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2010: el Año del Valor

http://micartera.cotizalia.com/tribuna/valor-recuperacion-crisis-20101022-4253.html

(Publicado 22/10/2010)

A lo largo del año 2009, casi todas las

instituciones dedicadas a hacer previsiones

económicas anunciaban una recuperación

durante el 2010, en los países de la OCDE.

Mientras se escribían estas previsiones, la

mayor parte de los directivos de empresas se

aplicaban con esfuerzo para conducir la nave

durante el temporal. La reducción de costes

y la gestión de ofertas comerciales

alcanzaron el máximo grado de prioridad,

sobre todo después de las reuniones con el

desesperanzado equipo de ventas.

A lo largo del mismo año, casi curados de espanto tras las sacudidas de los últimos meses, las

grandes empresas y las principales firmas de consultoría afilaban los lápices para diseñar los

planes de futuro. Adelantándose a los gestores menos avezados o más agobiados por el corto

plazo, se planteaba una estrategia para la siguiente fase económica.

En esta fase económica de crecimiento lento, los compradores, individuos o entidades, a)

disponen de menos recursos y b) tienen una mayor sensibilidad hacia lo que reciben a cambio

de su dinero.

De forma gráfica, nos gusta representar el primero de los condicionantes (menos recursos),

con la forma de un sándwich, en donde las rentas del trabajo y los beneficios empresariales se

reducen para dejar espacio al desapalancamiento, la mejora de la competitividad y el ajuste de

las cuentas públicas.

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El artículo de Carlos Sánchez: “El cerdito se rompe” refleja éste fenómeno. Las rentas del trabajo se moderan por el desempleo y los ajustes salariales. Los beneficios empresariales caen por el menor volumen de ventas y los menores márgenes.

El segundo condicionante, mayor sensibilidad, afecta a quienes el profesor José Luis Nueno llama “excursionistas de la recesión”. En este grupo, que no ha visto reducida de forma significativa la capacidad de compra, aumenta la percepción de riesgo, se crea el hábito de buscar oportunidades de forma permanente, y se abandona resignadamente la compra aspiracional.

¿Cuánto va a durar esta situación de crecimiento lento? La previsión del IESE basada en C.Reinhart y K. Rogoff nos habla –en términos generales- de 4 o 5 años después del peor momento de la recesión (2009). Así que tendremos que esperar por lo menos hasta el año 2013 para que los negocios funcionen como antes, y sin el soporte extra del boom inmobiliario.

En una empresa se puede afrontar esta etapa sin hacer nada. Es una opción legítima que hará que nuestro barco se balancee suavemente al compás de la evolución del PIB.

Sin embargo, las oportunidades que genera esta situación permiten ir mucho más allá: adquiriendo cuota de mercado y espacio en la cartera de nuestra clientela. ¿Cómo?: adaptando nuestro negocio para ofrecer el máximo valor posible. Agotada la vía de las ofertas y la reducción de costes, tenemos que pensar en otros caminos.

Palancas de negocio

P&G

Ingresos

Gastos

Balance

2010 2011 2012 20132009200820072006

Ac. Ps.

CRISIS TRANSFORMACIÓN

Gestión de ofertas

Reducción de costes actuales

Gestión del circulante:

• Deudores

• Créditos

• Mantener precios de líneas clave

• Aumentar el valor ofrecido

• Gestión de mercados y cuotas

• Ajustar modelo de operaciones a la oferta

• Modificar estructura aprovechando las oportunidades

LÍMITE

• Pérdida imagen

• Margen

• Límites del modelo

• Límites del modelo

hoy

del “cash is king” ... … al “back to basics”

No hay que confundir valor y precio, así que no se trata de rebajar de forma indiscriminada nuestras tarifas o aumentar los descuentos. El reto es modificar parámetros del negocio para ofrecer respuesta a una demanda de valor que va a ser persistente durante varios años. No todos los empresarios son capaces de realizar adaptaciones, especialmente en momentos complicados como el actual, así que ya se habrán dado cuenta de que lo del “valor” tiene doble sentido. La estrategia y el liderazgo recuperan protagonismo.

En términos generales, la adaptación implica disponer de un rango de productos y servicios limitado y muy ajustado a las necesidades de la clientela, mantenerse cerca de los consumidores finales del mercado, por producto finalista o por marca, ser competitivo en costes, y capaz de ofrecer alto valor o precios reducidos comparado con la competencia, llevar a cabo operaciones internacionales, ser ágil, controlar las operaciones y aplicar herramientas que simplifiquen la gestión, sin burocracia, y ganando cuota de mercado gracias a un sistema de ventas potente y a una visión oportunista de las operaciones corporativas.

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Tratando de estructurar la oportunidad, en nuestra firma hemos identificado 15 áreas de trabajo (más allá del precio-prestación) donde existen palancas para mejorar el valor aportado, y señalado una empresa como ejemplo (benchmark ) en cada ámbito:

Área de Trabajo Enfoque Benchmark

Estrategia corporativa

Aprovecha oportunidades para comprar competidores, proveedores o distribuidores y para abandonar negocios marginales.

Banco Santander

Estrategia de negocio

Focaliza la estrategia, identificando y fortaleciendo las actividades clave que la distinguen.

IKEA

Gama de productos

Reduce la gama y concentra el esfuerzo en los productos líderes, tanto de manera defensiva como ofensiva.

Apple

Política de innovación

Aplica las capacidades de innovación a los productos clave. “Reinventa tu negocio maduro”, en vez de pensar en “estrellas y niños”.

Nespresso

Gestión de la marca

La marca es uno de los activos más baratos en los que invertir. Cambia lo que piensan de ti antes de cambiar otras cosas.

McDonalds

Marketing social ¿Tienes algo y alguien con que conectar?, sigue las modas (¡ojo!, ¿quién se acuerda de SecondLife?), para generar confianza.

National Geographic

Gestión de clientes

Es fundamental conocer lo que la clientela valora y lo que no… posiblemente podemos subir precios mientras gestionamos otros atributos de nuestra relación.

SAP

Ventas y canal Si estás bien posicionado en el canal, fortalece tu presencia con políticas de trade marketing. Si tienes venta directa, aprovecha la debilidad de algunos competidores para pescar en su territorio.

Mercadona

Internacionalización

Si sobrevives en España puedes tener mucho éxito en regiones más saneadas o en crecimiento. Diversificar la actividad geográfica es, por otro lado, más seguro que diversificar los negocios.

Gestamp

Gestión de las operaciones

Quita grasa, empaqueta tu oferta y haz partícipe en el proceso a la propia clientela para darle un mejor precio a cambio de su esfuerzo.

Disney

Externalización o integración de procesos

Externalizando la producción de menos valor añadido, o por el contrario, traspasa actividad subcontratada a áreas poco ocupadas de la empresa. De esa forma podremos mejorar el valor de la oferta.

Inditex

Organización Apoya al equipo de “primera línea” para generar el mejor producto y servicio, creando pequeñas unidades operativas, reduciendo los niveles jerárquicos y ofreciendo capacidad de respuesta al personal.

IBM

Mejora continua y calidad

El periodo de bonanza ha sido también exuberante en la búsqueda de reconocimientos y sellos de calidad. Se impone el pragmatismo: piensa en la calidad real, utiliza herramientas de auto-evaluación y ahorra el sobre-coste a tu clientela.

Lenovo

Nuevas tecnologías

El 80% de tú inversión en IT es “dinero muerto”, solo sirve para que las cosas sigan funcionando. Cuando realices tu próxima inversión, analiza cómo va a mejorar el servicio e información a la clientela y cómo va a automatizar tus procesos.

Amazon

Relaciones con el gobierno

Los fondos públicos otorgan ventaja a las empresas que son capaces de participar en ese flujo, sobre todo para financiar actividades de I+D.

EADS

En todo caso, no te preocupes, no será una situación indefinida, pero como hemos dicho va a durar cuatro o cinco años, así que ¡aprovecha la oportunidad! Luis Cubría Falla. Director para Cantabria de S&F .