¿Qué pasa si te “Quitan” la oficina?

Ante un posible grupo humano que se frustraría por el cambio, una serie de consejos para gestionarlo

mientras que el resto de la plan-tilla comparte un espacio pro-porcionalmente reducido, donde alguien que intenta trabajar de manera concentrada tiene a su iz-quierda otra persona en mitad de una conferencia y a su derecha un grupo reunido. Por no hablar de los que acuden a los servicios para mantener una conversación tele-fónica privada o a los pasillos para una reunión informal. Pero lo que sigue llamando la atención es que algunas de estas empresas prefie-ren continuar con sus problemas de espacio y mantener intactos sus despachos, aunque se les propor-cione una alternativa que no solo les soluciona estos inconvenientes, sino que, además, les reporta otros beneficios.

¿Qué pasaría si te quitasen la oficina? Casi puedo ver cómo las neuronas de mi interlocutor se ponen a trabajar rápidamente buscando la respuesta correcta, y así surge una retahíla de objecio-nes, algunas en nombre de los in-tereses de la compañía:• Es que yo mantengo reuniones

confidenciales.• Podemos habilitar varias salas

para este tipo de entrevistas en número suficiente y con las condiciones de privacidad re-queridas. Y no solo pequeñas. También de otros tamaños, en función de las necesidades de todos los empleados.

• Es que tengo conferencias y molestaría a los demás.

• Podemos habilitar numerosos phone boxes con unas condi-ciones de insonoridad absolu-tas y equipadas con tecnología para realizar incluso video con-ferencias.

• Es que me suelen visitar clien-tes importantes y yo necesito un despacho que dé prestigio a la Compañía.

• Podemos diseñar espacios espe-cíficos a tal efecto, que además estén ubicados en un área para visitas que proporcione privaci-

dad al resto de la oficina.• Es que…

Siempre hay impedimentos para los que suele haber solucio-nes, y también con diferentes po-sibilidades según las necesidades. Realmente, el problema no es físico.

El verdadero problema está en adoptar un cambio importante de cultura que, además, supone, so-bre todo, un conflicto emocional y psicológico individual. No es nada sencillo aceptar el cambio, pero si además conlleva la pérdida de un privilegio ganado “a pulso”, la pérdida de la imagen de poder que hemos logrado alcanzar y del reconocimiento que nos distingue de los demás, la resistencia es aún mucho mayor.

Hay empleados que tienen la

convicción de que en su empresa no eres nadie si no tienes oficina, de que si te la quitan es una ver-güenza y una mancha en tu carre-ra, que pierdes la autoridad y el respeto de tus subordinados, que pierdes credibilidad ante el cliente que viene a visitarte. Hay, incluso, quien lleva toda la vida luchando por que le reconozcan su trayecto-ria con una oficina.

¿Cómo no van a sufrir es-tas personas si se les “quita” el despacho? No hay que hacer un ejercicio de empatía muy grande para entenderles. Se pueden lle-gar a sentir tan frustrados, y en algunos casos tan injustamente tratados, que pierden de vista su compromiso con la empresa: que los resultados y el bienestar de la compañía están por encima del suyo propio y, por supuesto, de su

ego. Y ha de pasar algún tiempo hasta que pueden enfocar el asun-to desde otra perspectiva y ver sus ventajas: ahora tendrán la oportu-nidad de despojarse de todos esos clichés y de centrarse en alcanzar las verdaderas señas de identidad de un top manager.

Eliminar la barreras físicas y todos esos estereotipos les permi-tirá estar más cerca de su gente, ya que aumentarán las posibilidades de trato directo, de comunicación espontánea y de coaching conti-nuo. Posibilitará también una cer-canía emocional que facilitará la sensación de equipo y de confian-za mutua. Las probabilidades de sacar lo mejor de nuestra gente y de nosotros mismos aumentan en la medida en que quitamos muros y puertas, compartimos espacio e inquietudes y nos ganamos el res-

peto de los demás por el estilo con que lideramos, en lugar de por el rango que tengamos o lo que inti-mide nuestro despacho.

Pero este cambio en la manera de pensar no solo afecta a los di-rectivos. Es un cambio de cultura que perjudica a todos los emplea-dos, y todos deberán interpretar el hecho de que desaparezcan los despachos, no como un ejercicio forzoso de humildad ni como una ocasión de satisfacción por la frustración de otros, sino como la oportunidad de construir, entre todos, una compañía a la que le importan sobre todo las personas y donde se siguen buscando ele-vados niveles de excelencia y pro-ductividad, pero con una cultura y un estilo de dirección diferentes.

El tiempo que se tarde en asi-milar el cambio y el éxito final de su adopción, depende de cómo se

gestione. La gestión del cambio debe actuar desde el primer mo-mento.

No es conveniente decidir la asignación de despachos en función de quién lo necesita y quién no, porque se entraría en una batalla sin fin, en la que to-dos podrían esgrimir diferentes razones de peso que justificasen la necesidad de disponer de uno. Y, por otro lado, nadie entendería ni aceptaría que un igual en rango tuviera despacho y él no, cuanto menos una persona de grado infe-rior. Así que lo más recomendable en este sentido es, o bien eliminar todos los despachos, o bien ha-cerlo a partir de cierta línea de la jerarquía y sin excepción alguna.

De igual forma, cuanto más arriba en la pirámide de la orga-nización se adopte la decisión de

prescindir de despachos, menores serán las probabilidades de que la gente de rango inferior se oponga. ¿Qué directivo defendería que él sí necesita despacho cuando su jefe, ni el jefe de su jefe lo van a tener? La manera más rápida y senci-lla de adoptar un cambio de esta magnitud por toda la compañía, desde luego, sería que el máximo exponente en la jerarquía prescin-diera por su propia voluntad. Pero aunque esto ocurriera, no todo estaría resuelto, pues siempre que-da un pozo de resistencia que hay que reducir al mínimo posible.

La gestión del cambio, im-prescindible en cualquier proceso de transformación, se traduce en un plan de acción centrado en minimizar la resistencia innata de las personas a cambiar, en incenti-var su apoyo y en conseguir que la transición sea exitosa.

Porcarmen crespoResponsable de

change management de 3G Office

Hay trabajadores Que tienen la convicción de Que, en su empresa, no eres nadie si no tienes una oficina y lucHan por Que les den una

Lamentablemente, estamos habituados a compañías con una cultura tradicional

y organizaciones verticales en las que la jerarquía y las señas de es-tatus marcan la diferencia. Así que cuando una persona entra a tra-bajar en una empresa de estas ca-racterísticas, desde el primer mo-mento está grabando en su ADN, entre otras cosas, que el que más aparenta es el más importante. Y cuando por fin esta persona llega a formar parte de la línea del mana-gement, lo que quiere es lucir los mismos galones que sus homó-nimos; quiere también un despa-cho, e igual de representativo.

Salvo pocas excepciones, no hago más que toparme con ofici-nas llenas de despachos. Algunos tienen el tamaño de un enorme

salón. Otros no distan mucho de ser un cubículo. Los hay con una, dos, tres o más ventanas. De interior o exterior, de esquina o fachada, de planta presidencial o no. Algunos tienen una mesa de reuniones, incluso para más de diez personas, además de sofás, sillones, mesita de centro, con ca-fetera, minibar, sillón de masajes, cuarto de baño particular… En fin, una amplia gama de posibili-dades en función del rango.

Y, en no pocas ocasiones, tam-bién me he encontrado con una “despachitis” aguda que impera sobre las necesidades reales de espacio del resto de los emplea-dos. Un despacho por cada cua-tro puestos de trabajo y, además, con un bajo nivel de ocupación, no es una práctica poco habitual,

thinksto

ck

Junio 2014 50 aptitus

esPacios

51aptitus Junio 2014