El dilema deltamaño de la empresa

REFLEXIONESPARA LASEMPRESASDEL SIGLO XXINúmero 1

EL PIB DE LAEMPRESA es elde su crecimiento

RENOVARSE O MORIR.Hay que pensar engrande e iniciar enpequeño

OBJETIVOS LEGALESpara lograr un tamañoempresarial adecuado

CÓMO AFECTA eltamaño a la obtenciónde financiación

ENTREVISTA AJUAN ROURE,Profesor de IniciativaEmprendedora (IESE)“Para crecer se necesitaun buen equipodirectivo.”Pág. 10

ENTREVISTA AJORDI MORRALCEO de Europastry“Somos unamultinacional panaderafamiliar.” Pág. 12

EmpresarialFORO

SÁBA

DO,2

ABRIL2016

A lberto del Pozo,economista del gabinete técnico con-federal de UGT dice que hay que “as-pirar a tener un colectivo más impor-tante de sociedades con un tamañode entre 250 y 500 empleados.”Añadeque “una estructura sesgada a la mi-croempresa genera graves problemasen el tejido productivo. El tamaño esun factor clave para invertir. Tener cré-dito en buenas condiciones es clave, ycuando más grande es una compañíamás fácil, y generalmente en mejorescondiciones, es su acceso a los prés-tamos. Además, para invertir, se ne-cesitan economías de escala, generarsinergias, y eso solo se logra con unadimensión mayor.”

Por su parte, Yolanda Fernández, di-rectora técnica del proyecto demedia-na empresa del Círculo de Empresa-rios manifiesta que “si España tuviesela misma estructura empresarial queAlemania, la productividad de nuestraeconomía sería un 13%mayor.“

Y parece que no les falta razón: elnúmero de compañías en España hapasado de 3,42 millones en 2008 a3,11 millones en 2014, según el Di-rectorio Central de Empresas (Dirce).El 1 de enero de 2014 –últimos datos

FALTATAMAÑO

EMPRESAS ESPAÑOLAS

Existen soluciones para que losempresarios puedan, de acuer-do a su estrategia, alcanzar untamaño óptimo FOTO: GETTY

disponibles– más de 1,67 millonesde empresas no empleaban a ningúnasalariado (eran sociedades dadas dealta por autónomos). Otras 921.000 (el29,5% del total) tenían entre uno y dostrabajadores, y los grupos con 20 omás asalariados solo sumaban 60.170.

De acuerdo con los cálculos de Eu-rostat, en España el número medio detrabajadores por empresa era de 4,7 en2014. Esta cifra solo es menor en Italia(4 empleados) y está bastante lejos deltamaño empresarial de Francia (5,7empleados), Reino Unido (11 trabaja-dores) y Alemania (11,7 asalariados).

TAMAÑO Y PRODUCTIVIDADSegún el Círculo de Empresarios, ensu informe de 2014, si en España ladistribución del empleo de las empre-sas por tamaño fuese similar a la deReino Unido, “durante la crisis se hu-bieran salvado, ceteris paribus, más de500.000 puestos de trabajo.”

La realidad ampara esta visión: eltamaño de las empresas está vincula-do a la productividad. En 2013 –segúnla Encuesta Industrial de Empresaselaborada por el Instituto Nacionalde Estadística (INE)– la productividadtotal de la industria manufacturera

fue de 53.623 euros. Mientras que laproductividad en la microempresa(menos de 10 empleados) se situó en27.099€. En el caso de las grandes cor-poraciones (250 o más asalariados) lamedia ascendió a 77.077€.

También, según el mismo estudio,las empresas industriales de 50 o másempleados son las más enfocadas a

la exportación, con másde un 30% de su factura-ción al exterior, según losúltimos datos del INE. Encambio, en las socieda-des pequeñas (de 10 a 49miembros de plantilla) laexportación significa el20% de la cifra de negocio,y la microempresa sólodestina el 6,9% de sus ven-tas a otros mercados.

La dimensión empresa-rial está muy relacionada

con la longevidad de las empresas,una característica muy deseable, se-gún La Caixa Research, ya que nivelesde madurez más altos contribuyen aconsolidar la capacidad de produc-ción y la penetración del mercado. Eneste sentido, de entre las empresas es-pañolas con 20 o menos asalariados,

EN ESPAÑA LAMEDIADE TRABAJADORESPOR EMPRESA ES 4,7.EN FRANCIA, 5,7 Y ENALEMANIA, 11,7

FORO

EMPR

ESAR

IALEL

DILEMADE

LTAMAÑ

ODE

LAEM

PRESAEn

Portada

2

SÁBADO

,2ABRIL2016

XAVIER MALLAFRÉ. Socio de Closa

Todos están de acuerdo: lascompañías necesitan crecer

solo un 14% había cumplido más de20 años, de acuerdo con los datos delDirce. En cambio, en las empresas demás de 20 trabajadores esta ratio al-canzaba el 43%.

EXISTEN SOLUCIONESUn primer análisis del tejido empre-sarial español lleva a la conclusión deque el tamaño de las compañías esla consecuencia directa de tener unaeconomía enfocada principalmenteal sector servicios, donde dominanlas sociedades de dimensiones muyreducidas. Este segmento de activi-dad, excluido el comercio, aglutina al56,2% de las empresas españolas. Sinembargo, los expertos creen que estaexplicación no es suficiente a la horade analizar las razones de la suprema-cía de la microempresa en España.

Como veremos en este dosier, exis-ten explicaciones históricas, culturalesy legislativas que llevan a esta realidadno deseada, pero también existen so-luciones para que cada empresariopueda, de acuerdo con su estrategia,alcanzar un tamañomás óptimo y quele permita así ser más competitivopara su bien propio y el de la sociedaden general.

‘Sopar dues vegades’

Hoy empezamos una serie de mono-gráficos que propondrán ideas paraque los líderes de las empresas reca-paciten. De forma trimestral, vamos a

proponer white papers (informes sobre temasclave donde opinan diferentes expertos de for-ma objetiva) y empezamos con la consideraciónde si el aumentar de tamaño debe ser o nouno de los objetivos de la empresa y, de serlo,en qué manera.

Hay una ley de vida, cruel y exacta, que afirmaque uno debe crecer o, en caso contrario, pagarmás por seguir siendo el mismo.

Las economías catalana y española, a pesarde ser las primeras en internacionalizarse en elmundo por el descubrimiento de América y porla expansión por el Mediterráneo, han sido autár-quicas y las reglas del juego hasta la década de los70 eran unas: cercanía al poder político, controlde costes, traer innovación de fuera, etc. De estaépoca vienen las frases del consuetudinario cata-lán:“no soparé dues vegades, no vull ser el més ricdel cementeri, menjar poc i pair bé”… Esta visiónha conformado un gusto alto por la inversión in-mobiliaria y una dificultad de los dirigentes parahacer crecer sus empresas. Además, otros hechos,como la aversión al fracaso, el que dirán, la lejaníadel poder político y financiero para hacerse pro-pietario de los oligopolios que se han ido nacio-nalizando, etc. han conformado una estructura deempresas poco internacional.

CÓMO SE DEBE CRECEREsta realidad ha cambiado muchísimo en los últi-mos años: se ha impuesto. Y quizás ahora la cues-tión es cómo se debe crecer. Dirigir una empresaya es complicado de por si. Además hay que ha-cerle coger velocidad ampliando los mercadosgeográficos, aumentando la complejidad de equi-pos directivos motivados y enfocados, estructurarpolíticas financieras sostenibles…

Los países con más microempresas son másvulnerables en periodos de crisis. La destrucciónde puestos de trabajo esmás acentuada. La expe-riencia de años depara grandes sorpresas: empre-sas enormes con grandes pérdidas (el tiempo lasha hecho desaparecer o cambiar de propietarios),empresas pequeñas con importantes beneficios(el tiempo les ha permitido crecer o vender enbuenas condiciones ante sucesión del fundador).

Todo lo anterior sirve para deducir que el ta-maño importa y es una oportunidad, pero paradefender que la rentabilidad es una necesidad.Esta obviedad no siempre se ve en el día a día denuestras empresas: lo importante es digerir los

cambios y marcar hitos de mejora progresivos, re-ducir el riesgo para favorecer la concentración delequipo en los proyectos exitosos y no en tratar deminimizar los impactos de los errores. Cooperarinternamente y colpetir con competidores (cola-borar en todo lo que permita mejorar resultadosversus operar solo y competir donde sólo haya es-pacio para una empresa –la venta la hace uno o elotro-). Dejarse ayudar por expertos en cada nue-va área que se afronta, fijar objetivos ambiciosos,factibles y medibles para evolucionar. Invertir enel largo plazo (la innovación es un gran motor decrecimiento en el que otros países inviertenmás yconsiguen desarrollar más talento).

ESTRUCTURAS SOCIALES IMPORTANTESSer empresario es muy difícil. Él es quien propor-ciona trabajo, paga los salarios, los impuestos,compra a otros que a su vez también generanriqueza, crea nuevos productos o servicios parasatisfacer a la ciudadanía… La empresa es una delas estructuras más importantes de las socieda-des prósperas.

Y cuanto más rentable y sólida es, a sus stake-holders (aquellos que son beneficiarios de la ri-queza que genera: accionistas, proveedores demercancías y de capital, trabajadores, clientes,administraciones públicas, etc.), mejor les va. San-to Tomas de Aquino decía que la prudencia es ac-tuar de forma proporcionada a la situación. Si uncastillo está asediado, el quedarse quieto quizásno es la mejor solución y contraatacar de formasorprendente e inteligente por la noche es la ac-ción más prudente. La prudencia no es quedarsequieto, sino actuar de acuerdo con el problema.

Nomerece lapenapagarmáspor seguir siendoel mismo al tratar de no afrontar los cambios (loque no cambia no mejora). El riesgo controladoy sucesivo y el crecimiento son motores de me-jora que debemos internalizar para que nuestrasempresas sean más longevas, compitan mejor enel mercado global (no crecer es decrecer cuandotu sector crece) y generenmás empleo. Debemosperder el miedo a buscar socios que aporten ca-pacidades a nuestros proyectos empresarialesy debemos perder el miedo a divertirnos con laexperiencia de lo nuevo, dado que la vida sólo sevive una vez. No tengamos temor al error.

Como veremos en estas páginas, el tamaño noes un objetivo en sí mismo y tampoco hay unamedidamínima omáxima. DEPENDE.Y acertar enese criterio es uno de los juicios que el líder debedecidir.

Y generalmente, como todo en la vida, lo haráa prueba de aprender de los errores.

EmpresarialFORO

Foro Empresarial es un dosier de actualidad, sin publicidad, sobre te-

mas de gestión empresarial, realizado con aportaciones de empresas

de servicios expertas en ayudar desde sus ámbitos a la mejora de las

capacidades de sus clientes. De periodicidad trimestral, el próximo

dosier, sobre la empresa familiar, será publicado el 4 de junio.

Consejo editorial. Presidente, Josep Maria Romances. Editor, Xavier

Mallafré. Axis Corporate (consultoría de negocio). Esperanza Sàez,

BBVA (financiación). Daniel Aviño, Closa (asesores financieros). Xavier

Mallafré, Vialegis (asesores legales y tributarios). Ignacio Castellar,Wol-

ters Kluwer (servicios de información y software). Andrés Mondéjar.

Edita: Foro Empresarial. –Diagonal 652, escalera C, 6º 1ª. (08034) Barcelona - Tel: 93 241 80 08 //Producción: Edicions Clariana, SL –Via Augusta 48-54, entresuelo 1ª. (08006) Barcelona - Tel: 93 237 46 88 - www.clariana.cat //

FOROEM

PRESARIALEL

DILEMADEL

TAMAÑO

DELA

EMPRESA

EditorialSÁBADO,2

ABRIL2016

3

Cómo afecta el tamaño a laobtención de financiación

Un empresario inquie-to tiene en mente multitud de pro-yectos que por falta de acceso a la fi-nanciación no puede llevar a cabo. Ysuele ocurrir que, a mayor tamaño dela compañía, existe mayor capacidadde apalancamiento y mejor acceso alas fuentes de financiación.

El resultado es que la falta de ta-maño impide acometer proyectos deenvergadura que permitan ganar ta-maño a la empresa y en cambio, cuan-do ya se tiene éste, se obtiene másfácilmente financiación para seguircreciendo. Es un círculo vicioso –o vir-tuoso– dependiendo en el punto en elque se encuentre la empresa.

CRÉDITO BANCARIOPara las pymes, la principal fuente definanciación tradicional es el créditobancario. Desde la perspectiva de lasentidades financieras, su rentabilidades baja, pues ofrece márgenes muyestrechos. Esto implica que una inver-sión fallida tarde mucho tiempo enrecuperarse, por lo que resulta críticouna adecuada gestión del riesgo.

Los bancos se basan en sistemasestadísticos complejos para analizar laevolución de las inversiones pasadas,tratando de mejorar los sistemas de

DANIEL AVIÑÓ SANCHO. Banca de Inversión - BBVA Catalunya

bancos la presentación de una ade-cuada estructura de la deuda, enten-dida desde distintos aspectos:�Proporcionalidad entre ésta y losfondos propios.

�Contar con un grupo de bancos fuer-te y comprometido con la compañía.

�Adecuación entre plazos de la deuday los retornos esperados.

�Estructuras de cortafue-gos entre los negocios.Las compañías de cier-

to tamaño tienen asumidotodo esto, resultando in-cluso más relevante que elcoste de la deuda ya que, ala larga, una adecuada es-tructura redundará en unafinanciación más barata.Los bancos ofertan servi-cios conocidos como bancade inversión (Cuadro 1).

PRÉSTAMOS SINDICADOSSon el primer paso de las compañíashacia la banca de inversión, saliendodel entorno de la deuda bilateral. Con-siste en el otorgamiento de una finan-ciación entre varios bancos donde seestablecen por contrato las relacionesentre éstos y la compañía. Requierede una mayor estructuración paraadecuar los importes, la amortizacióny las condiciones económicas al plande negocio de la empresa. Esta figurapermite una relaciónmás estrecha conlas entidades financieras, lo que obligaa un diálogo más profundo y mayorcompromiso por ambas partes, ya quelas entidades ceden autonomía en

decisión de las nuevas. Se realizan cla-sificaciones de las compañías (rating/scoring) que ayudan a decidir el nivelde financiación donde la entidad sesiente cómoda. (Cuadro 2)

Ese análisis muestra que existe mu-cha correlación entre el tamaño de lascompañías y la evolución adecuadade las mismas. Por razones múltiples:capacidad de reacción, mayor diver-sificación geográfica o de líneas denegocio, mejor información interna,profesionalización de los directivos...

Ayuda a generar confianza en los

las decisiones al obligarse voluntaria-mente a someterse a acuerdos y la em-presa se compromete a facilitar infor-mación sobre la gestión de la misma.

FINANCIACIÓN ESTRUCTURADAEsta financiación suele estar vinculadaa proyectos concretos y en muchasocasiones se trata de una deuda sin re-curso o con recurso limitado al accio-nista. Son estructuras habitualmenteutilizadas en grandes proyectos deinfraestructura, energía, inmobiliarioso de adquisición de empresas. Impli-can un gran esfuerzo de los equiposimplicados en el diseño y ejecuciónde las operaciones y es necesaria la

LA FALTADE TAMAÑOIMPIDEOBTENERFINANCIACIÓN, YCUANDOYA SE TIENE,RESULTAMÁS FÁCIL

La obtención de financiación vaestrechamente ligada a los pla-nes de crecimiento empresarial

FOTO: GETTY

Cuentasde Crédito

Descuentode papel

BancaElectrónica

ProductosTransacción

Confirming

PréstamosBilaterales

Factoring

Coberturasde tiposde interés Financiación

Estructurada

M&A

Salidasa Bolsa

Emisiones deRenta Fija

PréstamosSindicados

RentingPRODUCTOS DE BANCA

DE INVERSIÓN

Complejidad

delp

rodu

ctoba

ncario

Vida de la empresa

PRODUCTOS PARA FINANCIAR A LAS EMPRESASMayor tamaño y longevidad aumentan las posibilidadesFUENTE: BBVA

Cuadro 1

Comex FX

FORO

EMPR

ESAR

IALEL

DILEMADELTAMAÑ

ODE

LAEM

PRESAOp

iniones

4

SÁBA

DO,2

ABRIL2016

participación de múltiples asesores.Representa un coste mayor en el mo-mento inicial pero, por contra, suelefavorecer la aprobación de plazos máslargos de financiación y el aislamientode los riesgos de cada proyecto (unacontingencia en un proyecto no afec-tará al resto del grupo), facilita el aná-lisis de la inversión por las entidadesfinancieras y a la postre, redundará enmayores apalancamientos globales.

OTRAS MANERASEl inversor habitual, tanto de deudacomo de acciones, suele ser institucio-nal y normalmente extranjero, por loque para justificar el esfuerzo de aná-lisis requerido necesita de unos míni-mos de toma que le permita obteneruna rentabilidad absoluta suficiente.Así pues, el importe de la emisión de-berá ser elevado, lo que condicionapor tanto el tamaño de la compañíaemisora.

Aunque el Mercado Alternativo Bur-sátil (MAB) y el Mercado Alternativo deRenta Fija (MARF) tratan de acercar losmercados de capitales a empresas demenor tamaño, todavía representanun volumen poco significativo y no hayuna base de inversores amplia. Dadasu menor liquidez provoca más oscila-ciones y el coste de entrada cercano al10% lo hace poco atractivo.

Otra opción posible puede ser labúsqueda de un socio financiero. Sepueden encontrar inversores dispues-tos a entrar en el accionariado de laempresa o a proveer deuda en estruc-turas complementarias a las bancarias.En este caso el rendimiento buscadopor este tipo de socios oscila entre el15% y el 20% dependiendo del riesgopercibido. Al no tratarse de un merca-do organizado resulta de gran interéscontar con un equipo de CorporateFinance experimentado con profundoconocimiento de los inversores y sol-vencia demostrada en procesos paraencontrar el mejor compañero queademás de cubrir las necesidades eco-nómicas comulgue con la filosofía degestión.

AAA/AA+/AA/AA-

A+/A/A-

BBB+

BBB

BBB-

BB+

BB

BB-

B+

B

B-

CCC/CC

0 10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

2014 2013

Distribución del riesgo de créditoen BBVA según rating interno(en millones de €)FUENTE: BBVA

Cuadro 2

ción e implementación de un modelooperativo avanzado, facilita la conse-cución de los objetivos de negocio.

INNOVAR, UNA PALANCAPor otra parte, la innovación es unapalanca que puede acelerar la trans-formación del negocio no únicamentepara grandes corporaciones. La pymepuede fomentar una cultura de inno-vación, donde se potencie la búsque-da de soluciones creativas bottom up,para mejorar y asegurar la sostenibili-dad del negocio en los procesos.

Existen muchos más catalizadoresque pueden dar tracción y acelerar latransformación, como la tecnologíaorientada al negocio, el saber gestio-nar el cambio a nivel organizativo y lamejora continua de los modelos degestión.Todos estos factores sonnece-sarios para profesionalizar la toma dedecisiones y ganar competitividad deunamanera sostenida y rentable. Ade-más, un proceso de transformación noes un camino que necesariamente setenga que hacer solo; existen fórmulascomo las joint ventures o los partners-hips que son adecuadas para garanti-zar la viabilidad del crecimiento.

Como dijo Amancio Ortega: “El cre-cimiento constante es el mejor me-canismo de supervivencia”. Por ello,prepararse para el crecimiento es algonatural, forma parte del ciclo vital dela empresa.

CASIMIRO GRACIA. Presidente. AXIS CORPORATE

Renovarseo morir

Entre las principales ra-zones por las que son exitosos los pro-cesos de transformación de negociodestaca (con más de un 40%) el haberpensado en grande e iniciar en peque-ño.

Toda organización está obligada acrecer o morir, independientementede su tamaño. Sin embargo, lo másdifícil y a la vez lo más importante escrecer en el momento adecuado y conla estrategia que nos permita la viabili-dad del crecimiento sostenido.

Anteunentornomarcadopor cicloscada vez más cortos y por la irrupciónde nuevos players, el reto constantede cualquier empresa, sea del tamañoque sea, es ser capaz de incorporar ensu ADN la capacidadde transformación.

En mis más de 30años de experienciaen el mundo de la con-sultoría de negocio yen el mundo de la em-presa en general, hedetectado que una delas principales necesi-dades de la empresaespañola es ganar agi-lidad a la hora de llevara cabo muchos de susprocesos de cambio.

Existen diferentes maneras deafrontar este proceso de transforma-ción. Un aspecto vital para ganar com-petitividad y eficiencia es la creaciónde un modelo de implantación delcambio que salve los gaps entre la es-trategia, el modelo operativo y la reali-dad del negocio.

La falta de alineación y de conexiónentre la estrategia y el modelo opera-tivo es, en muchas ocasiones, un im-pedimento para el proceso de creci-miento. Una implementación que en-caje los planes estratégicos y la defini-

La empresa necesita ganaragilidad a la hora de llevar acabo procesos de cambio o

crecimiento FOTO: GETTY

TODAORGANIZACIÓNESTÁOBLIGADA ACRECEROMORIR,CON INDEPENDENCIADE SU TAMAÑO

FOROEM

PRESARIALEL

DILEMADEL

TAMAÑO

DELA

EMPRESA

OpinionesSÁBADO,2

ABRIL2016

5

E l tamaño de la em-presa depende fundamentalmentede dos cuestiones: a) las caracterís-ticas de la actividad que desarro-lle y b) el mercado geográfico queatienda.

La globalización propiciada porel desarrollo tecnológico amplía deforma casi ilimitada el posible mer-cado geográfico de prácticamentecualquier empresa.

El ordenamiento jurídico debefacilitar y propiciar ese potencialde desarrollo ya que, en caso con-trario, el espacio será ocupado porempresas competidoras y proba-blemente lo hará de forma irrever-sible.

Los objetivos son diversos y po-demos apuntar los siguientes vec-tores:

1 Verdadera neutralidad fis-cal que facilite la combinación denegocios mediante operacionestransformacionales de todo tipoque permitan a la empresa ganar eltamaño que su mercado permita o

reducirlo cuando las circunstanciasasí lo exijan o aconsejen.

2 Normas corporativas clarasque permitan a los socios diluirseen proyectos de mayor tamaño,pero con protección de sus intere-ses, frente a mayorías que puedanabusar de su posición preeminen-te.

3 Mecanismos de resolución deconflictos rápidos y previsibles queotorguen confianza a los empre-sarios participantes en las combi-naciones y a los restantes agenteseconómicos intervinientes en lasmismas.

4 Mercados financieros eficien-tes que faciliten la movilización derecursos en los proyectos más pro-ductivos y penalicen los capitalesdestinados a operaciones que nolo sean.

Son cuatro aspectos simples y ala vez de gran calado. Creemos queaquellos entornos que profundi-cen en los mismos se convertiránen espectaculares productos deempresas compatibles, del tamañoadecuado y de prosperidad parasus ciudadanos.

IGNACIO CASTELLAR. Socio de Vialegis Abogados

la fuga de talento se hace evidente y,claro, sin talento, sin dinero y sin com-petitividad, las empresas cierran y, conesto, se alimenta que cada día se ge-nere todavía menos riqueza.

A nivel empresarial, numerosos es-tudios han puesto de manifiesto lasdificultades de supervivencia de lasempresas o, si se quiere, su incapaci-dad de generar riqueza.

La idea principal que fomenta elcrecimiento es la de tener una estra-tegia de protección de los ingresos,dado que las fuentes de ingresos seagotan y es necesario ir buscando ydesarrollando otras nuevas. Mantenerfocalizado el esfuerzo en las fuentesde ingresos actuales es unaprotecciónde la inversión realizada en el pasado.

El crecimiento puede apoyarse envarias palancas, desde la internaciona-lización hasta la innovación, pasandopor la vinculación de los clientes. Pon-gamos que una empresa decide cre-cer apostando por cualquiera de estasopciones. Es razonable pensar que lademanda de productos y serviciossea superior, dado que el crecimien-to implica ampliar capacidades, yasean técnicas o productivas, adquirirnuevas habilidades, mejorar el cono-cimiento del mercado para prospectarnuevos océanos, etc.

Sin embargo, para ello necesita unequipo humano y técnico excelente.El equipo técnico puede comprarlo,es un tema de euros, sin más. Pero eltalento requiere algo más. Hay queofrecer posibilidades de crecimiento,de desarrollo profesional, alternativas

TOMÀS FONT. Director de Negocio.WOLTERS KLUWER

Objetivoslegislativos

Tengo la fortuna de vivirmuy de cerca la realidad de muchaspymes y en varias ocasiones he com-partido la idea de que las empresas alas que les van bien las cosas es por-que, entre otros factores, han fijadoel crecimiento entre sus prioridades.Algunos empresarios fruncen el ceñoante esta afirmación defendiendo queel crecimiento no siempre es necesa-rio. Es cierto en parte, porque se pue-den mantener niveles de estabilidaddurante un periodo de tiempo, aun-que es insostenible a largo plazo. Ocreces o decreces.

EL OBJETIVO ES CRECERUna empresa, como cualquier eco-nomía, debe tender al crecimientoe incluso convertirlo en objetivo es-tratégico. El producto interior bruto(PIB), aunque imperfecto, nos permi-te cuantificar, comparar y ordenar elvalor de los productos y servicios deuna región durante un periodo de-terminado y saber cuánta riqueza escapaz de generar. En este sentido, eslógico pensar que, si una economía nogenera riqueza, el interés de empresasextranjeras, inversores y ciudadanos,etc., decaiga, y si esta situación se pro-longa, el empobrecimiento aumenta,el nivel de competitividad disminuye,

El ordenamiento jurídico debefacilitar el adecuado tamaño de

las empresas FOTO: GETTY

FORO

EMPR

ESAR

IALEL

DILEMADE

LTAMAÑ

ODE

LAEM

PRESAOp

iniones

6

SÁBA

DO,2

ABRIL2016

El ‘efecto esquina’ en las empresas españolas

10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85

EN NÚMERO F

EMPRESAS POR NÚMERO DE TRABAJADORES

ESTIMADA

OBSERVADA

Nº DE TRABAJADORES

7.000

6.000

5.000

4.000

3.000

2.000

1.000

0

Cuando me iniciabaen este negocio, allá por el 1987,el Banco Vizcaya lanzó la primeraOPA hostil en España para adquirirBANESTO. La historia acabó sien-do defenestrado el impulsor de laidea, Sanchez-Asían, entrando alentonces mago de las finanzas y lí-der social, Mario Conde y haciendoquebrar a BANESTO finalmente…Pero los viejos también recordaranque surgió un debate sobre la im-portancia o no del tamaño para so-

brevivir la empresa en el largo plazo.De esa época, el único banco quedeclaró abiertamente que no creíaen el crecimiento era el Popular (loimportante es la eficiencia)… Larealidad marcó que el tamaño si eraimportante pero que evidentemen-te, como todo en la vida, hay quehacerlo bien. El grupo Inditex ha idode la nada al liderazgo mundial conpocas adquisiciones. Por lo tanto ta-

maño si pero, ¿cuándo debe crecer-se vía adquisiciones o no? O comodicen los técnicos cuando es nece-sario el crecimiento inorgánico; esdecir, a través de compras de otrascompañías. A mi parecer la estrate-gia de adquisiciones tiene sólo quever con las llamadas economías dealcance. Cada sector; o mejor dicho,cadanegocio especifico, necesita deun tamañomínimo (ymáximo) parapoder ser competitivo y rentable.Los restaurantesde lujo tambiénne-cesitan tamaño para poder promo-cionarse, innovar, retener al talen-to, equivocarse un año pero tenerreservas para aguantar… pero si sehacen demasiado grandes, vienenlas deseconomías de escala. A partirde cierto momento, el propietario

puede volverse arrogante y creerseinfalible (los dioses griegos cuandoquerían hacerle daño a alguien deverdad, lo volvían arrogante, le in-yectaban el hubris, la arrogancia),los directivos se alejan de la calle,las estructuras se vuelven pesadase ineficientes… Por lo tanto hay untamañopara cada caso y esta es unade las habilidadesque los líderesde-ben de saber calibrar bien.

Representación gráfica del“efecto esquina”. Fuente: Ban-co de España, M. Almuniay D. López Rodríguez

LO IMPORTANTE ESTOMAR LADECISIÓNDECRECIMIENTOCONUNA BASEQUENOSGENERECONFIANZA

El PIB de laempresa, elcrecimiento

y perspectivas de un futuro apasio-nante, y no podemos esperar captary vincular a los mejores sin tener estodibujado. Y sin crecimiento no hay di-bujo posible.

Existe una paradoja legislativa vi-gente en nuestro país denominadael efecto esquina: supone el sobrees-fuerzo a partir de un cierto nivel por lalegislación laboral (obligación de crearun comité de empresa al aumentar

la plantilla a 50 trabaja-dores) y por la legisla-ción fiscal (aumentar lafacturación a partir delos 6 millones de eurossupone que la AgenciaTributaria aumente signi-ficativamente sus inspec-ciones sobre la compa-ñía.) Ver gráfico adjuntodel Banco de España queilustra cómo las empre-sas esquivan esa esquina.

Es cierto que estamossujetos a un sistema de mercado cam-biante del que tenemos poco control.Lo importante es tomar la decisión decrecimiento sobre una base que nospermita emprender el camino conconfianza, asumiendo de forma con-trolada los posibles riesgos, aceptan-do de antemano que quizá acertemoso no, pero que la decisión va en direc-ción al objetivo fijado.

JOSEP MARIA ROMANCES. Presidente Closa Investment Bankers

No hayrecetasmágicas

NOTICIAS RUIDOSAS

Dos úlSmas reflexiones: LuisM. Huete, Profesor del IESE,invesSgó que una mala noSciahace seis veces más ruido queuna buena, y los empresariosa menudo Senden a buscarexcusas por su incapacidad debuscar el tamaño (falta deequipo profesionalizado,no saber idiomas…)cuando la realidadempírica (como lodemuestra casicualquiera delos estudios quetenemos ennuestra web)demuestranque el buscar

un tamaño mayor sí es nece-sario. Una úlSma reflexión: eltamaño va intrínsecamenteligado a la personalidad del

empresario, es una opciónpersonal básica que diseñala empresa, para bien opara mal. BarcelonaSene tres grandes es-

cuelas de negocioque facturaranacumuladamenteunos 200m€ yHarvard en cam-bio está en unos600. ¿Por qué nose fusionan y sehacen más compe-SSvas?

¿Por qué tres y no una?

FOROEM

PRESARIALEL

DILEMADEL

TAMAÑO

DELA

EMPRESA

OpinionesSÁBADO,2

ABRIL2016

7

O FRECUENCIA, EN PORCENTAJE

INGRESOS DE EXPLOTACIÓN DE LAS EMRPESAS

INSPECCIÓN FISCALMÁS PROBABLE SI LAFACTURACIÓN SUPERAESTE UMBRAL

INGRESOS, EN MILLONES DE €

5

4

3

2

1

0

3 4 5 6 7 8 9

L as empresas a las queles van bien las cosas es porque, en-tre otros factores, han fijado el cre-cimiento entre sus prioridades. Unaempresa, como cualquier economía,debe tender al crecimiento e inclusoconvertirlo en objetivo estratégico.El crecimiento empresarial puedeapoyarse en varias palancas, desdela internacionalización hasta la in-novación, pasando por la vincula-ción de los clientes. Lo importantees tomar la decisión de crecimien-to sobre una base que nos permitaemprender el camino con confianza,asumiendo de forma controlada losposibles riesgos.

EstrategiaInvertir sólo en sectores conocidos ycomprendidos.

Tras la crisis económica reciente,parece una perogrullada pero ya ve-remos cómo nos olvidamos y nuestrosdescendientes querrán volver a sermás listos que el vecino.Comience con operaciones peque-ñas y fácilmente asumibles.

Más de un 40% de su tamaño esuna temeridad. Otra perogrulladapara el común de los mortales pero enlos sectores de alto crecimiento, comoen los de High-Tech pasamuy amenu-do. En contraste, si logra incorporar lahabilidad de comprar empresas, pue-de acabar adquiriendo otras mayoresy establecer una variable competitivamuy diferencial respecto de la compe-tencia

La idea principal que fomenta elcrecimiento es la de tener una estra-tegia de protección de los ingresos.

Dado que las fuentes de ingresosse agotan y es necesario ir buscandoy desarrollando otras nuevas.

Mantener focalizado el esfuerzo enlas fuentes de ingresos actuales es unaprotección de la inversión realizada enel pasado.

BESTPRACTICESCÓMO GANAR TAMAÑO

una empresa en ese mercado y obte-ner crecimiento relativamente rápi-do. Otra forma de crear crecimientoes introduciendo nuevos productos yservicios, lo que requiere conocimien-to de mercado y de innovación. En to-

dos los casos, se necesitanrecursos que la empresadebe dedicar a ese objeti-vo con mediciones perió-dicas sobremetas, logros ydesviaciones.Desarrollar las habilida-des necesarias para aco-meter el crecimiento.

El empresario debe ase-gurarse de que los proce-sos de negocio están orien-tados a maximizar el valor

que nuevas actividades / oportunida-des pueden aportar. Puede haber habi-lidades que faltan, otras sobrevaloradaso algunas actuales que quedarán obso-letas a medida que cambian los consu-midores y la industria. La empresa debetener capacidad de atraer los recursos

LAS EMPRESAS ALASQUE LES VABIENHAN FIJADOELCRECIMIENTO ENTRESUS PRIORIDADES

FORO

EMPR

ESAR

IAL¿ELTAMAÑ

OIMPO

RTA?

Buenasprácticas

letas a medida que cambian los consumidores y la industria. La empresa debetener capacidad de atraer los recursos

GestiónEntender el contexto del mercado enel que se encuentra la empresa.

Dedicar tiempo y recursos a analizarla situación de la empresa e identificarlas oportunidades de crecimiento paralas que se tiene capacidad, activos yconocimientos para lograrlo de ma-nera rentable. Las estrategias de creci-miento deben identificar nuevas opor-tunidades de negocio, definir metas ygestionar inversiones y recursos.Dedicar recursos para crecer.

El aumento de ingresos que se lo-gra a través del crecimiento de susmercados, puede cambiarse de variasmaneras. Una es por la vía de las ad-quisiciones o las desinversiones queafectan la exposición de la compañíaal crecimiento de su mercado. Porejemplo, si decide que hay oportuni-dades de crecimiento sostenido en-trando en uno nuevo, puede adquirir

8

SÁBADO

,2ABRIL2016

Claves para crecersin contratiempos

necesarios para aprovechar o crearoportunidades de crecimiento, sea porla contratación directa de personal o através de asesores especializados.

ProcesosIdentificar a los posibles candidatosy estar alerta.

El patient capital está de moda.Haga un mapping de las empresasque mejor le encajan, contacte conellas, hágase amigo, siga su trayecto-ria… Si algún día piensan en desinver-tir, usted seguro que será contactado,tendrá más información que el restoy podrá aquilatar mejor los riesgos…Además es muy posible que el vende-dor se equivoque y no establezca unproceso de venta abierto, por lo queuested lo tendrá más fácil.

Establecer criterios y procesos deadquisición claros y no burocráticos.

Una obviedad cuyo punto de equi-librio debe establecer cada líder. Setiende a fijar procesos demasiado fa-rragosos por el miedo a equivocarse yse pierde el sentido de la proporción.

Actuar con asesores externos queaportan curva de experiencia y eco-nomías de escala.

La cultura de los países del Norte ode los anglosajones en general (paí-ses realmente desarrollados) y los delSur, latinos y no muy desarrollados engeneral es muy diferente. En estas la-titudes no se entiende esta figura. Secompensa con honorarios de éxitoy buscando el marchamo de la firmaque proteja si algo va mal…

Integrar las compañías medianteplanes de post-adquisición.The last but not the least. Esta es

realmente la parte más importante yque, a menudo, no se considera. Estoimplica que en la fase previa, se ha-brá tenido que dedicar gente internaa analizar la empresa, a pensar en elbusiness plan, a darle quizás menosimportancia a la due diligence…

ReflexiónEs cierto se pueden mantener nivelesde estabilidad durante un periodo detiempo, aunque es insostenible a lar-go plazo. O creces o decreces.No tener prisa pero saber aprove-char las oportunidades

¿Y esto como se conjuga? ¿Cuándose sabe que es una oportunidad? Ladecisión sólo la puede tomar el líder:cuando conviene o no tomar el riesgo.Si fuera fácil, todo el mundo sería em-presario y, además de éxito.

Si una economía no genera rique-za, el interés de empresas extranjeras,

Buscar la adecuada re-lación entre las capacida-des reales de una empresay los proyectos que aco-mete:

Gestión. Experienciaprobada. Los proyectosraramente evolucionan taly como se preveían. Habráque tomar decisiones paraenderezar el rumbo du-rante la implementacióndel plan.

Recursos de todo tipo. Ser parcoen la dotación de recursos a una nue-va iniciativa incrementa sustancial-mente la probabilidad de fracaso. Eshabitual en recursos humanos añadirresponsabilidades de los nuevos pro-yectos a los cargos de confianza y obli-garles a repartir su tiempo, cuando lacapacidad de gestión es finita.

Deuda. Volumen o estructura. Esun recurso goloso, porque no diluyela propiedad vs capital ajeno perohay que saber usarla. Se debe dotaral proyecto de una estructura de pasi-vo que permita asumir contingenciasimprevistas (retrasos, sobrecostes,etc.) y en caso de fracaso no pongaen riesgo la viabilidad completa de lacompañía.

LegisladorLas normas favoreciendo la empresapequeña deben ser más graduales ensu aplicación para eliminar el efectoesquina (desincentivador legislativoa favorecer que las empresas ganentamaño).

Proteger y prestigiar la figura delempresariomás allá de la casuística deéxitos y fracasos en cada caso.

uested lo tendrá más fácil.Establecer criterios y procesos de

adquisición claros y no burocráticos. inversores y ciudadanos, etc., decae,y si esta situación se prolonga, el em-pobrecimiento aumenta, el nivel decompetitividad disminuye, la fuga detalento se hace evidente y, claro, sintalento, sin dinero y sin competitivi-dad, las empresas cierran y, con esto,se alimenta que cada día se genere to-davía menos riqueza.

EquiposEstablecer incentivos internos parapromover las adquisiciones.

Los empleados conocen las opor-tunidades mejores pues están en lacalle y saben qué busca el cliente o lastendencias del mercado, pero tambiénpueden creer que esa adquisición lespuede traer problemas y ninguna ven-taja. Para ello se necesita un equipohumano excelente. La gestión del ta-lento es vital para el crecimiento.

TamañoDesde el punto de vista de una enti-dad bancaria.

FOROEM

PRESARIAL¿EL

TAMAÑO

IMPORTA?Buenasprácticas

SÁBADO,2ABRIL

2016

9

IMPORTACRECERCONCONFIANZAY ASUMIENDOLOSPOSIBLES RIESGOSDEFORMACONTROLADA

ENTREVISTA A JUAN ROURE. PROFESOR DE INICIATIVA EMPRENDEDORA (IESE)

Por qué es importan-te que las empresas crezcan?El crecimiento es la base de la eco-nomía de un país. Y lo producen laspequeñas y medianas empresas. Al-gunas, las llamadas ‘gacelas’ -pienseen Inditex- empiezan de muy poco yalcanzan índices de crecimiento y decreación de empleo extraordinarios.Una segunda razón es que con la glo-balización, la disponibilidad tecnoló-gicay la transferencia de información,o creces o no puedes seguir compi-tiendo. Crecer es una forma de reco-nocimiento de la riqueza que se escapaz de crear. Y finalmente porque,desde una perspectiva emprendedo-ra, crecer es apasionante.

Y duro.Sí. No es sencillo. Muchas veces implicainvertirlo todo, trabajar mucho, hipote-car propiedades, buscar inversores…

¿Qué importa más, encontrar finan-ciación o crear un buen equipo?Lo que hace triunfar a una star-up esla capacidad de sus equipos de ges-tión. Los modelos empresariales pue-den ser similares todos, pero lo que losdistinguen son los equipos. Es curiosala diferencia entre las star-up america-nas y las europeas. Allí lo primero es laidea y el equipo, y después se buscafinanciación. La valoración de una em-presa allá depende de la calidad delequipo que tiene. Aquí se tiene la ideay se busca dinero para llevarla a térmi-no, y después se crea el equipo comose puede. El resultado es que el mode-lo de aquí es menos exitoso, aunquevamos aprendiendo.

¿Por qué las empresas españolasson aún tan pequeñas?En general ocurre en toda Europa. Esun problema estructural. La UE es bas-tante reciente. Tenemos mercadosnaturales más pequeños y fragmen-tados. Por eso las compañías son tam-bién más pequeñas.

En su informe El sueño del creci-miento (IESE-Universidad de Nava-

“PARA CRECER SENECESITA UN BUENEQUIPO DIRECTIVO”

CRECER ODESAPARECER

El profesor Juan Roure centrasu interés académico encómo hacer que las empresasestablecidas creen nuevosnegocios como base de sucrecimiento. También hatrabajado recientemente enproyectos sobre la eficaciadel gobierno corporativo y laestructuración de la FamilyOffice como columna vertebralde la Familia Empresaria.El IESE Business School esuna escuela de posgrado endirección de empresas de laUniversidad de Navarra.

rra) apunta otros aspectos, como lamentalidad empresarial y algunosdeficit de la propiedad y la gestión.Queremos entender qué factores ha-cen que las compañías no crezcancomo sería deseable. Hemos detec-tado un cierto deficit de sana ambi-ción. Se tiende al conformismo, y a noarriesgar por parte de los directivos.Aquí es donde la propiedad a travésdel Consejo de Administración jue-ga un papel clave subiendo el listónapostando por un proyecto ilusionan-te. Hay que crear un proyecto empre-sarial que contagie a todos: accionis-tas, management, equipo humano...Crecer puede significar atraer máscapital, integrar nuevas empresas, ad-quirir compañías, crear joint ventures.Y sobretodo crear un equipo directivoun poco sobredimensionado que per-mita aprovechar las oportunidades.

Los equipos otra vez.Tenemos equipos directivos muyajustados. En calidad y en número.Si quieres crecer rápido, jugar en lachampions, debes tener banquillo. Losequipos deben poder dedicar tiempoa buscar y analizar oportunidades y,

cuando se apuesta por una, disponerde gente preparada. Si hacemos unaanalogía con el Barça, diremos quetambién hace falta una Masía. Se hade fichar gente joven con talento ypotencial, los integras, los desarrollas,los formas, haces que participen de losvalores de la compañía, les das auto-nomía y apoyo y esperas que crezcan.En unos años ellos serán los puntales.Esto no es incompatible con atraerpersonas con talento que nos comple-menten o aporten algunas capacida-des que nos hagan falta.

Hablamos de ganar tamaño. ¿Lopequeño no es hermoso?Small is beautiful. Como filosofía tienesentido. Puedes aprovechar oportuni-dades que a los grandes les cuesta, sermás ágiles. Ser pequeño tienemuchasventajas. Haces algo y enseguida vesel impacto. Motiva. Apasiona. Desdela perspectiva humana tiene muchasventajas. Tantas, que el principal retodel management actual es cómo sepueden mantener esos valores cuan-do has crecido y tienes una organiza-ción más sólida, con más recursos y lacapacidad de uno grande.

FORO

EMPR

ESAR

IALEL

DILEMADE

LTAMAÑ

ODE

LAEM

PRESAEntrevis

ta

10

SÁBA

DO,2

ABRIL2016

Compraventa deempresas (2015)

Los servicios (ver nota) y la industria hansido los sectores más activos en 2015 re-presentando un tercio de las transaccionesde compraventa efectuadas en España. Losservicios totalizaron el 75% de la contribu-ción al PIB en España y representan cercadel 80% de las transacciones en 2015.

La industria y la energía representaron el17% del PIB español en 2015 y han genera-do el 15% de las transacciones.Los servicios a empresas (ver nota), bancosy negocios de alimentación y bebidas tota-lizan más de una cuarta parte de las tran-sacciones de compraventa de empresas en

2015 en nuestro país. En el caso de la Cultu-ra y la Moda que representan un 3,5% y un3%del PIB Español en 2015, la presencia delíderes destacados en ambos sectores pue-den explicar la menor actividad de transac-ciones (1% en 2015 en cada caso) que supeso en el PIB.

Dos tercios de las 365 transacciones de com-praventa de empresas en 2015 en España sehan efectuado por inversores financieros:fondos de inversión, fondos de capital ries-go, family office y inversores que no proce-den del sector de actividad de la compañíaobjeto de la transacción.

Una tercera parte de las operaciones decompraventa de empresas en 2015 en Es-paña se han efectuado por inversores queproceden del sector de actividad de la com-pañía que cambia su accionariado.

Los múltiplos en las transacciones a nivel mun-dial de empresas que cotizan en bolsa indicanque en 2015 se han valorado las empresas quehan cambiado la propiedad a un promedio de 15veces el Ebitda. Los negocios de internet, inmo-biliario, moda y alimentación presentan los múl-tiplos superiores a lamedia global. Las empresasque no cotizan presentan en promediomúltiplossignificativamente inferiores al ser más difícil losprocesos de compraventa (menor número de ad-quirentes y/o inversores potenciales).

1%

19%

12%

9% 9% 9%

7% 7%

5% 5%

3%

SERVICIOS**

INDUSTRIA

SOPO

RTEDENEGOCIO

FINAN

CIERO

COMIDAS

YBEBIDAS

TECNOLOGÍA

SALUD

INMOBILIARIA

COMERCIO

ENERGÍA

INFRAESTRU

CTURAS

1%

CULTURA 1%

3% 2% 2%2%

2%

MODA

LOGÍSTICA

AUTOMÓVIL

INGENIERÍA

EBU

SINESS

TELECOM

Países adquirientes*España supone el 60% de transacciones en 2015

Valor empresa/EBITDA en 2015

Inversores financierosversus industriales

Porcentaje de transacciones en España por sector

32%

68%

Inversores financieros

Inversores no financieros

40 30 20 10 0

Ebusiness

Inmobiliaria

Moda

Comida y bebida

Servicios**

Medios de Comunicación

Industria

Energía

Promedio global

Garantías financieras

Telecom

Apoyo a las empresas

Tecnología

Comercio al detalle

Infraestructuras

Ingeniería

Salud

Logística

Automoción / Aviación

Los datos incluyen un total de 365transacciones*Servicios a empresas incluyendespachos de contabilidad,consultores, auditores, abogadosy otros.**Servicios incluye restaurantes,hoteles, agencias de viaje,entretenimiento (cine, teatro),limpieza y otros.

Algunas transacciones realizadas en España en 2015 implican a más de un país.* La nacionalidad es de acuerdo a la ubicación de la oficina de toma de decisiones.

Fuente: Aswath Damodaran. Algunos múltiplos sonun promedio de diferentes subsectores

FOROEM

PRESARIALEL

DILEMADEL

TAMAÑO

DELA

EMPRESA

InfografíaSÁBADO,2

ABRIL2016

11

250

200

150

100

50

0España R.Unido Europa Alemania Japón Canadá Otros

Europastry es una em-presa familiar controlada por la fa-milia Gallés que actualmente factu-ra 550 millones de euros y empleaa más de 2.400 personas. Es la em-presa líder en España y Portugal yestá dentro de las 40 empresas másgrandes de panadería a nivel mun-dial. Europastry se fundó en 1987 y,30 añosdespués, opera en40paísesy tiene 15 fábricas, algunas de ellasen Portugal, Países Bajos, Turquía yEE.UU así como filiales comercialesen Francia, Rumanía, Holanda y Co-lombia. ¿Pere Gallés, el fundador,no tuvomiedo a crecer?

No, ninguno. Pere Gallés fue un em-presario muy innovador, avanzadoa su tiempo. Innovó con productoscomo el pan pre-cocido para baguet-tes, ciabattas, panes especiales o rústi-cos. En todo tipo de bollería congela-da como los dots,muffins, croisans, etc.Innovó en tecnología de altas capaci-dades. En el desarrollo de nuevosmer-cados…Tanto su hijo Jordi Gallés, pre-sidente actual de Europastry, como elresto del equipo, aprendimos de PereGallés esta forma empresarial de ac-tuar. Una forma empresarial con valo-res basados en el convencimiento deque, cuando se cree en lo que se hace,uno tiene y genera mucha seguridad.

A partir de la experiencia de Euro-pastry, ¿qué necesita tener una em-presa local para convertirse en unamultinacional?Lo principal para convertirse en multi-nacional es ofrecer el mejor producto,con la máxima calidad, servicio y satis-facción al cliente, con la ambición dehacerlo llegar a todos los lugares. Ennuestro caso, con productos clásicoscomo el pan y la bollería. Nuestra prin-cipal estrategia es la innovación enproductos nuevos y en la tecnología.Desarrollamos cada año una mediade 50 nuevos productos. Somos unacompañía líder en el mercado con un30% de negocio internacional.

¿El tamaño de Europastry importa?Para convertirte en multinacional ne-cesitas tamaño, sí. Para abordar pro-yectos internacionales necesitas gene-

“EUROPASTRY, UNAMULTINACIONALPANADERA FAMILIAR”

espectacular en estos años. ¿Cómopuede organizarse un gran equipoy estimular su compromiso?El equipo humano es fundamentalpara mantener crecimientos sosteni-dos, pues constantemente se desajus-ta en tamaño y necesidades. Requiereprevisión a la hora de contratar, forma-ción, planes de carrera, y sobre todoimplicar a las personas en la empresa,que“lleven la camiseta”de Europastry.Nuestro modelo de dirección es cer-cano y próximo, con un organigramaajustado al que todo el mundo puedetener acceso.

¿Qué otras dificultades suponen ga-nar tamaño? ¿Cómo las afrontaron?Ganar tamañoes complicado. PereGa-llés decía: “Nuestra fuerza es el trabajoen equipo, con toma de decisionesmeditadas y responsabilidades com-partidas”. Crecer supone un gran es-fuerzo en innovar, mantener y motivarequipos de personas, etc. Otro asun-to capital es la capacidad económicaque permita financiar el crecimiento,de ahí el objetivo básico de la renta-bilidad. Nosotros hemos tenido cincosocios minoritarios de private equitydistintos, en diferents etapas, siem-pre apoyando el crecimiento. Tambiénhemos crecido de manera inorgánica,con adquisiciones. Recientemente ad-quirimos la compañía americanaWen-ner con una cifra de negocio de másde 100 millones de dólares.

UNA MULTINACIONAL DE FAMILIAJordi Morral, CEO de Europastry, es economista, másterIESE y Censor jurado de cuentas. Fue senior manager deKPMG y director general de Pronovias. Europastry es unaempresa multinacional de familia, fundada por Pere Gallés,conocedor de la tradición y el saber hacer del pan desde suinfancia. Ahora la preside su hijo, Jordi Gallés, que continuala tradición familiar

rar recursos suficientes para desarro-llarlos. En los últimos cuatro años he-mos invertido 180 millones de euros.

¿Y qué capacidades hay que desa-rrollar a medida que se gana tama-ño para no perder la identidad delproyecto, el ‘alma ante el cliente’?La principal es la de saber estar cercadel cliente. Para ello debemos antici-parnos a las tendencias, prestandosiempre atención a la mejora de la ca-lidad. Mentalidad abierta y enfocadaa la innovación, servicio, calidad y efi-ciencia son imprescindibles para co-ger tamaño de forma sólida.

¿Qué retos han superado para cre-cer en el mercado interior y en el in-ternacional? No debe ser lo mismovender masa de pan congelada enTurquía que en EE.UU. u Holanda…

Los retos han sido muchos. El prime-ro, que los clientes confiaran en el panpre-cocido y la bollería congelada.Que descubrieran que con una brevehorneada en el punto final, el pan estárecién terminado. Y en la bollería quebasta con descongelar y comer. Estosproductos -debidamente adaptados alos gustos y costumbres culinarias decadapaís- permiten al establecimientoadaptarse a los nuevos horarios y pau-tas de consumo de la población, y te-ner siempre el producto recién hecho.También permiten una mejora en lagestión, en costes logísticos, mermas,especialización del personal… sea enel mercado local o el internacional.

A nivel interno, ¿qué resulta im-prescindible para mantener una es-tructura humana en crecimiento?La evolución de la plantilla ha sido

ENTREVISTA A JORDI MORRAL. CEO DE EUROPASTRY

FORO

EMPR

ESAR

IALEL

DILEMADE

LTAMAÑ

ODE

LAEM

PRESA.Entrevis

ta

12

SÁBA

DO,2

ABRIL2016