Luis Berasategi y Eduardo Castellano // IK4-IKERLAN, Febrero 2013

Innovación abierta Inter-organizacional

Este proyecto ha contado con la financiación del Departamento de Industria, Innovación, Comercio y Turismo del Gobierno Vasco.

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1 Introducción En las últimas décadas las organizaciones se han visto forzadas a modificar su modelo de

trabajo debido a los continuos cambios en las características y necesidades del entorno, e.g.

nuevas tecnologías de la información, globalización, ciclos de vida más cortos de los

productos-servicios, mayores exigencias de los clientes, etc.

En este contexto, las empresas han centrado muchos de sus recursos en la búsqueda de una

ventaja competitiva con respecto al resto para poder diferenciarse en el mercado. Por tanto, la

innovación ha pasado a ocupar una posición preferente en el mapa estratégico de la empresa

(Christensen et al., 2004).

Asimismo, dada la competencia global, las empresas son cada vez más conscientes de que no

cuentan con todos los recursos necesarios para competir con éxito en entornos cada vez más

complejos y tampoco tienen la capacidad para desarrollarlos por sí mismas (Sandulli y

Chesbrough, 2009). Por ello, las colaboraciones inter-organizativas han tomado un gran

protagonismo a la hora de diseñar y ejecutar cualquier actividad de innovación.

“Esta era emergente se caracteriza por la colaboración, en el ámbito de la innovación, entre muchas personas que trabajan en comunidades de gran talento, del mismo modo

que en la era de la industrialización la innovación se caracterizo por el ingenio individual.”

Irving Wladawksy-Berger, vicepresidente de estrategias técnicas e innovación de IBM

El contenido de este informe es el siguiente. La sección número dos presenta el objeto,

objetivos así como métodos y metodologías empleadas para la realización de la investigación.

Una vez introducidos los mismos, la tercera sección comienza por definir, acotar, y destacar los

ejes principales del concepto “redes inter-organizacionales de innovación”. O dicho de otro

modo; qué son y qué no son.

En la cuarta sección se describen los factores clave que intervienen en la concepción y

despliegue de las redes inter-organizacionales de innovación. Estos factores, siguiendo el

modelo base de Openbasque, comprenden aspectos relacionados con los ámbitos de: modelo

de negocio, procesos implicados, cultura inter-organizacional, plataformas tecnológicas, así

como recursos e incentivos.

La quinta sección presenta un análisis de distintos casos de innovación inter-organizativa.

Cada uno de los casos ejemplifica cómo concebir e implementar distintos aspectos

relacionados con el éxito de las redes inter-organizacionales de innovación. En este sentido, su

análisis permite profundizar en los aspectos más conceptuales presentados en las secciones

anteriores.

La sexta sección presenta el plan de acción diseñado en la investigación. Este plan de acción

tiene como objetivo guiar a las empresas a acometer de forma eficaz, y en función de sus

necesidades, su propio proceso de diseño y despliegue de su red inter-organizacional de

innovación.

Por último, la séptima sección presenta los resultados de un taller grupo de discusión realizado

con nueve organizaciones. En este taller se contrastaron y validaron los planteamientos

teóricos así como el plan de acción propuesto. En dicha sección se recogen las aportaciones-

reflexiones más significativas de la práctica actual de la innovación inter-organizativa por parte

de las empresas participantes.

2 Objeto, objetivos y metodología El objeto de investigación de este documento es la innovación abierta basada en redes de colaboración inter-organizacionales.

Siendo los objetivos del mismo los siguientes:

1. Conceptualización del objeto; qué son y qué no son las redes inter-organizacionales

de innovación;

2. Identificación de elementos clave implícitos en la innovación inter-organizativa, i.e.

perspectivas de negocio, procesos implicados, tecnologías apropiadas así como

aspectos culturales facilitadores e inhibidores.

3. Identificación de las claves operativas en base a casos reales;

4. Diseño de un plan de acción que sirva a las empresas de guía para la formación de

redes de colaboración para la innovación;

5. Contraste de los resultados del estudio mediante las técnicas de focus group y grupos

de discusión para un grupo compuesto por empresas de distintos tamaños y

pertenecientes a distintos sectores, así como organizaciones vinculadas directamente

al I+D+i (Universidad, CCTT, consultoría).

A lo largo del documento se han empleado distintos métodos para lograr la consecución de los

objetivos planteados.

Así, el método fundamental de trabajo empleado para los objetivos 1 y 2 ha sido la

metodología analítico-sintética de la literatura existente sobre el objeto (Soldevilla et al.,

1995).

En relación a la identificación y análisis de casos reales (objetivo 3), el método seguido es el

análisis de casos (Yin, 1994). Este método ha sido reconocido como apropiado para

comprender un fenómeno real que no puede ser entendido con independencia de su contexto y

de los múltiples elementos o variables que lo conforman (Johnston et al., 1999).

Una vez elaborados los contenidos de los tres primeros objetivos (conceptualización,

elementos clave de la innovación inter-organizativa y estudio de casos), el documento presenta

el plan de acción desarrollado para su uso por parte de las empresas. Estas empresas, como

futuros sujetos de los resultados de la investigación, han facilitado, a través de un taller de grupo discusión (Sierra Bravo, 2001), el contraste, validación y adecuación de los resultados

desarrollados por el equipo de investigación.

1

3 Conceptualización En este apartado se explica “a qué nos referimos” cuando hablamos de redes inter-organizacionales de innovación abierta. Hemos desarrollado inicialmente nuestra propia

definición como síntesis de otras definiciones de la literatura bajo los distintos prismas, y bajo

nuestro propio posicionamiento, basado en el expertise de las organizaciones participantes en

OPENBASQUE.

En primer lugar las definiciones “de otros":

Bajo el prisma del concepto redes de colaboración

“La red colaborativa es el resultado de una combinación de colaboraciones verticales y

horizontales entre empresas y organismos, en gran medida autónomas, distribuidas

geográficamente, heterogéneas en cuanto a su entorno operativo, cultura, capital social y

objetivos, que se unen para poder ofrecer una gama de servicios más completa, con el

objetivo de poder atender proyectos que demanden una alta capacidad de respuesta, la

cual no podría ser soportada individualmente por alguno de los miembros de tal red. Por

medio de la colaboración, organizaciones pequeñas pueden tener acceso a un mercado de

clientes usualmente reservado para organizaciones de mayor tamaño. Estas entidades

colaboran a alcanzar objetivos comunes o compatibles de una mejor manera.” Bustamante,

H. M. (2009)

Bajo el prisma del concepto red de organizaciones

“Las redes inter-organizacionales son modos de organización entre empresas legalmente

independientes, con modos de gestión que pueden ir desde la jerarquía al mercado, que

voluntariamente escogen establecer vínculos flexibles y compartir activos colectivos unas

con otras para mantener o reforzar su posición competitiva.” Jarillo, J.C. 1988

Bajo el prisma del concepto redes de innovación

“Las redes de innovación son modos de organización en la que dos o más organizaciones

independientes tienen como objetivo la investigación, desarrollo y comercialización de

innovaciones en colaboración. Las empresas encontrarían apoyo unas con otras durante

uno o más de los pasos dentro del proceso de innovación y que ayudaría a mejorar sus

resultados. Se tratarían de acuerdos de colaboración relativamente estables en el tiempo,

con modos de coordinación que pueden ir desde la jerarquía al mercado. El espectro es

muy amplio pudiendo acogerse a la definición tanto una joint venture de I+D como una

cooperación de carácter informal basada en relaciones de carácter personal.” Dilk,C (2008)

Ahora nuestra definición:

Las redes inter-organizacionales de innovación abierta

son redes colaborativas

entre actores legalmente independientes (organizaciones y/o

profesionales)

que voluntariamente escogen establecer vínculos flexibles a través

de acuerdos

para la adquisición, co-creación y/o explotación de activos de

conocimiento con potencial innovador.

A continuación, recorremos las diversas partes de la definición para aclarar qué hay detrás de

ese término, cuáles son sus conceptos clave así como sus relaciones y las clasificaciones más

comunes que se usan al estudiar su taxonomía. Son cuatro los conceptos que de forma

secuencial vamos a ir descubriendo: colaboración, redes de colaboración, redes de innovación

2

3.1 Redes de colaboración Las redes inter-organizacionales de innovación abierta

SON REDES COLABORATIVAS

entre actores legalmente independientes (organizaciones y/o profesionales)

que voluntariamente escogen establecer vínculos flexibles a través de acuerdos

para la adquisición, co-creación y/o explotación de activos de conocimiento con

potencial innovador.

A qué nos referimos con colaboración…

Resulta en general muy ambiguo el uso que se realiza de la palabra colaboración o trabajo

colaborativo. A fin de clarificar ideas y establecer un lenguaje común Camarinha-Matos y

Afsarmanesh proponen en (2006) un sencillo esquema y una clasificación con los niveles de

madurez vinculados al concepto de colaboración. Estos son:

Conectividad (Networking) – implica comunicación e intercambio de información para

beneficio mutuo.

Coordinación (Coordinated Networking) – además de comunicación e intercambio de

información, implica alineamiento de actividades para conseguir resultados eficientes.

Desde luego, la coordinación, definida como el acto de trabajar juntos de manera

armoniosa, es uno de los componentes fundamentales del trabajo en red.

Cooperación (Cooperation) – implica no solo el intercambio de información y alineamiento

de actividades, sino también compartición de recursos para alcanzar objetivos compatibles.

La cooperación se consigue fundamentalmente mediante la división de tareas entre los

participantes.

Colaboración (Collaboration) – los participantes comparten información, recursos y

responsabilidades para conjuntamente planificar, implementar y evaluar un programa de

actividades con el objetivo de alcanzar un objetivo común. El concepto se deriva del latín

“collaborare” que significa ‘trabajar juntos’ y puede verse como un proceso de creación

compartida. La colaboración implica compromiso mutuo de los participantes para resolver

un problema conjuntamente. Implica también confianza mutua y exige tiempo, esfuerzo y

dedicación.

Figura 1. Niveles de madurez de interacción. Fuente: Camarinha-Matos y Afsarmanesh (2006)

Tal y como se ve en la figura, el nivel de integración va aumentando desde la conectividad

hasta la colaboración en forma de objetivos, riesgos, compromisos y recursos que cada una de

3

las partes debe proporcionar en común. Resulta por otra parte evidente que cuando se forman

asociaciones de colaboración esto no implica que no existan espacios y momento donde el

trabajo se realice sólo de forma cooperativa o incluso de forma individual. Este hecho nos dice

que la colaboración implica también otras formas de interacción menos exigentes.

Redes + colaboración = Redes Colaborativas…

Usamos la taxonomía propuesta por Camarinha-Matos, Afsarmanesh (2005) para profundizar

en el sistema de ordenación del concepto Red Colaborativa según distintos criterios como la

duración de la colaboración, el tipo de colaboración y el objetivo de la misma, entre otras.

Figura 2. Taxonomía de redes colaborativas. Fuente: Camarinha-Matos y Afsarmanesh (2005)

Una ‘Red Colaborativa’ es una red que consiste en un conjunto de agentes (organizaciones o

profesionales), independientes, geográficamente distribuidos, y heterogéneos desde el punto

de vista de su entorno operativo, cultura, capital social y objetivos, pero que colaboran para

mejor conseguir objetivos comunes o compatibles.

Las Redes Colaborativas pueden ser de dos tipos:

1. ‘Colaboración ad-hoc’. Consiste en colaborar en proyectos puntuales a fin de

aprovechar oportunidades concretas. Estas son relaciones que surgen y desaparecen

según las necesidades específicas del momento en respuesta a un proyecto

específico.

2. ‘Organización en Red Colaborativa’. Esta forma de red colaborativa implica alguna

clase de organización de las actividades de sus miembros, la determinación de roles y

funciones de sus participantes y algunas normas de gobierno. A diferencia de otras

redes, la colaboración es propiedad intencional que se deriva de la creencia compartida

de que juntos los miembros de la red pueden lograr objetivos que no serían posibles o

tendría un costo más elevado si se intentara por ellos individualmente

4

3.2 Tipología de actores Las redes inter-organizacionales de innovación abierta

son redes colaborativas

ENTRE ACTORES LEGALMENTE INDEPENDIENTES

(ORGANIZACIONES Y/O PROFESIONALES)

que voluntariamente escogen establecer vínculos flexibles a través de acuerdos

para la adquisición, co-creación y/o explotación de activos de conocimiento con

potencial innovador.

A que nos referimos cuando hablamos de actores…

Cuando usamos el término actor en el escenario OPENBASQUE de la Innovación Inter-

organizativa incluimos a organizaciones y empresas de cualquier tamaño, y también a

profesionales, que son legalmente independientes y que pueden operar tanto dentro del ámbito

público como privado desarrollando su actividad para una industria o sector socio-económico

determinado.

Dentro de este escenario no se tratan las relaciones de colaboración con los usuarios y

consumidores de productos y servicios ni tampoco con cualquier persona que, aunque puede

potencialmente agregar valor dentro de la correspondiente cadena, no está formalmente ni

legalmente constituida como empresa o profesional del sector. Estas relaciones se tratan

dentro de los escenarios de Innovación de Usuario e Innovación Colectiva.

Los actores se organizan dentro de la cadena de valor…

Cada uno de estos actores está posicionado dentro de la cadena de valor de una industria o

sector económico determinado. La cadena de valor de una industria o sector económico

representa el flujo de actividades a través de la red de actores del sector, donde la salida de un

conjunto de actores de un mismo eslabón de la cadena se convierte en la entrada de otro

conjunto de agentes de otro eslabón. Entender la cadena de valor de la industria implica

comprender el ecosistema de las relaciones entre todos los actores del sector. Así pues las

potenciales relaciones de colaboración entre actores están fuertemente marcadas por el

posicionamiento relativo de cada uno de ellos dentro de dicha cadena. Se distinguen:

Redes verticales, basadas en la colaboración entre actores que se encuentran en distintos

eslabones de una misma cadena de valor de una misma industria y por lo tanto no son

competidores directos. Sus procesos y competencias clave son complementarios.

Redes horizontales, basadas en la colaboración entre agentes que compiten entre sí en el

mismo mercado pero que alcanzan acuerdos en algunas actividades. Si estas compañías

son competidores directos implicará el denominado acuerdo de coopetición. Éstos

acuerdos son de carácter provisional y oportunistas con el objetivo, en el ámbito de la

innovación, de compartir los grandes costos y riesgos derivados del desarrollo de

innovaciones de carácter radical basadas en tecnologías emergentes rompedoras.

Las redes horizontales incluyen también a los clústeres, que agrupan empresas de un

mismo sector dentro de un ámbito regional para adquirir unas mayores cotas de

crecimiento económico basadas en las sinergias que en materia de innovación y

conocimiento se establecen entre ellas.

Redes laterales. Estas redes están basadas en la colaboración entre agentes cuyas

actividades económicas no están vinculadas de forma permanente porque pertenecen a

cadenas de valor de industria o sector económicos distintos. Por ejemplo una red entre

institutos tecnológicos de ámbitos científicos distintos o entre empresas cuyos mercados no

compiten y que buscan desarrollar innovaciones en los límites, basadas en las posibles

intersecciones de sus ámbitos de trabajo habituales.

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3.3 Acuerdos de colaboración Las redes inter-organizacionales de innovación abierta

son redes colaborativas

entre actores legalmente independientes (organizaciones y/o profesionales)

QUE VOLUNTARIAMENTE ESCOGEN ESTABLECER VÍNCULOS

FLEXIBLES A TRAVÉS DE ACUERDOS

para la adquisición, co-creación y/o explotación de activos de conocimiento con

potencial innovador.

Cómo pueden ser estos vínculos flexibles…

Dichos vínculos flexibles se establecen entre los actores a través de acuerdos de cooperación

relativamente estables en el tiempo con modos de coordinación que se sitúan entre la

autonomía de los mercados y el control de las jerarquías organizacionales. El espectro es muy

amplio pudiendo entrar en la definición tanto redes basadas en relaciones contractuales de

carácter formal entre empresas, como pueden ser una alianza estratégica o un consorcio de

investigación para un sector determinado, como también vínculos informales, basados en la

afiliación a una asociación comercial o profesional, o incluso formas de asociación más libres,

dentro de una comunidad científico-tecnológica (Powell y Grodal, 2005). Como puede verse en

la tabla 1 excluimos de nuestra definición tanto, en un extremo, las subcontrataciones de

carácter puntual del tipo cliente-proveedor como, en el otro, las fusiones y adquisiciones.

Acuerdos contractuales Acuerdos

informales Acuerdos que implican inversión de capital

Subcontratación

Adquisición de

activos de

conocimiento

Contratos no

Tradicionales Asociación

No se crea

una nueva

entidad

Se crea una

nueva entidad

Se disuelve una

entidad

Proyectos cliente

con empresa

proveedora

intensiva en

conocimiento

(universidades,

centros

tecnológicos,

consultoras)

Franquicias;

Licencias;

Licencias

cruzadas

Co-Desarrollo

nuevos

productos

I+D conjuntas;

Consorcio de

Investigación;

Clusters;

Nuevos

estándares

Redes

informales;

Comunidades

informales de

práctica

Inversiones

minoritarias;

Acuerdos de

coopetición

Joint Ventures

No subsidiarias

(50%-50%);

Joint Ventures

No subsidiarias

(capital

desigual);

Joint Ventures

Subsidiarias de

empresas

multinacionales

Adquisiciones;

Fusiones

(Fuera de la

definición)

REDES INTER-ORGANIZACIONALES DE INNOVACIÓN

(Fuera de la

definición)

MERCADO NIVEL DE INTEGRACIÓN

JERARQUÍA

MUY CORTA DURACIÓN DE LA RELACIÓN

MUY LARGA

COMUNICACIÓN NIVELES DE MADUREZ COLABORACIÓN

OBJETIVOS

COMUNES

Tabla 1. Acuerdos de colaboración en redes inter-organizacionales. Fuente: Elaboración propia a partir de

Contractor y Lorange (2002), Powell y Grodal (2005) y Yoshino y Rangan (1995)

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Simplificando, tenemos: Joint Ventures, Alianzas estratégicas y Redes…

Las formas principales de acuerdos de colaboración se resumen en tres (Martinez Fierro, xxxx):

Joint Ventures. Se corresponden con un acuerdo de cooperación empresarial entre dos o

más empresas que culmina con la puesta en marcha de una empresa independiente

creada para llevar a cabo las actividades objeto del acuerdo.

Alianzas estratégicas. Son acuerdos de cooperación entre una, varias o todas sus

actividades para la consecución de un objetivo que beneficie a todos los socios. Una

característica distintiva de las alianzas estratégicas es que la relación entre las

organizaciones termina una vez obtenido el objetivo del acuerdo.

Muchos autores consideran las licencias y franquicias como formas de alianzas

estratégicas, sin embargo, para Yoshino y Rangan (1996) estas formas cooperativas no

pueden ser consideradas como alianzas estratégicas ya que no exigen la transferencia

continua de conocimientos, tecnología o productos de unos socios a otros.

Redes. En este caso la relación entre las empresas participantes se mantiene de forma

regular y permanente. Como consecuencia surge la coordinación de sus acciones para

realizar alguna actividad para el bien común, además el logro de dicha actividad depende

de la red.

En la tabla 2 se presenta un resumen de sus características según el estado del arte.

Joint Ventures Alianzas estratégicas Redes

Definición

Una nueva compañía que es

propiedad de dos o más compañías independientes.

Un acuerdo de cooperación de carácter exclusivo.

La conexión entre 3 o más

nodos (personas, empresas, organizaciones)

Propósito

La Joint Venture comparte un

propósito; las estrategias de las empresas matrices pueden divergir.

Las empresas que firman comparten hasta cierto punto un propósito común.

Cada nodo o compañía tiene su propio propósito.

Límites Claros, límites de carácter legal.

Definidos por las empresas que constituyen la alianza.

Las redes son abiertas.

Duración Largo plazo Flexible Medio/Largo plazo

Relación con el

Conocimiento

Se forma para aprovechar y capitalizar determinado conocimiento de las empresas

matrices y para generar nuevo conocimiento.

Las alianzas se forman para aprender del partner. El

conocimiento está localizado en cada partner.

Información y recursos fluyen a través de las conexiones. El

conocimiento es una consecuencia.

Imperativos de gestión

Realizar los contratos pertinentes y construir

confianza.

Evitar “Learning races” (compañías

compiten en aprender/absorver lo más rápidamente posible el conocimiento de los otros evitando

mostrar tu propio conocimiento) y construir confianza.

Encontrar los partners adecuados y construir

confianza.

Ventajas

(justificación)

Saber hacer complementario.

Gestión dedicada.

Menor compromiso.

Acceso al mercado

Más dinámicas.

Amplio potencial de aprendizaje

Desventajas (coste de

transacción)

Deriva estratégica

Discordancia cultural

Inhibición del potencial.

Fuga de conocimiento

Ineficiencias operativas

Tabla 2. Comparativa entre Joint Ventures, Alianzas Estratégicas y Redes. Fuente: elaboración propia a

partir de Koleva (2002) y Tidd et al. (2002)

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3.4 Activos de conocimiento con potencial innovador Las redes inter-organizacionales de innovación abierta

son redes colaborativas

entre actores legalmente independientes (organizaciones y/o profesionales)

que voluntariamente escogen establecer vínculos flexibles

PARA LA ADQUISICIÓN, CO-CREACIÓN Y/O EXPLOTACIÓN DE

ACTIVOS DE CONOCIMIENTO CON POTENCIAL INNOVADOR.

A que nos referimos cuando hablamos de activos de conocimiento…

Consideramos la innovación como una capacidad dinámica de adquisición, transformación y

explotación de activos de conocimiento que se aplican en la obtención de nuevos productos y

servicios (Zahra y George, 2002). A estos activos les denominamos dentro de nuestra

definición como “activos de conocimiento con potencial innovador”.

Conviene resaltar dos de las dimensiones de dichos activos:

Los activos de conocimiento poseen distintos niveles de madurez, cubriendo un espectro

que puede ir desde el conocimiento de un nuevo fenómeno científico, muy embrionario en

su aplicabilidad, a una nueva tecnología que ya se puedo incorporar en algún producto

para lanzar inmediatamente al mercado. En ambos extremos pueden contar con un claro

potencial innovador pero con horizontes temporales de aplicabilidad muy distintos. La

NASA (Mankins, 1995) usa una escala llamada Nivel de Madurez de la Tecnología.

En la mayoría de las transacciones de adquisición de tecnología, ésta es inmadura y por

tanto necesita en algún momento de un mayor desarrollo. Hay tres aproximaciones: el

desarrollo se produce internamente por la empresa que adquiere; la tecnología se

desarrolla externamente por el proveedor; o puede ser desarrollada de forma colaborativa

entre los dos. La selección del camino de desarrollo depende de aspectos como el tipo de

tecnología, los recursos disponibles, el grado de control de la compañía necesita mantener

sobre los activos adquiridos y la estrategia que conduce la adquisición (Mortara 2012).

Los activos de conocimiento poseen distintos niveles de explicitación basados en

conocimientos de carácter tácito, derivados eminentemente de la experiencia y por tanto

difíciles de transmitir o codificar (Simonin, 1999), y otros de carácter explícito que han sido

codificados, tal y como patentes, licencias, etc., y que cuya adquisición, asimilación y

transferencia son más fáciles (Forés y Camisón, 2008).

Figura 3. Nivel de explicitación e Innovación. Fuente Powell and Grodal (2005)

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Y sus distintos tipos de transacción…

La capacidad de una empresa de acceder de forma continua a nuevos activos conocimiento

con potencial innovador le permite protegerse de la obsolescencia y de la imitación por parte de

los competidores. La estrategia desarrollada para dotarse de estos activos puede basarse en

fuentes externas, internas o en la combinación de ambas. La integración de fuentes externas

de conocimiento se puede producir de dos formas: la contratación (licencias, nuevo personal,

nuevos equipos, etc.) o el establecimiento de acuerdos de cooperación tecnológica con otras

organizaciones. Así se puede distinguir entre activos de conocimiento adquiridos y generados

internamente

La integración de capacidad absorción y la innovación abierta se sustenta la existencia de un

conocimiento interorganizativo procedente de las relaciones entre las empresas y los agentes

externos, cuya consideración reconoce el valor de la innovación abierta. La innovación abierta

asume que las empresas pueden y deben mantener estrechas relaciones con terceros

agentes, tanto en el proceso de acumulación de conocimiento como en el de su

comercialización

9

4 Elementos clave En este punto se analiza la innovación abierta basada en redes de colaboración inter-organizacionales, según los elementos centrales del modelo OpenBasqu,e a fin de destacar

los aspectos clave a tener en consideración para su implementación.

Figura 4: Modelo de innovación abierta de Openbasque.

4.1 Modelo de Negocio Las empresas crean valor realizando una serie de actividades que reportan algún tipo de

utilidad a los clientes y para las que necesitan estar dotadas de ciertos activos y recursos. La

ventaja competitiva sostenible de una empresa reside en su capacidad para detectar, construir,

explotar, mantener y adaptar los activos y recursos de más valor (Teece, 2007).

Así, la función del modelo de negocio de una empresa consiste en definir cuál es la propuesta

de valor de los recursos valiosos para un mercado objetivo, cómo desarrollar la cadena de

valor y la red de relaciones dentro del ecosistema de la empresa de tal forma que permita la

construcción de estos recursos valiosos, cuáles son las fuentes de ingresos que permitirán

capturar el valor generado por dichos recursos valiosos, y finalmente cuál es la estrategia

competitiva que permite sostener en el tiempo el valor de los recursos de la compañía

(Chesbrough y Rosenbloom, 2002).

Sandulli y Chesbrough (2009) destacan que en la concepción tradicional de un modelo de

negocio cerrado la mayoría de las empresas han intentado desarrollar internamente sus activos

y recursos, y explotarlos dentro de las fronteras de su propio modelo de negocio. Sin embargo,

en tiempos recientes, este enfoque ha empezado a mostrar algunas limitaciones:

Las empresas son cada vez más conscientes de que no cuentan con todos los

recursos necesarios para competir con éxito en entornos cada vez más complejos;

Tampoco tienen la capacidad para desarrollarlos por sí mismas;

Las empresas han empezado a ser conscientes de las dificultades que entraña la

captura de valor creado por sus propios recursos, muchos de los cuales quedan

infrautilizados.

Chesbrough (2003) afirma que la gestión de la innovación y de activos basados en el

conocimiento ha sido una de las primeras áreas de negocio en la que las empresas se han

10

dado cuenta de los límites de los modelos de negocio cerrados. Ya que, por un lado, el ritmo de

creación científica es cada vez más rápido y ha incrementado las dificultades y las limitaciones

de tratar innovar con los propios recursos y activos internos de investigación y desarrollo.

Mientras que, por otro lado, una elevada proporción de la innovación realizada por las

empresas no es explotada comercialmente.

En este contexto, muchas empresas han iniciado un proceso de apertura de los límites de su

modelo de negocio. Sandulli y Chesbrough (2009) identifican dos aproximaciones para ello; la

perspectiva compradora y la vendedora.

La perspectiva compradora, o de adquisición de activos, se caracteriza por analizar la

contribución de clientes, proveedores y otros miembros del ecosistema de la empresa, al valor

creado por los activos propiedad de la empresa. La incorporación de recursos externos en sus

propios modelos de negocio es un medio efectivo para:

Acceder a activos y recursos difíciles de desarrollar por ellas mismas (e.g.

conocimiento, tecnología…);

Acelerar la velocidad de desarrollo de nuevos productos-servicios;

Acceder a nuevos mercados;

Reducir los costes y el riesgo de experimentar con nuevas líneas de negocio,

transformando costes fijos en costes variables.

Por otro lado, la perspectiva vendedora, o de explotación de activos, se caracteriza por evitar

limitar el uso de los activos propios de una empresa únicamente a su propio modelo de negocio

(e.g. patentes, marcas, infraestructuras, canales…). El hecho de permitir que los activos

propios sean empleados en los modelos de negocio de terceros es un medio efectivo para:

Aumentar la tasa de utilización del recurso y su ROI;

Aumentar el valor del recurso compartido, el valor de recursos complementarios, o la

red/canal de distribución.

A la hora de plantearse abrir en modelo de negocio propio a terceros, toda empresa debe

plantarse una serie de cuestiones. A continuación se describen cuatro de ellas identificadas

como claves (Sandulli y Chesbrough, 2009), i.e. activos a compartir y a no compartir, la

amplitud y profundidad de la apertura y capacidad de absorción.

Activos y recursos

Las características de rivalidad y exclusión de los activos y recursos de una empresa van a

influir en la configuración del modelo de negocio abierto.

La captura de valor es más fácil cuando la empresa cede a otras empresas activos que son

excluyentes (Romer, 1986), sin embargo, en algunas ocasiones las empresas comparten

activos que no son excluyentes, como por ejemplo el caso del software de código abierto. En

los casos en que las empresas comparten activos no excluyentes West (2007) sugiere

algunos mecanismos alternativos que pueden permitir la captura de valor: Las empresas que

comparten software de código abierto pueden obtener fuentes de ingresos alternativas o bien

por medio de modelos de licencias duales (comercializando una licencia gratuita y otra licencia

de pago) o bien como el caso de IBM a través de la venta de productos complementarios al

software de código abierto. En esta misma línea, Chesbrough y Appleyard (2007) también

describen la creación de modelos de negocio para software de código abierto en los que la

captura de valor se realiza a través de la reducción del coste de obtención de inputs o de

desarrollo de productos complementarios.

Así, un modelo de negocio abierto es más fácil de llevar a la práctica cuando los activos

compartidos por la empresa son no rivales (ya que en este caso la capacidad del y recursos

no es una restricción) y excluyentes (ya que podrá capturar más fácilmente parte del valor

creado por la empresa que utiliza sus recursos). Por ello, Sandulli y Chesbrough (2009)

11

destacan que es más frecuente observar modelos de negocio abiertos basados en activos

como la marca, el conocimiento tácito o la propiedad intelectual.

En lo que respecta a los activos rivales, cuanto mayor sea su capacidad y escalabilidad,

mayor será la probabilidad de que soporten modelos de negocio abiertos. En este sentido,

infraestructuras tecnológicas como las plataformas web de cloud computing se caracterizan por

su alta escalabilidad y capacidad de ser compartidas con mayor número de empresas, frente a

otras infraestructuras más tradicionales y con una capacidad de escalabilidad menor como las

infraestructuras logísticas o los recursos humanos.

Asimismo, los activos compartidos deben ser no competitivos. Esto significa que compartir un

activo con terceros no reduce el valor creado por dicho activo en el modelo de negocio propio.

La excepción a este principio se da en aquellos casos en los que la reducción en la

contribución del activo compartido al valor creado por nuestro modelo de negocio se compensa

por la porción que la empresa es capaz de capturar del valor creado por la empresa que está

utilizando nuestro activo. Por ejemplo, en el caso del sector de telecomunicaciones, a través de

la apertura de las API (Application Programming Interfaces) los operadores están empezando a

compartir la red con desarrolladores de aplicaciones, que pueden acceder a través de esta

colaboración a un nuevo canal de distribución. Estas aplicaciones de terceros podrían llegar a

entrar en competencia directa con las propias aplicaciones desarrolladas por los operadores.

En este caso, el activo compartido es competitivo ya que está erosionando la fuente normal de

ingresos del operador. Sin embargo al mismo tiempo, el hecho de compartir la red puede

resultar en un incremento indirecto de los ingresos a través del posible incremento del tráfico

en la red al disponer de más aplicaciones y de los royalties que el operador obtiene de ceder su

red al proveedor de aplicaciones. En la medida en la que estos nuevos ingresos compensen la

pérdida de ingresos provenientes de las menores ventas de sus propias aplicaciones los

operadores estarán interesados en abrir el modelo de negocio (Sandulli y Chesbrough, 2009).

Amplitud y profundidad de la apertura

Un modelo de negocio abierto exige un compromiso entre amplitud, profundidad y control sobre los activos compartidos.

Esto es debido a que el mantenimiento de relaciones estrechas con otras empresas implica

altos costes de coordinación. Asimismo, el grado de apertura del modelo de negocio

depende también de la capacidad esperada de los socios para crear productos complementarios, y por tanto generar ingresos, a partir del recurso compartido.

En este sentido, algunas empresas optan por desarrollar modelos de negocio abiertos amplios pero no profundos. Esta opción reduce la incertidumbre asociada a la creación de productos

futuros a partir de la utilización del recurso y facilita las economías de alcance o de larga cola

(Anderson, 2009), e.g. Reuters, Amazon, Microsoft, Salesforce.com, Apple Store.

En el ámbito de la innovación inter-organizacional este tipo de configuración se conoce

comúnmente como ecosistemas de innovación. Dado que el tipo de relaciones se establecen

en base a patrones de amplitud y poca profundidad, este tipo de relaciones se caracteriza por

vínculos débiles (Granovetter, 1973). En este sentido, el trabajo de Burt (2001) reconoce la

capacidad de estos vínculos débiles como elementos clave para el desarrollo del capital social

en su papel de puentes entre comunidades aisladas entre sí, cada una con su componente de

diferenciación, y por tanto de diversidad. La teoría expuesta por Burt se conoce como agujeros estructurales. Las personas-empresas que hacen de puente entre grupos aislados, uniendo

así clusters locales y creando caminos más cortos entre grupos de interés heterogéneos no

redundantes, son agentes que crean nuevas oportunidades de negocio, de innovación,

transmisores de nuevas ideas, fuente de nuevas ventajas competitivas, y de creación de valor.

Otras empresas, por el contrario, optan por establecer modelos de negocio estrechos y profundos compartiendo sus recursos con un número reducido de socios, en base a

12

relaciones específicas con cada uno de ellos, e involucrándose activamente en la gestión del

activo compartido.

Esta segunda aproximación es característica de las alianzas estratégicas. El tipo de

relaciones duraderas que se establecen en estas alianzas produce como efecto una alta

densidad de relaciones internas y vínculos fuertes (Coleman, 1990).

Desde el contexto de la innovación, los ecosistemas de innovación, conformados en base

agentes “puente” entre agujeros estructurales (Burt, 2000), y su actividad vaso comunicante

entre grupos diversos, heterogéneos y no redundantes, tiene una especial importancia como

elemento facilitador de la creación e intercambio de conocimiento no-redundante, la

exploración de nuevas oportunidades y el desarrollo de nuevas competencias.

Por otro lado, las alianzas estratégicas, apoyadas en grupos altamente cohesionados,

confieren a sus miembros similitudes de tipo cultural, un lenguaje común, y visiones del mundo

que favorecen la explotación de las competencias del grupo, su especialización y

productividad.

Capacidad de absorción

La capacidad de absorción es un concepto que analiza el intercambio de conocimiento entre

empresas (Cohen y Levinthal, 1990). Las empresas que deciden emplear los activos activos de

terceros en su propio modelo de negocio se enfrentan a una serie de retos asociados con la

capacidad de absorción; capacidad de búsqueda de recursos, capacidad de integración de

los recursos, y capacidad de explotación de los recursos.

Como se ha comentado en el punto anterior, los ecosistemas de innovación y las alianzas estratégicas tienen configuraciones y funcionalidades diferentes. Estas diferencias funcionales

tienen su reflejo en el concepto de capacidad de absorción y su causa base; la distancia cognitiva. La distancia cognitiva se refiere a la cercanía cognitiva necesaria para el

entendimiento entre dos o varias partes. Nooteboom (1999) destaca que dos agentes pueden

interpretar el mismo fenómeno de manera distinta, esto constituye la distancia cognitiva entre

ambos.

La necesidad de buscar socios externos para desarrollar competencias, aprendizaje e

innovación, lleva a las empresas a buscar poseedores de capacidades cognitivas disímiles

cimentadas en las distintas experiencias que cada uno posee acerca de los mercados y las

tecnologías. La disimilitud cognitiva crea distancia cognitiva entre las empresas implicadas, lo

cual permite obtener mayor amplitud del foco organizacional y proporciona fuentes de

innovación a través de nuevas oportunidades técnicas, tecnológicas, de información y

comunicación (Martínez, 2009).

No obstante, las diferencias en focos organizacionales de las empresas generan una

oportunidad y un problema. La oportunidad se deriva de la diversidad, esto es, el valor de la

relación aumenta con el incremento del foco organizacional. El problema surge al tratar de

establecer la distancia cognitiva óptima y la amplitud y profundidad de los vínculos de

aprendizaje. Según Nooteboom (1999), éstos deben ser lo suficientemente fuertes

(característico de las alianzas estratégicas con orientación de explotación) como para construir

entendimiento y confianza mutua, y lo suficientemente débiles (característico de los

ecosistemas de innovación con orientación de exploración) como para no agotar el flujo de

aprendizaje.

Así, la empresa debe crearse un portafolio de relaciones con socios que le reporte una

óptima distancia cognitiva: grande para generar nuevas ideas, pero no tanto que obstaculice el

mutuo entendimiento y el acuerdo normativo.

13

4.2 Proceso de innovación Dentro de las redes de innovación inter-organizacionales optamos por separar, de acuerdo a la

distinta naturaleza de sus actividades, los procesos clave en dos grandes grupos que se

complementan dentro de una visión sistémica de despliegue de las actividades de la red. Éstos

son:

- Grupo de actividades para la innovación abierta colaborativa

- Grupo de actividades para el desarrollo de la capacidad de absorción

Innovación abierta colaborativa

Bajo este epígrafe están los procesos y/o actividades de innovación colaborativas enmarcadas

en los acuerdos entre las organizaciones de la red. En algunas ocasiones los acuerdos están

restringidos únicamente a transacciones de adquisición o venta de activos de conocimiento

(p.ej. licencias, patentes, etc.) sin que se contemplen este tipo de actividades de innovación

colaborativas.

Las actividades de carácter colaborativo entre organizaciones pueden estar enmarcadas en

cualquiera de las fases de los procesos de investigación, desarrollo e innovación. A

continuación se nombran algunas de las más representativas:

- La vigilancia en comunidades, o equipos mixtos de trabajo, apalancando recursos para la

identificación de cambios significativos y las tendencias del negocio, mercado, producto,

tecnologías y conocimientos en general que las organizaciones en red comparten.

- La realización de proyectos colaborativos de investigación para apalancar entre

organizaciones conocimientos y otros recursos de carácter técnico, como instalaciones y

laboratorios.

- La identificación de oportunidades de negocio en comunidades de interés y grupos de

discusión para descubrir nuevos espacios de negocio atractivos para las organizaciones

integrantes de la red con potencial de crecimiento en el futuro.

- La generación conceptos innovadores de forma conjunta, a través de equipos virtuales

en portales adhoc, dinámicas de talleres, o mixtas, para la aportación individual de ideas y

comentarios por otros miembros de las distintas organizaciones.

- El desarrollo de forma colaborativa de proyectos de nuevos productos y servicios que

den respuesta a oportunidades de negocio compartidas entre las organizaciones.

Desarrollo de la capacidad de absorción

Tal y como vimos en el apartado anterior, la capacidad de absorción es uno de los aspectos

clave en los negocios basados en redes de innovación inter-organizacionales. Por su

importancia, el desarrollo de dicha capacidad debe ser tratado como un proceso organizativo

más (Volberda et al., 2010) con mecanismos estructurados, sistémicos y en base a

procedimientos. Lane y Lubatkin (1998) añaden que la capacidad de absorción de una

organización es relativa a la relación establecida con otra organización con la que se colabora y

su implementación exitosa depende de la proximidad y solidez establecida entre ellas. La forma

particular que tiene cada organización de desplegar este proceso tiene una gran importancia en

el resultado final sobre su ventaja competitiva. Veamos las actividades que la componen:

- La adquisición o, según la naturaleza de los acuerdos, la compra (inbound) de activos de

conocimiento entre partners, contiene las rutinas y procedimientos que permiten a la

organización identificar y apropiarse del conocimiento crítico que se genera en el exterior.

14

- La asimilación incluye las rutinas y procesos que permiten analizar, procesar, interpretar y

comprender los activos de conocimiento obtenidos de una fuente externa completando el

proceso de apropiación de dichos activos.

- La transformación contiene las rutinas y procedimientos que permiten a la organización

desarrollar nuevos activos de conocimiento como combinación del conocimiento previo y el

nuevo adquirido y asimilado. “La organización tiene que ser capaz de adaptar o

reconfigurar el nuevo conocimiento y/o las estructuras a sus necesidades”

- La explotación o, según la naturaleza de los acuerdos, venta (outbound) de activos de

conocimiento incluye las rutinas y procedimientos que dotan a la organización de la

capacidad de aplicar comercialmente sus nuevos conocimientos adquiridos en forma de

innovaciones.

Zahra and George (2002) reagrupan las cuatro dimensiones anteriores en dos:

- La capacidad de absorción potencial, que se construye a través de las rutinas y los

procesos para la adquisición y asimilación del conocimiento externo. Ambos procesos

aparecen de alguna forma sincronizados puesto que, por una parte, los ciclos de

adquisición de nuevos activos de conocimiento no pueden ir a una velocidad mayor que el

marcado por la asimilación de los mismos de forma interna. Y, por otra, conocimientos que

no se es capaz de asimilar de forma interna con mucha frecuencia escapan de la zona de

búsqueda para su adquisición. Es una dimensión de carácter anticipativo que provee a

las organizaciones con activos que las prepara, con una mayor flexibilidad estratégica y

grados de libertad, para adaptarse a entornos altamente cambiantes.

- La capacidad de absorción realizada, que se construye a través de las rutinas y procesos

para la transformación y explotación del conocimiento. Es una dimensión de carácter resolutivo que dota a las organizaciones determina la capacidad de una organización de

apalancar activos de conocimiento adquiridos y utilizarlos eficazmente para materializar innovaciones

González y García en (2011) plantean una segunda forma de análisis de las cuatro

dimensiones anteriores en dos:

- Por una parte los procesos primero y último, adquisición y explotación, fuertemente

condicionados por las relaciones inter-organizativas entre emisor y receptor de los

activos de conocimiento por la importancia de la complementariedad entre las fuentes de

conocimiento y el conocimiento previo en la organización receptora.

- Por otra parte los procesos intermedios, asimilación y transformación, condicionados por la

relación que se establece entre los equipos internos, gestionados a través de los

mecanismos de socialización del conocimiento

15

4.3 Cultura La búsqueda de activos de conocimiento externos no debe realizarse exclusivamente en

función del valor potencial del activo, sino que debe tener en cuenta otros aspectos como la

confianza y el compromiso del propietario del activo de conocimiento externo, su

complementariedad ya que ésta afectara a la habilidad de la empresa para integrarlo en sus

operaciones, la complejidad de gestión de la relación y el contrato con el propietario del activo,

el nivel de incertidumbre del resultado de la cooperación y la capacidad de la empresa para

medir con exactitud los resultados de la cooperación (Shah and Swaminathan, 2008).

En este sentido, Sandulli y Chesbrough (2009) destacan que las empresas son más proclives a

integrar en su modelo de negocio aquellos activos propiedad de socios comprometidos y

fiables, que complementen los activos y recursos internos y que se ajusten a la estrategia de la

empresa, y cuya contribución al valor creado por la empresa no es incierta y puede ser medida.

El estudio de Kock y Torkkeli (2008) confirma que, ante la necesidad de complementariedad de

recursos y confianza y compromiso en el socio, las empresas españolas, a la hora de adoptar

el paradigma de innovación abierta inter-organizacional, confían más en interacciones

repetitivas con los mismos socios en lugar de perseguir una búsqueda sin restricciones de

nuevos socios.

Si bien la confianza y compromiso se ha identificado como un aspecto cultural clave en la

formación y despliegue de redes de innovación inter-organizativa, otro aspecto que determina

en gran medida el éxito o fracaso de este tipo de configuraciones es la inercia organizativa de

cada uno de los implicados.

En los siguientes dos puntos se comentan cada uno de estos dos conceptos culturales clave;

confianza-compromiso e inercia organizativa.

Relaciones de confianza

Las relaciones de colaboración inter empresa se crean y difunden sobre todo cuando hay

incertidumbre en el ambiente. Ante la existencia de múltiples amenazas y de oportunidades,

surge la necesidad de que las empresas busquen apoyarse en otros individuos u

organizaciones, a fin de complementar sus conocimientos (Nooteboom, 1999). El conocimiento

productivo, tecnológico u organizacional que se intercambia, acumula o difunde, contribuye en

este sentido a que las empresas y los individuos que las integran, logren anticiparse o

adaptarse a variaciones en el ambiente (Nooteboom, 2000).

Desde esta perspectiva, las relaciones de colaboración entre dos o más empresas implican un

continuo proceso de intercambio de conocimientos. La confianza es fundamental sobre todo

cuando está en riesgo la difusión e intercambio de conocimiento. Esta se basa tanto en

compartir valores y normas ex ante, pero también en la amistad y la fraternidad, y en la

interacción “frente a frente” que tiene como objeto construir acuerdos de colaboración

(Nooteboom, 1999). Estos compromisos no se construyen sobre la expectativa de que una de

las partes dañe a la otra de manera intencional si no que más bien se fundamentan sobre la

base de que la contraparte no intentará hacer daño, aunque exista el incentivo potencial para

hacerlo (Nooteboom, 2000).

La confianza no es ciega, tiene un fundamento racional y no es incondicional, se apoya en un

comportamiento ético y en la construcción de rutinas, basadas en la percepción, la

interpretación y el comportamiento que se tiene durante una relación específica (Nooteboom,

2000b); ya sea que los vínculos se den dentro de la empresa o entre distintas firmas. La

reputación es una categoría fundamental en las transacciones inter empresa. En el tiempo,

una mala reputación como resultado del oportunismo de una de las partes que llegan a un

acuerdo podría acarrear altos costos de transacción (García et al., 2004).

16

Brevemente se puede concluir que en un contexto en el cual la asimetría de conocimientos, la

ausencia de un lenguaje común y la diversidad de experiencias entre las partes generan

incertidumbre, es la confianza, y no el oportunismo, quien rige las relaciones de cooperación

entre empresas (García, 2012). En este contexto, en la medida que los individuos que

representan a las firmas “A” y “B” reducen su brecha cognitiva, las partes logran comunicarse e

integran a su saber rutinas y hábitos de negociación, y se adhieren a las reglas sociales del

intercambio (costumbres) (García, 2012).

Inercia organizativa

La literatura sobre el cambio organizativo sugiere como fuentes de la inercia estructural: la

edad, el tamaño y las rutinas en la organización (Otero, 2002).

Las fuerzas de la inercia varían con el ciclo de vida de las organizaciones. La inercia

estructural aumenta con la edad a la vez que las tasas de mortalidad organizativa se reducen

(Hannan y Freeman, 1984). Así, las organizaciones más jóvenes tienden a tener menos inercia

que las antiguas y las organizaciones nuevas tiene más probabilidad de adoptar estructuras

que difieren en gran medida de aquéllas que dominarían cualquier estado estable del proceso

sujeto a selección y cerrado a nuevas entradas (Hannan y Freeman, 1984). En este sentido

Gresov et al. (1993) proponen que a medida que las organizaciones crecen y pasan largos

períodos sin cambios fundamentales, se vuelven más complejas y se desarrolla una mayor

interdependencia entre sus sistemas de actividad. Una mayor complejidad e interdependencia

aumenta la resistencia a cambios fundamentales.

El tamaño también se asocia con la resistencia al cambio. Al aumentar el tamaño de las

organizaciones, éstas ponen el énfasis sobre la predicción, los roles formalizados y el control

de los sistemas, lo que hace que el comportamiento de la organización se haga más fiable,

rígido e inflexible (Quinn y Cameron, 1983).

Las normas rígidas, las rutinas, las barreras institucionales y los procedimientos burocráticos

que se crean en las empresas pueden dificultan el cambio (Miller y Friesen, 1984). Aunque la

institucionalización y la estandarización ofrecen la ventaja de que permiten reproducir las

rutinas de la organización, generan fuertes presiones contra el cambio ya que los miembros de

la organización mantienen el status quo que protege sus intereses (Hannan y Freeman, 1984).

Por ello, las características que dan estabilidad a la organización también generan resistencia

al cambio. Esto implica que algunos aspectos de la estructura pueden cambiarse sólo de forma

lenta y a un coste considerable (muchos recursos deben aplicarse para producir cambio

estructural). Estas estructuras tienen una calidad del peso muerto; hay largos períodos en la

respuesta a cambios del entorno y a los intentos de los decisores de implantar el cambio.

En el ámbito de la innovación abierta inter-organizativa la inercia organizativa produce el

síndrome “no inventado aquí”, por el que una organización tiende a rechazar fuentes

externas de conocimiento e innovación simplemente por el hecho de que se han desarrollado

internamente (Katz y Allen, 1982).

Algunas de las prácticas más exitosas identificadas para superar la inercia organizativa, en

empresas con modelos de negocio abiertos, son las reorganizaciones cíclicas (Tushman y

Romanelli, 1985) y la rotación en los puestos directivos (Tripsas y Gavetti, 2000).

Por grande que sea el esfuerzo que se realice para encontrar ideas en el exterior, éstas no fructificarán si, en el ámbito interno, la organización no apoya plenamente el programa. Cuando una idea llega a la etapa de desarrollo, necesita que las funciones de I+D, producción, investigación de mercado, márketing y otras tiren de ella. Sin embargo, hasta hace muy poco tiempo, Procter & Gamble era conocida por estar extraordinariamente centralizada y cerrada en sí misma. Para que el programa Conexión y Desarrollo funcionara, tuvimos que promover un cambio de cultura interna al tiempo que elaborábamos los sistemas para establecer las

17

conexiones. Esto ha supuesto no sólo abrir las compuertas de la empresa a ideas procedentes del exterior, sino también promover activamente los intercambios de ideas internas.

Teniendo en cuenta que los empleados reciben reconocimiento por la rapidez de desarrollo del producto, nuestros sistemas de recompensa favorecen en la práctica las innovaciones elaboradas a partir de ideas externas, puesto que, al igual que ocurrió con Pringles Prints, frecuentemente estas ideas pasan más rápidamente de la etapa de concepto al mercado.

Tenemos dos objetivos generales para esta estructura de recompensas. Uno consiste en asegurarse de que las mejores ideas, sea cual sea su origen, llegan a la superficie. El otro consiste en ejercer una firme presión sobre la cultura, para alejar la mentalidad imperante del síndrome de resistencia “no lo hemos inventado aquí”.

El programa Conexión y Desarrollo no ha eliminado los puestos de I+D y, en la práctica, ha exigido que la empresa adquiera nuevas capacidades. Sigue habiendo grupos dentro de Procter & Gamble que no han asumido el programa Conexión y Desarrollo, pero se ha tendido a aceptar este método, incluso a promoverlo, a medida que iba produciendo beneficios y el personal veía que reforzaba su propio trabajo.

Huston, L., Sakkab, N. (2006): “Conexión y Desarrollo: Conexión y Desarrollo: el nuevo modelo para la innovación de Procter & Gamble”

4.4 Tecnologías Las tecnologías de apoyo a la operativa de las redes inter-organizacionales de innovación

abierta están fundamentalmente basadas en plataformas TIC. Estas plataformas deben de

servir de ayuda al mejor desempeño de los procesos y actividades propias de la red. Tal y

como vimos en el apartado 4.3 estas actividades son:

- Actividades para la innovación abierta colaborativa. Internet nos ha llevado a una nueva

dimensión en la manera en la que nos comunicamos, intercambiamos información y

colaboramos en procesos de trabajo compartidos. Esto permite que en el ámbito de las

redes inter-organizacionales las personas puedan colaborar de forma independiente a las barreras de tiempo y espacio tanto en el desempeño de actividades online como en

la generación conjunta de valor e innovación. La aplicación de las TIC a la colaboración

recibe el nombre de e-Collaboration (Fong, 2004). La aplicación de las herramientas de e-

collaboration al ámbito de los procesos de innovación abierta se puede considerar

intrínseca por la propia naturaleza colaborativa de sus actividades.

- Actividades para el desarrollo de la capacidad de absorción. Las TIC también adquieren

importancia al ser utilizadas por las empresas como mecanismo de transferencia interna

del conocimiento. Nonaka et al. (2000) argumentan que el uso creativo de las TIC pueden

facilitar la transferencia de conocimiento e incluso la creación de nuevo conocimiento.

consideran que las tecnologías de información son un mecanismo altamente eficiente y

eficaz para la transferencia de conocimiento explícito; así como para la codificación y

posterior transferencia de cierto tipo de conocimiento de carácter más tácito (Coff et al.,

2004). Se trata pues de la aplicación de tecnologías para la Gestión del Conocimiento.

En la tabla 3 podemos encontrar una gran variedad de tecnologías que son susceptibles de

intervenir en soluciones de apoyo al trabajo colaborativo y la gestión de conocimientos para

redes inter-organizacionales de innovación. A pesar del amplio espectro de tecnologías

involucradas no conviene sobreestimar su peso específico respecto al funcionamiento y

desarrollo de una comunidad, donde la interacción más importante es la de carácter social

(Wenger, 2001).

18

Sistemas de

información de

empresa

Intranet

Sistema de distribución de información a lo ancho de la empresa. Un uso típico consiste en dar

al empleado acceso a documentos corporativos, distribución de software, calendario grupal,

proporciona un fácil mostrador a las bases de datos corporativos y permite a los individuos y

departamentos publicar la información que necesitan comunicar al resto de departamentos.

Extranet

Red privada (aunque pueda usar infraestructura pública de comunicación) para compartir de

forma segura parte de la información u operación propia de una organización con proveedores,

compradores, socios, clientes o cualquier otro negocio u organización. Una extranet es parte de

la Intranet de una organización que se extiende a usuarios fuera de ella para trabajo en

colaboración.

Portales de

conocimiento

Portales web Suele ser un sitio web con contenido estable en el tiempo sobre la organización. Pueden

proporcionar enlaces a sitios relevantes, tanto internos como externos.

Gestión de

contenidos

Sirve para la gestión de contenidos normalmente en la Intranet, sitios externos, bases de datos,

servidores y sistemas de gestión documental. Proporciona facilidades de personalización que

los usuarios fijan manualmente.

Motores de

recuperación de

información

Usados para indexar, buscar y recuperar datos, particularmente texto u otras formas no

estructuradas.

Gestión

documental

electrónica

Sistemas de

gestión

documental

Sistema que permite guardar ficheros en una biblioteca central, controla el acceso a ficheros

según seguridad y necesidades de colaboración, lleva un registro de actividad y cambios en los

documentos y busca documento por contenido o por índices.

Inteligencia de

negocio

Almacenes de

datos

Se trata de un almacén central de datos común a la organización. Es un repositorio central de

información operativa extraída de fuentes diversas y físicamente distribuidas de la empresa, así

como datos externos. Los directivos y especialistas lo usan como fuente de datos para las

aplicaciones de ayuda a la decisión.

Minería de datos Proceso de seleccionar, explorar y modelizar grandes cantidades de datos para descubrir

patrones desconocidos.

Gestión de

relaciones con

clientes

Estrategia para distribuir un servicio superior a los clientes para de forma eficaz adquirir,

desarrollar y retener el activo más importante de una empresa: sus clientes. Los clientes

trascienden el sentido tradicional, puesto que incluye a socios, distribuidores o cualquier grupo

que requiera información o servicios de una organización.

Aplicaciones de

mostrador de

ayuda

Permiten a las organizaciones gestionar eficazmente el apoyo a clientes internos y externos.

Proporcionan un acceso único a una base de datos compartida, notifican al personal de apoyo y

hacen un seguimiento de la resolución del problema.

Trabajo

colaborativo

Groupware Tecnología empleada para comunicar, cooperar, coordinar, resolver problemas, competir o

negociar.

Servicios de

empuje (Push)

Basados en preferencias de información a medida. Es decir, un modelo publicador/suscriptor.

Un cliente deberá suscribirse a varios canales de información. Cuando el nuevo contenido está

disponible en uno de estos canales, el servidor envía la información al usuario. Como ejemplo

tenemos las Listas de Correo.

Desarrollo de

nuevos

productos

(NPD)

Herramientas de

diseño

colaborativo

Incluyen herramientas CAD de diseño y prototipaje rápido. Las TIC dan la posibilidad de realizar

diseño colaborativo de forma asíncrona (con posibilidad de visualización, marcaje y alertas

sobre cambios) y de forma síncrona (videoconferencias y sesiones WEN ad-hoc)

Gestión del ciclo

de vida de

Producto (PLM)

Son soluciones integradas de software (CAD/CAE/DMF/PDM) que sirven para administrar el

ciclo de vida completo de un producto desde su concepción, pasando por su diseño y

fabricación, hasta su servicio y eliminación

Gestión de

proyectos

Software para la gestión de las actividades de desarrollo de nuevos productos. Este tipo de

proyectos de desarrollo de nuevos productos suele contener alta complejidad de gestión por la

interrelación entre sus actividades y los altos niveles de incertidumbre. A veces se incluyen

herramientas de gestión de riesgos.

Gestión de

Innovación

Portales para

gestión de ideas

Portales ad-hoc que permiten la aportación de ideas, en campañas o de forma sostenida, y la

gestión de las mismas. Las más avanzadas contienen también la gestión del portafolio de

innovación con la gestión de puertas de decisión.

Gestión del

portafolio de

innovación

Herramientas TIC para la gestión de los activos de innovación en todo su ciclo de vida: ideas,

conceptos y proyectos en sus distintas fases. Realizan la gestión de puertas de decisión y

contiene paneles de mando de ayuda al seguimiento y toma de decisiones.

Automatización

de flujo de

trabajo

Workflow

Software para la automatización de un proceso de negocio, total o parcial. La tecnología

workflow distribuye las tareasjo (cosas para hacer) a los usuarios apropiados y los ayuda

proponiendo aplicaciones y utilidades apropiadas (cómo realizar la tarea). Permiten el

seguimiento del progreso de los trabajos realizados incluyendo estadísticas.

Reingeniería de

procesos

Análisis y diseño de flujos de trabajo y proceso dentro y entre organizaciones.

Aplicaciones de

creación de

conocimiento

Herramientas de

apoyo a la

innovación

Brainstorming, mapas conceptuales, mapas mentales y aplicaciones de ayuda a la decisión.

Sistemas

basados en

conocimiento

Almacenan el conocimiento de expertos en forma de reglas o casos, proporcionando ese

conocimiento a novatos o a otros expertos.

Mapas de

conocimiento

Páginas amarillas de expertos que contienen una lista de quién sabe qué, en lugar del

conocimiento propiamente dicho.

Tabla 3. Tecnologías para la e-Collaboration y la Gestión del Conocimiento. Fuente: Elaboración propia a

partir de Meroño (2005), Tyndale (2002) y Carvalho y Ferreira (2001)

19

El desempeño de dichas actividades de carácter colaborativo se organiza, a su vez, en forma

de comunidades o equipos virtuales. Podemos distinguir dos tipos:

1. Comunidades de práctica (CoPs) y Comunidades de Interés (CoIs), entendidas como una

asociación de individuos de las organizaciones de la red que comparten y generan

conocimientos dentro de procesos semi-formalizados entre gente dispersa en espacio y

tiempo.

Dentro de las TIC que sirven de plataforma al desempeño de este tipo de trabajos tenemos

las Intranets/Extranets, portales de gestión de contenidos y gestión documental, servicios

Push y plataformas de Groupware de propósito general.

2. Comunidades para trabajo colaborativo, “Collaborative engineering communities” según Gronau (2004), que circunscribe el trabajo de colaboración dentro de procesos

formalizados con mayor especialización en los propios procesos de innovación (generación

de ideas, proyectos, de innovación, diseño colaborativo, etc.).

Dentro de las TIC que apoyan este tipo de procesos nos encontramos con herramientas de

trabajo colaborativo con módulos más especializados, desarrollo de nuevos productos,

gestión de la innovación y workflow.

La figura 5 coloca las tecnologías asociadas al tipo de comunidades (con fondo más oscuro las

correspondientes a las Comunidades virtuales de práctica e interés, y con fondo más oscuro

las correspondientes a las Comunidades para trabajo colaborativo) dentro de un mapa que

muestra la relación entre la grado de autenticación requerida en la red para sus miembros (eje

abscisas) y los niveles de madurez de colaboración (eje ordenadas).

Figura 5. Categorización de Tecnologías de apoyo a comunidades. Fuente: Gronau (2004)

La puesta en marcha de una plataforma de apoyo al despliegue de comunidades requiere un

entendimiento profundo de cómo la tecnología puede ayudar, o incluso obstaculizar, el buen

funcionamiento de éstas. En la tabla 4 se presentan de forma resumida los retos para los dos

grandes tipos de comunidades que destacamos en el documento.

20

Tipo de

comunidad Factores Reto Descripción

Comunidades

virtuales

(CoPs y

CoIs)

Tiempo y

espacio

Presencia y

visibilidad

Una comunidad tiene que tener una presencia en la vida de su

miembros y hacerse visible a ellos.

Ritmo Las comunidades viven en el tiempo y que crean, de forma rítmica, eventos

y rituales que reafirman sus ligaduras y valores.

Participación

Variedad de

interacciones

Los miembros de una comunidad virtual necesitan interactuar para construir su

práctica compartida.

Eficiencia en

la intervención

La participación en comunidades virtuales puede competir con otras prioridades

en la vida de sus miembros. La participación debe ser fácil.

Creación de

valor

Valor a corto

plazo

Las comunidades virtuales prosperan en el valor que entregan a sus miembros y

a su contexto organizativo. Cada interacción debe crear un cierto valor.

Valor a largo

plazo

Debido a que los miembros se identifican con el dominio de la

comunidad, tienen un compromiso a largo plazo para su desarrollo.

Conexiones Conexión con

el mundo

Una comunidad virtual puede crear valor al proporcionar una conexión a un

campo de conocimiento más amplio u otra comunidad que sus miembros quieren

estar al tanto.

Identidad

Identidad

personal

La pertenencia de una persona a una comunidad virtual es parte de la propia

identidad como profesional competente.

Identidad

comunitaria

Las comunidades exitosas tienen una fuerte identidad que sus miembros

heredan en sus propias vidas.

Pertenencia

a la

comunidad

Pertenecía y

vínculos

El valor de pertenencia no es meramente instrumental, sino que es también

personal: interaccionando con colegas, desarrollando amistades, construyendo

confianza.

Límites

complejos

Las comunidades virtuales tienen varios niveles y tipos de participación. Es

importante que la gente de la periferia de la comunidad pueda participar en

alguna forma. Y en el interior de las propias comunidades, la gente también se

pueda organizar en otras sub-comunidades acerca de distintas áreas de interés.

Desarrollo de

la comunidad

Evolución:

maduración e

integración,

Las comunidades virtuales evolucionan a medida que avanzan a través de

etapas de desarrollo y encuentran nuevas conexiones con el mundo.

Construcción

activa de

comunidad.

Las comunidades virtuales exitosas cuenta generalmente con una persona

o núcleo del grupo que asume cierta responsabilidad activa para dinamizar la

comunidad.

Comunidades

para trabajo

colaborativo

Comunicación

Intercambio de

información

Los miembros que trabajan alrededor de un proceso precisan un acceso fácil a

toda la información que necesiten para desempeñar su trabajo.

Comunicación

y distribución

La información tiene que poder ser intercambiada más allá de los límites de la

compañía. Los problemas derivados de los cortafuegos empresariales, anchos

de banda limitados y conexiones poco estable y fiables deben ser tratados.

Modelos de

información

Diferentes herramientas de diferentes empresas pueden llevar a modelos de

información empresariales incompatibles. La semántica detrás de dichos

modelos puede igualmente variar entre empresas.

Semántica Los miembros de equipos mixtos de organizaciones pueden usar diferentes

ontologías y terminología a la hora de comunicarse entre ellos.

Coordinación

Formación del

equipo

Las diferentes competencias y capacidades deben ser tenidas en cuenta cuando

se forma una comunidad de trabajo colaborativo.

Planificación

Se requiere la gestión dinámica de los procesos, considerando, por ejemplo, la

disponibilidad de los recursos disponibles y los perfiles de las personas

involucradas.

Colaboración

Modelando de

forma

colaborativa

Las herramientas de modelización y diseño deben soportar tanto el trabajo

securizado de forma privada por un usuario como el trabajo multi-usuario en

interacción.

Tomando

decisiones de

forma

colaborativa

La toma de decisiones y la negociación deben ser eficientes y las decisiones

comunicadas a todos los participantes.

Haciendo

equipo y

compartiendo

Los equipos se definen dinámicamente de acuerdo a los requisitos de la fase del

proceso en curso. La infraestructura para intercambio de información debe ser

configurada con rapidez para el intercambio y manipulación de la información

pertinente a la fase.

Tabla 4. Retos para comunidades. Fuente: Elaboración propia a partir de Wenger (2001) y Gronau (2004)

21

4.5 Recursos e incentivos Tal y como hemos visto dentro de los acuerdos colaborativos para la innovación existe una

amplia variedad en lo que respecta a la duración y estabilidad de la relación. Esta relación

puede mantenerse en el corto plazo, por ejemplo bajo el objetivo concreto de la realización de

una tarea específica dentro de un proyecto, o en el largo plazo, evolucionando fuera de los

límites de las organizaciones originales dentro de acuerdos accionariales y no-accionariales

estables en el tiempo. La naturaleza de la red y la dimensión temporal tiene importantes

implicaciones en lo que respecta a los recursos necesarios para su gobierno y las

estrategias de motivación e incentivos.

Desde el punto de vista de la investigación empírica resulta de particular interés el trabajo

realizado por Ojasalo (2008) en el que se analizan los patrones de gestión en redes de innovación basados en la investigación de 37 pymes del sector informático que trabajan en el

desarrollo de nuevos productos. Se identificaron varios aspectos que son relevantes para

comprender y explicar la naturaleza de la gestión de las redes de innovación. Los resultados

obtenidos sirven para caracterizar en sus extremos el comportamiento de dos tipo de redes, a

las que denomina “rígida” y “libre”, con modelos de gestión de redes de innovación que en

gran medida aparecen como antagónicos (ver tabla 5). Normalmente el análisis de la realidad

de una red de innovación concreta nos colocaría dentro de modelos intermedios a los

planteados como red “rígida” y red “libre”.

Red “rígida” Red “libre”

Duración de la red Red específica para proyecto de innovación Red para innovación continua

Recompensa obtenida

de la red

Énfasis en el éxito comercial de la innovación

en el mercado..

Realización personal, desarrollo profesional, un estilo

de vida emprendedor y la amistad entre las personas.

Método de motivación y

recompensa Métodos regulativos Métodos apreciativos

Significado fundamental

de la red Red como un medio para los negocios Red como un fin en sí misma

Naturaleza de la

organización

Organización tradicional restringida en la

localización y tiempo.

Organización virtual con libertad para organizarse el

trabajo propio

Planificación, control y

confianza

Planificación y control como elementos clave,

confianza deseable

Confianza lo más importante, planificación y control

deseable

Jerarquías, autoridad y

coordinación

Jerárquicas, monitorizadas por una autoridad

central

Heterárquicas, con la autoridad distribuida y

características muy marcadas de auto-organización

Tabla 5. Redes “rígidas” y libres. Fuente: Adaptado de Ojasalo (2008)

Powell and Grodal (2005) dan énfasis a la importancia de la colaboración informal-no

contractual en innovación. Estas relaciones inicialmente de carácter informal pueden llegar a

producir derechos de propiedad intelectual, incluso en forma de patentes, que posteriormente

se convierten en acuerdos muy formalizados entre organizaciones. Un acuerdo inicialmente

puede responder a una categoría más transaccional (p.ej. basada en el aprovechamiento de

una oportunidad de negocio sin necesidad de vínculos sociales previos) o más relacional (como fruto de relaciones sociales existentes) pero no es adecuado asumir que estas relaciones permanecen inalterables: las redes forjadas en propósitos estratégicos pueden

forjar fuertes vínculos relacionales, y viceversa, redes de carácter informal convertirse en otras

altamente formalizadas y de carácter contractual.

Las culturas organizativas en lo que se refiere a su preparación para la innovación abierta son

marcadamente distintas dependiendo de muchos factores: sectores, países de origen, tipo de

organización, etc. Dentro los departamentos o áreas vinculadas a la actividad de innovación de

una misma organización se detectan también diferencias notables. Mortara et al (2009) las

denomina sub-culturas de innovación abierta y distingue con claridad entre el

comportamiento de áreas de empresa que trabajan dentro del proceso de innovación en fase

más exploratorias (vigilancia, identificación de oportunidades y generación de ideas) en

colaboración con universidades y centros tecnológicos (Blue Sky Research), respecto otras

22

más de explotación (implementación de proyectos de innovación y comercialización) propias de

la unidades de I+D.

Tabla 6. Subculturas de Innovación Abierta en la empresas. Fuente: Mortara et al (2009)

Las redes de innovación se componen de personas, incluso si hablan en representación de

una organización. Éstas trabajan en colaboración junto con otras organizaciones en forma de comunidades. Lo normal en estos casos es que la comunidad se cree promovida por la

necesidad de realizar un proyecto concreto o responder a unos retos dentro de una alianza

virtual entre organizaciones. Las razones por las que una persona colabora en una comunidad

pueden ser por exigencias de la organización en la que trabaja o, por iniciativa propia,

contando con el beneplácito de la compañía. Su contribución al esfuerzo colectivo inter-

organizacional depende de los beneficios personales que obtiene de la participación, los

incentivos ofrecidos por las organizaciones y su grado de apertura.

Según Ekboir 2012, cuando el objetivo es dar soporte a la emergencia y la consolidación de

redes de innovación se trata de evitar la imposición de medidas organizativas formales muy

rígidas que sólo velen por la eficiencia operacional. Se trata también de promover políticas que

ofrezcan incentivos (más allá de simples recompensas económicas a la participación) y un

entorno propicio para la actitud innovadora (en especial, en las fases más exploratorias).

Hay dos métodos principales para motivar a los trabajadores, el regulativo y el apreciativo. El

primero se basa en la aplicación e reglas y los incentivos extrínsecos mientras el segundo se

basa en la valoración de determinados comportamientos y la motivación intrínseca. La tabla 7

presenta sus características junto con los argumentos usados en su pros o contra.

Métodos regulativos Métodos apreciativos

Características

Existe un plan predeterminado que la dirección

trata de que los subordinados cumplan.

Gestión centrada en objetivos.

Con énfasis en objetivos lo más concreto posibles.

La gestión se basa en técnicas específicas que

persiguen la objetividad.

Motivación extrínseca.

Puesta en marcha de técnicas más sofisticadas y

medibles que buscan garantizar el control.

Las situaciones son tratadas según surgen. La gestión

es la adaptación mutua entre organización y situación.

Gestión centrada en el mantenimiento del equilibrio en

el terreno relacional.

El comportamiento se rige por un sistema de valores o

normas general.

Motivación intrínseca; el control lo deciden las propias

personas.

Puesta en marcha entendida como un proceso de

creciente comprensión del contexto, la extensión y

profundidad de las situaciones por las personas.

Argumentos a favor Se miden los resultados. La medición es "a prueba

de gente" (sin contemplar excepciones). Los

objetivos para la gente son ambiciosos, con

recompensas siempre ligadas a ellos.

Se construye un alto sentido de la responsabilidad total

que se opone al comportamiento burocrático. Favorece

el flujo de conocimiento en la organización.

Argumentos en

contra

No existen medidas “a prueba de gente”. La gente

usa los números para cubrirse la espaldas, la

información no fluye y se pierde y falta voluntad

para asumir riesgos más allá de lo que medido.

Existe poco control sobre los subordinados, los

objetivos no están claros, trabajadores con poca

ambición de conocimiento no responden

adecuadamente y riesgo de perder la trazabilidad de lo

que ocurre.

Tabla 7. Métodos de motivación y recompensa. Fuente: Mortara et al (2009)

23

5 Casos prácticos La innovación inter-organizativa no es en absoluto nueva. Aunque en las últimas décadas sí se

puede apreciar una clara tendencia a abrir los procesos de innovación a fuentes externas de

conocimiento, recursos y capacidades (ver Figura 6).

Figura 6: Evolución del out-sourcing en I+D. Fuente: EIRMA (2009)

Algunas de las razones que han motivado el desplazamiento del modelo cerrado al abierto de

innovación están en la hiper-competitividad que se deriva de un contexto empresarial

globalizado en su oferta-demanda, donde la convergencia y expansión de las TICs han

aplanado las ventajas competitivas de las empresas occidentales, y se ha reducido

considerablemente el ciclo de vida de los productos y mercados (Friedman, 2006). En este

contexto, diferenciarse es cada vez más difícil (Ridderstråle y Nordström, 2008, p.118): “Lo que

vende tu empresa podría venderlo otra de las que anuncian en las páginas amarillas o en

Google. Si tienes una idea original, tus competidores la copian en 2-3 semanas. La única salida

es hacer algo distinto, algo que el mundo no haya visto antes, destacar de una forma nueva.

Innovar para ser excepcional y excepcionalmente competitivo, al menos en un corto espacio de

tiempo.”

El ejemplo paradigmático que más fama ha dado al concepto de innovación abierta es el de

Procter & Gamble (Huston y Sakkab, 2006). P&G, antes de su crisis financiera del 2000,

funcionaba como una organización muy cerrada desde el punto de vista de la innovación.

Dicha crisis hizo que su valor de mercado se redujera a la mitad en 4 meses, tras lo cual su

CEO fue despedido. El contexto en que se encontraban era el siguiente (Huston y Sakkab,

2006): “Casi todas las empresas maduras tienen que crear un crecimiento orgánico de entre el

4% y el 6% año tras año. ¿Cómo van a lograrlo? En el caso de Procter & Gamble, es el

equivalente a crear un negocio de 4.000 millones de dólares sólo en este año. No hace mucho

tiempo, cuando las empresas eran más pequeñas y el mundo menos competitivo, las empresas

podían recurrir a su departamento interno de I+D para que generara ese tipo de crecimiento.

24

De hecho, durante generaciones, Procter & Gamble ha creado la mayor parte de su

extraordinario crecimiento innovando desde el interior: creando unas instalaciones globales de

investigación y contratando y conservando a los mejores profesionales del mundo. Ese modelo

daba buenos resultados cuando la empresa tenía un volumen de negocio de 25.000 millones

de dólares; en la actualidad, somos una empresa con un volumen de negocio de casi 70.000

millones de dólares.”

La nueva dirección vio que para solucionar su problema de falta de creación de nuevas marcas

necesitaban abrirse. El nuevo presidente y CEO, A.G. Lafley, así como sus vicepresidentes de

nuevos negocios e I+D, Jeff Weedman y Nabil Y. Sacad, lanzaron claros mensajes en esta

dirección (Chesbrough, 2008):

“We will acquire 50% of our innovations from outside P&G”;

“We don’t care where good ideas come from”;

“There’s 1.5 Million people in the world who know about my business. I want them on

my team”.

Bajo este clima se desarrollo su modelo de innovación abierta que debía doblar la capacidad

de innovación de la compañía sin incrementar los costes. La solución propuesta por P&G para

abordar este reto fue el modelo Connect+Develop (C+D) como evolución del tradicional I+D

corporativo (Huston y Sakkab, 2006). Uno de los pilares de este modelo es que existen miles

de personas cualificadas, profesionales especializados, esparcidos por el mundo, con formas

más rápidas-baratas de resolver un “reto”. Así, en lugar del “not-invented-here”, por motivos de

coste y plazo, P&G buscó las soluciones a sus problemas en “mercados” de talento externos.

Las claves del nuevo modelo empieza por saber exactamente lo que se está buscando, o

dónde se debe actuar. Buscar ideas que gocen ya de un cierto éxito; productos, prototipos o

tecnologías en funcionamiento y (en el caso de los productos) pruebas del interés de los

consumidores. Así como fijarse en ideas y productos que podrían beneficiarse especialmente

de la aplicación de la tecnología, el marketing, la distribución u otras capacidades de P&G

(Huston y Sakkab, 2006).

A continuación, el modelo determina las áreas en las cuales buscar esas ideas contrastadas.

Para centrar la búsqueda de ideas, P&G dirigió su investigación a tres entornos (Huston y

Sakkab, 2006):

Las diez principales necesidades de los consumidores - Una vez al año, preguntan a

sus unidades de negocio qué necesidades de los consumidores, cuando sean

satisfechas, van a impulsar el crecimiento de sus marcas. Esta consulta da lugar a una

lista de las diez principales necesidades para cada unidad de negocio y una lista para

el conjunto de la empresa. Por ejemplo, el listado de la empresa incluye necesidades

como “reducir las arrugas, mejorar la textura y el tono de la piel”, “mejorar la capacidad

para repeler la suciedad y la recuperación de las superficies sólidas”, “crear productos

de papel más suaves con menos pelusa y mayor resistencia a la humedad”, y “evitar o

reducir al mínimo la intensidad y la duración de los síntomas del resfriado”. Estas listas

de necesidades se transforman posteriormente en problemas científicos que se deben

resolver.

Adyacencias - Nuevos productos o conceptos que pueden ayudar a sacar provecho del

valor de marca existente. Por ejemplo, qué productos de cuidado para bebés como

toallitas y cambiadores acolchados son adyacentes a sus pañales desechables

Pampers y a continuación buscar productos emergentes innovadores o tecnologías

25

relevantes en esas categorías. Dirigiendo la atención a las adyacencias en el campo de

la higiene bucal, P&G amplió la marca Crest más allá de la pasta de dientes, para

incluir bandas blanqueadoras, cepillos de dientes eléctricos e hilo dental.

Tableros de juego de tecnología - Evalúan de qué modo podrían las maniobras de

adquisición de tecnología en un área afectar a productos de otras categorías. Esta

aproximación ayuda a analizar preguntas como “¿Cuáles de nuestras tecnologías

esenciales queremos reforzar?”, “¿Qué tecnologías deseamos adquirir para que nos

ayuden a competir mejor con nuestros rivales?” y “De las que ya tenemos, ¿cuáles

desearíamos vender, desarrollar adicionalmente o conceder licencias?”. Las respuestas

ofrecen una amplia variedad de objetivos para búsquedas de innovaciones e indican

dónde no buscar.

Con respecto a las redes de colaboración, el modelo C+D de P&G recurre tanto a redes

exclusivas cerradas como a redes abiertas de personas y organizaciones que están a

disposición de cualquier empresa.

Ejemplos de redes exclusivas de P&G son la red de emprendedores de tecnología y la red de

proveedores (Huston y Sakkab, 2006):

Red de emprendedores de tecnología - Buena parte del funcionamiento y del impulso

de Conexión y Desarrollo depende de su red de 70 emprendedores de tecnología

repartidos por todo el mundo. Estos empleados senior de Procter & Gamble lideran el

desarrollo de listas de necesidades, crean los mapas de adyacencias y los tableros de

juego de tecnología, y redactan los informes de tecnología que definen los problemas a

resolver. Asimismo crean conexiones externas, por ejemplo, reuniéndose con

investigadores universitarios o sectoriales y creando redes de proveedores, y

promueven activamente estas conexiones entre las personas que adoptan las

decisiones en las unidades de negocio de Procter & Gamble.

Red de proveedores – Los 15 proveedores principales de P&G tienen una plantilla de

I+D combinada formada aproximadamente por 50.000 personas. Para explotar esta

fuente potencial de innovación P&G creó una plataforma de TI segura para compartir

los informes de tecnología. Por ejemplo, cuando se estaba tratando de encontrar la

forma de conseguir que el perfume de un detergente durara más tiempo, una vez que

la prenda salía de la secadora, se consultaba a los proveedores de productos químicos.

Los proveedores no podían conocer las respuestas de los demás. Desde la creación de

la red de proveedores, P&G ha registrado un aumento del 30% en los proyectos de

innovación desarrollados por equipos mixtos formados por investigadores de P&G y de

los proveedores.

Ejemplos de redes abiertas que P&G emplea son NineSigma, InnoCentive, YourEncore y

Yet2.com (Huston y Sakkab, 2006):

NineSigma – P&G ayudó a crear NineSigma, una de las diversas empresas que se

ocupa de poner en contacto empresas que quieren resolver problemas científicos y

tecnológicos con empresas, universidades, laboratorios privados y de la Administración

Pública, y asesores que pueden proporcionar soluciones. NineSigma crea un informe

de tecnología que describe el problema y lo envía a su red de miles de posibles

proveedores de soluciones de todo el mundo. Cualquiera puede presentar una

propuesta que no tiene carácter confidencial a NineSigma, que se traslada a la

empresa contratista. Si a la empresa le gusta la propuesta, NineSigma pone en

contacto a esa empresa con la que ha presentado la propuesta de resolución y el

proyecto sigue adelante a partir de ahí.

26

InnoCentive - Fundada por Eli Lilly, InnoCentive es similar a NineSigma, pero, en lugar

de conectar empresas con socios subcontratistas para resolver problemas generales

que afectan a disciplinas variadas, InnoCentive es intermediaria de soluciones para

problemas científicos definidos de manera más concreta. Por ejemplo, supongamos

que tenemos una reacción química industrial que debe atravesar cinco etapas para

materializarse y se quiere saber si se puede hacer en tres. Se plantea la cuestión a los

75.000 científicos registrados de InnoCentive y se espera sus respuestas.

Aproximadamente la tercera parte de los problemas publicado por P&G a través de

InnoCentive se ha resuelto.

YourEncore - Conecta a sus empresas clientes con unos 800 científicos e ingenieros

jubilados de alto rendimiento procedentes de 150 empresas. Mediante la utilización de

YourEncore, las empresas pueden conseguir que personas con una gran experiencia y

nuevas formas de pensar de otras organizaciones entren en contacto con su propia

organización.

Yet2.com – En el 2000, P&G se unió a un grupo de empresas del Fortune 100 como

inversor inicial de Yet2.com, un mercado on-line de intercambio de propiedad

intelectual. A diferencia de NineSigma y de InnoCentive, que se centran en ayudar a las

empresas a encontrar soluciones a problemas tecnológicos, Yet2.com actúa de

intermediario de transferencia de tecnología a y desde empresas, universidades y

laboratorios públicos. Yet2.com colabora con sus clientes para elaborar los informes y

las instrucciones que describen la tecnología que están tratando de obtener o que

ofrecen mediante licencia o adquisición, y distribuye estos informes a través de una red

mundial de empresas, laboratorios e instituciones. Los miembros de la red interesados

en los informes que se publican entran en contacto con Yet2.com y solicitan una cita

para llevar a cabo una exposición ante el cliente correspondiente. Después de la

presentación, las partes negocian directamente entre sí.

Tras cinco años de desarrollo e implantación de la estrategia C+D, desde P&G se han

identificado tres requisitos esenciales para ponerla en práctica con éxito (Huston y Sakkab,

2006):

No dar nunca por supuesto que las ideas “para poner en práctica inmediatamente”

encontradas en el exterior están realmente preparadas para ser puestas en práctica

inmediatamente. Siempre es necesario realizar trabajos de preparación, entre los

cuales no se puede olvidar el siempre arriesgado aumento de escala.

No subestimar nunca el nivel de recursos internos que será necesario. Hará falta un

alto directivo a jornada completa para dirigir cualquier iniciativa de C+D.

No lanzar una iniciativa de este tipo sin contar con el claro apoyo del consejero

delegado. Estas iniciativas no pueden tener éxito si se limitan al departamento de I+D.

Debe ser una estrategia que abarque a toda la empresa y que parta de la alta

dirección.

En el momento de empezar la iniciativa, año 2000-2001, P&G tenía a 8.200 personas

trabajando en innovación, 7.500 dentro de la compañía, 400 con proveedores y unos 300

externos. En 2006 tenían a unos 16.500, 7.500 internos, 2.000 con proveedores y 7.000 con

partners virtuales (Chesbrough, 2006).

A continuación se comentan dos casos que trabajan simultáneamente las perspectivas

compradoras y vendedoras citadas en la sección de modelos de negocios en la innovación

abierta inter-organizativa. El primero de ellos es una empresa de gran tamaño que fabrica

27

productos; Philips. El segundo, una empresa de pequeño tamaño en el sector de los servicios;

El Bulli.

Philips es un claro ejemplo de cómo el compromiso desde la dirección en la innovación, en

este caso la innovación abierta inter-organizativa, es la mejor garantía de resultados. En una

charla a los medios el 27 de Septiembre de 2011, Frans Van Houten (Presidente y CEO de

Philips) declaraba lo siguiente (Van Houten, 2011): “We do not only partner with our customers.

We also team up with other companies, with universities, with government and with start-ups.

Intense cooperation is so important because it breeds creativity. Innovation is near when

researchers from different backgrounds, different companies and universities, work together,

each one at the edge of their scientific comfort zone. And together they can do amazing things.”

En este comunicado, Van Houten resalta la importancia haber “abierto” el High Tech Campus

Eindhoven de Philips. Lo que antaño era un campus privado de Philips ahora es uno de los

ecosistemas de innovación de alta tecnología más importantes del mundo en el cual más de 90

empresas y centros tecnológicos, más de 8,000 personas de 50 nacionalidades diferentes,

innovan en colaboración.

Además del campus de Eindhoven, Philips dispone de otro campus de innovación temáticos

alrededor del mundo desde los cuales la empresa intercambia y desarrolla ideas con un selecto

y limitado grupo de empresas; Philips Research Bangalore (India), Philips Research Briarcliff

(EE.UU), Philips Research Cambridge (UK), Philips Research Hamburg (Alemania), Philips

Research Shanghai (China), Philips Research Suresnes (France).

Otro punto importante de la conferencia de Van Houten (2011) tiene relación con una de las

claves de la innovación inter-organizativa; y es que, a pesar de que las colaboraciones para

innovar entre empresas se puedan firmar en los despachos de dirección, su materialización

operativa pasa por que las personas de estas organizaciones trabajen con ilusión y pasión

como un solo equipo independientemente de quién les pague el sueldo: “A great example of

cooperation and entrepreneurship in innovation is our Image Guided Intervention solutions in

Healthcare. Image Guided Intervention allows us to reduce the need for risky open heart

operations by dramatically improving the precision of minimally invasive alternatives to replace

heart valves using catheters. At Philips, it was the drive of a small group of passionate people

that, even against initial opposition, propelled the project forward. Philips could not have done

this on its own. We worked together with catheter companies, including some small ones, and

university hospitals. Together, we came up with great solutions that now help save the lives of

people for whom open heart surgery is too risky and at much lower costs.”

Si bien lo expuesto hasta el momento muestra el compromiso de Philips con recursos externos

para reforzar su modelo de negocio y para experimentar con nuevos modelos de negocio,

Philips también obtiene nuevos flujos de ingresos derivados de compartir sus recursos con

otras empresas; perspectiva vendedora.

En este sentido, Philips dispone de MiPlaza (Microsystems Plaza) en el campus de Eindhoven.

Desde MiPlaza, Philips ofrece servicios e infraestructuras propias a terceros para que otras

empresas puedan llevar a cabo investigación con tecnologías avanzadas de la manera más

eficiente.

La siguiente figura muestra el esquema de innovación abierta inter-organizativa de Philips en el

cual se ve reflejadas ambas perspectivas.

28

Figura 7: Perspectiva compradora y vendedora de Philips en la innovación abierta. Fuente: Baller (2011)

El siguiente caso a comentar es el de El Bulli (Sandulli y Chesbrough, 2009). El Bulli ha estado

reconocido durante muchos años como uno de los mejores y más influyentes restaurantes en

el mundo. El restaurante recibía aproximadamente un millón de solicitudes para sus 8.000

plazas anuales.

El Bulli estaba cerrando 6 meses al año para realizar tareas de I+D en nuevos sabores y

texturas. Con el estudio de las micro propiedades de alimentos específicos, especias e

ingredientes, el restaurante desarrollaba recetas únicas que proporcionaban nuevas

experiencias de degustación. Sin embargo, gran parte de este conocimiento no se originaba

dentro de la organización, si no a través de colaboraciones con terceros, e.g. Hervé This

(químico-físico francés), proyecto INICON (financiado por la Unión Europea y dirigido a

promocionar la colaboración entre científicos, chefs y restaurantes), así como la Escuela de

Ingeniería y Ciencias Aplicadas de Harvard (conocimiento científico y técnicas en la

configuración de alimentos, texturas y estructuras). De hecho, los 6 meses que cerraba El Bulli

se empleaban para convertir la investigación básica de sus colaboradores científicos en

investigación aplicada al desarrollo de nuevos platos.

En el estudio de Sandulli y Chesbrough (2009) se destaca que el papel del restaurante en el

modelo de negocio de El Bulli era realmente el de un laboratorio de I+D, del que no se espera

obtener un beneficio en sí mismo. De hecho, según información proporcionada por el mismo

Adriá incluso perdía dinero. Así, el papel del restaurante era generar el conocimiento necesario

para otras áreas rentables de su modelo de negocio. La mayoría de estos componentes

rentables reflejan la segunda cara de un modelo de negocio abierto, permitiendo a otras

empresas acceder a los recursos de El Bulli, principalmente su marca y su conocimiento.

El trabajo de Sandulli y Chesbrough (2009) comenta los siguientes:

En 1999 el restaurante decidió compartir su conocimiento con el fabricante de

alimentos Borges en el diseño de aceites, salsas y aperitivos; marca conjunta Borges y

El Bulli.

El Bulli y Kaiku (edición de un libro de recetas)

29

El Bulli y Lavazza (café),

El Bulli y Nestlé (chocolate),

El Bulli y Armand Bassi (productos de cocina)

El Bulli y NH Hoteles (nuevos ambientes),

Colaboración entre El Bulli, NH Hoteles e Iberia permitió la inclusión en 2007 de

sandwiches de Fast Good en el menú a bordo de Iberia.

La evolución de la estrategia de cobranding de El Bulli, basada en un número reducido de

estrechas alianzas, se orienta a intentar evitar cometer el error de perder el control sobre la

marca. Por ello, establecía relaciones diádicas y profundas con sus socios porque uno de los

recursos que compartía con ellos es la tecnología de proceso, que es más difícil de proteger

legalmente.

Por tanto, el modelo de negocio de El Bulli abarcaba ambas perspectivas de un modelo de

negocio abierto. Por un lado, la empresa buscaba activamente nuevas fuentes externas de

innovación en el mundo de la ciencia y la gastronomía. Cerraba durante largos periodos de

tiempo con el objeto de detectar y absorber las nuevas ideas, que permitieran al restaurante ir

un paso por delante de otros restaurantes que intentaban copiar su fórmula de éxito. Por otro

lado, El Bulli comercializaba su marca y su conocimiento a través de una variedad de

relaciones estrechamente gestionadas que permitían la penetración de la marca en áreas de

negocio mucho más allá de las áreas de negocio típicas de un restaurante. Por lo que, aunque

el restaurante no es rentable, el conjunto de los negocios si lo era (Sandulli y Chesbrough,

2009).

A continuación se presenta un mini-caso que nos acerca al ámbito tecnológico; el iPod de Apple. En este mini-caso no se va a comentar la estrategia general de innovación inter-

organizativa de Apple, si no simplemente mencionar un proyecto concreto que ejemplifica muy

bien la esencia de la misma; el desarrollo del iPod.

La siguiente figura muestra las claves del origen de la idea y su desarrollo. En ella como se

puede ver participaron desde emprendedores particulares a start-ups así como grandes

empresas consagradas. Y lo más impactante; 6 meses de tiempo de desarrollo.

Figura 8: Proceso de desarrollo del iPod de Apple. Fuente: Wired Magazine, July 21, 2004

30

Como se puede ver en la imagen, para el desarrollo del iPod, Apple tejió una sofisticada red de

diferentes colaboradores, incluyendo las casas discográficas que proporcionan el contenido, los

subcontratistas que fabrican el dispositivo y las firmas que fabrican accesorios y productos

complementarios. Tomado en conjunto, se trata de un ecosistema que satisface una necesidad

del mercado. Y es la red, más que el producto en sí, la que crea una barrera a la entrada que

impide a los imitadores copiar la propuesta de Apple (Ruelas-Gossi y Sull, 2006).

El siguiente caso amplia la escala del mini-caso iPod además del objetivo de trabajo de la red

de innovación inter-organitiva creada; se trata de la iniciativa “Tienda del Futuro” de METRO Group. En 2003, METRO Group lanza esta iniciativa con la intención de re-inventar el

supermercado del siglo XXI; un supermercado que permitiera construir una base de clientes

muy leales rentables a través de servicios tecnológicos que proporcionaran experiencias de

primera clase a los clientes (Graczewski y de Man, 2006).

La red de partners involucrados en el diseño e implementación inicial de esta iniciativa, liderada

por METRO Group, era de 50 empresas de distintos sectores (e.g. venta al por menor y de

bienes de consumo, tecnologías de la información, sector servicios) de todos los tamaños;

desde grandes corporaciones como SAP, Intel, IBM, Cisco, Fujitsu, Philips, Coca Cola, Gilette,

Johnson & Johnson, Kraft Foods, Nestlé, Procter & Gamble, hasta micro-empresas de 12

trabajadores. Las características comunes de todas ellas: (1) Su liderazgo en cada uno de los

sectores implicados; (2) Un claro compromiso con innovar en el sector de venta al por menor y

ser reconocidos como tal; (3) Estar dispuestos a asumir el riesgo financiero de una iniciativa

pionera como ésta. Actualmente la red está constituida por más de 75 empresas.

En menos de 12 meses el primer concepto de supermercado innovador, diseñado e

implementado por empresas que fuera de esta iniciativa eran competidores, estaba en

funcionamiento. Esto contrasta claramente con los tiempos del sector; en el cual la puesta en

marcha media de un supermercado estándar es de 18 meses.

Figura 9: Distintas vistas de la tienda en Rheinberg. Fuente: METRO (2012)

31

Esta tienda del futuro se inicia en Rheinberg (Alemania). Es un living lab donde se implantan y

se desarrollan las tecnologías y se prueban y refinan con clientes reales para decidir si se

introducen, o no, en otras tiendas (METRO, 2012):

Sistemas de identificación por radio frecuencia (RFID) en tres niveles; para los palés,

las cajas y para los artículos. Ello permite hallar nuevas formas de utilizar las

aplicaciones RFID, como su activación en los montacargas, en los estantes (para

verificar los artículos en existencia), en los enfriadores de carne (permitiendo a los

transportadores verificar la frescura de la carne empacada) y espejos inteligentes (para

dar a los clientes explicaciones sobre el artículo y toda la información adicional posible

sobre precios, descuentos, su uso en combinación con otros bienes, etc.).

En relación a las comunicaciones, existen muchos tipos de monitores de información y

terminales multimedia que interactivamente informan a los clientes sobre los artículos,

los descuentos actuales y le envían a los clientes cupones de descuento a sus

teléfonos móviles por medio de la tecnología Bluetooth. En el área de CD/DVD, los

clientes pueden escuchar la música seleccionada por medio de duchas de sonido, las

cuales proveen audio direccional.

Mediante robots informacionales que circulan alrededor de la tienda, proveen a los

clientes con cualquier tipo de información necesaria o simplemente entretienen a los

niños mientras los padres hacen las compras. Otra forma de comunicaciones

mejoradas es la estimulación de los sentidos. Por ejemplo, en la sección de pescados

en el departamento de alimentos se siente el olor a limón para tentar el apetito de los

clientes; o se proyectan superficies interactivas en movimiento, donde el cliente juega a

tratar de alcanzar el pez o juegan con burbujas virtuales.

Con respecto a los teléfonos móviles, los clientes pueden utilizarlos para escanear los

códigos de barra, almacenar información sobre precios, cupones y descuentos, crear

listas de compras, e incluso pagar en lugar de utilizar efectivo o tarjetas de crédito.

Las registradoras son capaces de reconocer los clientes y cobrarles directamente

desde sus cuentas bancarias o de teléfonos móviles por medio de las huellas digitales.

Adicionalmente, las registradoras están equipadas con escáner RFID.

Aquellos conceptos de servicio tecnológico que han pasado la prueba de los clientes (i.e.

satisfacción y ventas), son ya totalmente operativos en los supermercados que METRO ha ido

abriendo desde el lanzamiento de la iniciativa. Los resultados están siendo muy positivos; con

crecimientos medios en ventas del 15% y 20% de atracción de nuevos clientes del 20%

(METRO, 2012).

Siguiendo en la línea tecnológica, el próximo caso trata de ecosistemas de innovación

tecnológica; en concreto sobre las claves que han hecho de Silicon Valley un referente a nivel

mundial en emprendizaje tecnológico.

Lo primero que hay que reconocer a Silicon Valley es que, a pesar de su antigüedad, sigue

siendo hoy día el polo de emprendizaje tecnológico número uno del mundo (StartUp Genome,

2012). Sin duda uno de los motivos para ello ha sido su gran versatilidad a la hora de

amoldarse a los cambios en el mercado (ver siguiente figura); en medio siglo ha sido capaz de

encontrar nuevos sectores de actividad varias veces a través de la innovación radical.

32

Figura 10: Empleo tecnológico (miles de empleos) en Silicon Valley (1970-2007). Fuente: Bureau of

Labour Statistics, SiliconValleyInline.org, MonroeConsulting (2007)

Es lógico que Silicon Valley siga deslumbrando dadas sus cifras (StartUp Genome, 2012):

Cada día 62 emprendedores se convierten en millonarios en Silicon Valley.

41 de los 100 empresarios de tecnología más ricos de los Estados Unidos residen en

este pequeño valle de dos millones y medio de habitantes que presume, además, de

tener el mayor porcentaje de empleados de alta cualificación, el mayor índice de

productividad por trabajador y el 20% de las mayores empresas tecnológicas del

mundo.

La región, que genera el 45% de todo el crecimiento industrial de Estados Unidos

desde 1993, ha creado por sí sola una riqueza de 450 billones de dólares.

Si en 1975 los emprendedores de Silicon Valley conseguían atraer 46 millones de

dólares de inversión para la puesta en marcha de 51 empresas tecnológicas, veinte

años después las cifras alcanzaban los siete billones de dólares de inversión anual

para 1300 nuevas empresas.

A simple vista los procesos que se desarrollaron en el Silicon Valley fueron múltiples (Peters,

2007): En primer lugar Silicon Valley representa un lugar; en segundo una Universidad

(Universidad de Stanford) que tiene interés en el desarrollo económico; en tercer lugar la

universidad favorece la implantación de empresas en su campus universitarios; en cuarto lugar

la universidad genera empresas a través de sus graduados; en quinto lugar las empresas

generan nuevas empresas a partir de procesos de escisión de parte de sus plantillas; en sexto

lugar la existencia de un mercado que facilita la innovación; y en séptimo lugar la generación

de un mercado de capitales que ayuda al desarrollo empresarial.

Pero más allá de instituciones y políticas, diferentes estudiosos del fenómeno destacan como

diferencial aspectos culturales únicos que se dan en el Valle. En este sentido, John

Micklethwait, redactor de temas gerenciales para “The Economist”, propuso las 10 claves

culturales del Valle, las cuales han sido reconocidas por sus propios protagonistas como una

excelente síntesis del secreto de los éxitos de Silicon Valley (Micklethwait, 1997):

33

1. Se toleran los fracasos - La bancarrota en el Valle se trata como tratan los oficiales

prusianos una herida recibida en un duelo. No es un pecado. Es casi un requisito

indispensable. En Silicon Valley, el fracaso es el punto fuerte.

2. Se tolera la traición - Pasar de una empresa a otra, intercambiar secretos mientras se

toma una cerveza es algo comúnmente aceptado. El Valle no es un lugar donde la

lealtad sea tradición. Las ideas fluyen y fluyen. Este tipo de movimiento browniano es

una de las claves del éxito.

3. Búsqueda de riesgos - Un capitalista residente en el Valle explica sus expectativas en

relación con 20 inversiones: “cuatro irán a la bancarrota, con seis perderé dinero, seis

sobrevivirán, tres andarán muy bien….y una será la mina de oro.”

4. Reinvertir - El cash flow enormemente positivo generado en el Valle redunda, en

general, en reinversiones y en nuevas empresas.

5. Entusiasmo frente al cambio – “Solo los paranoicos sobreviven”, palabras que

pronunció el legendario presidente de Intel, Andy Grove, es la tradición legendaria en el

Valle. La canibalización es la clave. En palabras Lew Platt, presidente de Hewlett-

Packard: “Si no nos declaramos obsoletos nosotros mismos, lo hará la competencia”.

6. Promoción por mérito - Si los inmigrantes de Silicon Valley desaparecieran, el Valle

tendría que poner un cartel de cerrado. En general, las cosas se mueven con tal

rapidez, que la política cuenta muy poco; lo que realmente cuenta es el desempeño.

7. Obsesión con el producto - Micklethwait comenta que el Valle está enganchado con la

idea genial. La característica Nº 1 de los innovadores a largo plazo es que están

enamorados de sus productos.

8. Colaboración - La generación de ideas sólo dura meses. A veces, semanas (al menos

en el mundo internet). Se trata en todo momento de no reinventar la rueda si no

agregar una nueva (y, en lo posible, grande) vuelta de tuerca y mezclar todo esto con

elementos probados, tomados prestados de todos y cualquiera.

9. Variedad - El Valle consiste en millones de estrellas fugaces, que hoy están aquí y un

poco más tarde ya no están. También hay algunos Hewlett-Packards e Intels. Es la

combinación de empresas, que han llegado para quedarse, y de estrellas fugaces que

desaparecen de un día para otro, lo que, una vez más, alimenta ese movimiento

browniano de importancia fundamental.

10. Cualquiera puede jugar - Es el viejo sueño americano hecho realidad; “puedo llegar a

ser rico” - Micklethwait afirma que esto es lo que cree todo residente del Valle.

Dado el éxito conseguido, con el tiempo han ido surgiendo muchos clones estadounidenses de

Silicon Valley, e.g. Silicon Alley (en Nueva York), Silicon Forest (Seattle), Silicon Beach

(Miami), Silicon City (Chicago), Silicon Hills (Austin), Silicon Dominion (Washington), Silicon

Desert (Utah) o Silicon Plain (Illinois). Aunque este intento de imitación del modelo no está

siendo un fenómeno exclusivamente norteamericano, e.g. Silicon Fen (Cambridge, Inglaterra),

Silicon Glen (Escocia), Silicon Wadi (Israel), Bit Valley (Japón), Wireless Valley (Escandinavia),

Silicon Island (Hsinchu, Taiwán), Silicon Plateau (Bangalore, India) o Silicon Bog (Irlanda)

forman parte del conjunto cada vez más amplio de regiones de todo el mundo en las que se

están aplicando las lecciones de Silicon Valley (StartUp Genome, 2012).

34

6 Plan de acción En este apartado se presenta una metodología que sirva de guía para la formación de redes colaborativas inter-organizacionales de innovación abierta dentro de un plan de acción

separado en 5 fases. Dicha metodología sienta sus bases, por una parte, en diversos modelos

de referencia del estado del arte (referencias), y, por otra, el conocimiento empírico adquirido

por experiencias propias (referencias) de integrantes del equipo de OpenBasque en el

lanzamiento y gestión de redes de innovación.

Por regla general, si la organización ha llevado a cabo sus objetivos en materia de innovación,

a partir de sus recursos internos combinados con la adquisición de activos de conocimiento

obtenidos a través de relaciones estándar tipo cliente-proveedor, la empresa típicamente no

entra en procesos de creación de redes colaborativas. A pesar del gran potencial innovador

que dichas redes tienen resulta evidente que éstas requieren de una mayor preparación, esfuerzo e implicación de la propia organización.

Es también un error muy frecuente plantear las colaboraciones en base a los objetivos

centrales de una sola de las organizaciones y de forma periférica a los intereses de las otras

(Slowinski, 1994). Este tipo de redes falla con mayor facilidad. Un acuerdo debe intentar buscar

relaciones win-win para ambas partes.

6.1 Identificación de oportunidades de colaboración Antes de que una organización comience su itinerario hacia la formación de redes debe ser

capaz de describir con claridad su estrategia de colaboración, sino el proceso carecerá de

enfoque y orientación. Dicha estrategia se concretaría a través de la identificación y selección

de los mejores espacios de oportunidad donde poder desarrollar colaboraciones con otros

agentes para la adquisición, co-creación y/o explotación de activos de conocimiento que sean

relevantes a los objetivos de nuestra organización en materia de innovación.

El plan de acción en esta fase comprende los siguientes pasos:

1. La definición de los espacios de oportunidad para la colaboración. Para la construcción

del espacio de oportunidad tomamos en consideración las distintas dimensiones de la innovación en nuestro negocio: conocimientos y competencias, tecnologías, productos,

mercado, etc. Las dimensiones concretas a utilizar se definen y son estudiadas durante el

diseño previo de la actividad.

Dentro de cada espacio de oportunidad se identifica cuáles de los recursos y activos de

conocimiento necesarios son internos o externos a la organización o simplemente

carece. Consecuentemente cada espacio de oportunidad responderá a uno o varios de los

objetivos de adquisición, cocreación y/o explotación de nuevos activos de conocimiento

para la innovación.

2. La selección del espacio de oportunidad para la colaboración donde desarrollar nuestra

red. Para realizar dicha selección se pueden usar distintos criterios: técnicos, comerciales, estratégicos, etc. Los criterios concretos a utilizar se definen durante el

diseño previo de la actividad.

Uno de los criterios clave para la selección es que el desarrollo de una red en ese espacio

de oportunidad no ponga en riesgo las competencias clave de la organización delimitando

las “zonas de protección” (Mehlman et al, 2010).

35

6.2 Identificación de actores para la colaboración: partners Esta segunda fase consiste en la identificación de los actores (organizaciones, empresas y/ o profesionales) que potencialmente puedan dar la mejor cobertura posible a los objetivos

marcados en los espacios de oportunidad seleccionados.

El plan de acción incluye:

1. La definición de los requisitos para los potenciales partners. Bajo esta actividad se define

cuál es la posición de los actores necesarios dentro de la cadena de valor del negocio,

cuál es el rol que pueden ocupar dentro de la red, cuál es la aportación qué da a la red y

cuál es el valor que recibe.

Igualmente podemos definir, de forma prospectiva, la estrategia y el potencial tipo de

acuerdo (contratación, joint venture, alianza estratégicas, consorcios, etc.) que mejor se

ajusta a la colaboración con los actores identificados.

2. La identificación y búsqueda de organizaciones, empresas y profesionales en las diversas

fuentes de conocimiento a nivel regional, nacional e internacional: contactos personales

de la organización, redes profesionales y especializadas, bases de datos de patentes,

webs corporativas, etc.

La pre-selección de los potenciales miembros del grupo central de la red. Para dicha

selección conviene evaluar a priori a partir de información pública a) las fortalezas y

debilidades de los partners de la red, b) las patentes y otros activos de conocimiento y c) el

grado de complementariedad que se puede establecer entre los partners.

6.3 Incubación de la colaboración Una vez preseleccionado los potenciales actores, durante la fase de incubación, se establecen

las primeras tomas de contacto y se evalúan las oportunidades reales de colaboración.

Su plan de acción incluye:

1. La presentación, establecimiento de agendas y realización de los primeros contactos en

reuniones personales. El objetivo en estas reuniones es dar introducción a los respectivos

negocios y las actividades de cada partner y presentar el porqué de la propuesta de colaboración dirigida a un partner específico. Los participantes en las reuniones tienen

que ser prescriptores o representantes con suficiente capacidad de decisión para influir en

las decisiones de carácter estratégico de sus compañías.

2. Si el posible acuerdo se basa en el licenciamiento o la adquisición de algún activo de conocimiento (patentes, derechos de propiedad intelectual, marcas, etc.) que posee una

de las partes, se presentará y realizará una primera evaluación del grado de protección

contenido en la formulación legal de los activos objetos de la posible transacción.

Si el posible acuerdo se basa en actividades de creación de valor de forma colaborativa

es importante delimitar de forma clara por parte de cada partner sus “zonas de

protección” en lo que se refiere al uso y explotación de sus activos de propiedad

intelectual y conocimiento. Si fuera preciso el intercambio de información confidencial para

valorar la idoneidad del acuerdo de colaboración es conveniente el uso de NDA (Non

Disclosure Agreement) que permite el intercambio de dicha información y protege su

confidencialidad y limita su divulgación futura.

36

6.4 Negociación Si la fase de exploración resulta prometedora, daría comienzo la fase de negociación donde las

partes estudian trabajar de forma conjunta bajo términos mutuamente aceptables y, en caso

favorable, alcanzan un acuerdo.

Estos son los posibles pasos dentro de un plan de acción:

1. La preparación del borrador de objetivos de los integrantes de la futura red. Se trata de

explicitar los objetivos de carácter estratégico, operacional y de negocio; y catalogarlos de

acuerdo a su importancia relativa dentro de la negociación. En dicho borrador, las partes

implicadas deberían comprender con claridad qué es lo que pondrían y qué es lo que

recibirían como resultado de su colaboración.

2. La realización de reuniones dentro de una mesa de negociación. Se trata de un proceso iterativo que busca alcanzar acuerdos finales alineando necesidades con ofertas.

Éste puede ser considerado un proceso complementario con el de identificación de

partners y el de incubación puesto que la no consecución de acuerdos puede llevar a la

reconsideración de la estructura de partners inicial preseleccionada.

3. La formulación, modelado y firma de los contratos y acuerdos. El contrato define los

deberes, derechos y obligaciones de las partes durante un marco de tiempo establecido,

así como diversas clausulas que regulan las excepciones y posibles incumplimientos.

Igualmente, dicho contrato establece los principios de uso y compartición de diversos activos entre los partners: recursos técnicos y servicios compartidos, activos de

conocimiento susceptibles de aplicación de derechos propiedad intelectual previos o previsiblemente obtenidos como resultado de la colaboración.

4. La definición conjunta de los procesos de negocio y/o actividades de innovación colaborativa. Estas pueden variar sustancialmente dependiendo del tipo de colaboración:

adquisición de patentes o licencias, proyectos de desarrollo conjunto de nuevos productos,

etc. Si el tipo de acuerdo de colaboración incluye La definición conjunta de los roles,

responsabilidades y mecanismos de gobierno de la red.

6.5 Puesta en marcha Una vez que se ha constituido formalmente la red comienza la fase de puesta en operación.

Las actividades clave dentro de esta fase incluyen:

- El despliegue de los procesos y/o actividades de innovación colaborativas enmarcadas

en los acuerdos de la red (cuando estos no son puramente de transacción de activos

de conocimiento). Es posible que se planteen acciones de carácter colaborativo en

cualquiera de las fases de los procesos de investigación e innovación (ver apartado

4.2):

• Definición compartida de la estrategia de innovación

• Proyectos colaborativos de investigación

• Procesos compartidos de vigilancia e inteligencia competitiva

37

• Intervenciones conjuntas para identificación de oportunidades y generación de

ideas

• Desarrollo colaborativo de proyectos de innovación

• Comercialización conjunta de la innovación

- El despliegue de los procesos y rutinas organizativas que permiten el desarrollo de la

capacidad de absorción dentro de las organizaciones que colaboran (ver apartado 4.2).

Estas son básicamente:

• La adquisición, o según la naturaleza de los acuerdos compra (inbound), de activos

de conocimiento entre partners.

• La asimilación de los activos de conocimiento compartidos

• La transformación de los activos de conocimiento compartidos en propios

• La explotación, o según la naturaleza de los acuerdos venta (outbound), de activos

de conocimiento entre partners o terceros.

- La puesta en marcha de plataformas tecnológicas de apoyo a los procesos y

actividades de carácter colaborativo y gestión del conocimiento (ver 4.4)

- Las acciones de acondicionamiento y gestión del cambio de la cultura organizativa para

la innovación y colaboración (liderazgo, desarrollo competencia, despliegue de

incentivos)

- El gobierno de las actividades de la red

• La orquestación de los procesos y el lanzamiento de actividades de colaboración

• La gestión dinámica de alianzas y gestión rápida de incidencias

• La gestión de patentes y derechos de propiedad intelectual

• La monitorización de indicadores

38

7 Taller con las empresas

7.1 Introducción En el taller de innovación abierta inter-organizativa participaron 9 organizaciones de la CAPV:

1 empresa del sector industrial de gran tamaño perteneciente al sector ferroviario;

1 empresas del sector industrial de tamaño medio fabricante de herrajes para muebles;

1 empresa del sector audio-visual de gran tamaño;

1 empresa del sector social de tamaño medio;

1 consultoría de proyectos empresa abierta de pequeño tamaño;

3 CCTT de tamaños medio y grande, y;

1 Universidad pública de gran tamaño.

El objetivo del taller era contrastar los planteamientos teóricos que se presentaron, recogidos

en este entregable, con las experiencias reales de dichas empresas.

La sesión del taller se estructuró en base a una serie de preguntas semi-estructuradas clave,

relacionadas con el diseño y gestión de redes de innovación inter-organizativas. Partiendo de

estas preguntas, los representantes de cada empresa fue expresando de forma abierta su

parecer, experiencias, así como lecciones aprendidas de la práctica.

En los siguientes apartados se describen las aportaciones-reflexiones más significativas

recogidas en el trascurso del taller.

7.2 Forma y estilo organizativo de la red La forma de la red y el estilo organizativo de la misma cubre aspectos del tipo:

Topología de la red: Red jerárquica vs. Ecosistema abierto.

Duración de la red de colaboración: Red estable en el tiempo vs. Red específica para

un proyecto.

Gestión de las relaciones: Relaciones basadas en la planificación-control vs.

Relaciones basadas en la confianza.

En relación a los puntos anteriores, se pueden extraer de la discusión distintos enfoques. Estos

enfoques se ha visto que son dependientes de la posición de la empresa en la cadena de valor,

así como de su peso sectorial.

La empresa del sector industrial de tamaño medio, fabricante de herrajes para muebles,

exponía que:

“Tratamos de mantener relaciones de colaboración de carácter continuo, ya que es la

que mejores resultados está proporcionando.”

“En cuanto a la gestión de relaciones, en nuestro caso está muy vinculado a los activos

de conocimiento generados. Así, cuando nuestros activos de conocimiento son

importantes para los clientes o proveedores con los que estamos co-creando, es donde

aparecen los grandes retos.”

Por otro lado, las empresas de gran tamaño se expresaban en los siguientes términos:

“Para el negocio tradicional existen multitud de proveedores, en cambio en el ámbito

I+D+i se cuenta con un grupo limitado de organizaciones con las que se establecen

marcos de colaboración más amplios y con horizontes de medio y largo plazo. En

función del tipo de proyecto a desarrollar se conforman equipos ad-hoc de una o varias

39

de dichas organizaciones, añadiendo, si fuera necesario, otros agentes puntuales al

proyecto.”

“Respecto planificación-control vs. confianza, se está muy orientado a la eficiencia y

logro de objetivos y por tanto a la planificación-control. En cualquier caso a medida que

las alianzas se van consolidando y madurando, se pasa a colaboraciones de carácter

más flexible.”

“Respecto a las relaciones asimétricas de poder, tratamos de no aprovecharnos de

nuestra posición de superioridad ya que a la larga dañan la colaboración”.

Finalmente, la empresa social de tamaño medio, que no es líder de su sector, exponía los

siguientes puntos:

“Se nos presentan muchos problemas de tipo cultural; nos es muy difícil llegar a

relaciones de confianza con otras organizaciones. Esto no se debe a temas de

protección del conocimiento si no a estructuras legislativas y financieras muy

diferentes.”

7.3 Compra, co-creación y venta de activos de conocimiento La compra de activos de conocimiento no parece haber planteado demasiadas dificultades

para las empresas participantes en el taller. Ello es debido a que en numerosas ocasiones esta

actividad se ha planteado en base a relaciones contractuales de tipo proveedor-cliente. Como

muestra la cita la empresa social de tamaño medio:

“En la parte de servicios de innovación industriales, la relación normalmente es muy

vertical; subcontratación.”

El escenario de co-creación es el que más debate produjo. En este sentido, se plantearon

inicialmente dos tipos de marcos de co-creación:

Opción 1: Acuerdos iniciales con roles-objetivos-riesgos definidos de forma clara por y

para cada partner, que dirigen las posibilidades de explotación final de los resultados.

Opción 2: Proyectos de co-creación con roles-objetivos-riesgos más indefinidos a priori.

Al final de proceso de co-creación, y en base a los resultados generados, se articulan

acuerdos específicos de explotación por partner-contribución-resultado.

Las dos empresas de gran tamaño, así como la empresa social de tamaño medio, se

reconocieron básicamente en la primera opción.

La empresa industrial de tamaño medio matizó lo siguiente:

“La opción 1 es la que más usamos cuando el “Para Qué” está claro desde el inicio”.

“Por otro lado, cuando el “Para Qué” no está tan claro inicialmente, saber qué es de

quién en el resultado final es complicado. En este caso, el peso específico de cada

partner suele ser determinante en el reparto de los resultados explotables derivados de

la co-creación; en principio el pequeño tiene las de perder. Por tanto, para pequeñas y

medianas empresas que co-crean con otras más grandes es clave conocer cómo

negociar en este escenario y tener la herramientas adecuadas para justificar sus

derechos en la explotación y llegar así, de forma amigable, a buenos acuerdos. Si no

se tiene esto en cuenta, una vez llegados al final del camino los abogados de cada

parte, que no han intervenido en el proceso de co-creación, pueden llegar a lanzar

bombas que dinamiten la posibilidad de futuros procesos co-creativos.”

Con respecto a este punto, la empresa audio-visual de gran tamaño exponía lo siguiente:

40

“Algunas veces es imposible regular todo a priori. Por tanto, hace falta confianza por las

partes, pero sí es cierto que algunos puntos crítico hay que regularlos; por ejemplo los

relacionados con los activos de conocimiento core de cada organización.”

La consultoría en gestión empresarial de pequeño tamaño planteó un tercer marco de co-

creación; las licencias Creative Commoms (CC). Respecto a esta posibilidad, su representante

señaló lo siguiente:

“Nosotros sólo trabajan con licencias CC ya que entendemos que son muchos los

beneficios que se derivan de las mismas (e.g. difusión viral de los resultados). En

nuestro caso esto es clave para tener visibilidad en el mercado y así generar negocio.”

“Entendemos que en un proceso co-creativo es tremendamente difícil identificar a

posteriori las trazas de propiedad sobre el resultado final. Por tanto, entendemos que

las licencias CC son las más adecuadas para ello.”

“Si un tercero quisiera usar el trabajo realizado debería emplear el mismo tipo de

licenciamiento CC para su explotación.”

“Es un campo que debería ser visto como abierto a la experimentación e innovación, lo

mismo que sucede en otros dominios como producto, tecnología, proceso,

organización, etc. Empezando, como es lógico, por pequeños experimentos.”

El punto de vista de los CCTT quedó reflejado en los siguientes comentarios de dos

representantes de CCTT:

“Dependiendo del tipo de partner y del tipo de contenido que se vaya a trabajar en la

co-creación se adoptan enfoques más cerrados (opción 1) o más abiertos (opción 2 y

3). Este tipo de decisiones se toman en general de forma más intuitiva que en base a

una metodología-procedimiento explicitado.”

“Tradicionalmente se empleaban los proyectos I+D fundamentalmente para la

captación y generación de conocimiento sin tener demasiado en cuenta su

explotabilidad. Por tanto los IPRs y licencias no se trabajaban. En este momento, en el

cual la competencia a la hora de ir a proyectos de I+D es mucho más grande, no es tan

fácil conseguir financiación pública y por tanto se hace necesario conseguir ingresos

vía explotación de los conocimientos y desarrollos; convertirlos en innovaciones para el

mercado. Así, en los últimos años, la organización ha lanzando la creación de grupos

específicos para promover este apartado en los distintos proyectos de I+D; que las

colaboraciones no se limiten al desarrollo del proyecto de I+D si no que llegue hasta la

explotación y diseño de nuevos iniciativas I+D+i vía joint ventures, etc. Para ello, se

hacen acuerdos de partida pero lo suficientemente reflexibles-revisables para ir

adaptándose a la realidad de los desarrollos (opción 2).”

“Cuando se trabaja para que terceros colaboren entre sí, especialmente las primeras

veces (no hay relaciones de confianza creadas), se trabaja en base a la opción 1.”

Finalmente, con respecto a la venta de activos de conocimiento, los comentarios eran

unánimes. A continuación se reproducen un par de ellos expuestos por la empresa social de

tamaño medio y la empresa de gran tamaño perteneciente al sector ferroviario:

“Los conocimientos y saber-hacer derivados de nuestra experiencia, por estar en un

sector social donde está mal visto cobrar por compartir-transferir estos conocimiento,

cuando se han compratido se ha hecho de forma gratuita.”

“Respecto a innovación inbound-outbound, se trabaja prácticamente en exclusivo la

parte inbound. La parte outbound sólo se trabaja con filiales; es por tanto una dinámica

intra-organizativa.”

41

7.4 Relación empresa-OTRIs Uno de los puntos destacados desde la Universidad participante en el taller fue el de esclarecer

con los presentes sus experiencias con OTRIs (organismos de transferencia de tecnología

cuyo objetivo fundamental es promover las relaciones entre los grupos de investigación de la

Universidad y el mundo empresarial).

A continuación se citan una serie de comentarios de la empresa de gran tamaño del sector

ferroviario que concentran en gran medida la visión expuesta por las empresas participantes en

el taller:

“La colaboración con Universidades y CCTT es algo totalmente habitual en nuestra

organización. Se trabaja en base a acuerdos donde nosotros somos el cliente y

explotador del resultado final; producto-servicio-tecnología.”

“Aun teniendo una clara posición de poder se trata de llegar a acuerdos que no sean

puramente de subcontratación si no a colaboraciones win-win que permitan crear

entornos de confianza y generen relaciones de colaboración estables en el tiempo.

Para ello, muchas veces, los que participan directamente en estos procesos de

colaboración y co-creación deben hacer las veces de intermediarios con los despachos

legales de las partes.”

“Los CCTT están más cercanos a nuestras necesidades y al mercado que las

Universidades, son más flexibles. Esto es lógico ya que las Universidades, por

concepción se enfocan más en investigación básica y los CCTT en investigación

aplicada. Por tanto, dependiendo del estadio en que se sitúe un proyecto de

investigación, unos u otros serán los más adecuados.”

7.5 Conclusiones del taller En base a las aportaciones anteriores, realizadas por el grupo de contraste (Empresas, CCTT,

Universidad de la CAPV), se pueden identificar las siguientes siete consideraciones básicas:

1. En términos generales, las relaciones de colaboración en innovación con terceros que

mejores resultados están dando son aquellas establecidas con horizontes de medio y

largo plazo con un grupo limitado de organizaciones. En función del tipo de proyecto

a desarrollar se conforman equipos ad-hoc de una o varias de dichas organizaciones,

añadiendo, si fuera necesario, otros agentes puntuales al proyecto.

2. A medida que las alianzas se van consolidando y madurando, las relaciones

basadas en el control y la planificación van dando paso a marcos más flexibles de

trabajo donde la confianza cobra mayor protagonismo.

3. Con respecto a dinámicas de co-creación entre empresas con posiciones asimétricas de poder, es importante fijar de antemano un marco de derechos de propiedad intelectual respecto a los activos a generar. Este marco puede ser más o

menos flexible dependiendo del carácter más o menos explorativo de la acción, y

siempre dejando bien cerrados aquellos aspectos relacionados con activos core de

cada organización.

4. Los marcos de derechos de explotación de la propiedad intelectual-industrial de los

resultados de la co-creación, en general empiezan siendo más estrictos y regulados y,

a medida que los partners van estableciendo relaciones de mayor confianza, estos

marcos se van flexibilizando.

5. Las licencias Creative Commons (CC) son otra opción a considerar en procesos co-

creativos intrincados en los cuales resulte tremendamente difícil identificar a posteriori

las trazas de propiedad intelectual sobre el resultado final. Esta opción debe ser

explorada inicialmente a pequeña escala, e ir construyendo sobre la misma una vez los

implicados se sientan cómodos con sus resultados. Una gran ventaja de esta

42

aproximación respecto a otros marcos más cerrados de co-creación es la posibilidad de

difusión viral de los resultados; clave para lograr visibilidad-posicionamiento en el mercado y como consecuencia generar nuevos negocios.

6. Desde un punto de vista cultural, la existencia de estructuras legislativas y financieras

muy diferentes entre partners dificulta establecer relaciones de confianza.

7. Desde el ámbito empresarial, de momento, no se está trabajando la dimensión “vendedora” de innovación (outbound innovation).

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