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2011: El año en que la comunicación se volvió estratégica

Rafael Alberto Pérez

España

Rafael Alberto Pérez

Presidente de Honor de FISEC

Profesor Emerito Complutense

TBP Consulting

El paso de la comunicación a la comunicación estratégica. El lugar donde hoy se posiciona, diferentes conceptualizaciones y una clara conclusión de Rafael Alberto Pérez.

Algo más que una cuestión semántica:En este artículo voy a hablar de comunicación para referirme a lo que en EEUU se entiende por Relaciones Públicas. Y lo hago por dos razones. Porque es así como me suelo expresar habitual-mente y porque en Europa la expresión Relacio-nes Públicas está bastante desacreditada como nos indica el European Communication Monitor 2011. Aunque ese descredito varíe fuertemente según los países (desde un 65, 8% de Croacia hasta un 30,7 % de Suecia, pasando por un 55, 1 % en España). Lo importante es que el lector me entienda y podamos avanzar juntos.Ver Figura 1.Según esta misma fuente la rúbrica que los pro-fesionales europeos prefieren es “Comunicación Corporativa con un 67.9 y “Comunicación estra-

“Para mí la aventura del pensamiento estratégicoes inseparable de la aventura del pensamiento complejo.Y es cada vez más importante en los tiempos actualespensar y elaborar una estrategia para enfrentarlos.

Édgar Morin (2011)

Correspondencia con el autor de este artículo

“Pensar estratégicamente significa hacerlo sin perder de vista el nortetrazado por el propósito final entendiendo que la política sustenta a la estrategiay esta a la acción”

Luis Ramiro Beltrán (1993)

Citado por Juan Camilo Jaramillo López (2011)

Switzerland(32.1 %)

United Kingdom(37.1 %)

Denmark(38.7 %)

Belgium(33.3 %)

France(40.0 %)

Netherlands(31.7 %)

Germany(43.4 %)

Norwey(45.2 %)

Sweden(30.7 %)

Italy(44.4 %)

Serbia(62.6 %)

Croatia(65.8 %)

Slovenia(65.8 %)

Spain(55.1 %)

Poland(51.5 %)

European communication monitor 2011

Figura 1.

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tégica” con un 61.3%. Expresiones que por otra parte no son incompatibles entre sí . El estudio añade que las empresas se inclinan más por ‘co-municaciones corporativas” mientras las ONG y las organizaciones gubernamentales prefieren hablar de “comunicación estratégica”.Ver Figura 2.

Con este van ya tres re-bautizosFue en 1979 cuando Igor Ansoff con su obra Strategic Management dio por cerrada la etapa del management operacional para decirnos que el management o era estratégico o simplemente no era. Hubo que esperar a los años 80 para que Philip Kotler desde EEEUU y Jean Jacques Lambin desde Bélgica hiciesen lo mismo con el marketing, rebautizándolo de estratégico. Ahora le ha tocado el turno a la comunicación. Y si ya en el siglo pasado hemos vivimos un giro retórico (“the rethorical turn”) ahora nos toca vivir un giro estratégico.Basta con echar una mirada por Latinoamérica para ver como las titulaciones de las carreras,

maestrías y doctorados en comunicación están cambiando su rúbrica de comunicación a “comu-nicación estratégica”. En ese contexto no puede extrañarnos que tres de los eventos más impor-tantes del presente año 2011 estuviesen dedicados a la comunicación estratégica. Es el caso de la VIII Bienal Iberoamericana de Puebla (México); del VII Simposio Latinoamericano de Comunicación Organizacional celebrado en Cali (Colombia) con el expresivo título de “Comunicación Estratégica o Estrategias de Comunicación” y también del IX Encuentro Iberoamericano Sobres Estrategias de Comunicación de FISEC celebrado el pasado octu-bre en la UNA de Belo Horizonte (Brasil) esta vez para debatir el paso del conflicto a la articulación.

Un largo viaje de casi 100 años:El espacio conceptual en que se ubica hoy la “comunicación estratégica” es el resultado de los desplazamientos convergentes que Estrategia y Comunicación vienen haciendo.Y aunque la relación entre estrategia y comu-nicación viene de muy lejos (hay bastantes

European communication monitor 2011

Figura 2.

Corporate Communications

Strategic Communication

Communication Management

Public Relations

Integrated Communication

Business Communication

Organisational Communication

67.9 %

61.3 %

55.7 %

46.7 %

45.9 %

34.0 %

32.6 %

Sutentability of alternative concepts to describe the various internal and externalcommunication activities by an organisation

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referencias a la comunicación ya en Sun Tzu) lo cierto es que fue un romance implícito y soterrado, pues la palabra estrategia solo tenía sentido militar. Hay que esperar al siglo XX para encontrar su uso analógico a otros conflictos civiles sin violencia necesaria y al mercado.Fue en 1923 cuando Hopkins- en el Capítulo XII de su “Scientific Advertising”- vincula por primera vez estrategia con comunicación o, para ser más precisos, con publicidad. En sus propias palabras: “Advertising is much like war, or if you prefer, like a game of chess”. Sin saberlo Hop-kins había puesto los cimientos de una nueva categoría.De nuevo hay que esperar, esta vez hasta los años 50´s, para que aparezcan los primeros libros dedicados explícitamente a las Estrate-gias Publicitarias y todavía en los 80´s apenas alcanzan la decena: “Advertising management” de Borden y Marshall (1959); “The strategy of Desire” de Dichter (1960); “Estrategias publicita-rias” de Bogart (1967); “Elaboración del mensaje publicitario”, de Cristóbal Marín (1971); “Estrate-gia publicitaria y de Marketing”, de Audy (1973); “Advertising Management” de Aaker (1975); “Estrategias publicitarias” de Rafael Alberto pérez y Emilio Martinez Ramos (1981); “Strate-gic Advertising Campaigns” (1979) y “Essentials of Advertising Strategy” (1981) de Schultz.

Y si Massoni se remite a la comuni-cación como un método para hacer emerger nuevos acuerdos relaciona-les, Manucci (2008) se remite a la comunicación como una herramien-ta de gestión estratégica necesaria para construir el futuro corporativo.

En la mayoría de estos textos la estrategia publicitaria es entendida como una idea rectora que da sentido al conjunto de acciones y de esta forma potencia el poder de la comunicación. Una idea que ya estaba presente en mi primer trabajo de investigación sobre estrategia. Algu-nas respuestas de los expertos internacionales consultados dejaban pocas dudas al respecto: - “La estrategia publicitaria describe la visión global con que debe enfocarse la publicidad para

alcanzar los objetivos asignados” Clay S. TIMON (Senior Vice President International, Doyle, Dane, Bernbach, New York).- “La estrategia publicitaria es la guía de oro para alcanzar una meta”: Prf. Dr. Wayne ALEX-ANDER (Department of Bussines Administra-tion, “Moorhead University” Minnesota).- “La estrategia publicitaria se refiere a la direc-ción y guía que debe utilizarse como columna vertebral para la formulación de tácticas publici-tarias”: Murray W. GROSS (Vice President, Grey Advertising, New York).- “Una metodología para la comunicación y la persuasión” Information Manager (Denver Research Institute, Colorado).

Creemos que hay que hacer un mayor esfuerzo por caracterizar la comunicación estratégica y explici-tar que es lo que aporta si queremos que el ciclo que ahora se abre sea fructífero.

“Visión global”, “guía de oro” (blueprint), “columna vertebral”, “métodos” y “metodología” son expresiones que ponen el énfasis en la capacidad de vertebración que la estrategia aporta a la acción publicitaria y comunicativa por extensión.De la publicidad, la estrategia pasó a las relacio-nes públicas: Cutlip y Center, 1952; Gruning y Hunt (1984); Boyry (1989); Botan y Hazleton (1989); Wilcox, Cameron, Ault y Agee (1989); Kendall (1997); A. Arceo Vacas (1999), Steyn (2003). Y se habla de que los programas de comunicación deben ser gestionados estratégi-camente si se quiere construir relaciones a largo plazo (Grunig and Repper 1992). Los expertos argumentan que las relaciones públicas, y por extensión la comunicación, juegan un papel clave al ayudar a las organiza-ciones a escanear y diagnosticar sus entornos, manejar los roles externos representativos y a generar los intercambios entre los públicos externos (stakeholders) y las capacidades y competencias de la organización (Aldrich and Herker, 1977; Cutlip et al.,1994). Y, que esa función estratégica merece ser reconocida por

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Vincular ya no es ayudar a cumplir las estrategias definidas por otros desde dimensiones meramentecuantitativas. Es ayudar aconcebir la estrategia desde unamirada relacional, imaginativa, conectiva y co-evolutiva.

un management que ha vivido de espaldas a la comunicación.Despega así una tendencia a “estrategizar” las comunicaciones de la que no se escapó ni la propaganda religiosa. Es el caso de Greinacher y su “Estrategia de una pastoral diocesana” y de la “Estrategia social de Jesus” de W. Kennedy. A partir de los 90´s surge una literatura centrada ya francamente en las estrategias de comunicación y en la comunicación estratégica. Véase: Caywwod, (1997); R. Kendall (1997); P.

La dimensión estratégica hay que sustanciarla y vincularla con laestrategia del negocio/actividad y con la estrategia corporativa. Y eso es lo que vamos a intentar.Capriotti (1999); Dolphin y Fan (2000); Alberto Pérez (2001; 2008); Tironi (2004) Manucci, (2004; 2005 ) Massoni (1990 ); Argenti, Howell y Beck (2005); De Salas (2005) Villegas (2006); Vasquez (2006) Scheinsohn (2009). Esta litera-tura germinal se ha ramificando en cuatro líneas de trabajo:a. Comunicación estratégica organizacional: El reconocimiento de la organización como el gran sujeto estratégico de nuestras sociedades contemporáneas termina ubicando a la comuni-cación estratégica en su ámbito de actuación y es ahí donde se viene desarrollando con fuerza bajo la rúbrica de comunicación estratégica organizacional. Un fenómeno que es estudiado Por; Muriel y Rota (1980); Putnam y Pacanowsky (1983); Bartoli (1991); Conrad y Poole, 1994; Van Riel (1997); Schultz (2000); McPhee y Zaug (2000); Oliveira (2002) ; Cardoso (2002) ; Freitas (2002) ; Bueno (2003) ; Kunsch (2003); Ávila (2004); Marchiori (2006); May y Mumby (2006); Múnera (2007); Oliveira y De Paula, 2008; Oliveira y Nogueira Soares, 2008) y tantos otros. b. La Figura del DirCom: Para que la comuni-cación organizacional fuese estratégica, alguien tenía que gestionarla y ese alguien es el DirCom. Una figura profesional que surgió de la práctica profesional con tanta fuerza que, por sí misma, es ya un rasgo más del escenario que venimos comentando y que es objeto de reflexión escrita por varios autores (Mut Camacho,2006).

c. La comunicación estratégica política: la dimensión política de la Estrategia y de la Comu-nicación convierten al marketing político en un campo abonado para las estrategias de comuni-cación (Desde Edelman (1988) y Maarek (1997) hasta Lakoff (2003) y Riorda (2006, 2008 ).d. Las nuevas tecnologías de la información y como afectan a la sociedad (brecha digital, open access) y a las organizaciones y sus estrategias (community manager y social media strategist): Octavio Islas (2003); Canella (2005); Pimienta y Barnola (2001); De Salas, (2005) y otros.Pero, ¿cuál es el alcance de este cambio?Todo va a depender de qué entendamos por co-municación estratégica. Algo que no resulta tan simple pues a la hora de concretar cuáles son los rasgos que definen la comunicación estratégica encontramos posiciones muy diferenciadas.Así vemos que se utiliza la expresión comu-

nicación estratégica por autores que no se preocupan por explicar su sentido y se limitan a poner “estratégica” donde antes decía “persua-siva” o no decía nada. Es evidente que con esta actitud no nos ayudan demasiado. Lo estratégico no puede quedar reducido a una moda o a un adorno semántico a riesgo de terminar siendo una expresión hueca y desposeída de su propio sentido.Otros intentan precisar su sentido, pero al seguir anclados en el paradigma racionalista del management clásico no introducen en sus apre-ciaciones los cambios conceptuales que la nueva adjetivación se supone que exigiría. Este grupo genera más confusión que claridad.Finalmente un tercer grupo acota la comuni-cación estratégica desde una lectura acorde a los nuevos paradigmas. Así Sandra Massoni (2005, 2007) pone el énfasis en la comuni-cación estratégica como lugar de encuentro y de

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emergencia. Mientras Marcelo Manuccci lo pone en la significación y nos habla de “realidades compartidas” (2004; 2006; 2008). Y si Massoni se remite a la comunicación como un método para hacer emerger nuevos acuerdos relaciona-les, Manucci (2008) se remite a la comunicación como una herramienta de gestión estratégica necesaria para construir el futuro corporativo (2005) Mientras, Daniel Scheinsohn pone su énfasis en el paso del nivel táctico al nivel estra-tégico/directivo. Como el lector habrá observado en este grupo militan algunos de los expertos que lideran el campo. Esta es pues la línea que debemos retener.

¿Podemos ser más concretos?Partiendo de las anteriores premisas que compartimos, un cuarto grupo- en el que me encuentro- Alberto Pérez, 2001; Kathy Matilla, 2008; Villegas, 2010; Jaramillo López , 2011, etc.- creemos que hay que hacer un mayor esfuerzo por caracterizar la comunicación estratégica y explicitar que es lo que aporta si queremos que el ciclo que ahora se abre sea fructífero. Esta corriente si bien coincide con la anterior en muchas de sus conclusiones cuestiona que sea la significación, la relación o el encuentro lo que permite caracterizar a una comunicación de estratégica. Todos esos rasgos lo que indican es únicamente que dichas comunicaciones res-ponden a los nuevos paradigmas. Y eso siendo conveniente no es suficiente: la dimensión estratégica hay que sustanciarla y vincularla con la estrategia del negocio/actividad y con la estrategia corporativa. Y eso es lo que vamos a intentar.Sustanciación: Lo que realmente hace estratégi-cas a unas acciones- la comunicación incluida- y no a otras, es que tengan los rasgos que el cali-ficativo estratégico traslada al sustantivo al que califica. Rasgos que se pueden resumir en tres:

a) que haya sido concebida como parte de una ruta/camino elegido para alcanzar una determi-nada meta o escenario futuro deseado (que sea anticipativa y vertebradora)b) que en su elección se haya tenido en cuenta las reacciones y decisiones de terceras personas (elegida ante incertidumbre)c) y que se hayan evaluado las diversas alterna-tivas que supuestamente podrían conducir a ese futuro deseado (como resultado de un análisis dinámico y sistémico).Si además- como es nuestro caso- trabajamos dentro de los nuevos paradigmas, entonces la co-municación estratégica tendría que tener otros rasgos adicionales: reconfiguración del patrón de conectividad, articulación de percepciones, encuentro, emergencias, etc. Pero esto último no tanto por ser estratégica sino por ser sensible a los nuevos paradigmas.El carácter vertebrador y sistémico lo encontra-mos también en Jaramillo López, en un brillante trabajo presentado en el ya citado Simposio de Cali. Para este autor lo estratégico es “lo que di-recciona y ordena el trazado de las estrategias”. Y señala que ha de cumplir tres condiciones: a) que de una u otra manera puede afectar el cumplimiento de su misión

b) no dependa de un solo factor sino que es algo sistémico y por consiguiente requiere de una política o lineamiento que debe ser coordinado con eficacia y eficiencia para lograr el resultadoc) no es coyuntural y por tanto demanda un trazado de acciones en el corto, mediano y largo plazos para que sea sostenible.Y por si pudiesen quedar dudas añade: ”…pen-sar directamente, y sin surtir este proceso, en acciones específicas, como una campaña o una pieza comunicativa, no tiene nada que ver con pensar estratégicamente, por el contrario niega

De la publicidad, la estrategia pasóa las relaciones públicas: y sehabla de que los programas decomunicación deben ser gestionados estratégicamente si se quiereconstruir relaciones a largo plazo.

El reconocimiento de laorganización como el gran sujeto estratégico de nuestras sociedades contemporáneas termina ubicando a la comunicación estratégica en su ámbito de actuación y es ahí donde se viene desarrollando.

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Figura 3

Professional roles: Most practitioners act as strategic facilitatorsor operational supporters

European communication monitor 2011

lo estratégico, o, para decirlo de una manera me-nos cruda, es puramente coyuntural y probable-mente azaroso. Y tiene sentido, entonces, que se fundamente en la intuición y el talento creativo más que en una lectura juiciosa del propósito, el contexto y las condiciones específicas; lo que explica, por otra parte, la enorme dificultad para evaluar sus resultados”. Agradezco a Jaramillo

esta explicación pues separa el grano de la paja, lo estratégico de lo coyuntural y fragmentado. Detrás de sus palabras está una clara crítica a unas prácticas profesionales que intentan en-mascarar en su oportunismo o en su creatividad

Así Sandra Massoni (2005, 2007) pone el énfasis en lacomunicación estratégica como lugar de encuentro y deemergencia. Mientras Marcelo Manuccci lo pone en lasignificación y nos habla de“realidades compartidas”.

su falta de profundidad estratégica. De nuevo los datos del European Communica-tuion Monitor 2011 nos ayudan a esclarecer este tema al decirnos que aquellos profesionales que no actúan como “Faciltadores estratégicos” (67. 6%) se desempeñan como Apoyo Operacional (23.2%)Ver Figura 3Vinculación: Pero no es suficiente con tener claro lo que es estratégico y lo que no lo es. Además hay que entender y asumir a qué nos comprometeY lo que ocurre es que la comunicación ha adquirido una gran función desde que en 1987 Itami y Roehl abrieran la puerta del manage-ment a los intangibles. Pocos discutirían hoy que la comunicación es la madre de todos los intangibles. (Véanse los resultados del European Monitor 2010 de la figura 1). Lo malo es que todavía para muchos sigue cumpliendo un papel instrumental: algo que sirve para vender pro-ductos, servicios o la propia estrategia organiza-cional a sus públicos.

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Por el contrario al hacerse estratégico lo comuni-cativo deja de ser instrumental para volverse constituyente de la propia organización, de su cultura y de su reputación , de su rumbo (recuérdese a Luhmann). Palabras como conec-tividad, imaginación. innovación, emergencia,

Most important issues at a glance

European communication monitor 2011

Figura 4.

Para que la comunicaciónorganizacional fuese estratégica, alguien tenía que gestionarla y ese alguien es el DirCom. Una figura profesional que surgió de la práctica profesional con tanta fuerza que, por sí misma, es ya un rasgo más del escenario que venimos comentando.complehidad, co-evolución etc. toman ahora su pleno sentido y eso hace que la comunicación no pueda ir a su aire y tenga que vincularse con las metas y estrategias corporativas corporativas. Así lo dejan claro los expertos consultados en el European Communication Monitor 2011.Ver figura 4.Retomando la frase que da título a estas líneas

se podría decir que 2011 es el año en que la comunicación ha dejado de ser una cuestión propia de comunicadores instrumentales para pasar a ser una cuestión directiva propia de comunicadores directivos. Y es ahí donde la comunicación estratégica redefine el papel del DIRCOM. Vincular ya no es ayudar a cumplir las estrategias definidas por otros desde dimen-siones meramente cuantitativas. Es ayudar a concebir la estrategia desde una mirada relacio-nal, imaginativa, conectiva y co-evolutiva.Estamos en el camino ahora hay que transitarloPara todos los que llevamos años trabajando en el campo de las estrategias de comunicación- y yo lo estoy como profesional desde 1966, como profesor desde 1973 y como autor desde 1977- este es un gran momento. ¡Hay tanto que podemos hacer y hasta ahora no nos han dejado hacerlo!Si mis ideas no están demasiado desorientadas, 2011 quedará como la fecha en que la comuni-cación se hizo estratégica y al hacerlo nos abre una gran oportunidad. Ahora nos toca a todos el saber aprovecharla. ¡Que así sea!. DIRCOM

Bibliografía:

- Alberto Pérez, R. (2011): El es-

tado del arte en la Comunicación

Estratégica” Ponencia presentada

en la IX Bienal Iberoamericana de

Puebla (México)

- Jaramillo López, J.C. (2011):

“¿Comunicación Estratégica o

Estrategias de Comunicación?

“El Arte del Ajedrecista” en “La

Iniciativa de la Comunicación”

www.comminit.com captura del

19/11/2011* Ponencia pre-

sentada en el VII Simposio Lati-

noamericano de Comunicación

Organizacional, “Comunicación

Estratégica o Estrategias de

Comunicación, he ahí la cuestión

del DIRCOM, sep 28-30/2011

Universidad Autónoma de Oc-

cidente, Cali, (Colombia).

- Zerfass, A., Verhoeven, P.,

Tench, R., Moreno, A., & Verčič, D.

(2011):European Communication

Monitor 2011. Empirical Insights

into Strategic Communica-

tion in Europe. Results of an

Empirical Survey in 43 Countries

(Chart Version).Brussels: EACD,

EUPRERA (available at: www.

communicationmonitor.eu)

Notas:

1. Alberto Pérez, R, y Martínez

Ramos, E: (1981) Estrategias de

Publicidad, Instituto Nacional de

Publicidad

2. Para mi además son amigos e

incluso, en un caso, coautores

3. Sirva de ejemplo del esfuerzo

al que me refiero el que refleja

el título: “O que é comunicaçâo

estratégica nas organizaçôes”

de Ivonne de Lourdes Oliveira y

María Aparecida de Paula (2008).

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