2. MARCO TEORICO

2.1 La empresa como Organizacin

Una organizacin es un grupo de personas que trabajan juntas para alcanzar un propsito

comn, guiadas por reglas, mtodos y principios desarrollados por ellas mismas. (Bueno,

1997; Dubrin, 2003).

Dvila (2004) menciona que las organizaciones disponen de una determinada

estructura jerrquica y de puestos ordenados en unidades; adems de que estn orientadas a

ciertos objetivos y se caracterizan por una serie de componentes como: poder, control,

divisin del trabajo, liderazgo, motivacin y el logro de objetivos.

De acuerdo con Bueno (1997), la empresa como organizacin es un sistema abierto

en el que se persiguen objetivos a travs de un plan comn, constituido por 5 elementos:

sistema de direccin, sistema humano, sistema tcnico, sistema cultural y sistema poltico,

todos ellos rodeados por su entorno. Mientras que Kast y Rosenzweig, citado por Bueno,

mencionan que la organizacin est conformada por subsistemas, que son: subsistema de

objetivos y valores, tcnico, psicosocial y estructural, unidos por el sistema directivo, todos

movidos por un entorno, conformando a la empresa como organizacin impulsada por

flujos de entradas y salidas, ya sean de informacin, materiales y/o energa.

Las organizaciones son dinmicas ya que crecen, cambian, se reproducen,

deterioran, progresan y a veces mueren, son adems conflictivas debido a que el

establecimiento y bsqueda de sus objetivos implica la oposicin, negacin e imposicin

entre los intereses de sus diversos miembros, por lo que los objetivos de la organizacin no

son estticos ni necesariamente se llevan a cabo de la manera en que han sido formulados

formalmente, ya que en realidad pueden desviarse reflejando los intereses de quienes

tengan el control. (Dvila, 2004)

6

2.2 Visin y Misin

Una declaracin de visin articula el futuro de la organizacin y establece una direccin

estratgica que se enfoca en satisfacer las necesidades del cliente (Lowenthal,1995, p.77)

Watson, A. y Wise, K. (1997) mencionan dos niveles de valores empleados para el

diseo de la visin; los personales y empresariales. Los primeros hacen mencin a la

conviccin y la tica que debern guiar las propias decisiones cuando se seleccione,

proyecte, desarrolle o administre cualquier tipo de empresa. Mientras que los valores

empresariales se refieren a articular los valores propios como empresario asegurando que

haya congruencia con los valores de la organizacin.

La misin es dividida por dos finalidades, la ideolgica, que hace referencia a la

razn de ser de la organizacin, y la misin concreta, que es aquella que define su mbito

de negocios o el hacer de la organizacin. (Ibd)

De acuerdo con Domnguez (2003), el enunciado de la misin debe ser temporal,

aunque se formule para un largo plazo, y adems de ser significativa, estimulante y

motivadora debe establecer tambin en forma nica lo que la empresa quiere para poder

diferenciarse de las dems.

2.3 La Cultura Organizacional y el Cambio

2.3.1 Cultura Organizacional

La cultura organizacional es definida como un sistema de significado compartido entre sus

miembros y que distingue a una organizacin de las otras (Robbins, 1999, p.595)

Dubrin (2003) menciona que el origen de la cultura es el resultado de la

personalidad y los valores del fundador y refleja las consistencias e inconsistencias de la

administracin superior, adems de que la cultura de la sociedad, dentro de la cual opera la

empresa, poco a poco se va filtrando dentro de la organizacin.

7

De acuerdo con Dvila (2004) las organizaciones desarrollan una cultura propia

compuesta de valores, creencias, sanciones y normas que requieren, para su permanencia,

de la interiorizacin por parte de los miembros de la misma, mediante procesos de

socializacin como el entrenamiento, la induccin y la capacitacin.

Una adecuada cultura organizacional puede dar a la empresa ventaja competitiva,

innovacin, productividad y direccin de la actividad de liderazgo (Dubrin, 2003)

2.3. 2 Liderazgo

De acuerdo con Day y Lord citado en Robbins (1999), el xito de una organizacin

depende en gran medida de la calidad de su liderazgo, debido a que ste funciona como un

elemento que contribuye a la integracin y coordinacin de las actividades. El liderazgo se

define como:

Una relacin dinmica basada en la influencia mutua y el propsito comn entre lderes y colaboradores en la cual ambos miembros son impulsados a niveles ms altos de motivacin y desarrollo moral conforme crean un cambio real e intencional. (Freiberg y Freiberg, 2004, p. 326)

Los lideres ayudan al cambio en las organizaciones, ya que son los encargados de

establecer la direccin cuando se desarrolla una visin del futuro as como de organizar a

la gente, al comunicarle esta visin y ayudarla a superar los obstculos que se le presenten

(Robbins, 1999).

8

2.3.3 Cambio organizacional

Para Dubrin (2003) existen sntomas que hacen pensar en la necesidad del cambio

organizacional en una empresa, tales como la centralizacin de actividades por un solo

individuo, la comunicacin ineficaz y el fracaso de negocios actuales y futuros.

El cambio organizacional a gran escala es un mtodo que se utiliza para lograr un

cambio importante en la estrategia y la cultura de la organizacin, que requiere el

compromiso de todos los participantes no slo de los lideres o consultores (Ibd).

Chruden, y Sherman (2004) hacen evidente que un cambio es exitoso siempre y

cuando se halle dentro de un clima favorable, haciendo del empleado un individuo activo;

por lo que sugieren que un cambio no debe hacerse en momentos de despido o disputas

laborales para no alterar el ambiente laboral, lo que provoquen rupturas social y laborales

dando pie a la resistencia; sino provocando que el empleado mismo sea el agente del

cambio, es decir, que sea l responsable de hacer ese cambio.

2.3.4 Reestructuracin

De acuerdo con Dubrin (2003) para una reestructuracin exitosa la empresa debe

determinar a donde se dirige el negocio y que tipo de empleados necesita para lograr sus

propsitos, adems debe empezar a descentralizarse y delegar autoridad a las personas

claves para realizar negocios; cuando existe una reestructuracin la empresa puede requerir

una nueva estructura que refleje los cambios en los puestos, procesos y responsabilidades.

2.4 Manual de Descripcin de Puestos

2.4.1 Caractersticas

De acuerdo con Hamilton (1980), la administracin eficaz se basa con frecuencia en la

aptitud del administrador de identificar las tareas por realizar, delegar trabajo en otros y

controlar su marcha y realizacin.

9

Para Fernndez (1995) la descripcin de puestos es un medio bsico para la

organizacin del trabajo en las empresas, adems de que es clave en el diseo y adecuacin

de la estructura organizacional.

Gan Marie y Kleiner H. (2005), mencionan que una descripcin de puestos

contiene los deberes esenciales y las responsabilidades que se esperan del empleado as

como el propsito bsico de su trabajo, se encarga tambin de definir las responsabilidades

en una organizacin lo que ayuda a prevenir la duplicidad de las tareas.

De acuerdo con Reyes (1994) para poder llevar a cabo todo esto se requiere de una

definicin de tareas, deberes, responsabilidades y relaciones entre todos los miembros de la

empresa, por lo que las descripciones de puestos son una herramienta que permite lograrlo,

adems de que permite mejorar el funcionamiento de toda la organizacin mediante la

asignacin de responsabilidades y la identificacin de los deberes tanto individuales como

colectivos.

Una descripcin de puestos es la exposicin detallada, estructurada, ordenada y

sistematica, segn un protocolo dado (Fernndez, 1995, p.58).

Para la preparacin de un programa de descripcin de puestos deben de tomarse en

cuenta dos aspectos importantes: el determinar las necesidades de la organizacin y el

asegurar la participacin de la administracin. (Reyes, 1994).

Para Chruden y Sherman (2004) el diseo de puestos se realiza en base a las

necesidades tcnicas y de produccin. Sin embargo, es el empleado quin moldea su puesto

de acuerdo a su desempeo, por lo que es necesario que exista un diseo de puestos que

ayude a controlar la estructura de tal puesto, plasmado de manera escrita con el objetivo de

evitar diferencias de opinin, as como cambios graduales.

Estos mismos autores proponen tres aspectos importantes en la descripcin del

puesto, el primero de ellos es la seccin de identificacin o titulo del puesto, para indicar

las obligaciones y el nivel de habilidades del puesto. En segundo lugar la seccin de

10

resumen del puesto o descripcin genrica; un resumen que indica cuales son las

obligaciones del puesto, que lo diferencian con otro. Por ltimo la seccin de deberes del

puesto en esta parte se describen los deberes y responsabilidades del puesto, indicado en

tres partes: lo que hace el trabajador, cmo lo hace y por qu lo hace, en la que se seala las

herramientas, equipo, materiales y procedimientos (Ibd).

2.4.2 Tipos de Descripciones

De acuerdo con Hamilton (1980), existen dos tipos de descripciones de puestos la

descripcin genrica y la descripcin especifica. La descripcin genrica se redacta a

grandes rasgos sin identificar tareas o competencias especificas y proporciona una visin

general de una categora de puestos mediante los denominadores comunes para todos los

puestos que abarcan esa categora. La descripcin especifica, menciona los deberes y

tareas precisas del puesto, adems de que indica la relacin con otros puestos especficos

dentro de las diferentes unidades organizacionales.

Las descripciones de puestos especficas sirven dentro de la organizacin para otros

propsitos como el anlisis de puestos, evaluacin de puestos y el organigrama (Ibd.). Una

descripcin de puestos especfica deber de contener los siguientes aspectos:

Designacin del puesto, unidad organizacional y relacin de dependencia: Estos puntos identifican el puesto y le proporcionan caractersticas propias como la

ubicacin donde se realiza el trabajo y el cargo de quien depende.

Sntesis del puesto: Aqu se define el trabajo a cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el anlisis posterior

Deberes y Responsabilidades: En este punto de la descripcin de puesto se seala que tarea se desempea, porque se desempea y como se desempea.

Interaccin: Especifica las relaciones entre un puesto y otro, cuando las tareas se encuentran vinculadas muy estrechamente, la descripcin de las relaciones

reciprocas entre cada puesto es critica. Tambin es importante para describir los

puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compaa.

11

Preparado por, Aprobado por y Fecha: La descripcin debe indicar el nombre de la persona que la realizo y si recibi aprobacin definitiva o es solo un proyecto de

descripcin. La fecha indica a quien lee la descripcin la actualidad de la

informacin.

El formato de presentacin de la descripcin de puestos especfica es el siguiente:

Figura 2.1 Descripcin de Puestos Especfica

NOMBRE DE LA ORGANIZACIN, COMPAA O INSTITUCIN

Designacin del puesto:

Unidad organizativa:

Relacin de dependencia: Sntesis del puesto:

Deberes y responsabilidades:

Relaciones reciprocas: Preparado por:

Aprobado por:

Fecha:

Hamilton, 1980, Seccin II, p.19

Reyes (1994) presenta dos formas escritas principales para la descripcin de

puestos, la descripcin libre, que es aquella que no se sujeta a un formato predeterminado y

que tiene la ventaja de poder adaptarse mejor a las condiciones de cada puesto, y la lista

checable que consiste en una forma impresa que tiene especificados los datos a investigar,

con el inconveniente de no siempre poder adaptarse a los requerimientos de cada puesto.

Este mismo autor sugiere que lo ms indicado es emplear la descripcin libre para la

descripcin y la lista checable para la especificacin del puesto.El modelo de descripcin

libre se presenta a continuacin:

12

Figura 2.2 Descripcin Libre de Puestos

Descripcin Genrica

I. Nombre del Puesto II. Clave III. Ubicacin IV. Reporta V. Personal a sus ordenes VI. Fecha de Anlisis Descripcin Especfica a) Habilidad b) Esfuerzo c) Responsabilidad d) Condiciones de trabajo

Reyes, 1994, Apndice 2, p.60

Fernndez (2005) menciona que aunque no existen esquemas fijos a seguir para la

redaccin y presentacin de la descripcin de puestos, es conveniente utilizar un estilo

sencillo, conciso y claro, evitando expresiones que originen la confusin de los empleados.

Este mismo autor propone un formato para la descripcin general de puestos que tiene

como objetivo el tener una informacin amplia y general sobre la naturaleza y contenidos

del puesto; este formato se presenta a continuacin.

Figura 2.3

Descripcin General de Puestos

Descripcin de Puestos Identificacin del Puesto: Funcin General o Misin: Resumen del Puesto: Tareas (deberes, actividades, obligaciones y responsabilidades): Supervisin RecIbda: Posicin Jerrquica: Especificacin del Puesto (habilidades, conocimientos): Observaciones:

Fernndez, 1995, p. 195

13

2.5 Elementos de la estructura organizacional

Para Robbins (1997) la estructura de una organizacin esta definida por la manera en que

las tareas estn formalmente divididas, agrupadas y coordinadas.

De acuerdo con Mintzberg (1995), la organizacin est compuesta de cinco partes,

las cuales son:

pice estratgico: Se refiere a la direccin general o el director de la empresa. Lnea media: cadena de mando, ejecutivos o directivos de la lnea jerrquica. Ncleo de operaciones: son aquellos miembros operarios que realizan directamente

el trabajo productivo, ya sea de productos y servicios.

Tecnoestructura: en esta los analistas, expertos o especialistas, que desarrollan la labor de normalizacin del trabajo, con el objetivo de ayudar a la organizacin para

que se adapte a su entorno. Por ejemplo; los analistas de estudios de trabajo son los

encargados de normalizar el proceso de produccin, los analistas de planificacin y

control que pueden ser los encargados de elaborar los presupuestos, mientras que

los analistas de personal se encargan de normalizar las actividades de los

trabajadores

Staff de apoyo: este se va a encargar de respaldar indirectamente el funcionamiento del ncleo operacional; pueden ser relaciones pblicas, investigacin y desarrollo,

recepcin, oficina de pagos.

2.6 Dimensiones de la Estructura

De acuerdo con Galbraith El proceso de la eleccin de la estructura bsica empieza con

un entendimiento de la estrategia del negocio (1995, p. 37).

Este mismo autor considera que antes de elegir la estructura mas adecuada es

importante considerar cuatro dimensiones que determinan la estructura de una

organizacin: especializacin, forma, distribucin de poder y departamentalizacin.

14

2. 6. 1 Especializacin

La especializacin se refiere a el nmero y tipo de especialistas que son usados para llevar a

cabo una tarea, hoy en da la tendencia es menos especializacin en actividades que

requieren habilidades moderadas para permitir la rapidez y la fcil coordinacin entre ellas

y mas especializacin en actividades con habilidades mas complejas con el objetivo de

conseguir experiencia y un conocimiento mas profundo de la misma. (Galbraith ,1995).

2. 6. 2 Forma

La forma es definida por Galbraith (1995) como el nmero de personas que forman los

departamentos en cada nivel de la organizacin; el espacio de cada nivel puede ser

incrementado o disminuido por ciertos factores: el lder y los trabajadores tienen amplia

experiencia, los empleados hacen el mismo trabajo, las tareas de los empleados son

independientes de los otros, las tareas son fcilmente medibles.

Conforme el liderazgo se mueve fuera de los estilos de comando y control, los

administradores pueden estar al frente de un mayor nmero de personas reduciendo la

cadena de mando por lo que la tendencia hoy en da es hacia estructuras delgadas o planas.

(Dubrin, 2003)

2.6.3 Distribucin de Poder

Galbraith (1995) hace referencia a dos conceptos la distribucin vertical del poder de la

toma de decisiones llamado centralizacin o descentralizacin y a la distribucin

horizontal de poder.

El primer concepto se refiere a la medida en que los administradores delegan

autoridad a los niveles inferiores de la organizacin, entre mas especializada es una

organizacin se vuelve mucho mas centralizada; la descentralizacin es el proceso de

15

compartir el poder con lo miembros de la empresa lo que eleva sus sentimientos de

autoeficacia. (Dubrin 2003)

La distribucin horizontal hace referencia a que el lder necesita desplazar el poder

de la toma de decisiones hacia los departamentos que realizan las funciones principales del

negocio (Galbraith ,1995).

2.6.4 Departamentalizacin

Para Galbraith (1995) se refiere a la eleccin de departamentos para integrar el trabajo

especializado. De acuerdo con Dubrin (2003) la departamentalizacin aprovecha el

principio de especializacin y ayuda a evitar la confusin.

Existen cinco tipos de departamentalizacin que son funcional, lnea de producto,

cliente, rea geogrfica y flujo de proceso del trabajo, la eleccin de cada tipo de

departamento es determinado por la estrategia y el tamao de cada organizacin (Ibd).

2.7 Tipos de Organizacin

2.7.1 Organizacin Mecnica

De acuerdo con Dubrin (2003) este tipo de organizacin es aquella que se encuentra

ordenada de forma jerrquica y que se enfoca principalmente en la especializacin y control

mediante el uso de reglas, procedimientos y polticas.

Para Nikolenko y Kleiner (1996) este tipo de organizacin se caracteriza por la

rigidez, burocracia y una jerarqua estricta y funciona cuando el ambiente es estable y con

pocos cambios.

16

2.7.2 Organizacin Orgnica

Se encuentra diseada como una red que destaca la especializacin horizontal, la

coordinacin de personal, una comunicacin extensa y procedimientos flexibles, el

conocimiento reside en donde sea mas til para la organizacin, adems de que este tipo de

organizacin responde mucho mas rpido a los cambios del ambiente (Dubrin, 2003)

2.7.3 Organizacin Formal

Galbraith (1995) menciona que en este tipo de organizacin los equipos son formalmente

creados, los miembros designados y las responsabilidades definidas como resultado de la

racionalizacin de las actividades que tiene como objetivo el cumplimiento de los objetivos

propuestos.

Aqu las relaciones estn definidas por la estructura de la organizacin con

asignaciones de trabajo especficas y las reglas estn diseadas para abarcar todas las

tareas y procesos que se realicen durante las actividades diarias de la empresa. (Dubrin,

2003; Robbins, 1999)

2.7.4 Organizacin Informal

De acuerdo con Galbraith (1995) es aquella caracterizada por una coordinacin entre sus

unidades; este tipo de organizacin puede ser una fuente de fortaleza para la compaa ya

que puede originar el desarrollo de nuevos productos en poco tiempo como resultado de la

cooperacin voluntaria de los empleados de distintos departamentos, pero la debilidad

ocurre cuando estos actos voluntarios no suceden, en ocasiones debido a mltiples barreras

dentro de la empresa.

2.7.5 Organizacin Horizontal

Para Nikolenko y Kleiner (1996) ste tipo de organizacin surge como una respuesta ante

el competitivo ambiente global y esta basada en procesos ms que en funciones y consiste

17

en la autonoma y la creacin de equipos funcionales diseados alrededor de procesos

crticos; estos equipos no requieren de un gran control directivo ya que su trabajo esta

alineado conforme a las necesidades de los clientes, si los equipos realizan el proyecto

desde el principio hasta el final se minimiza la subdivisin de procesos, por lo que la

jerarqua se reduce.

2.8 Tipos de Estructuras Organizacionales

La eleccin de un buen diseo organizacional es clave para el xito de una empresa ya que

esto determina la estructura de la organizacin as como sus subcomponentes tales como

el control y la departamentalizacin. (Nikolenko y Kleiner, 1996)

Bueno (1997) reconoce tres clases de formas organizativas genricas, con sus

correspondientes modelos principales. Estas formas se agrupan en simples que son aquellas

donde se da una estructura jerrquica piramidal orientada a procesos tcnicos y

administrativos en donde se centraliza la autoridad. Las formas complejas clsicas son las

que surgen como una respuesta a los problemas que presentaba la forma anterior dando

lugar a la descentralizacin de actividades lo cual produce el efecto de aplanar la

organizacin. Por ultimo se presentan las formas complejas nuevas que aparecen como una

respuesta ante la necesidad de incorporar un nuevo enfoque para flexibilizar a la

organizacin y crear estructuras de base que permitan adaptarse mejor a las exigencias del

entorno.

Los principales tipos de estructuras organizacionales que se describen a

continuacin, modelo lineal, funcional, adhocrtico, lineo-funcional, divisional, matricial y

colegial, fueron propuestos por Mintzberg (1995), pero para fines de esta investigacin

tambin se presentan los modelos federal, en trbol y en red documentados por Bueno.

Aunque el modelo matricial y colegial no es considerado por Mintzberg como una

estructura si no ms bien como un sistema de coordinacin y enlace, para Bueno estos

sistemas no dejan de disear una forma organizativa especifica.

18

Figura 2.4

Cuadro de Formas Organizativas

Formas Simples

Modelo Lineal Modelo Funcional Modelo Adhocrtico

Formas Complejas Clsicas

Modelo Lineo-funcional

Modelo divisional Modelo Matricial Modelo Colegial

Formas Complejas Nuevas

Modelo Federal Modelo en trbol Modelo en red

Bueno, 1997, Cp.7, p. 187

2.8.1 Modelo Lineal

La estructura simple o lineal es definida por Mintzberg (1995) como aquella caracterizada

por la falta de elaboracin, una tecnoestructura mnima, un staff de apoyo reducido, una

divisin poco estricta y una pequea jerarqua directiva.

Cabe mencionar que la mayora de las veces una organizacin nueva durante sus

primeros aos suele adoptar este tipo de estructura por su sencillez y eficacia en la

supervisin de tareas y el control de los resultados. (Ibd)

En estas estructuras la normalizacin se orienta hacia las habilidades de los

trabajadores por lo que los procesos estn menos formalizados, adems de que se basa en la

adaptacin interpersonal lo que da como resultado un mayor nmero de relaciones

informales.

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El diseo de la estructura se orienta a un desarrollo piramidal en donde la fuerza

influyente es la alta direccin a travs de la centralizacin de actividades, por lo que Bueno

(1997) menciona que uno de los inconvenientes de esta estructura estriba en la excesiva

concentracin de autoridad por lo que a medida que la organizacin crece y las relaciones

se formalizan los procesos tienden a la rigidez y a una respuesta poco eficiente del entorno.

Para compensar estas limitaciones es necesario introducir la descentralizacin tanto en

vertical como horizontal para dar poder de decisin a los niveles jerrquicos y una

adecuada divisin administrativa del trabajo. (Ibd).

2.8.2 Modelo Funcional Este modelo es definido por Mintzberg (1995) como burocracia profesional y habla acerca

de la estructura como un mecanismo de coordinacin, basado en la normalizacin de

habilidades, donde la parte fundamental se encuentra en el ncleo operacional.

La estructura se apoya en mxima utilizacin de especialistas en los niveles

jerrquicos principales con el objetivo de incrementar la productividad de la empresa

gracias a la especializacin. A los puestos de lnea jerrquica se les despoja de cierta

autoridad a favor de los especialistas por lo que se elimina el principio de unidad de mando

de la base operativa ya que el trabajador depender de estos para la realizacin de sus

tareas.

En esta estructura la toma de decisiones se encuentra a cargo de los especialistas

quienes la ejecutan y ponen en prctica en funcin de sus conocimientos expertos y sus

capacidades tcnicas y directivas (Bueno, 1997)

2.8.3 Modelo Adhocrtico

Segn Mintzberg (1995) la adhocracia se compone de una estructura sumamente orgnica

basada en la importancia del trabajo en equipo, con una elevada especializacin horizontal

del puesto basada en una preparacin formal, adems de procesos menos formalizados,

mucho ms flexibles y orientados a una continua adaptacin interpersonal.

20

La adhocracia tiende a evitar las divisiones de trabajo, la diferenciacin de unidades, los

comportamientos muy formalizados y los sistemas enfocados a la planificacin y control.

En este tipo de estructura tanto los procesos como la informacin fluyen de forma libre

hacia el lugar donde sea necesario con el propsito de incentivar a la innovacin. (Bueno,

1997)

Para entender como se da la toma de decisiones en una estructura de adhocracia es

necesario dividirla en dos partes:

La adhocracia operativa que es la encargada de innovar y solucionar los problemas que los clientes les presentan directamente, aqu los procesos tcnicos suelen ser

complejos y de difcil automatizacin, el factor central de este diseo es que tanto

las tareas como las operaciones se combinan es un solo proyecto al servicio de los

clientes (Mintzberg , 1995)

La adhocracia administrativa segn Mintzberg tiene una finalidad diferente ya que distingue claramente entre su componente administrativo y su ncleo de

operaciones, que puede ser eliminado al subcontratar a otras empresas dado que

esos procesos pueden ser automatizados, aqu mas que las operaciones los procesos

administrativos son los bsicos para la organizacin.

2.8.4 Modelo Lineo-funcional

Mintzberg (1995) nombra a este modelo como burocracia maquinal y lo define como una

estructura cuyo mecanismo es la coordinacin basada en la normalizacin de los procesos

de trabajo con actividades que son rutinarias y especializadas, donde se da la existencia

numerosas reglas y la comunicacin es formal en toda la organizacin.

La esencia de esta estructura radica en la distincin de los procesos tcnicos y los

procesos administrativos relativos a la ejecucin, supervisin y control de los anteriores con

21

el objetivo de regular estas relaciones. Este modelo se basa en la formalizacin y

estandarizacin de las tareas bsicas que componen a la organizacin, sin olvidar el papel

de la supervisin directa y el poder centralizado por parte de los directivos. (Bueno, 1997)

En ste tipo de organizaciones la estructura administrativa es ms elaborada y las

actividades y tareas a realizar se agrupan de acuerdo a sus funciones. Aqu como se puede

observar que la divisin del trabajo toma importancia, y como consecuencia se generan

un tipo de status laboral de acuerdo al puesto o funcin que se desempee en dicha

organizacin, tales como la jerarqua y la diferenciacin (Mintzberg, 1995).

De acuerdo con Bueno (1997) este tipo de estructuras suele encontrarse en empresas

grandes de mucha antigedad que se encuentran en sectores bsicos de la economa o en

actividades de escasa competencia y sistemas poco automatizados, as como en entidades

de administracin publica.

2.8.5 Modelo divisional

En la estructura o modelo divisional, descrita por Mintzberg (1995), los factores de

contingencia se dan por los mercados diversificados, es decir ante el crecimiento de las

organizaciones, ya sea por la introduccin de nuevos productos, la segmentacin de

mercado (en base a los clientes), las funciones empresariales o procesos productivos y

administrativos diferenciados, la entrada a nuevos mercados y la tecnologa. Ante estos

panoramas se da un proceso de cambio y de adaptacin de la nueva situacin de la

estructura.

Este modelo pretende facilitar el proceso de toma de decisiones y permitir cierta

autonoma a las diferentes actividades que se llevan a cabo en la empresa, es un modelo

complejo y caracterstico de empresas que compiten a nivel internacional.

22

Esta divisin configura unidades administrativas autnomas, como parte de la

estructura de la empresa, pero con responsabilidad en su rentabilidad, planificacin,

produccin y financiamiento. La estructura divisional se basa en el principio de la

descentralizacin operativa tanto de forma horizontal como vertical como una solucin al

crecimiento diversificado de las empresas.

2.8.6 Modelo Matricial

Tiene como objetivo crear un esquema de relacin mltiple que facilite la estructuracin

de la direccin intermedia y su coordinacin con la base operativa de la organizacin

(Bueno, 1994, p. 235)

Con este modelo se pretende coordinar los procesos y los objetivos de la

organizacin cuando en esta se puedan dar situaciones de complejidad o de conflicto de

intereses, mediante la combinacin de las estructuras de base funcional que ofrecen

especializacin y divisionales que se concentran en el logro de resultados.

Este diseo proviene de un modelo de relaciones lineales en dos o ms dimensiones

y tiene como consecuencia ms de una fuente de autoridad sobre las operaciones con el fin

de dar responsabilidad a los directivos y permitir la coordinacin adecuada entre los flujos

de trabajo (Ibd)

Este sistema puede considerarse como un importante medio de enlace en la

organizacin mediante la integracin de diversas relaciones laterales, que muestra nfasis

en la necesidad de coordinar o de disear sistemas de enlace de relacin mltiple con el fin

de buscar la eficiencia de los distintos procesos de accin que convergen en un determinado

puesto de trabajo el cual tiene que atender a diferentes tareas vinculadas con diferentes

fuentes de poder.

El sistema de coordinacin principal de este modelo es la integracin tanto de la

normalizacin de actividades como de los resultados, unidos mediante la adaptacin mutua.

23

Esta estructura puede disearse para actividades desempeadas por proyectos o de

produccin por pedidos.

2.8.7 Modelo Colegial

Este modelo es definido por Bueno (1997) como una estructura organizativa aparente, ya

que difiere de las otras estructuras al agregar el concepto de comit o de grupo de trabajo

como un elemento complementario.

Se basa es la formacin de comits que tienen como comn denominador el lograr

la mejora de las relaciones laterales del mismo nivel y coordinar las lneas jerrquicas con

el equipo directivo y el staff de apoyo. Segn este mismo autor un comit se convierte en

una unidad de direccin plural que facilita los problemas de coordinacin presentados en

los modelos anteriores.

Las razones que justifican el diseo de los comits son el motivar a las personas a

travs de la organizacin, el coordinar mejor las tareas de los distintos departamentos, el

temor de concentrar el poder en una sola persona y un consenso en la toma de decisiones.

Aunque esto trae tambin algunas desventajas como lentitud en la toma de decisiones, la

divisin de la responsabilidad y la falta de iniciativa. (Ibd)

2.8.8 Modelo de Organizacin Federal

Es definido por Bueno (1997) como una evolucin del modelo divisional en el que la base

es la coalicin de las diferentes divisiones y en donde la unidad de decisin central es cada

vez ms pequea. Este modelo caracteriza a las empresas diversificadas en donde hay una

fuerte presencia de alianzas estratgicas.

Esta estructura se caracteriza por la existencia de una diversidad de unidades con su

propia identidad pero unidas bajo una misma misin y cultura, adems de que la unidad de

decisin central no dirige ni controla las operaciones si no que mas bien desempea un

24

papel de apoyo con el fin de mantener la visin y la cultura como valores bsicos de

identificacin (Ibd).

2..8 .9 Modelo en Trbol

Este modelo desarrollado por Handy pretende buscar la mxima concentracin de

actividades, eficiencia y flexibilidad en la organizacin ante situaciones de complejidad del

entorno competitivo actual. Se busca a partir de la ruptura de la cadena de valor la mxima

flexibilidad sin que se pierda la integracin de las actividades a travs de relaciones

contractuales y de autonoma en el desarrollo de muchas de ellas (Bueno, 1997)

La estructura de este modelo se basa en dos fases, la primera de ellas se refiere a la

definicin de las partes principales que conforman un trbol de tres hojas y la segunda a la

incorporacin de una cuarta hoja.

De acuerdo con Bueno la primera hoja esta constituida por los directivos y

trabajadores que configuran a la organizacin en si, ncleo profesional, el cual define la

cultura y el estilo de direccin de la empresa. La segunda hoja hace referencia a determinar

las actividades que no son necesarias integrar a la organizacin ya que pueden ser ms

eficientes si se subcontratan. La tercera hoja menciona que no es necesario integrar a todas

las personas en el ncleo profesional y con las mismas reglas de funcionamiento y hace

referencia que la fuerza de trabajo flexible puede hacer ms dinmica a la empresa. En la

ultima fase del diseo, la cuarta hoja, se pretende que el cliente busque autonoma

mediante una vinculacin con la innovacin tecnolgica que la empresa le proponga, ya

que muchas actividades pueden ser realizadas por el cliente o el mismo puede preferir

llevarlas a cabo

2.8.10 Modelo de organizacin en red

Este modelo representa la mayor fragmentacin de la empresa en lo referente a la

distribucin de actividades, ya que se sustituyen las operaciones integradas de forma

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convencional por acuerdos entre diferentes empresas mediante el outsourcing (Bueno,

1997).

Para Bueno la estructura en red suele ser una combinacin de distintas relaciones a

partir de una forma mltiple convencional o de una estructura en trbol, lo cual configura

una estructura empresarial de una forma muy abierta. Este modelo en red representa una

forma de coordinar las actividades mediante la divisin del trabajo, en donde la

organizacin madre se especializa en aquellas actividades que se pueden integrar en el

ncleo principal de su estructura.

Nikolenko y Kleiner (1996) mencionan que las firmas multinacionales adoptan esta

estructura en red como una forma de integracin global y al mismo tiempo de respuesta

local, adems de que esta estructura evita los problemas de duplicacin de tareas y la

resistencia a ideas desarrolladas fuera de la empresa central, otorgando a las empresas

filiales los estmulos y herramientas necesarias para el desarrollo de la empresa local dentro

de la estrategia global.

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