2010 CEO Study Español
-
Upload
luis-asenjo -
Category
Documents
-
view
222 -
download
0
Transcript of 2010 CEO Study Español
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
1/76
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
2/76
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
3/76
El presente estudio est basado en entrevistas personales mantenidascon ms de 1.500 CEOs de todo el mundo.
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
4/76
Samuel J. Palmisano
Presidente y Consejero Delegado
IBM Corporation
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
5/76
Carta del presidente 3
Un mensaje para los CEOs yprimeros ejecutivosEn el primer captulo de este informe, que versa sobre el modo de afrontar la
complejidad, el CEO de una empresa del sector industrial describe el contexto
econmico de 2009 como una llamada de aviso.
Estoy de acuerdo. Tan slo aadira que fue simplemente la ltima de una
serie de alarmas que sonaron durante la primera dcada del nuevo siglo. En
un corto perodo de tiempo, hemos descubierto el cambio climtico global; losproblemas geopolticos asociados con las reservas de agua y energa; la
vulnerabilidad de las cadenas de suministro de alimentos, medicinas e incluso
de talento; y las aleccionadoras amenazas a la seguridad mundial.
Cul es el denominador comn? Las realidades y retos de la
integracin global.
Vivimos en un mundo conectado en mltiples dimensiones y de un modo
profundo: un sistema global de sistemas. Esto signica, entre otras cosas, queest sujeto a los fallos de esos sistemas, lo que obliga a pensar sobre la
ecacia de sus infraestructuras fsicas y digitales.
Es este nivel sin precedentes de interconexin e interdependencia el que
subyace bajo los resultados ms importantes ofrecidos en el presente informe.
Dentro de esta esclarecedora panormica de las agendas de los lderes
empresariales y del sector pblico mundiales, destacan tres perspectivas
ampliamente compartidas.
1) Los lderes del sector privado y pblico mundial creen que el rpido
crecimiento de la complejidad es el principal reto que afrontan. Esperan
que esto prosiga e incluso se acelere en los prximos aos.
2) Son igualmente conscientes de que hoy en da sus empresas no estn
preparadas para asimilar de forma ecaz esta complejidad en un contexto
global.
3) Para terminar, consideran que la creatividad es la competencia de
liderazgo ms importante para aquellas empresas que busquen un caminoque les permita progresar a travs de esta complejidad.
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
6/76
4 Liderar en la Complejidad
Lo que hemos odo en el transcurso de estas conversaciones en profundidad
(mi propia entrevista tuvo lugar el 2 de diciembre de 2009) es que los
incidentes, amenazas y oportunidades no solamente surgen con mayor
rapidez o de modo menos predecible, sino que convergen y se inuyen
mutuamente para crear situaciones completamente nuevas. Estos nuevos
hechos requieren un grado sin precedentes de creatividad, la cual ha pasado
a ser una cualidad de liderazgo ms importante que otros atributos como la
disciplina en la gestin, el rigor o la aptitud operativa.
Como siempre, nuestro examen bianual de las prioridades de los CEOs de
todo el mundo ofrece una excepcional panormica de su forma de ver el
mundo y, en ltima instancia, qu diferencia a las empresas de mayor
rendimiento. Personalmente, hay un hecho que encuentro especialmente
fascinante: durante el transcurso de ms de 1.500 entrevistas personales con
CEOs y otros lderes, ni una sola pregunta incluy el trmino Planeta
Inteligente, y, sin embargo, las conversaciones proporcionaron resultados que
hacan referencia directa a lo manifestado por IBM acerca de los retos yoportunidades de este cambio fundamental en la manera en la que el mundo
funciona.
Es un placer para nosotros ofrecerle este informe: Liderar en la Complejidad.
Samuel J. Palmisano
Presidente y Consejero Delegado
IBM Corporation
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
7/76
ndice 5
Cmo se realiz nuestro estudio 6
Informe ejecutivo 8
Introduccin Destacar en un mundo complejo 13Captulo Uno Incorporar un liderazgo creativo 23
Captulo Dos Reinventar las relaciones con el cliente 37
Captulo Tres Desarrollar una destreza operativa 51
La Agenda del CEOCmo liderar en la complejidad 63Ms informacin 71
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
8/76
6 Liderar en la Complejidad
Cmo se realiz nuestro estudioEste estudio es la cuarta edicin de nuestra serie del Global CEO Study
bianual, organizada por el IBM Institute for Business Value e IBM Strategy &
Change.
Para comprender mejor los retos y metas de los CEOs modernos, nos
reunimos personalmente con la mayor muestra conocida de estos altos
ejecutivos. Entre septiembre de 2009 y enero de 2010, entrevistamos a 1.541
CEOs, directores generales y directivos del sector pblico, que representaban
a organizaciones de diferentes tamaos pertenecientes a 60 pases y 33
sectores.
Acerca de nuestro estudio
Ms de 1.500 CEOs de todo el mundo han participado en este estudio.
Figura 1
Regiones
Mercados emergentes25%
Norteamrica21%
Europa42%
Japn12%
Sectores
Pblico20% Comunicaciones
13%
Industrial24%
Servicios financieros
18%
Distribucin25%
*Los mercados emergentes incluyen Latinoamrica, Asia Pacfco (excepto Japn),Oriente Medio y rica.
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
9/76
7
Para elaborar este informe realizamos exhaustivos anlisis a n de comparar
los resultados actuales con los de nuestros Global CEO Studies de 2004,
2006 y 2008. Como parte del estudio de 2010, buscamos, adems,
determinar cul era la diferencia entre las empresas que destacaban
nancieramente y el resto de organizaciones. En los casos que fue posible,
nuestro anlisis del rendimiento de cada empresa respecto a sus homlogas
se bas tanto en el largo plazo (cuatro aos) como en el corto (un ao).
El rendimiento a largo plazo incluy la tasa compuesta de crecimiento anual
del margen operativo entre 2003 y 2008.1 El rendimiento a corto plazo tuvo en
cuenta, a su vez, la tasa de crecimiento del margen operativo entre 2008 y
2009.2 Esto nos permiti identicar a las organizaciones sobresalientes que
fueron capaces de mejorar sus mrgenes de explotacin tanto a largo como a
corto plazo.
Adems de las entrevistas con los CEOs, realizamos un subconjunto de las
preguntas del CEO Study a 3.619 estudiantes de ms de 100 importantes
universidades de todo el mundo. El primer IBM Student Study ofrece
informacin sobre el punto de vista de los futuros lderes. El profesorado invit
a participar a estudiantes de diplomaturas y licenciaturas entre octubre de
2009 y enero de 2010.
El 46% de los estudiantes encuestados cursaban msters y otros cursos de
postgrado, siendo un 3% de los mismos programas de doctorado. El otro
54% estaba inscrito en una amplia variedad de programas para estudiantes de
diplomaturas.
Las muestras de respuestas de los CEOs y los estudiantes fueron ponderadas
en funcin del Producto Interior Bruto (PIB) regional real para 2008.3
Cmo se realiz nuestro estudio 7
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
10/76
8 Liderar en la Complejidad
Resumen ejecutivoCul es la respuesta de los directivos ante un contexto competitivo y
econmico nunca visto anteriormente? Para descubrirlo, mantuvimos
entrevistas personales con 1.451 CEOs, directores generales y altos directivos
del sector pblico de todo el mundo.4 Estas conversaciones, junto con
nuestros anlisis estadsticos y nancieros, ofrecen informacin sobre las
agendas y actuaciones de los lderes globales.
En los ltimos tres Global CEO Studies, los CEOs armaron en todo momento
que afrontar el cambio supona su reto ms importante. En 2010, nuestras
conversaciones sealaron un nuevo reto principal: la complejidad. Los CEOs
nos dijeron que trabajan en un mundo mucho ms voltil, incierto y complejo.
Muchos confesaron que los cambios graduales ya no bastaban en un mundo
que funciona de forma esencialmente distinta. Las conversaciones
proporcionaron cuatro conclusiones principales:
Se espera que la complejidad actual no haga ms que aumentar y ms de la
mitad de los CEOs dudan de su capacidad para gestionarla.El 79% de los CEOs
prevn que la complejidad ser an mayor en el futuro. Sin embargo, un
grupo de organizaciones a las que denominamossobresalientes ha
transformado el crecimiento de la complejidad en una ventaja nanciera durante
los ltimos cinco aos.
La creatividad es la cualidad de liderazgo ms importante, segn los CEOs. Las
empresassobresalientes practican y promueven la experimentacin y lainnovacin en sus organizaciones. Los lderes creativos esperan poder realizar
cambios an ms profundos en su modelo de negocio para poner en prctica
sus estrategias. Para tener xito asumen riesgos ms calculados, buscan
nuevas ideas y siguen innovando en su modo de dirigir y comunicarse.
La complejidad no debe ser vistacomo una carga a evitar, sino comoun catalizador y un aceleradorpara innovar y crear nuevasormas de proporcionar valor.
Juan Ramn Alaix, presidente,Pzer Salud Animal
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
11/76
Resumen ejecutivo 9
Las organizaciones de mayor xito crean productos y servicios en colaboracin
con sus clientes, a los que integran en sus procesos bsicos. Adoptan nuevos
canales para involucrarse y mantenerse en sintona con sus clientes. Al
obtener ms conocimiento a partir de los datos disponibles, los CEOs de xito
hacen de la cercana al cliente su prioridad nmero uno.
Las empresas con mejor rendimiento gestionan la complejidad a favor de sus
organizaciones, clientes y socios. Para ello, simplican sus operaciones y
productos, e incrementan la destreza a la hora de cambiar su forma de
trabajar, acceder a recursos e introducirse en mercados de todo el mundo. En
comparacin con otros CEOs, los lderes ms expertos esperan obtener un
20% ms de ingresos provenientes de nuevas fuentes.
De qu forma los CEOs pueden liderar en la complejidad
Los efectos de la creciente complejidad exigen a los CEOs y a sus equipos
que hagan uso de su creatividad ms audaz, conecten con el cliente de forma
imaginativa y diseen sus operaciones buscando la rapidez y exibilidadnecesarias para preparar a sus organizaciones con el n de tener xito en el
siglo XXI.
Opinin de los estudiantes
A lo largo de este informe, recuadros
titulados Opinin de los estudiantes
destacarn algunas de las conclusiones
ms llamativas del IBM Student Study.
Las respuestas de ms de 3.600
estudiantes nos permiten comparar lasopiniones y expectativas de los futuros
directivos con el punto de vista de los
CEOs.
Incorporar unliderazgocreativo
Desarrollar unadestrezaoperativa
Reinventarlas relaciones
con los clientes
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
12/76
10 Liderar en la Complejidad
Por lo tanto, en qu se diferencian estos objetivos de las anteriores
aspiraciones de los CEOs, ahora que han sealado que su reto ms importante
en el nuevo contexto econmico es la creciente complejidad? Anteriormente,
los CEOs reconocan la necesidad de innovar en el modelo de negocio, pero
hoy en da tienen dicultades para encontrar el liderazgo creativo imprescindible
para producir esa innovacin. En el pasado, nos decan que deban aproximarse
al cliente; ahora necesitan ir mucho ms all e introducir al cliente en sus
organizaciones. Y, aunque la integracin global no es una meta nueva, los CEOs
estn comprendiendo que han de ir un paso ms all en lo referido aincrementar su destreza operativa general. Para liderar en la complejidad, los
CEOs deben:
Incorporar un liderazgo creativoAl enfrentarse a un mundo espectacularmente ms complejo, es interesante
observar que los CEOs eligen la creatividad como la cualidad de liderazgo ms
importante. Los lderes creativos invitan a la innovacin rompedora, animan a
los dems a abandonar metodologas obsoletas y asumen riesgos equilibrados.
Son abiertos e imaginativos a la hora de ampliar sus estilos de gestin y
comunicacin, especialmente con el n de comprometerse con una nueva
generacin de empleados, socios y clientes.
Reinventar las relaciones con el clienteEn un mundo tremendamente interconectado, los CEOs dan una prioridad sin
precedentes a la proximidad al cliente. La globalizacin, combinada con un
espectacular aumento de la informacin disponible, ha ampliado
exponencialmente las opciones de los clientes. Los CEOs arman que el
compromiso permanente y la creacin compartida con sus clientes generan
diferenciacin. Consideran que la explosin de informacin es su mejor
oportunidad de conocer en profundidad al cliente.
Desarrollar una destreza operativaLos CEOs estn remodelando sus operaciones a n de estar listos para actuar
cuando surjan oportunidades o retos. Simplican y, en ocasiones, enmascaran la
complejidad bajo su control y ayudan a los clientes a hacer lo mismo. Unasestructuras de coste exibles y su capacidad de asociacin les permiten ampliar o
recortar sus operaciones de forma inmediata.
El conocimiento y la previsin seasocian al liderazgo. Es elconocimiento lo que ayuda acapturar las oportunidades.
Zhou Ming, vicepresidente ejecutivo ysecretario general, Consejo de Chinapara la Promocin de la InversinInternacional
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
13/76
11
Para
liderar en lacomplejidad ...
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
14/76
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
15/76
Introduccin 13
La mayora de los CEOs dudan seriamente de sucapacidad para afrontar una complejidad queaumenta rpidamente. Sin embargo, un grupo deorganizaciones ha logrado un excepcionalrendimiento de forma constante. Cmo mitigan, oincluso convierten en oportunidades, la complejidadestas empresas sobresalientes?
Destacar en
un mundocomplejo
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
16/76
14 Liderar en la Complejidad
Ests preparado, pero...preparado, para qu?
Andreas Coumnas, director ejecutivopara Europa, Baltimore Aircoil
Un mundo radicalmente diferente
Economas, empresas, sociedades y gobiernos estrechamente
interconectados han dado paso a nuevas e importantes oportunidades. Pero
un nmero sorprendente de CEOs nos ha comentado que no creen estar
preparados para el complejo contexto actual. La mayor conectividad ha dado
lugar a fuertes y, con demasiada frecuencia, desconocidas
interdependencias. Por esta razn, la consecuencia nal de cualquier decisin
no suele ser sucientemente conocida.
Sin embargo, es necesario tomar decisiones. A medida que los CEOs dedican
su atencin al crecimiento, un nmero considerable de ellos arma que su
xito depende de doblar los ingresos provenientes de nuevas fuentes durante
los prximos cinco aos. Un CEO del sector de las telecomunicaciones de
Brasil predice: Los servicios que representan el 80% de nuestros ingresos
actuales solamente sern nuestra segunda fuente ms importante de ingresos
dentro de cinco aos. Descubrir estas nuevas categoras de crecimiento no
es fcil en un contexto que se caracteriza por un nmero incontable de
mercados de nicho, proliferacin de productos y servicios, e incluso
segmentos de clientes cada vez ms individualizados.
Esto signica que los CEOs deben cambiar sus carteras, modelos de negocio,
antiguas formas de trabajar y otros supuestos muy arraigados. Tienen que
abordar lo que preocupa ahora al cliente y reevaluar el modo de generar valor.
Con escasas excepciones, los CEOs esperan cambios bruscos de una forma
u otra. El nuevo contexto econmico, coinciden, es sustancialmente ms
voltil, mucho ms incierto, cada vez ms complejo y estructuralmente
distinto. Un CEO del sector industrial de Holanda resume el sentimiento de
muchos cuando deni el ao 2009 como una llamada de atencin, a lo que
agreg que era como avanzar en la oscuridad, sin ver una luz al nal del
tnel.
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
17/76
Destacar en un mundo complejo 15
Las organizaciones experimentan importantes trastornos
Los cambios en el nuevo contexto econmico tienen lugar a gran escala, son de gran
importancia y drsticamente diferentes.
Figura 2
Esta recesin econmica es muchoms que una uctuacin cclica. Laconsideramos como un verdaderocambio de paradigma que estrevolucionando no slo lasempresas, sino tambin lasestructuras sociales globales.
Fumiyuki Akikusa, presidente y CEO,Mitsubishi UFJ Morgan StanleySecurities Co., Ltd.
13%
14%
18%
26%
18%
21%
22%
21%
69%
65%
60%
53%
MuchoPocoEn absoluto/Muy poco
Ms voltil
Ciclos ms profundos/rpidos, ms riesgos
Ms incertidumbre
Menos predecibles
Ms complejo
Multifactico, interconectado
Estructuralmente diferente
Cambio ininterrumpido
Actualmente, cuando las organizaciones emergen o se preparan para
emerger de una recesin global que ha supuesto un duro golpe para la
conanza en s mismas, muchos directivos admiten que realmente no saben qu
esperar ahora. An as, en nuestras conversaciones con los CEOs, hemos
reunido informacin sobre el camino a seguir. Exigir estilos de direccin
completamente nuevos, nuevos mtodos para comprender mejor a los
clientes y estructuras nuevas y exibles para sus empresas.
Los cambios globales aumentan la complejidad
Los CEOs arman que la tendencia actual hacia la globalizacin no cesar.
Prevn un desplazamiento del poder econmico hacia mercados emergentes,
as como una mayor presencia gubernamental y normativas ms estrictas.
Estos cambios son imparables y contribuyen a crear la sensacin de que el
mundo es cada vez ms incierto, voltil y complejo.
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
18/76
16 Liderar en la Complejidad
La nueva generacin, nacida enun mundo digital , traer consigoimplicaciones revolucionarias parala poltica, el sector pblico y laorma de hacer negocios. Elciudadano promover el cambio ygenerar una revolucin, y no unaevolucin, social.
Peter Gilroy,CEO, Kent County Council
Curiosamente, las opiniones sobre la fuerza y las repercusiones de estos
cambios varan dependiendo del lugar de donde provengan. En Amrica del
Norte, que afront una crisis nanciera que llev a los gobiernos a convertirse
en accionistas mayoritarios en empresas privadas, los CEOs muestran ms
recelos ante la presencia gubernamental que los CEOs de otros lugares. Un
87% prev una mayor intervencin y regulacin gubernamental durante los
prximos cinco aos, lo que aumenta la sensacin de incertidumbre.
En Japn, el 74% de los CEOs esperan que la transferencia del podereconmico de los mercados maduros a mercados emergentes tenga un gran
impacto sobre sus organizaciones. Por el contrario, en la Unin Europea dicha
transferencia no causa igual preocupacin y solamente el 43% de los CEOs
espera verse afectado.
China demostr ms elasticidad que la mayora de naciones durante la
recesin econmica. A los CEOs de este pas les preocupa menos la
volatilidad que a los de otras regiones y dedican ms atencin al desarrollo de
una nueva generacin de directivos que aporten una mentalidad global.
Comprender stas y otras marcadas diferencias que emergen en cada regin
es importante en un mundo en el que economas y sociedades estn
estrechamente vinculadas. Las organizaciones tendrn que afrontar dichas
diferencias al traspasar tanto sus propios lmites como los de distintas
regiones.
La tecnologa contina ganando en importancia
Cada dos aos desde 2004, hemos pedido a los CEOs que nombraran las
tres fuerzas externas que afectan en mayor medida a sus organizaciones. Los
factores de mercado ocupan siempre el primer lugar, aunque la importancia
relativa de los factores tecnolgicos ha aumentado y ahora ocupan el segundo
puesto.
La tecnologa tambin contribuye a la creciente complejidad, al crear un
mundo absolutamente interconectado, con una amplia convergencia de
sistemas de todo tipo, bien de creacin humana, como las cadenas desuministro o las ciudades, o naturales, como las pautas climatolgicas o los
desastres naturales.
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
19/76
Destacar en un mundo complejo 17
Principales factores externos
El impacto relativo de la tecnologa como factor externo crece ao tras ao.
Figura 3
Factores de mercado
Factores tecnolgicos
Factores macroeconmicos
Capacitacin de la plantilla
Cuestiones regulatorias
Globalizacin
Cuestiones ambientales
Factores socioeconmicos
Factores geopolticos
84%
42%
33%
39%
56%
37%
39%
38%
67%
44%
41%
25%
48%
48%
35%
21%
56%apunta factores demercado
39%apunta factorestecnolgicos
38%apunta factoresmacroeconmicos
2008 20102004 2006
En nuestro mundo nos enfrentamos constantemente a desafos que requieren
una aproximacin multisistema. Las consecuencias de cualquier decisin
pueden afectar, a una velocidad nunca antes vista, a los ecosistemas
empresariales, del mismo modo que la reciente crisis econmica ha afectado
a casi todos los mercados.
Ya no es suciente, o ni siquiera posible, ver el mundo dentro de los connes
de un sector, una disciplina, un proceso o, incluso, una nacin.
Sin embargo, la aparicin de tecnologas avanzadas, como las soluciones
de anlisis de negocio, pueden ayudar a descubrir correlaciones y pautas
anteriormente ocultas y proyectar mayor claridad y certidumbre a la hora de
tomar numerosas decisiones empresariales.
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
20/76
18 Liderar en la Complejidad
Nivel de complejidad esperado
Los CEOs coinciden en que la complejidad no har sino aumentar.
Figura 4
32%ms
79%
60%
Esperan un nivel alto o muy alto de complejidad en los prximos 5 aos
Actualmente experimentan un nivel alto/muy alto de complejidad
Opinin de los estudiantes
En un mundo donde los sistemas
econmicos, sociales y fsicos estninterconectados, los estudiantes son
plenamente conscientes de la
complejidad que afrontarn en sus
carreras profesionales. Un nmero
mayor de estudiantes que de
empresarios un 70% frente a un
60%, respectivamente considera que
el impacto de la complejidad en las
organizaciones ser importante. Entre
los MBAs, un 78% sostiene esa mismaopinin.
Mi generacin tiene un punto de vista y
conocimiento distintos de la ilimitada
conectividad social, la ciencia y la
tecnologa y la aglomeracin cultural, lo
que da lugar a ambiciones ms abiertas
e interconectadas.
Estudiante, EE.UU.
Aumento de la complejidad
Resulta sorprendente la rapidez con la que la complejidad ha penetrado en las
mentes de los directivos. Seis de cada diez CEOs nos confesaron que el
nuevo contexto econmico es considerablemente ms complejo. Pensando
en los prximos cinco aos, ocho de cada diez esperan que el nivel de
complejidad aumente. Aseguran que nunca se haban encontrado ante una
curva de aprendizaje tan pronunciada.
Un aspecto esencial de su aprendizaje ser determinar cules de entre los
elementos que componen la complejidad como, por ejemplo, procesos
internos excesivamente complicados o una interaccin inexible con el cliente,
son innecesarios o limitan la creacin de valor. Del mismo modo, necesitarn
determinar cules de esos aspectos debern ser controlados para generar
ecacia, innovacin o crecimiento. A este respecto, un CEO de una empresa
de productos de consumo belga arma que su organizacin trabaja para
comprender y administrar la complejidad en toda su extensin: Nuestra
organizacin est bien preparada para asimilar la complejidad, pero es preciso
interpretarla y normalizarla.
Superar la inquietud: la brecha de la complejidad
Hace dos aos, los directivos del sector pblico y privado describieron el
principal reto que afrontaban como el cambio. Sealaron lo que nosotros
denominamos brecha del cambio: la diferencia entre el cambio previsto y su
capacidad para asimilarlo. Hoy en da, los CEOs se muestran ms seguros
con respecto al cambio, pero sealan un dilema completamente nuevo.
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
21/76
Destacar en un mundo complejo 19
Brecha de la complejidad
Aunque ocho de cada diez CEOs prevn mayor complejidad en el futuro, menos de la
mitad se sienten preparados para asimilarla.
Figura 5
30%brecha dela complejidad
49%
79%
Se sienten preparados para afrontar la complejidad
Esperan un nivel alto/muy alto de complejidad en los prximos cinco aos
En realidad la complejidad no me
asusta en absoluto. Es ms bien locontrario: me motiva.
Jacques Pellas, Secrtaire Gnral,Dassault Aviation
Nuestras entrevistas revelaron que los CEOs afrontan actualmente una
brecha de la complejidad que supone un reto mayor que cualquier otro
factor observado en ocho aos de estudios con estos directivos. Ocho de
cada diez CEOs prevn que su entorno ser considerablemente ms
complejo, y menos de la mitad cree saber cmo superarlo con xito.
Cuando se les pregunt hasta qu punto se sentan preparados en este
sentido, algunos, como un CEO de una entidad aseguradora en Alemania, se
mostraron optimistas, aunque con reservas: Estamos mejor preparados que
otros. En trminos absolutos, sin embargo, va a ser difcil. Otros admitieron
de forma contundente que no estaban preparados, como un CEO del sector
energtico de EE.UU., que arm: La mayora de la gente mira al pasado,
deseando que todo siguiera igual que siempre.
Aprender de los que obtienen el mejor rendimiento
Ciertas organizaciones han obtenido tradicionalmente resultados slidos,
incluso durante la reciente recesin econmica. Estas organizaciones
sobresalientes provienen de todos los sectores y partes del mundo. Y, lo que
es ms importante, se sienten mucho mejor preparadas para asimilar la
complejidad.
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
22/76
20 Liderar en la Complejidad
Las empresassobresalientesestn mejor preparadas para administrar la complejidad
prevista
Brecha de la complejidad: diferencia entre la complejidad prevista y el grado enel que los CEOs se sienten preparados para administrarla.
Figura 6
22%
52% 35%
6%
A
largoplazo
Rendimientosostenido
A corto plazo
Rendimiento en crisis
Sobresalientes
50 por ciento superior
50porcientosuperior
brecha brecha
brecha brecha
Estamos entrando en una era dediez o veinte aos de nuevas eimportantes inversiones. Existenoportunidades e incertidumbresnunca antes vistas.
Tom King,presidente, National Grid U.S.
Hemos analizado su rendimiento en comparacin con sus homlogas, tanto a
corto plazo, durante la crisis econmica, como a largo plazo, antes de la crisis.
El rendimiento a largo plazo incluy la tasa compuesta de crecimiento anual del
margen operativo entre 2003 y 2008. El rendimiento a corto plazo tuvo en
cuenta, a su vez, la tasa de crecimiento del margen operativo entre 2008 y
2009.
Sobresalientes: superar la complejidad de forma sostenida
En comparacin con sus homlogas, las empresassobresalientes
aumentaron su margen operativo ao tras ao. An ms sorprendente:
durante la crisis econmica, sus ingresos aumentaron seis veces ms que los
del resto de la muestra. As que, qu hace este grupo de empresas para
prosperar?
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
23/76
Destacar en un mundo complejo 21
El tiempo es un lujo del que ya nodisponemos. Solamos decir:Espera a que esta crisis termine ytodo vuelva a la normalidad, peroeso ya no suceder. Debemos seranimales del cambio.
Michele McKenzie, presidente y CEO,Canadian Tourism Commission
Las empresassobresalientes prevn una elevada complejidad en el futuro, pero
su brecha ante la complejidad es de apenas el 6%. Esto muestra un fuerte
contraste con los dems CEOs. Esta importante disparidad reeja la conanza
de las empresassobresalientes en sus propias capacidades para prosperar
pese a la complejidad. Estas empresas ensalzan el valor de tomar decisiones
rpidamente, ponerlas a prueba en el mercado y despus realizar las
correcciones adecuadas.
Partiendo de un anlisis exhaustivo de lo que hace excepcionales y diferentesa las empresassobresalientes, descubrimos que los CEOs que capitalizan la
complejidad han concentrado su atencin en tres reas:
Incorporar un liderazgo creativo: los lderes creativos estudian formas
anteriormente impensables de transformar la empresa para mejor, preparando
el camino para la innovacin que les ayude a alcanzar un compromiso ms
efectivo con los clientes, socios y empleados.
Reinventar las relaciones con el cliente: con Internet, nuevos canales y
clientes globales, las organizaciones deben reconsiderar sus mtodos para
comprender, interactuar y servir a sus clientes y a los ciudadanos del mejor
modo.
Desarrollar una destreza operativa: aunque el aumento de la complejidad
pueda parecer algo amenazador en un principio, replantear esta reaccin
inicial es esencial. Los CEOs de ms xito reformulan sus organizaciones,
hacindolas ms rpidas y exibles, capaces de emplear la complejidad en su
propio benecio.
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
24/76
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
25/76
Captulo Uno 23
Los CEOs consideran que la creatividad supera alas dems caractersticas de liderazgo. Los lderescreativos se sienten cmodos con la ambigedad
y la experimentacin. Para conectar y servir deinspiracin a una nueva generacin, dirigen einteractan de forma completamente nueva.
Incorporar
un liderazgocreativo
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
26/76
24 Liderar en la Complejidad
Figura 7
60%
Integridad
Creatividad
52%
35%
30%
Mentalidad global
Influencia
Apertura
28%
26%
26%
Dedicacin
Centrado en la sostenibilidad
12%
12%
Humildad
Lealtad
Opinin de los estudiantes
Como los CEOs, seis de cada diez
estudiantes situaron a la creatividad
entre las tres principales cualidades de
liderazgo, por encima de cualquier otra.
Sin embargo, las diferencias son
sorprendentes. Los estudiantes
incluyeron la mentalidad global un 43%ms que los CEOs, mientras que un
36% ms cit la orientacin hacia la
sostenibilidad.
La mentalidad global es imprescindible
para los lderes, pero debe asociarse
con la orientacin hacia la sostenibilidad
y la integridad; de lo contrario, la vida
de las empresas ser muy corta.
Estudiante, Japn
Afrontar la complejidad mediante la creatividad
El grado de dicultad que los CEOs prevn, basado en el torbellino que
supone la complejidad, les ha llevado a un punto de inexin. Cuando se les
pidi que mencionaran por orden de prioridad las tres cualidades de liderazgo
ms importantes en el nuevo contexto econmico, la creatividad fue la ms
seleccionada, por encima de todas las dems.
Los CEOs reconocen que liderar de forma creativa exige dejar a un lado
algunas creencias muy arraigadas. Sus mtodos deben ser originales antes
que tradicionales. Deben ser distintos y, en ocasiones, radicales en su
concepcin y ejecucin, no solamente un poco mejores que los modelos o
mtodos existentes. O, en palabras de un CEO del sector de las
telecomunicaciones de la India: Creatividad en todo.
Principales cualidades de liderazgo
Los CEOs consideraron a la creatividad como la cualidad de liderazgo ms importante
durante los prximos cinco aos.
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
27/76
Incorporar un liderazgo creativo 25
Conversaciones con ms de 1.500 CEOs
Los CEOs que citan la creatividad como principal cualidad de liderazgo ofrecen nueva informacin
sobre cmo ser lderes en el nuevo contexto econmico.5
Figura 8
Un reto es comprender las necesidades yomportamientos de compra de los jvenes de hoy ena, los cuales tienen unas expectativas y unos usosecnolgicos muy diferentes de los nuestros.
Alain Weill, Presidente y Director general, NextRadioTV
mercado
cambio
integrida
global
creatividadcliente
pensamiento
productos
riesgo
influencia
publicentorno
riesgo
estratgica
cualidades
servicios
imparcialidadcolaboracin
direction
estrategia
comunicacin
abierto
futuro
gestin
pensarconfianza
velocidad
capacidad
comprensin
modelo
personaldesarrollo
poder
conocimiento
alto
gobierno
politica
calidad
technologa
flexibildad
local
conocer
dedicacin
aberturacomplejidad
balance
socialxito
responsabilidad
pasin
nicas
crecimiento
transparencia
challenge
valor
aptitudes
energa
aportar
coste
sector
tiempo
equipo
compromiso
complejo
seguridad
necesidadescultura s
ervicio
sentido
financiero
humildad
otros
agua
decisin
visinideas
enfoque
innovacin
sostenibilidad
comprensin
nuevo
lderes
liderazgogen
teempleado
organizacin
No podemos globalizar sin diversidad. staconlleva nuevas ideas y mejora nuestra capacidadde crecer, de modo que nos gustara formar unaorganizacin matricial y global.
Motoki Ozaki, Presidente y CEO, KAO Corporation
Creatividad signica crear nuevas formas deresolver problemas difciles. Muchos retosrequieren un pensamiento innovador.
David Rankin, Director ejecutivo, Auckland City Council
La creatividad se dene con frecuencia como la capacidad de crear algo nuevo
o diferente, pero los CEOs fueron ms all. La creatividad es la base de la
innovacin rompedora y la reinvencin continua, como nos dijo un CEO de
una compaa de servicios profesionales de EE.UU. Y esto requiere una
mentalidad audaz y revolucionaria. Los directivos, arman, deben estar
dispuestos a alterar elstatus quo, incluso cuando tienen xito. Deben sentirse
cmodos y comprometidos con la experimentacin permanente.
Hemos analizado las observaciones de aquellos CEOs que eligieron lacreatividad como una de las principales cualidades de liderazgo para generar
un grco que subraye las reas que asocian con el liderazgo creativo. En esta
representacin grca, el tamao de cada palabra guarda relacin con la
frecuencia con la que fue mencionada. En sus comentarios, los CEOs
destacaron especialmente la relacin entre integridad y creatividad, la
necesidad de una mentalidad global y una slida orientacin al cliente.
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
28/76
26 Liderar en la Complejidad
Proceso estratgicoLas empresassobresalientesdesarrollan su estrategia de forma iterativa ms que otrasorganizaciones.
Figura 9
16%ms
Sobresalientes
Estrategia continua iterativaAmbasPlanificacin/estrategia anual formal
Otras
12% 14% 74%
14% 22% 64%
Compromiso con la alteracin del status quo
Los CEOs de las empresassobresalientes mostraron poco temor a reexaminar
sus propias creaciones o mtodos estratgicos. De hecho, el 74% emple un
mtodo iterativo en su estrategia, en comparacin con el 64% de los dems
CEOs. Las empresassobresalientes confan ms en replantear continuamente
su estrategia frente a una planicacin formal anual.
No es que los CEOs estn comenzando a darse cuenta ahora de la
importancia de la creatividad, ya que son conscientes de la necesidad de
innovar en productos, procesos y experiencia del cliente desde hace mucho
tiempo. Ya en 2004, nos dijeron: los CEOs de todo mundo reorientan su
atencin hacia el crecimiento y consideran que la innovacin es el camino para
lograrlo.6 Pero, hoy en da, la creatividad en s misma se ha convertido en un
estilo de liderazgo. La metodologa tradicional de direccin de las
organizaciones necesita nuevas ideas, ideas destinadas a alterar el status quo.
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
29/76
Incorporar un liderazgo creativo 27
El contexto directivo es cada vezms complejo. En estos tiemposinciertos, la necesidad de tomardecisiones eectivas y rpidas es msimportante que nunca.
Shuzo Sumi, presidente y directorgeneral, Tokio Marine Holdings, Inc.
Estilo de decisin
Las empresassobresalientestoman decisiones rpidas, incluso ante la incertidumbre.Figura 10
31% 41% 28%
15% 42% 43%
54%ms
Sobresalientes
Otras
Decisiones rpidasAmbasDecisiones concienzudas
Los CEOs arman que el nuevo imperativo es la inmediatez. Ya no basta con
pensar, dirigir o delegar basndose en los horizontes de tiempo o ciclos de
planicacin estratgica tradicionales. Las nuevas amenazas y oportunidades
exigen tener la capacidad de ver ms all de lo inmediato, predecir resultados
cuando es posible, actuar pese a la incertidumbre y luego volver a comenzar.
Actuar pese a la incertidumbre
En un contexto en el que los mrgenes de error se han reducido casi hasta
cero, los CEOs reconocen que ya no pueden permitirse el lujo de realizar
estudios y evaluaciones prolongados antes de decidir. En nuestras
conversaciones, armaron que estn aprendiendo a responder rpidamente
con nuevas ideas para afrontar los profundos cambios que afectan a sus
organizaciones.
Las empresassobresalientes superan este dilema encontrando formas de
dejar a un lado la incertidumbre. Tienen un 54% ms probabilidades de conar
en decisiones rpidas que en un estudio minucioso. Por supuesto, nadie
aboga por tomar decisiones insucientemente meditadas, pero evitar retrasos
innecesarios fue un deseo recurrente. El mundo gira ms rpido, en palabras
de un CEO del sector pblico de Australia. Debemos mantener el ritmo.
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
30/76
28 Liderar en la Complejidad
Muchos CEOs admiten que se sienten abrumados por los datos, pero que el
conocimiento del que disponen es insuciente. Creen que un mejor dominio
de la informacin y los anlisis para predecir las consecuencias de las
decisiones contribuyen en gran medida a reducir la incertidumbre y forjar
respuestas rpidas y adecuadas.
Al mismo tiempo, no pueden permitirse dudar a la hora de actuar cuando no
existe incertidumbre alguna. Es, en ltima instancia, el directivo quien debe
enfrentarse a las ideas preconcebidas, romper la inercia heredada y unir alequipo. Aquellos que dudan saben que otros competidores ms decididos
aprovechan las ventanas de oportunidad, cada vez ms pequeas.
Abrir el camino con nuevos modelos de negocio
Para comprender mejor el liderazgo creativo, estudiamos minuciosamente
nicamente a aquellos CEOs que seleccionaron la creatividad como una de
las tres principales cualidades de liderazgo. Encontramos que estaban mucho
ms preparados para innovar y que tenan entre un 10 y un 20% ms
probabilidades de buscar la innovacin cambiando el modelo de negocio.
Tradicionalmente, los modelos de negocio cambiaban regularmente, pero
ahora estos cambios se producen en rpida sucesin. En palabras de un CEO
del sector industrial de Japn: Un modelo de negocio no es absoluto, sino
que debe adaptarse a los cambios de contexto.
Los CEOs deben ser capaces de probar, modicar y redisear continuamente
sus actividades bsicas. Hoy en da, debido a las fuerzas en constante cambio
que afectan a las organizaciones, es preciso modicar sus asociaciones con
terceros, modelos de ingresos, y muchas otras decisiones relacionadas con
sus actividades bsicas. Para funcionar ms ecazmente en un entorno voltil,
los lderes creativos deben promover y experimentar decididamente con toda
clase de innovaciones en el modelo de negocio.
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
31/76
Incorporar un liderazgo creativo 29
Los lderes creativos experimentan para mejorar elstatus quo
Los lderes creativos dan una puntuacin mucho ms alta a la innovacin como capacidad
crucial y muchos ms de ellos esperan cambiar sus modelos de negocio.
Figura 11
Innovacin como
capadicad crucial 81%ms
38%
21%
Otros
Creativos
15%ms
Modelo de empresa
52%
60%
Creativos
Otros
10%ms
Modelo de industria
52% 57%
20%ms
Modelo de ingresos
45%
54%
Tipos de innovacin del modelo de
negocio planteados:7
Modelo de empresa
Especializar y recongurar la empresa
para ofrecer mayor valor replanteando
lo que se hace internamente y mediante
colaboracin.
Modelo de industria
Redenir una industria existente,
introducirse en una industria nueva o
crear otra completamente nueva.
Modelo de ingresos
Cambiar el modo de generar ingresos
mediante nuevas propuestas de valor y
nuevos modelos de precios.
La innovacin continua del modelo de negocio es similar a la forma en la que
los diseadores de productos mejoran sus ofertas constantemente en
funcin de las preferencias del cliente, en cambio continuo. Esta nueva
uidez en el diseo de negocio se ve impulsada por profundos cambios,
tanto en las expectativas del cliente como en la actividad competitiva, que no
se adhiere a calendarios de planicacin anuales. La frecuente
Lid l C l jid d
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
32/76
30 Liderar en la Complejidad
Es necesario ormar parte de lasociedad en la que se trabaja, sinquedar al margen, y eso requierehumildad. La poca del magnateempresarial termin; los lderes seeligen. No se trata de que la gentete siga, sino de que ellos ormen
parte de ti.Ian Tyler, CEO, Balfour Beatty Plc
experimentacin con el modelo de negocio aporta innovacin incluyendo
nuevas clases de relaciones y asociaciones dependiendo de lo que sucede
en el mercado, no en la sala de conferencias.
Establecer una organizacin creativa
Las empresassobresalientes reconocen que el cambio continuo es la norma.
Y no basta con estar preparados individualmente. Deben convertir a toda la
organizacin en un catalizador de esa creatividad. Para la mayora de los
equipos de direccin, esto requiere un conjunto de capacidades
completamente nuevo. Un CEO de la industria audiovisual de EE.UU. arma:
Debemos buscar, reconocer y recompensar la creatividad.
Los CEOs ven la necesidad de sembrar la creatividad en toda la organizacin
en lugar de separar a los creativos en departamentos aislados, como en el
diseo de productos. Para beneciarse de las diversas ideas que los
empleados pueden aportar, las empresas sobresalientes promueven una
mentalidad nueva, dispuesta a cuestionarlo todo. Invitan a los empleados de
todos los niveles a poner a prueba cualquier supuesto basndose en
experiencias anteriores y analizar la forma en la que siempre se han hecho las
cosas. Un CEO del sector asegurador de EE.UU. admite que su organizacin
no siempre ha asimilado bien la complejidad y aadi: Tengo un gran inters
en la prxima generacin de directivos y la nueva energa que traen consigo.
Para llevar a la prctica el cambio continuo, las empresas sobresalientes evitan
el tradicional ordeno y mando como estilo de direccin. El 58% preere
persuadir e inuir frente al 17% que tiende hacia las rdenes y el control. UnCEO del sector electrnico de Suiza explica: El mundo no funciona de arriba
hacia abajo, como en el ejrcito. El directivo moderno debe ejercer una
inuencia colaborativa y demostrar un claro liderazgo en su equipo.
Incorporar un liderazgo creativo 31
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
33/76
Incorporar un liderazgo creativo 31
Iniciativas ad hoc
rdenes y control
Comunicacin de arriba a abajo Comunicacin viral (Gestionada)
Cambio continuo
Persuasin e influencia
8%
17%
33%
13%
25%
28%
79%
58%
39%
Ambas
De qu forma las empresassobresalientesponen en prctica el cambio
Para cambiar continuamente, las empresassobresalientesutilizan nuevos estilos de liderazgoy mtodos de comunicacin equilibrados.
Figura 12
Necesitamos un entorno decomunicacin virtual para
introducir a las tripulaciones devuelo en la comunidad interna.Con nuestro personal ms joven,existe una gran dierencia en cmoesperan comunicarse. Debemoscrear una estrategia decomunicacin multigeneracionalque vincule entre s a nuestraplantilla diversa.
David Cush, presidente y CEO,Virgin America Airlines
Adems de dirigir de forma diferente, los CEOs y sus equipos tambin se
comunican de modo diferente. Para comunicarse con clientes y empleados,
experimentan y evalan los resultados logrados con nuevos medios digitales y
canales de redes sociales.
Las empresassobresalientes mostraron un mejor equilibrio entre mtodos de
comunicacin. Reconocen la importancia constante de las comunicaciones
desde arriba, especialmente para aclarar la misin y valores de la compaa,
pero tambin emplean formas virales de comunicacin para involucrar a
aquellos situados tanto dentro como fuera de sus organizaciones.
Al romper con el pasado, los CEOs toman una decisin audaz al hacer de la
creatividad la principal cualidad de liderazgo. Tradicionalmente, los lderes eranadmirados por otras cualidades, como la excelencia operativa, la visin
estratgica o la obtencin de grandes contratos. Da la impresin de que los
CEOs han iniciado un cambio signicativo, tanto en lo personal como en lo
referido a sus organizaciones en conjunto. Al comprometerse con la
creatividad, comprenden la necesidad de cuestionar sus supuestos ms
bsicos y reconsiderar aquello que se necesita para tener xito.
32 Liderar en la Complejidad
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
34/76
32 Liderar en la Complejidad
RecomendacionesLos CEOs modernos saben que la creatividad es un activo esencial y que debe
permear toda la empresa. Los lderes creativos incluyendo a los CEOs y sus
equipos cuentan con el valor y la visin necesarios para tomar decisiones que
alteren el status quo. Adems, despliegan cada vez ms una amplia gama de
herramientas de comunicacin innovadoras para lograr el compromiso de una
nueva generacin.
Acepte la ambigedad
Salga de los silos. Saque a los elementos creativos de su organizacin de sus
compartimentos e intgrelos al grupo. Deje a un lado lo obvio para formar
asociaciones poco convencionales. Intercambie conocimientos de forma
proactiva y coopere interna y externamente, eliminando todas las barreras a la
comunicacin para mejorar su capacidad para afrontar las incgnitas.
De ejemplo de mentalidad innovadora. Practique y promueva la experimentacin
en todos los niveles de la empresa. Atrvase a adoptar innovaciones
revolucionarias que diferencien a su organizacin del resto. Estudie y cuestione lo
que hacen otros: explore las tendencias tecnolgicas y de los clientes. Formule
situaciones hipotticas para planear la respuesta a diversos posibles futuros.
Acte a pesar de la incertidumbre. Combata su impulso natural de esperar a que
haya claridad y todo se estabilice; asumir un riesgo calculado mientras los
dems dudan puede compensar. Busque un modo natural de transformar la
complejidad en una ventaja. Confe en sus valores instintivos y en una visin bien
denida para lograr la conanza y conviccin necesarias para aprovechar
pequeas ventanas de oportunidad.
Asuma riesgos que rompan los modelos de negocio tradicionales
Impulse innovaciones radicales. Anime al equipo de direccin a romper el molde
de los modelos de negocio existentes. Piense desde cero: qu hara usted si
fuera un recin llegado, sin ideas preconcebidas? Cuestione las prcticas del
sector que parecen ms obvias. Cuando crea tener una respuesta, vuelva a
preguntarse: por qu?.
Incorporar un liderazgo creativo 33
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
35/76
p g 33
Modique sus modelos continuamente. Lleve la personalizacin al extremo.
Reevale perpetuamente su modelo de empresa, industria e ingresos para
determinar cul funciona mejor. Mire siempre hacia delante y est preparado
para ampliar o recortar sus operaciones segn sea necesario. Promueva una
mentalidad que nunca se conforme con decir es suciente.
Tome prestadas ideas de xito de otros sectores. Aprenda y djese inspirar
por los logros creativos provenientes de fuera de la industria. Comente
regularmente casos reales de otras industrias en las reuniones del equipo
directivo. Mantngase por delante de las tendencias de clientes y tecnologas
que estn transformando otros sectores y piense en cmo aplicarlos.
Vaya ms all de los estilos de direccin de eficacia probada
Refuerce su capacidad para persuadir e inuenciar. Incluso si no se siente
cmodo, dirija mediante la colaboracin en busca de una visin compartida.
Atrvase a renunciar a parte del control con el n de mejorar la conanza
mutua en toda la organizacin. No exponga su lgica; descbrala junto con su
equipo.
Forme a otros lderes. Estimule la imaginacin de otros. Incluya la bsqueda
de la creatividad en los objetivos de su organizacin mediante la formacin
formal y la no formal. Rete a todos los equipos a que den prioridad a la
creatividad y apoye y recompense a los empleados que se salen de la norma
para innovar.
Utilice una gran variedad de mtodos de comunicacin. Ahora ms que
nunca, complemente la comunicacin de arriba hacia abajo con canales
menos formales y ms innovadores. Acepte que, tanto para clientes como
para empleados, los blogs, la presencia en Internet, la mensajera instantnea
y las redes sociales son ms crebles y con frecuencia ms rpidas que la
comunicacin jerrquica tradicional. Sea ms abierto a la hora de permitir que
se comuniquen con usted.
34 Liderar en la Complejidad
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
36/76
34 p j
Caso realAxiata Group
Escribir el futuro
Axiata Group es una de las mayores compaas de telecomunicaciones
asiticas, con operaciones en diez pases, 25.000 empleados y 120 millones
de abonados. La visin de Axiata es convertirse en lder regional en 2015
reuniendo lo mejor en conectividad asequible, tecnologa innovadora y
desarrollando talento para dirigirlos hacia una nica meta: el progreso de Asia.8
Durante los ltimos dos aos, Axiata ha realizado grandes progresos hacia esa
meta. Comenz cuando Jamaludin Ibrahim abandon su retiro para tomar
posesin como CEO en marzo de 2008. Ibrahim fue anteriormente presidente
de Maxis Communications y, bajo su direccin, los ingresos de la compaa se
multiplicaron por veinte hasta alcanzar los 2.300 millones de dlares, un logro
que le mereci el galardn de CEO del Ao de Malasia en 2009.9
La primera decisin de Ibrahim en Axiata fue forjar de un modo innovador un
slo equipo, reuniendo a las compaas que componan el grupo para trabajar
al unsono hacia una visin compartida. Invit a los interesados clave a una
cumbre de lderes en Tokyo. Sin embargo, en lugar de trabajar en cuestiones
organizativas, pidi a todos los participantes que imaginaran que ocupaban su
mismo cargo y redactasen una nota de prensa cticia fechada en el futuro
explicando cmo haban cumplido los objetivos de crecimiento del grupo. Este
mtodo creativo les oblig a replantearse elstatus quo y a admitir que nunca
podran lograrlo por su cuenta, abriendo as el camino a la cooperacin en
varios frentes.
El mtodo colaborativo de Ibrahim para construir una visin comn y estimular
la creatividad est dando resultados. Axiata hizo pblicos recientemente unos
resultados nancieros deslumbrantes, triplicando sus benecios netos hasta
alcanzar los 1.700 millones de MYR (unos 495 millones de dlares) frente a los
apenas 498 millones de MYR de 2008.10
Incorporar un liderazgo creativo 35
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
37/76
Es usted un lder creativo?
Cmo desarrollar las capacidades esenciales para
mejorar la creatividad de su equipo de direccin?
De qu formas puede explorar, recompensar e
integrar globalmente puntos de vista diversos y poco
convencionales?
Cul es su forma de cuestionar todos los elementos
de su modelo de negocio para aprovechar al mximo
las oportunidades todava no explotadas?
Cmo emplear los nuevos estilos, tecnologas y
herramientas de comunicacin, tanto para dirigir a una
nueva generacin de talento como para promover una
mentalidad innovadora?
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
38/76
Captulo Dos 37
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
39/76
El cliente nunca haba tenido tanta informacin otantas opciones. Para los CEOs, conectar con elcliente es su mxima prioridad, a fin de poder
predecir lo que realmente desea y ofrecrselo.
Reinventar
las relacionescon el cliente
38 Liderar en la Complejidad
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
40/76
Nuestros productos necesitananticipase a las peticiones, en lugarde responder a ellas.
Michael DAscenzo, Commissioner ofTaxation, Australian Taxation Ofce
Replantear las relaciones con el cliente
Los clientes estn cada vez ms conectados... pero, conectan con usted?
En un contexto dinmico y ms complejo, las empresas sienten que los
clientes se alejan en lugar de acercarse, ya que los nuevos canales de redes
sociales atraen una parte cada vez mayor de la atencin de stos.11
No es nicamente de que la atencin del cliente se desve. Las interacciones
han cambiado a su vez. Por ejemplo, ni las pginas Web de minoristas mejor
diseadas pueden controlar la experiencia de compra, ya que cada vez serealizan ms ventas a travs de pginas de subastas y aliadas, pginas
locales y una multitud de nuevos canales.
Los clientes encuentran a diario nuevos productos, servicios y experiencias,
reduciendo por ello su delidad a las marcas e incluso a sus propios hbitos.
Las reputaciones se forjan y destruyen gracias a opiniones compartidas online,
en mensajes de texto o Tweeter por amigos, bloggers y grupos de presin.
Los CEOs aseguran que necesitan recuperar el inters y la delidad de sus
clientes ya que, de lo contrario, se arriesgan a perder terreno ante la
competencia.
Aproximarse an ms al cliente
La proximidad al cliente es esencial, en opinin de los CEOs. El 88% de todos
los CEOs, y un asombroso 95% de las empresassobresalientes, eligieron
aproximarse al cliente como el aspecto ms importante para llevar a la
prctica su estrategia durante los prximos cinco aos. Estos CEOs estn
convencidos de que no solamente deben mantener (o recuperar) el contacto
con sus clientes, sino aprender cmo reforzar esos vnculos.
Reinventar las relaciones con el cliente 39
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
41/76
Principales reas de atencin durante los prximos cinco aosLosCEOsplaneanaproximarsealosclientesparacumplirsuestrategia,
porencimadecualquierotraprioridad.
Figura 13
Sorprender al cliente requiereideas inesperadas a travs de lainteraccin entre personas condistintos puntos de vista. Esurgente que desarrollemos un
sistema para gestionar estaincertidumbre.
Shukuo Ishikawa, presidentey CEO, director de representacin,NAMCO BANDAI Holdings, Inc.
14%ms
Aptitudes de la gente
Aproximacin al cliente
81%
76%
57%
Conocimiento e inteligencia
83%
95%
Cambios del modelo empresarial
Gestin del riesgo
55%
54%
51%
Cambios del modelo de sector
Cambios del modelo de ingresos
Otras Sobresalientes
88%
Un CEO del sector de las telecomunicaciones de la Repblica Checa
reconoce que no es tarea sencilla. Como actor importante de nuestro
mercado, la proximidad al cliente es esencial para nosotros, pero es ms fcil
decirlo que hacerlo. Como casi todo en este nuevo y complejo contexto,
aproximarse al cliente requerir nuevos mtodos y una nueva mentalidad.
En nuestras conversaciones con los lderes, se observ que los CEOs estabanms decididos que nunca a convertir en una responsabilidad personal la
orientacin al cliente. Las decisiones deben guiarse principalmente por las
necesidades de los clientes, incluso al nivel de los CEOs, arma un CEO del
sector bancario de Hungra.
40 Liderar en la Complejidad
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
42/76
Aprovechar la explosin de la informacinLos CEOs orientados al cliente utilizarn el conocimiento y la inteligencia para atender
mejor a las necesidades de sus clientes.
Figura 14
29%ms
63%
49%
CEOs orientados al cliente
Otros CEOs
18%ms
78%
66%
CEOs orientados al cliente
Otros CEOs
Impacto en la
organizacin de
la explosin de
la informacin
Ms atencin al
conocimiento
y la inteligencia
para llevar a cabo
la estrategia
Convertir la explosin de datos en conocimiento
Para comprender mejor lo que diferencia a los lderes orientados al cliente,
examinamos atentamente a aquellos CEOs cuya principal prioridad es
aproximarse al cliente. Este grupo prev que en los prximos cinco aos la
explosin de la informacin afectar a sus organizaciones un 29% ms que al
resto. Tambin se concentraron un 18% ms en el conocimiento y la
inteligencia para cumplir su estrategia.
Un nmero abrumador de CEOs describen a sus organizaciones como ricas
en datos, pero pobres en conocimiento. Muchos expresan su frustracin por
no poder transformar los datos disponibles en planes de actuacin viables, sin
mencionar la deteccin de nuevas oportunidades. Parece que tenemos msdatos, pero la informacin es peor, asegura un CEO del sector de electrnica
de Canad. Es ms difcil separar aquello que es realmente importante.
Reinventar las relaciones con el cliente 41
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
43/76
La tecnologa ya est aectando alcomportamiento de nuestrosclientes. Los clientes comparanprecios en cuatro continentesempleando la tecnologamoderna.
Michael Ward,director general, Harrods
Ante lo que parece una creciente nube de datos, los CEOs nunca haban
expresado una necesidad mayor de acabar con sus puntos ciegos. Con
excesiva frecuencia, arman, la informacin relativa a la interaccin con el
cliente est atrapada en compartimentos estancos. O bien nicamente se
obtiene conocimiento de la informacin ms fcil de analizar. Las
organizaciones capaces de combinar, u ordenar por capas, muchas clases de
informacin proveniente de distintos canales de comunicacin con el cliente
son con frecuencia las mejor posicionadas para tener xito.12 Un CEO
del sector educativo de Canad cita el problema de la escasa calidad de losdatos: La informacin no se valida correctamente. El problema es una
explosin de la desinformacin.
Hoy en da, la informacin no estructurada como los comentarios en
pginas Web o blogs, por ejemplo puede ser analizada con la misma
facilidad que los datos estadsticos reunidos mediante cuestionarios. Mucha de
esta informacin, sin embargo, est fuera del control de la organizacin: en
Internet, o en el centro de atencin al cliente de un socio, por ejemplo, lo que
convierte en una necesidad ampliar la colaboracin con clientes, socios y otros
terceros.
Inspirar confianza para generar conocimiento
A la pregunta de cmo cambiaran las expectativas de sus clientes sobre ellos
durante los prximos cinco aos, el 82% de los CEOs prev que los clientes
y, en el caso de la administracin, los ciudadanos exigirn un mejor
conocimiento de sus necesidades. Un 70% aade que los clientes esperarn
servicios nuevos y diferentes, seguidos de cerca por un aumento de lacolaboracin y la informacin compartida.
Mejorar la colaboracin, dentro y fuera de la organizacin, es una importante
prioridad para los CEOs desde hace mucho tiempo. En nuestro ltimo CEO
Study, stos indicaron que saber ms sobre los clientes mejoraba la innovacin
en su favor.13 Apenas dos aos ms tarde, sin embargo, las redes sociales han
incrementado exponencialmente el grado de interaccin que clientes y
ciudadanos esperan de las organizaciones. Ya no basta con colaborar. Hoy en
da, el concepto de moda es creacin compartida.
42 Liderar en la Complejidad
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
44/76
Los CEOs predicen lo que los clientes esperan
Por encima de todo, los CEOs creen que los clientes querrn que las organizaciones
conozcan mejor sus necesidades.
Figura 15
En absoluto/Muy pocoPocoMucho/muchsimo
69% 20% 11%
70% 20% 10%
Servicios nuevos o diferentes
Comprender mejor las necesidades
Ms colaboracin y uso compartido de la informacin
Productos nuevos o diferentes
Canales nuevos o diferentes
Mayor atencin en la responsabilidad social
Mayor atencin en la ecuacin precio/valor
82% 12% 6%
61% 22% 17%
51% 25% 24%
46% 30% 24%
45% 24% 31%
Hemos prestado gran atencin a losdestinatarios (productos, servicios y
mercados). Histricamente,dirigimos nuestras empresas comocompaas de suministro. En eluturo, segmentaremos nuestrosproductos y servicios paradestinatarios especfcos.
Glenn Britt, presidente,Presidente ejecutivo y Director general,Time Warner Cable
De hecho, est comenzando a alcanzarse un grado sin precedentes de
colaboracin con el cliente. Un reciente estudio de IBM comprob que un
destacable 78% de los consumidores encuestados en todo el mundo estn
dispuestos a colaborar con minoristas para desarrollar productos y servicios.14
Actualmente, la verdadera recompensa que supone la conexin con el cliente
es el conocimiento obtenido de personas que confan en que las
organizaciones lo emplearn de forma beneciosa para todos: para otros
Reinventar las relaciones con el cliente 43
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
45/76
Opinin de los estudiantes
Aunque los estudiantes prevn cambios
en las expectativas de los clientes
sobre nuevos productos y servicios en
el mismo grado que los CEOs, un 24%
ms de estudiantes esperan una
demanda signicativamente mayor de
clientes a travs de canales nuevos o
diferentes.
Conocer las necesidades es un factor
muy importante. Pero es esencial tener
en cuenta que esto debe hacerse a nivel
personal, no simplemente a nivel del
comportamiento de compra.
Estudiante, EE.UU.
como ellos y para la organizacin misma. Es ms probable que una persona
que toma una medicacin para una enfermedad crnica comparta informacin
sobre los sntomas relevantes con investigadores mdicos cuando se une a
una red social destinada a pacientes, por ejemplo.
Desde que hablamos con los CEOs hace dos aos sobre la delidad del
cliente, uno de los cambios ms importantes ha sido el enorme crecimiento de
las redes sociales. Twitter creci un 1.928% entre junio de 2008 y junio de 2009
y hoy en da recibe a ms de 21 millones de visitantes cada mes.15En un slo
ao, desde enero de 2009 hasta diciembre del mismo ao, Facebook pas de
150 millones a 350 millones de visitantes.16 Si Facebook fuera un pas, sera el
tercero ms grande del mundo.17 Tanto stos como las docenas de sitios que
surgen rpidamente, y en los que consumidores y ciudadanos comparten
aciones y rechazos, exigirn una nueva metodologa.
Las redes sociales son el corazn de la colaboracin y la informacin
compartida, segn un CEO del sector de las telecomunicaciones de EE.UU.
Promovern la diferenciacin. Un CEO de una compaa de suministro del
Reino Unido reconoce: Hay toda una nueva generacin de consumidores
con la que debemos aprender a comprometernos; todos ellos utilizan
Twitter, mientras que nosotros no.
Cuestionar la ecuacin valor/precio
Con la globalizacin de proveedores y competidores y comunicaciones ms
virales, las nuevas tendencias e innovaciones van y vienen de regiones lejanas.
Las preferencias de los clientes cambian con la misma rapidez con la que son
conocidas. Los CEOs comprenden que, para adelantarse a los veloces
cambios que experimentan regiones y segmentos se necesita un compromiso
constante que proporcione nuevas fuentes de conocimiento.
44 Liderar en la Complejidad
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
46/76
Las empresassobresalientesprestan ms atencin a la ecuacin valor/precio
Las organizaciones reconocen la necesidad de conocer el equilibrio valor/precio de los
clientes.
Figura 16
38%ms58%
42%
Sobresalientes
Otras
Basado en laecuacin
valor/precio
Pocas tendencias pueden ser ms importantes que conocer mejor los
cambios en las preferencias de los clientes en cuanto a precio y calidad.
Naturalmente, el entorno econmico ha incrementado la necesidad de prestar
ms atencin a los precios. Al mismo tiempo, estn surgiendo en los pases
en vas de desarrollo nuevos grupos de clientes, cuya actitud con respecto al
equilibrio entre precio y valor es prcticamente desconocida, mxime para
las organizaciones de otras geografas.
Las organizacionessobresalientes con las que nos reunimos son conscientes
de la importancia de acertar en este sentido. Tienen un 38% ms
probabilidades que todas las dems de prestar atencin a la ecuacin valor/
precio como parte de sus futuras estrategias.
Disee la experiencia del cliente
Las organizaciones encuentran nuevas formas de comprender la evolucin
de las necesidades del cliente, adems de mejorar la experiencia de ste en
todas sus interacciones.
Cada vez ms, las organizaciones trabajan para sincronizar sus procesos con
la experiencia que desean ofrecer al cliente y modican sus parmetros para
vericar dicha experiencia. Dirigiremos a partir de la experiencia del cliente,
explica un CEO del sector de las telecomunicaciones de EE.UU.
Reinventar las relaciones con el cliente 4545
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
47/76
Nuestros clientes quieren serviciosy productos personalizados. Es unmercado destinado a una solapersona.
Tony Tyler,CEO, Cathay Pacic Airways
13%ms
51%
45%
Sobresalientes
Otras
Uso de canales
uevos o diferentes
Un nmero mayor de empresassobresalientesbuscan nuevos caminos
para llegar al cliente
Encontrar nuevos canales para intercambiar informacin con los clientes es fundamental
para ofrecer a stos las experiencias que desean.
Figura 17
Cada vez ms, las organizaciones necesitarn seguir al cliente cuando ste
se comunica con ellas, o en relacin con ellas, a travs de todos los posibles
canales. No es ninguna sorpresa, por lo tanto, que las empresas
sobresalientes tuvieran un 13% ms probabilidades que las dems de trabajar
en el desarrollo de canales nuevos y diferentes. Esto abre tambin nuevos
caminos para comprometerse con los clientes a n de emplear su creatividad
e innovar de forma conjunta para crear nuevos productos y modelos de
servicio.
Los CEOs con los que hablamos mostraron su determinacin de poner al
cliente en primer lugar. En palabras de un CEO de la industria biolgica de
EE.UU.: Nuestro modelo de industria cambiar para aproximarse al cliente.
46 Liderar en la Complejidad
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
48/76
RecomendacionesUna nueva forma de aproximarse al cliente es esencial en el nuevo contexto
econmico, lo que requiere un compromiso ms rme que nunca. Las
organizaciones ms hbiles a la hora de extraer conocimiento no descubierto
anteriormente a partir de vastas cantidades de informacin sobre sus clientes
disfrutan de una enorme ventaja para profundizar en los vnculos existentes y
crear nuevas relaciones.
Respete a los clientes por encima de todo
Establezca un nivel de atencin sin precedentes. Comenzando por el CEO,
todos los empleados de la organizacin deben prestar la mxima atencin al
cliente. Haga del valor del cliente su valor nmero uno. Asegrese de que
todos los empleados se responsabilizan de la satisfaccin del cliente y son
evaluados anualmente dentro de una escala de satisfaccin o valor del cliente.
Incremente el contacto con el cliente.Facilite a los clientes el contacto con lapersona pertinente dentro de su organizacin. Todos los empleados debendisponer de la informacin necesaria para responder al cliente de forma
correcta y efectiva. Todos los empleados deben comprender el vnculo
existente entre su trabajo y el valor que aporta a los clientes.
Analice lo que el cliente valora ms. Conozca realmente lo que motiva a los
clientes actuales o potenciales a elegir su producto o servicio. Vaya ms all
de la norma vigente para vericar de forma proactiva que ofrece a los clientes
lo que desean y proporcionrselo de forma adecuada. Conozca las metas
empresariales de sus clientes y aydeles a lograrlas.
Utilice la comunicacin en ambos sentidos para estar en sintona con
los clientes
Convierta a los clientes en parte de su equipo. Mejore las relaciones con los
clientes buscando nuevas formas de comunicarse, nuevos roles que puedan
desempear, nuevas preguntas que formularles, nuevas formas de
escucharles, nuevas formas de evaluar sus respuestas y nuevas formas de
utilizar lo aprendido. Compromtase con ellos y cumpla esos compromisos.
Reinventar las relaciones con el cliente 47
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
49/76
Pregunte a los clientes por sus necesidades. Genere lealtad implicandodirectamente a los clientes a la hora de denir nuevas necesidades. Ajuste
constantemente sus ofertas a los cambios en sus preferencias. Asegrese de
proporcionar a los clientes lo que querrn maana en lugar de lo que queran
ayer.
Colabore para innovar e interacte con los clientes de nuevas formas.
Colabore en diferentes canales para crear nuevos productos y servicios.
Mantenga un dilogo continuo que incluya la interaccin personal y en redes
sociales. Implique a sus clientes antes y despus de la venta, incluyendo la
atencin y servicio al cliente.
Ofrezca transparencia en sus procesos. Pregunte a sus clientes qu procesos
funcionan bien y lo que debera hacerse para corregir los que no. No olvide
preguntarles qu es lo que desean saber acerca de sus procesos, productos,
servicios y organizacin.
Benefciese de la explosin de la informacin
Explote el valor que supone contar con datos ilimitados. Identique y d
prioridad a las oportunidades ocultas administrando y utilizando mejor su
informacin. Busque nuevas formas de extraer valor de datos no
estructurados ni de naturaleza numrica (y con frecuencia efmeros). Pase de
simplemente recoger datos a asociarlos, ayudando a integrar los hechos de
forma signicativa.
Traduzca los datos en conocimiento y en actuaciones que den lugar a
resultados de negocio.Proporcione acceso a los datos adecuados a las
personas pertinentes y en el momento oportuno. Elimine los puntos ciegos que
dicultan la toma de decisiones y obtenga anlisis contextuales y conocimiento.
Realice anlisis que le permitan a usted y a sus empleados predecir y actuar,
no simplemente detectar y responder.
Comparta la informacin libremente para generar conanza y mejorar las
relaciones con el cliente. Conrme que est proporcionando la informacin
que los clientes desean, del modo que stos quieren. Mejore la ecacia y
no slo la eciencia de los intercambios de informacin para evitar caer en
la trampa de ofrecer rpidamente lo que no necesitan saber.
48 Liderar en la Complejidad
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
50/76
Caso realCenterPoint Energy y Oncor
Los contadores inteligentes dan poder al cliente
Tradicionalmente, los clientes dejaban todas las decisiones relativas al suministro
energtico en manos de sus proveedores, mientras hubiera corriente elctrica
cuando la necesitaban. Sin embargo, los tiempos han cambiado y las compaas
elctricas CenterPoint Energy y Oncor, de Texas (EE.UU.), responden a loscambios en las necesidades de los clientes y les ofrecen ms control que nunca
sobre su consumo de energa.
Ambas compaas forman parte de un consorcio que ha lanzado una nueva pgina
Web de servicios en la que los clientes con contadores inteligentes pueden
supervisar su consumo elctrico diario.18 CenterPoint Energy comenz a desplegar
su sistema de contadores avanzados en marzo de 2009. Ha instalado 267.000
medidores inteligentes y planea instalar ms de dos millones para 2014.19 Mientras
tanto, Oncor ha instalado ms de 800.000 contadores inteligentes y planea sustituirpor ellos los ms de tres millones de contadores de su sistema para 2012.20 El
despliegue de Oncor incluye proporcionar a los minoristas de electricidad la
capacidad de controlar directamente termostatos y otras cargas interrumpibles,
enviar seales de taricacin y ofrecer informacin sobre tarifas escalonadas a los
dispositivos domsticos de los consumidores, compatibles con ZigBee.
Los contadores inteligentes son el vnculo entre los clientes y las redes inteligentes
que numerosas compaas elctricas construyen actualmente, mientras que las
redes mismas son un perfecto ejemplo de cmo la tecnologa puede emplearse no
solamente para controlar la complejidad, sino tambin para explotarla, utilizando
sosticados sensores y software para distribuir la energa del modo ms efectivo
posible, en funcin de las condiciones existentes.
Estas iniciativas proporcionan a los consumidores acceso a datos casi en tiempo
real. Tambin permitirn a los proveedores minoristas las compaas que venden
electricidad directamente a los consumidores apoyar ofertas como herramientas
de anlisis de energa, tarifas por tiempo de uso y servicios prepago que ayudarn
a los clientes a administrar mejor su gasto elctrico.21
Reinventar las relaciones con el cliente 49
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
51/76
Est reinventando las relacionescon los clientes?
Qu nuevos modos de comprometer a los clientes
utilizar para incrementar su inters y delidad ygenerar nueva demanda y fuentes de ingresos?
Cmo implicar a los clientes de forma ms efectiva y
directa en el desarrollo de productos y servicios?
Puede or la voz de sus clientes cuando se manejan
cantidades ingentes de datos? Comprende lainformacin y es capaz de actuar basndose en ella?
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
52/76
Captulo Tres 51
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
53/76
Los CEOs dominan la complejidad de incontablesmodos. Redisean sus estrategias operativas paralograr la mxima rapidez y flexibilidad. Integran una
complejidad valiosa en productos, servicios einteracciones con el cliente.
Desarrollaruna destreza
operativa
52 Liderar en la Complejidad
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
54/76
La simplifcacin y lanormalizacin son las estrategiasclave que utilizamos desde hacealgunos aos para reducir lacomplejidad actual y utura.
Brenda Barnes,
Presidente y CEO, Sara Lee
Preprese para crecer
Los CEOs de hoy afrontan circunstancias complicadas. Abrumados por la
volatilidad, han aprendido a esperar lo impredecible. Pero saben que volver a
crecer les exigir ms que resistir sobre una base slida. Necesitan despegar
con el vigor de un atleta olmpico. No solamente estn surgiendo nuevas
oportunidades en los pases emergentes, sino que estn apareciendo nuevos
segmentos de clientes en los mercados maduros. Las organizaciones que no
estn preparadas para aprovechar inmediatamente estas nuevas
oportunidades pueden ver cmo stas escapan de entre sus manos casi con
la misma rapidez con la que aparecen.
A esta presin se aade la rpida fragmentacin. El mundo puede ser plano,
pero est compuesto de mercados diferenciados, en el que proliferan
categoras de productos y servicios, e incluso segmentos individualizados de
clientes. Esta diversidad y dispersin aumenta enormemente la complejidad
que los lderes del sector privado y pblico estn experimentando.
Al mismo tiempo, los CEOs con los que nos reunimos hablaron de adoptar unnuevo mtodo de planicacin: iterar sus estrategias empresariales con mayor
frecuencia e instituir el cambio continuo a travs de la innovacin del modelo de
negocio. Esto requiere modelos operacionales diseados para ofrecer una
exibilidad extrema y la seguridad de actuar con rapidez.
Simplifique para agilizar
Las estructuras operacionales complejas suelen degradarse con excesiva
frecuencia hasta alcanzar un estado excesiva e innecesariamente complicado.Con el paso de los aos, incluso los mejores modelos operacionales acumulan
fallos de diseo.
Por ejemplo, un proceso inecaz se vincula con otro esencial y ralentiza a toda
la organizacin. Las fusiones y adquisiciones introducen sistemas redundantes
y crean enormes brechas. Los objetivos cambian y los antiguos procesos ya
no aportan ningn valor, pero siguen ah. En algn momento, el embrollo de
procesos hace difcil determinar cules de esas conexiones ofrecen valor y
cules introducen dependencias insostenibles.
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
55/76
54 Liderar en la Complejidad
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
56/76
El mundo no es lineal, por lo que lacapacidad para rebajar lacomplejidad depende de procesaruna gran cantidad de inormaciny extraer ragmentos para tomardecisiones rpidamente. Hacersecon la ventaja ser el resultado dearontar la complejidad mejor que
la competencia.Julian Segal, director ejecutivo y CEO,Caltex Australia Limited
El truco consiste en mantener la complejidad detrs del teln, facilitando lascosas tanto a clientes como a empleados cuya productividad se ve
perjudicada por sistemas y procesos difciles de manejar. En un mundo de
arrolladora complejidad, la capacidad de enmascararla se convierte en una
ventaja competitiva en mbitos crticos como la facilidad para actuar y la
atencin al cliente.
Benefciese de la complejidad
Para ser lder de mercado, es necesario dominar la complejidad. Lacomplejidad, en forma de una interconexin creciente, no va a desaparecer, ni
debera hacerlo. El tsunamide datos proveniente de Internet, combinado con
las nuevas tecnologas y los anlisis, ya ha dado lugar a innovaciones capaces
de transformar todo un sector, como los e-books, la venta minorista por Internet
y la msica digital, adems de enormes mejoras en la forma en la que el mundo
funciona, como sistemas inteligentes de control de los alimentos.
En China, el 84% de los consumidores encuestados por el IBM Institute for
Business Value asegura que su preocupacin por la seguridad alimentaria haaumentado, mientras que un 65% no confa en los fabricantes de alimentos.22
No se trata nicamente de un problema en China. En Estados Unidos, las
autoridades necesitaron dos meses para identicar el origen de un peligroso
brote de salmonelosis.
En Noruega, Canad y otros pases, ganaderos, proveedores de alimentacin,
plantas de procesamiento, transportistas y minoristas colaboran para controlar
el procesamiento de la carne, las aves e incluso el trigo desde su origen hasta
el consumidor para mantenerlos en ptimas condiciones a lo largo de toda la
cadena de suministro.23 Se recogen y analizan datos para seguir todos los
aspectos relacionados con la seguridad, la calidad y otros factores de
cualquier alimento. En muchos casos, los consumidores pueden acceder a
informacin en pginas Web para determinar el origen concreto del alimento
que acaban de adquirir.24Los mismos sistemas y datos recopilados para
seguir los alimentos pueden ser utilizados por los productores para
incrementar su ecacia y recortar costes e incluso optimizar sus emisiones
de carbono a lo largo de toda la cadena de suministro.
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
57/76
56 Liderar en la Complejidad
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
58/76
Opinin de los estudiantes
Los estudiantes esperan que las orga-
nizaciones sean simples y fexibles.
Tienen un 90% ms probabilidades que
los CEOs de seleccionar la adaptabili-
dad como una de las tres principales ca-
pacidades que las organizaciones deben
incorporar a sus estrategias operativas.
Una organizacin adaptable puede
superar cualquier cosa que se
interponga en su camino, por lo que es
una buena habilidad para cualquier
organizacin y poca. Hoy en da, los
mercados cambian constantemente,
por lo que es todava ms importante.
Poder anticipar acontecimientos futuros
reduce el riesgo que comporta entrar en
nuevas reas y se puede hacer
fcilmente para contribuir con el plan de
una organizacin.
Estudiante, Francia
Al adoptar un enfoque de modelo de prestacin de servicios, externalizacin yasociaciones con terceros, las empresas pueden explotar habilidades
especcas y dimensionar sus negocios segn las necesidades del mercado.
Esto les proporciona ms exibilidad para trabajar en reas de crecimiento
especcas.25 Normalizan los procesos cuando es posible y se benecian de
modelo de servicios compartidos en funciones clave, como Recursos
Humanos y Operaciones Financieras. Esto les deja libre para dedicar ms
atencin a las actividades que clientes y ciudadanos valoran.
Reequilibre lo global y lo local
Las organizaciones con mayor destreza operativa tambin estudian
cuidadosamente cundo utilizar la ventaja global y cundo optimizar buscando
el impacto local. Los mtodos modulares, empleando componentes
estandarizados en reas como el desarrollo y fabricacin de productos,
ayudan a las organizaciones a ser ecaces globalmente y adaptarse
localmente. Esta mayor atencin a la bsqueda del equilibrio preciso se une a
los resultados de nuestro ltimo CEO Study: en 2008, los CEOs comenzaban
a expresar la necesidad de combinar integracin global y relevancia local.26
La decisin de cmo equilibrar lo global y lo local es similar al debate relativo a
la descentralizacin. Rara vez se trata de elegir entre una de ellas. Como
arm un CEO de la industria electrnica en Suiza, no se trata de centralizar o
descentralizar, sino de decidir lo ms vlido para cada unidad de negocio o
elemento de la cadena de valor.
El grupo con mayor destreza operativa presta un 23% ms atencin que
todos los dems a alcanzar un equilibrio perfecto entre los mercados
globales y locales. Da prioridad al anlisis de los elementos operativos para
conocer cuales funcionan mejor a nivel global y cuales es mejor tratar a nivel
local. Los CEOs admiten que no es fcil encontrar la mejor combinacin y
que incluso ellos recurren con frecuencia a lo que les resulta conocido. Un
CEO del sector industrial del Reino Unido explic que, para su organizacin,
la centralizacin era la actitud comn por defecto. Siempre hay presiones
para solucionar los problemas con la centralizacin, seal, y siempre es la
respuesta equivocada.
Desarrollar una destreza operativa 57
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
59/76
Ingresos provenientes de nuevas fuentes
Los CEOs ms rpidos y giles esperan aumentar los ingresos provenientes de nuevas
fuentes un 20% durante los prximos cinco aos.
Figura 20
El reto es el breve plazo de tiempoque existe para benefciarse de unasituacin o una oportunidadestratgica.
Norman Gerber, CEO,Versicherung der Schweizer
rzte Genossenschaft
20%
15%
CEOs con destreza operativa
Otros
30%
25%
CEOs con destreza operativa
Otros
33%ms
20%ms
Prximos
cinco aos
ltimos
cinco aos
Busque un nuevo crecimiento
Un CEO de la industria biolgica del Reino Unido comparte una preocupacin
comn con muchos otros entrevistados: Me preocupa que hayamos perdido
oportunidades por estar demasiado aislados. Por el contrario, las
organizaciones con mayor destreza operativa confan en su capacidad para
detectar y explotar estos picos de crecimiento potencial y esperan un 20%
ms ingresos provenientes de nuevas fuentes durante los prximos cinco
aos que los dems CEOs.
Las organizaciones capaces de ser exibles y recalibrar y optimizar sus
organizaciones para perseguir objetivos especcos son las que estn mejor
situadas para aprovechar todas las oportunidades o responder a cualquier
incidencia que se cruce en su camino. Impulsada por la urgente necesidad de
recuperacin empresarial incluso mientras el ritmo de cambio contina
acelerndose la destreza operativa ha pasado a ser esencial para volver a
crecer.
58 Liderar en la Complejidad
-
8/6/2019 2010 CEO Study Espaol
60/76