21a sessió webIntel∙ligència competitiva  a 

l’Administració

Ramon MasponsBiocat

Fundació Parc de SalutBarcelona, 19 d’octubre de 2010 

• De què parlem quan parlem d'intel∙ligència competitiva (IC)? 

• Pot aplicar‐se de forma efectiva la IC al sector públic?

• Quines són les principals diferències i semblances entre organitzacions públiques i privades en tot allò relacionat amb la IC?

• Són les mateixes que les diferències que existeixen en les aplicacions al sector industrial i al sector serveis?

Algunes preguntes clau:

• IC“the legal collection and analysis of information regarding the capabilities, vulnerabilities and intentions of business competitors conducted by using ‘open sources’ and ethical inquiry “ (SCIP, 2008)

• “it can improve the organisation short term profits by improving the quality of tactical decisions and can  increase its long term value by guiding management to make superior strategic decisions that increase shareholder value” (Wagner, 2003)

De què parlem quan parlem d’intel∙ligència competitiva:

INFORMACIÓ AMBIENTAL

INFORMACIÓ INTERNA

INFORMACIÓ CORPORATIVA

Parlem d’actius intangibles

ASPECTES RELLEVANTS:

Acceleració del desenvolupament de productes. Time‐based strategy.

Organitzacions planes. Agilitat en la presa de decisions.

Enginyeria concurrent o simultània. Equips multidisciplinaris.

Estratègia de desenvolupament  incremental. Kaizen o millora contínua.

Aplicar les tecnologies essencials (core competences) en la gamma de productes 

més àmplia possible. 

Accedir al know‐how extern (aliances, universitats...).

Ampli ús del prototipatge ràpid (fast prototyping), dels models de simulació i dels 

sistemes experts.  

Rothwell, 1994

Innovació: la cinquena generació

De què parlem quan parlem d’innovació:

De què parlem quan parlem d’innovació: (2)

Informacióque es rep

1

Informacióque es vol o

quees busca

2

Informaciónecessària i que no

es percep com a necessària

3

Soroll

Insatisfacció

SilenciZona d’ignorància

Necessitats no satisfetesútils al decisor

Intel·ligència competitivaEines d'anàlisi

Què succeeix a les organitzacions?

Quin és l’objectiu de la vigilància?

Quina  informació es busca?

On la trobem?

Com la comuniquem?

A qui la dirigim?

Quins recursos s’hi destinen?

Preguntes bàsiques d’un enfocament d’intel∙ligència

IDENTIFICAR LES NECESSITATSD’INFORMACIÓ

CERCA IDESCÀRREGA D’INFORMACIÓ

TRACTAMENT,ANÀLISI I VALIDACIÓ

DIFUSIÓ DE LA INFORMACIÓ

DETERMINAR ELS TEMES A ESTUDIAR

ANÀLISI DE LES NECESSITATS

NATURALESA DE LA INFORMACIÓ

FONTS D’INFORMACIÓ

RECURSOS I MITJANS

SELECCIÓ

AVALUACIÓAGRUPACIÓ

SÍNTESI

DESTINATARISUPORT

Sistemes d’intel∙ligència

INTEL·LIGÈNCIACOMERCIAL

INTEL·LIGÈNCIACOMPETITIVA

INTEL·LIGÈNCIASOCIAL, POLÍTICA

NORMATIVA

INTEL·LIGÈNCIATECNOLÒGICA

Àrees d’intel∙ligència

NOUS SENYALSAÏLLATSESPORÀDICS

ESDEVE

NIMENT

S 

COMERC

IALS

CONVERGÈNCIA DE SENYALS

APARICIÓQUANTIFICACIÓTENDÈNCIES

SENYALS ORGANITZATS

APARICIÓ D’AMENACES

OBJECTIUS

ALTERNATIVES

IDEES

IDEES

OBJECTIUS

PROSPECTIVA

TECNOLÒGICA

(llarg)

ROADMAPS

TECNOLÒGICS

(curt, mitjà, llarg)

INTEL·LIGÈNCIA

COMPETITIVA

(curt, mitjà, llarg)

Roadmaps, intel∙ligència, prospectiva

• Les organitzacions públiques estan estructurades i funcionen de forma diferent al sector  privat.  La  principal  diferència  és  la  manca  de  benefici  com  a  element motivador en el sector públic. Les organitzacions públiques compleixen una funciósocial o política i això fa que l’aproximació hagi de ser semblant a la de les entitats sense ànim de lucre.

• Les organitzacions públiques i les organitzacions sense ànim de lucre sovint tenen estructures  més  burocratitzades  amb  pressupostos  per  subministrar  serveis específics.  Els  possibles  incentius  estan  més  relacionats  amb  la  gestió del pressupost  i amb el pressupost mateix  (mesures  input) que amb  l’efectivitat de l’organitzacio (mesures de resultat).

• El repte per als serveis és implantar estratègies efectives i cost eficient.

Pot aplicar‐se de forma efectiva la IC al sector públic?

• Pensem en clients?

• Pensem en  competidors?

• Com es mesura l’excel∙lència competitiva?

• Pensem en preus?

Alguns intents de respostes

• Les organitzacions del sector públic també tenen clients però la relació és diferent. El  sector  públic  o  les  entitats  sense  ànim  de  lucre  poden  tenir  diversos stakeholders en  les  seves  cadenes  d’intercanvi  de  valor.  El  client  final  molt rarament paga el verdader cost econòmic del producte o servei. El client  juga un doble  rol,  aprofitant‐se  de  la  prestacio  del  servei  i  pagant  per  ell  a  través  dels impostos, per exemple.

• Els diners canvien de mà en diverses ocasions. Com planteja Fuld en una de les seves Regles de la intel∙ligència “on hi ha intercanvi de diner hi ha informacio”.

Alguns intents de respostes (2)

FinançadorsClients, 

beneficiarisAcords

Productes i serveisFons

Organitzacions Acords

Finançadors

Finançadors

Organitzacions ClientsAcords

Productes i serveis

Fons

Models d’intercanvi de valor

• La competència directa no es considera important en aquests sectors. Entre les àrees de competència clau per al sector públic hi ha:

‐ competència pel finançament

‐ competència pel personal

‐ competència pels usuaris

‐ competència per la influència i el prestigi

Més intents de respostes:

• La IC encaixa en el sector públic només si maximitza el valor als stakeholders

• En els programes d’IC s’ha de ser conscients que no és només la satisfacció de l’usuari final el que és una mesura d'excel∙lència.  És el  valor  agregat percebut entre els que financien  el  més  important.  Aquesta  agregació ha  d’estar  doncs  adequadament balancejada  cap  als  finançadors. Això  fa més  complexa  la  gestió de  la percepció.  En molts casos els finançadors no són els receptors directes dels productes i dels serveis.

• Mentre  que  els  contribuents  poden  definir  el  benefici  a  partir  de  la  millora  de  la qualitat de vida, els policy makers que han aprovat el finançament del programa poden definir‐ho com una aportació neta al PIB, o la reducció del nivell d’atur.

• Les estratègies en el sector públic tendeixen a desenvolupar‐se com a resultats de  les enquestes d'opinió més que en  les activitats dels competidors. Es dedica poc esforç a analitzar  els  competidors  tot  i  el  fet  que  l'ús  adequat  de  la  IC  per  desenvolupar estratègies  pot  donar  a  les  organitzacions  públiques  un  avantatge  competitiu sostenible.

En conclusió

‐ Els dubtes a dedicar diners dels contribuents a funcions que serveixen per  reforçar la posició competitiva de l'organització. La pressió és en la millora de la eficiència en la prestació del servei i a dedicar menys recursos a activitats no directament lligades amb això. Alerta amb el noms.

‐ La segona relacionada amb la falta de motivació per a la millora de l’estratègia

No oblidem però que

Sector privat Sector públic

Model de valor Comercial “Charity”

Clients Usuaris finals o intermediaris de la cadena de valor

Usuaris finals, intermediaris

Parts interessades Stakeholders Finançadors, contribuents, sector públic

Mesures d'excel∙lència competitiva

Rendibilitat, valor Subjectiu i multiperspectiva, qualitat de vida

Competidors Directes i indirectes Directes i indirectes per l’ús de recursos i prestació del servei

Justificació per la IC Impacte resultats Millora del servei

Principals barreres a IC Dificultat en l’atribucióde resultats

Percepció d’ús de recursos públics

Implementacio d’IC  al sector públic:  principals diferències

Cadena de valor d’IC per al sector públic

Programa foment innovació hospitals Idea 1 . La creació de valor requereix la gestió des de la descoberta a la innovació

Programa foment innovació hospitals Idea 1 . La creació de valor requereix la gestió des de la descoberta a la innovació (i2)

Programa foment innovació hospitalsIdea 2. Les aliances són crítiques per gestionar les interfícies

• Establir un sistema de reptes és una oportunitat per potenciar visions compartides i per alinear agents públics i empreses per buscar més capacitat d’innovació i la millora del posicionament.

• Inputs clau del sistema de definició de reptes:

– Inputs dels agents de coneixement

– Inputs dels agents de gestió del sistema

– Inputs d'intel∙ligència competitiva del sector

Programa foment innovació hospitals Idea 3. Focalització: Health Challenge radar

• Activitat continuada de: 

– Identificar reptes

– Contrastar reptes

– Proposar criteris de selecció

– Proposar criteris de priorització

– Elaborar el Challenge Top periòdic

Programa foment innovació hospitalsIdea 3. Focalització: Health Challenge radar (i 2)

Sistema definició de

reptes

Sistema definició de

reptesAlinear agents

Alinear agents

Portafoli de projectes

Portafoli de projectes

Definicióagenda

estratègica

Definicióagenda

estratègicaRol agentsRol agents

Sistema definició de

reptes

Sistema definició de

reptesPortafoli de projectes

Portafoli de projectes

Alinear agents

Alinear agents

Definicióagenda

estratègica

Definicióagenda

estratègicaRol agentsRol agents

A

B

Programa foment innovació hospitalsIdea 3. Focalització:  Challenge pipeline

• Eixos tecnològics

– Millores de les tecnologies de sensors, miniaturització i implants– Desenvolupament de les tecnologies de la imatge per visualitzar 

processos patològics, millorar diagnòstics, decisions clíniques i tractaments

– Bioinformàtica– Integració de la intel∙ligència artificial en les aplicacions biomèdiques– Cirurgia menys invasiva, assistida per ordinador i robotitzada, 

telecirurgia– Implants biomèdics– Elements biònics (mans, braços, cames)– Telemedicina– Tecnologia i dependència

Programa foment innovació hospitalsResultats: alguns projectes

INNOVACIÓ IN INNOVACIÓ OUT

Serveis d’innovació(Innovation Hub)

Adopció de tecnologies

Health Challenge Radar

INNOVATIO

NHUB

TECH

NOLO

GY ADOPT

ION

HUB

Desenvolupament  i reforçament capacitats

Programa foment innovació hospitalsResultats: alguns projectes (i 2)

Definició i revisió de les estratègies de negoci i tecnològiques

– Identificar oportunitats d’inversió i comercialització

– Diversificació de productes

– Anàlisi dels competidors

Selecció i adquisició de tecnologia

Gestió del portafoli tecnològic

– Ajuda a decidir la direcció del programa de R+D i la seva estratègia

– Gestió de projectes

Inversions basades en nova tecnologia

Definició d’àrees tecnològiques i aliances estratègiques

– Identificació de  possibles socis per col∙laborar, estalviant esforços de R+D i desenvolupaments paral∙lels

Innovació salut: àrees aplicació intel∙ligència

Anàlisi de xarxes: on tenim la nostra gent

Concurs públic: Projectes en tecnologies de control d’accés

Per acabar….

O no…….