)n o 0epartamento: Reporta a: Supervisa a:

G4+? 0E +UESG?%  +ER!(&E&GE __ _ GE!+?R(H

 ___ G4E!+? +(R=4(H ?GR?S: Reu'icado

 G4+? 0E SERI4=4?S:

=?&G(0?R

SERI4=4?S ( +RESG(R:

El contratado se compromete a prestar los servicios como =ontador de ( S E 0 E S ?" 0e'iendo reali<ar las siguientesfunciones:

. ?rdena y clasifica compro'antes conta'les.

2. Revisa la ela'oraci)n de planillas de salarios.

@. Revisa la preparaci)n de planilla del 43SS.

A. ?pera los li'ros conta'les.

B. >ormula las declaraciones fiscales del 4I( e 4SR.

6. Hleva control de cuentas corrientes.

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. Hleva control de =onciliaciones Jancarias.

D. Hleva control de personal.

-. *ace p)li<as conta'les mensuales.

. (rchiva documentos conta'les.

. (yuda a la preparaci)n de presupuestos.

2. !antiene 'uenas relaciones con Jancos.

@. =ontacta nuevos proveedores

A. ?tras funciones inherentes al puesto.

=(R(=GER4SG4=(S:

o   +erito =ontador.

o   +erito en (dministraci)n de Empresas.

o   +erito en 3erencia

o   E,periencia la'oral: dos ao de e,periencia en la e8ecuci)n de tareas similares

o   Jases del idioma del Crea

o   Gra'a8ar 'a8o presi)n

o   =onocimientos 'sicos en computaci)n Mho8as de =lculoN

o

  Responsa'ilidad.

o   Juenas Relaciones *umanas

E>E 4&!E04(G? SU+ER4?R:

0ivisi)n o 0epartamento: Reporta a: Supervisa a:

G4+? 0E +UESG?%  +ER!(&E&GE __ _ GE!+?R(H

 ___ G4E!+? +(R=4(H ?GR?S: Reu'icado

 G4+? 0E SERI4=4?S:

 (0!4&4SGR(0?R

SERI4=4?S ( +RESG(R:

El contratado se compromete a prestar los servicios como (dministrador de ( S E 0 E S ?" 0e'iendo reali<ar las siguientesfunciones:

. EvalFa el avance de los proyectos.

2. Revisa li9uidaciones de ca8a chica.

@. =oordina" supervisa y dirige las actividades de la (sociaci)n.

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A. Solicita informaciones conta'lesOfinancieras al =ontador.

B. (utori<a contrataciones o li9uidaciones de contratos de tra'a8o.

6. Supervisa las funciones de todos los puestos de tra'a8o.

. ?rdena la preparaci)n de los presupuestos.

D. =oordina con los mandos medios para la cola'oraci)n.

-. Se reFne con sus cola'oradores.

. 0ecide metas presupuestarias.

. =oordina con el contador la integraci)n de los presupuestos.

2. (nali<a informe de proyectos.

@. (nali<a re9uerimientos.

A. 0ecide metas de proyectos.

B. (nali<a el presupuesto de los proyectos.

6. Revisa programa de proyectos.

. (nali<a rendimiento de personal.

D. Solicita informes al encargado de proyectos.

-. Solicita y anali<a integraciones de cuentas conta'les.

2. (nali<a los Estados >inancieros.

2. =onvoca a reuniones con el personal.

=(R(=GER4SG4=(S:

o   Hicenciado en (dministraci)n de empresas.

o   Hicenciado en (uditoria.

o   E,periencia la'oral: dos ao de e,periencia en la e8ecuci)n de tareas similares

o   Jases del idioma del Crea

o   Gra'a8ar 'a8o presi)n

o   *a'ilidades de negociaci)n.

o   E,periencia en evaluaci)n y monitoreo de proyectos.

o   E,periencia en formulaci)n de proyectos de desarrollo integral.

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E>E 4&!E04(G? SU+ER4?R:

0ivisi)n o 0epartamento: Reporta a: Supervisa a:

G4+? 0E +UESG?%  +ER!(&E&GE __ _ GE!+?R(H

 ___ G4E!+? +(R=4(H ?GR?S: Reu'icado

 G4+? 0E SERI4=4?S:

E&>ER!ER? +R?>ES4?&(H

SERI4=4?S ( +RESG(R:

El contratado se compromete a prestar los servicios como efe de Saneamiento (m'iental de ( S E 0 E S ?" 0e'iendoreali<ar las siguientes funciones:

. +romover y e8ecutar acciones de organi<aci)n" capacitaci)n" seguimiento y evaluaci)n dentro del reade saneamiento am'iental en las comunidades a su cargo.

2. =apacitaci)n en e8es temticos de promoci)n social y Educaci)n Sanitaria y evaluaci)n dentro del rea9ue tiene asignada.

@. 4nvestigaci)n de 'ase" diagnostica condiciones *igi5nicoOsanitarias y am'ientales de la comunidad.

A. +lanif icaci)n y programaci)n

B. +romoci)n y fortalecimiento de la participaci)n y organi<aci)n de las comunidades.

6. +romover" integrar" capacitar y apoyar las acciones de las comisiones de educaci)n sanitaria.

. >ortalecer y orientar la capacidad de gesti)n de los comit5s de saneamiento am'iental.

D. Esta'lecer coordinaci)n entre comunidades y alcaldes municipales" au,iliares" promotores de salud.

-. Evaluar con8untamente con involucrados las acciones reali<adas dentro de los componentes social y deeducaci)n sanitaria y am'iental.

. presentar un informe mensual del avance de los proyectos de saneamiento am'iental.

=(R(=GER4SG4=(S:

o   Enfermero profesional.

o   Enfermero (u,iliar.

o   Jachiller en ciencias !edicas.

o   +erito >orestal.

o   E,periencia la'oral: dos ao de e,periencia en la e8ecuci)n de tareas similares

o   0ominio del idioma del Crea

o   Gra'a8ar 'a8o presi)n

o   0isponi'ilidad de *orario.

o   Responsa'le.

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o   E,periencia en formulaci)n de proyectos de saneamiento.

E>E 4&!E04(G? SU+ER4?R:

0ivisi)n o 0epartamento: Reporta a: Supervisa a:

G4+? 0E +UESG?%  +ER!(&E&GE __ _ GE!+?R(H

 ___ G4E!+? +(R=4(H ?GR?S: Reu'icado

$APIT8LO I;

9ETODOLOGÍA%

El presente documento est 'asado metodol)gicamente en el m5todo cient;fico" por medio del cual" se estructuro unmanual de normas y procedimientos adaptado a las acciones administrativas de la (sociaci)n de (sesor;a para el0esarrollo Sosteni'le.

En el proceso de investigaci)n" se acudi) a las siguientes fuentes de informaci)n.

+rimaria: ( trav5s de los informantes clave de (SE0ES?" constituida por: El !anual de >unciones" estatutos" leyes vigentes" y teor;a. Encontrndose las siguientes limitantes:

>alta de presentaci)n metodolog;a en los informes de investigaci)n de la misma naturale<a y la confidencialidad del (SE0ES?.

El enfo9ue metodol)gico esta'lecido fue a partir de un hecho acontecido" siendo una investigaci)n descriptiva evaluativa.