f i n a n c i a l s e r v i c e s

2e trimestre

46numéro

2019

É d i t i o n s p É c i a l e a g i l e

editosommaire

pour plus d’informations ; contactinfo@extonconsulting.com

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Organisations et valeurs « agiles »... ce sont, bien sûr, les buzz words du moment !Mais au-delà de l’effet de mode, il nous a semblé utile de revenir, dans ce numéro, sur ces concepts et surtout sur les atouts de leur mise en pratique pour les entreprises des services financiers – atouts réels car il s’agit, au fond, ici, d’ancrer le client, mais aussi les collaborateurs, au centre de sa stratégie.

Agile banking : comment les institutions financières peuvent-elles devenir agiles de bout en bout ? Plus de 97 % des entreprises déclarent pratiquer « l’agile ». Que se cache-t-il derrière cette déclaration que d’aucuns pourraient qualifier d’incantatoire ? Effet de mode ou tendance de fond, quels sont les avantages d’une organisation agile ? Quels sont les préceptes d’une approche « agile » et quels défis posent-ils aux institutions des services financiers qui voudraient les appliquer ? L’agile peut-il aider à répondre à la fois aux attentes des clients et des collaborateurs ? Comment faire évoluer sa culture d’entreprise, son organisation et ses méthodes de management ? Nous faisons le point dans le premier article de cette lettre.

Banquiers, assureurs : quelles organisations pour passer à l’agilité à l’échelle ? Scrum, Spotify, SAFe, ou encore modèle de l’économie créative : nous passons toutes ces approches en revue dans ce second article, avec, pour objectif, devenir agile à l’échelle de l’ensemble de l’entreprise, en s’appuyant sur un nouveau modèle d’organisation.

Nous tenons à remercier chaleureusement ici Mareike Steinmann-Baptist, CMO d’Allianz Partners Germany, et Valerio Fallucca, Head of Retail Banking d’ING Italy, pour leurs témoignages et retours d’expérience concrets sur ce sujet.

Mesurer sa maturité agile et définir un cap ! Parce qu’avant toute réelle entreprise de démarche agile, il est crucial de comprendre son niveau de maturité sur ce sujet et de se fixer une ambition commune et adaptée à son ADN, l’approche « Agile by Exton », éprouvée auprès d’acteurs français et internationaux, vous aide à mesurer l’adoption de l’agile dans vos équipes, à embarquer vos collaborateurs, et à définir votre feuille de route agile. Vous souhaitez en savoir plus ? Rendez-vous en page 15 de ce numéro !

Bonne lecture, Les Associés

3 7AGILE BANKING : COMMENT LES INSTITUTIONS FINANCIÈRES PEUVENT-ELLES DEVENIR AGILES DE BOUT EN BOUT ?

8 12Banquiers, assureurs : qUELLES ORGANISATIONS POUR PASSER à L’AGILITé à L’éChELLE ?

13 14IntervIews : ALLIANz PARTNERS ET ING ITALy

15 agile By extonmesurer sa maturité « agile » ET DéFINIR UN CAP !

AGILE : UN éTAT D’ESPRIT AU SERVICE… DU CLIENT !

L’agile : un nouveau Graal pour les entreprises et notamment les institutions financières1. De nombreux banquiers et assureurs ont sauté le pas, pour tout ou partie de leurs équipes. Mais, si l’agile regroupe des réalités différentes, il n’en reste pas moins que les bases empiriques sont posées : par l’Agile Manifesto d’une part, qui établit et communique sur les valeurs et les principes de l’agile (voir illustration 1), par des approches ou pratiques spécifiques d’autre part (Scrum, Lean Startup, Kanban…).

Mais, concrètement, pour les institutions financières, que signifie « être agile » et, par extension, faire preuve d’agilité ? Dans cet article, nous décrivons le concept d’agile banking en évoquant les 4 défis posés par les valeurs agiles, que doivent relever les institutions financières.

AGILE BANKING :coMMent les institUtions financiÈres peUvent-elles devenir AGILES DE BOUT EN BOUT ?

DIRECTRICE

Jocelyne AMÈGAN-DOUAUD

ASSOCIé

Xavier LANDREAU

DIRECTEUR

Fabien GAyNO-AMEDRO

3 7

L’agile est un ensemble composé de l’état d’esprit, des cadres, méthodologies et pratiques qui permettent aux équipes de travailler plus efficacement grâce à une collaboration accrue. La priorité absolue de l’agile est de satisfaire le client via une offre qui lui apporte la plus grande valeur possible.

L’agilité est un concept plus large, qui englobe tout ce qu’une entreprise peut mettre en œuvre pour répondre aux transformations du marché.

1. Selon le 12th State of Agile Report - 2018, sondage réalisé par Collab.net et Versionone.com tous les ans : plus de 97 % des entreprises déclarent pratiquer l’agile ; et, pour 35% d’entre elles, ce au moins depuis 3 à 5 ans.

L’AGILE BANKING : QUels dÉfis les institUtions financiÈres doivent relever poUr rÉelleMent devenir aGiles ?

Tout comme les banques ont dû faire face à de véritables enjeux de transformation digitale, elles doivent aujourd’hui entamer leur transformation agile. Pourquoi ? Trois raisons majeures reviennent lorsqu’il s’agit de passer « en mode agile » : 1. S’adapter à un environnement en pleine évolution (taux, comportements clients, attentes collaborateurs…) 2. Améliorer la productivité face aux néo-banques et Fintechs qui incitent les banques à baisser leurs marges 3. Accélérer le développement et la mise en marché des offres et services, grâce à des organisations flexibles et des fonctionnements en cycles courts.

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illustration 1 : les valeurs de l’agile posent les défis de demain pour les Banquiers et assureurs

poUr être aGile, donner du sens et de la valeUr À ses clients

DÉFI N°1

2. Il s’agit ici de la place qu’occupe le client dans les réflexions stratégiques et les modes de travail, et non du modèle relationnel.

Les banquiers et assureurs se doivent donc de devenir « agiles » en répondant à 2 prérequis :

1. Comprendre et intégrer les valeurs agiles dans leur culture et leurs modes de travail

2. Savoir appliquer les approches agiles en favorisant leur appropriation par une mise en œuvre personnalisée plus que par une application stricte des cadres. En somme, faire preuve d’agilité (capacité à répondre aux changements en respectant les 4 valeurs agiles) plutôt que d’être simplement « méthodologiquement » agile !

L’agile banking représente 4 grands défis pour les institutions financières (voir illustration 1). C’est une véritable transformation qui demande aux acteurs de la place de redéfinir :

1. Le sens de leur relation client et la valeur qui lui sera apportée

2. Les capacités informatiques mises au service du métier

3. Leurs modèles managériaux et leurs modes de fonctionnement au sein des équipes

4. Leur pilotage d’activité.

Et pour ne pas rester dans la seule incantation, l’intégration de ce nouveau paradigme au plan stratégique est un point clé pour la mise en œuvre de l’agile à l’échelle de l’institution.

Les « personnes » sont au cœur des principes agiles. ING, la banque précurseur en termes d'agilité, cite comme raison de passage à l’agile, le besoin de mieux s’adapter à son client et à ses nouveaux modes de consommation digitaux. Pour ce faire, la banque néerlandaise a remodelé son organisation en miroir avec les parcours clients. Nous pensons que les acteurs des services financiers doivent, à l’instar d’ING, repenser leur relation au client2. L’agile banking, c’est remettre le client au cœur de sa stratégie d’entreprise et de ses modes de travail, sur l’ensemble de la chaîne de valeur.

Dans la conception de l’offre tout d’abord, nombre de banques ont intégré dans leurs modes de travail l’écoute et la co-création avec leurs clients. Ceci vise notamment à avoir des retours très rapides d’un client final sur les fonctionnalités, la praticité, l’ergonomie, ou toute autre caractéristique clé d’une offre ou d’un service.

Les individus et leurs interactions plus que les processus

et les outils

Mettre les clients et les collaborateurs

au cœur de la stratégie d’entreprise

Des logiciels en état de marche plus

qu’une documentation exhaustive

Réaliser des développements ergonomiques, utiles

et à valeur ajoutée pour le client

et le collaborateur

La collaboration avec les clients plus que la négociation

contractuelle

Collaborer en interne et avec les clients

pour créer des offres et services financiers

à valeur ajoutée

L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan

Déployer son plan en cycles itératifs courts et savoir remanier ses priorités

en fonction des évolutions du contexte

1 1

2 2

3 3

4 4

LES 4 vaLEuRS DE L’agiLE…

… Qui POSENT 4 DÉFiS auX iNSTiTuTiONS FiNaNCièRES

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L’agile est au cœur de ce principe : avant toute généralisation, collecter des remarques clients rapidement permet de réajuster le produit (« fail, but fail fast! »). En 2010 déjà, la Société Générale lançait la plateforme de co-création « SG et vous », plus tard, des banques mutualistes, comme la Caisse d’Epargne Loire Centre, lançaient des initiatives permettant de collecter des avis clients sur la banque au quotidien ou la relation avec le conseiller. L’écoute et les travaux avec les clients permettent d’innover plus rapidement !

Côté client, l’agile banking ne s’arrête pas là. Donner du sens et de la valeur à la relation client, c’est aussi permettre de tester les produits, partager librement avec la banque et ses clients (partage d’expérience)… Une véritable collaboration ! Comment la mettre en place pour à la fois répondre au besoin de construire une relation de confiance et rester en conformité avec une législation protectrice ? Starling Bank est une illustration de cette difficulté : après avoir lancé un forum clients lors de son ouverture, la néo-banque anglaise réalise la complexité à assurer à la fois une vérification systématique des dires des internautes sur son forum et une publication de qualité. Elle ferme son forum client en septembre 2018. Selon nous, « l’agile banking » consiste à faire preuve de cette capacité à intégrer le client tout au long de la chaîne de valeur. Si la tenue de forums ouverts pose de nombreuses problématiques légales, rien n’empêche les banques de tenir à disposition de leurs clients des chats, des FAQS (…) ou encore des sessions lives de conversations.

Dans l’air du temps (utilisation de canaux digitaux, diversification de l’agence comme espace de vie et de rencontre), ces moments d’échanges sont précieux pour mieux comprendre le client final. Enfin, le partage de leurs expériences entre clients pairs avec les équipes de l’Institution est l’occasion d’intégrer une pratique agile clé dans leurs approches : la rétrospective (inspirée du Scrum).

illustration 2 : partager avec le client, tout au long de la chaîne de valeur

DÉFI N°2

A chaque fin de cycle, l’objectif est de :

•Comprendre quelle a été l’efficacité du produit / du service et comment s’est déroulé le test. Cette compréhension ne se limite pas au test de fonctionnalité mais inclut aussi le retour de la communauté client sur le parcours / l’expérience, la valeur apportée, la qualité de la relation avec la banque, etc.

•Identifier et classer les principaux items qui ont apporté de la valeur et définir comment les améliorer davantage

•Créer un plan d’action pour améliorer le produit / le service ou encore le mode d’interaction entre le client et la banque.

C’est cette collaboration tout au long de la chaîne de valeur qui permet à la banque ou à l’assureur de créer des offres à valeur ajoutée et de poser les bases d’une relation de confiance avec son client (voir illustration 2).

L’agilité d’une banque passe nécessairement par son système d’information. Pour quels objectifs ? Il s’agit tout d’abord de répondre aux attentes clients concernant la banque à distance (Internet / mobile et applications) : ergonomie (simplicité d’usage, fluidité des parcours), richesse des fonctionnalités, temps de réaction et situation en temps réel, disponibilité, personnalisation des interfaces. Ensuite, répondre aux attentes des collaborateurs : un poste de travail ergonomique, réactif, fiable, homogène dans sa conception sur l’ensemble des offres et services et capable d’assister le collaborateur dans le suivi d’un dossier de bout en bout, au-delà de ses tâches à accomplir. Surtout, un poste de travail en miroir avec les applicatifs clients, pour leur permettre de parler le même langage.

Le poste de travail agile devrait être unifié, front-to-back, avec de nombreux écrans ou informations partagées avec le client (même solde de compte à vue, même avancement des dossiers…) et ainsi faciliter le partage d’informations.

L’IT : FAIRE DU Si BaNCaiRE LE SOCLE DE L’AGILE BANKING

Ecouter, observer, comprendre les attentes

du client

Faire participer le client à la création des offres et services

Faire tester le client

et partager son experience

Prendre en compte les retours pour

une amélioration continue

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être agile de Bout en Bout : faire ÉvolUer la cUltUre d’entreprise, l’orGanisation et les Modes de ManaGeMent

Si le client est au centre des approches agiles, les équipes avec qui il collabore sont tout aussi importantes dans ce type d’approches. Or, les organisations actuelles sont souvent des freins à certains principes agiles. Historiquement, les banques se sont construites sur une culture du contrôle, indispensable à la gestion du risque. La croissance et la concentration du secteur aidant, ces organisations sont devenues de plus en plus complexes, induisant des effets pervers puissants : lenteur de la circulation de l’information et de la prise de décision, culture du périmètre, valorisant davantage la taille de l’équipe que les réalisations effectives, faible responsabilisation, limitant la réactivité et l’innovation… Hermétiques, les organisations actuelles imbriquent rarement, par exemple, les pôles développement et production bancaire alors que leur vocation est identique : servir au mieux le client.

Les équipes agiles doivent fédérer plusieurs métiers : marketing, ressources humaines, informatique, production bancaire, mais aussi juridique & conformité pour traiter en amont les éventuels freins à la transformation. Les organisations en filières sont un premier pas mais les institutions financières peuvent encore aller plus loin en constituant des équipes transversales pour décloisonner l’organisation :

•Réduction du nombre de strates managériales

•Démontage des organisations en silos au profit d’équipes pluridisciplinaires orientées client : par exemple, au Développement, une équipe Crédit immobilier combinant des expertises de marketing produit, marketing opérationnel et de communication, plutôt que des services fonctionnels séparés

•Développement de la polyvalence et de l’orientation client au sein des unités : des équipes de back-office compétentes sur de multiples tâches et tournant également sur des tâches de middle-office, en contact client

•Simplification des périmètres organisationnels

•Logique homogène d’organisation du Siège : choisir entre la logique par filière ou la logique par fonction mais pas de logique hybride. En effet, cette dernière provoque à la fois des superpositions de postes - redondants en raison de cette organisation hybride - et des carences de compétences.

•Constitution d’unités managériales faciles à mobiliser et à impulser, entre 6 et 8 personnes.

Au-delà des hommes et des femmes, l’IT permettant l’agile banking doit être ouvert : aux partenaires, aux Fin/reg/assur-techs et tous les acteurs de l’écosystème bancaire permettant d’améliorer les délais de mise en marché et la satisfaction client. Ceci est rendu possible via l’interfaçage et notamment la mise en place d’un système d’API ouvertes.

Enfin, intégrer les nouvelles technologies (objets connectés, biométrie, blockchain, IA, robotisation) et tirer parti des enjeux data (connaissance client, marketing personnalisé en temps réel, finesse et fiabilité du pilotage).

Comment la mise en place de ce socle IT doit-elle être opérée ?

Désiloter les équipes Si : entre architecture, développement (avec en leur sein des équipes par domaines), production, les équipes SI sont traditionnellement silotées et séparées physiquement des autres équipes de la banque (back office et plus encore fonctions de développement et de pilotage). Dans l’idéal, le déploiement d’une vraie organisation agile devrait conduire à supprimer les MOA, les fonctions « clientes » s’appropriant graduellement le SI et les fonctions SI assimilant leurs enjeux. Les fonctions SI traditionnelles devraient aussi travailler davantage en équipes transversales (architecture, développement, production…).

Simplifier et partager les SI et modèles de code : ils sont souvent hétérogènes (code ou architecture) et composés d’une myriade de plateformes associées, workflows, systèmes partenaires et interfaces avec les systèmes de place. Les stocks d’offres dantesques accroissent encore la charge, sans parler des paramétrages régionaux dans les SI mutualistes. Dans ce contexte, l’IT agile suppose d’abord une action de long terme d’homogénéisation / simplification et de modernisation des systèmes et paramétrages.

amoindrir les ressources utilisées : les charges SI n’ont cessé de progresser ces dernières années avec le multicanal, le digital et le règlementaire. Elles pèsent aujourd’hui entre 9 % et 14 % du PNB selon les banques de détail soit la moitié du résultat courant avant impôts ! L’agilité doit ici se traduire aussi par le dégagement de ressources pour rénover et innover, en réduisant les charges de maintenance, qui pèsent 40 à 50 % du total aujourd’hui. La plupart des banques s’y essaient (fusions SI, regroupement des productions informatiques, externalisations…) mais les progrès sont difficiles.

Plus qu’un socle, l’IT constitue une condition sine qua non pour accélérer le passage à l ’agile banking.

DÉFI N°3

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L’agilité est un levier unique pour concrétiser une vision stratégique. Appliquée de bout en bout, elle permet de

replacer le client au cœur des préoccupations, simplifier l’organisation et faire évoluer les pratiques managériales

pour une meilleure performance. Pour initier cette mise en œuvre, les institutions financières doivent tout d’abord

avoir une vision approfondie de la maturité de leurs équipes et de leur modèle opérationnel sur les approches agiles.

Ce diagnostic, en plus d’éclairer sur les modes de travail et management, permettra d’embarquer le plus grand

nombre. Exton a notamment développé une approche inédite « 4 C » qui propose un diagnostic sur 4 différents

pans de l'agilité (voir page 15). Ensuite, l'élaboration d'une feuille de route qui favorise les cycles courts de réalisation

permettra de travailler collectivement à la mise en œuvre de l’agile banking.

conclusion

Dans un environnement désormais très mobile et sous pression économique forte, la gouvernance et le pilotage doivent donc devenir agiles. En quoi cela consiste-t-il ? Trois principes indissociables doivent guider les évolutions : réactivité, responsabilisation, autonomie. Plusieurs actions permettent d’y parvenir :

•Limiter le nombre à la fois des comités formels et de leurs participants. Ces comités doivent non pas se focaliser sur du contrôle (partage de l’avancement) mais sur les points de difficultés et arbitrages.

•Favoriser la venue aux comités formels des porteurs de projets (et non de leur supérieur hiérarchique) pour les responsabiliser / motiver / faire monter en compétence et accélérer le mouvement et la prise de décision

•Faciliter les échanges informels en rassemblant les équipes sur le même site, décloisonnant l’espace, multipliant les points et occasions de rencontres

•Mettre en place des validations informelles sur les sujets simples via chat ou réseau social d’entreprise, qui permettent aussi de mieux gérer l’itération et de gérer les incertitudes

•Au global, réduire le temps passé en comité pour laisser du temps de réflexion et de conception et de partage avec les clients finaux.

Le pilotage agile doit permettre de prendre du recul et de préparer la prise de décision et l’action. Il doit guider la décision via quelques indicateurs clés (satisfaction client, satisfaction collaborateur, mise en marché, PNB et rentabilité, risques…). Ces derniers doivent être automatisés, sans quoi il ne reste plus de temps pour la décision et l’action. Ceci demande à la fois une forte maîtrise de la donnée, des outils de data visualisation et des pratiques de pilotage collaboratives.

changer la gouvernance et le pilotaGe poUr accÉlÉrer les transforMations

3. Popularisé par Robert K. Greenleaf, le concept de « servant leadership » décrit un modèle de management faisant passer les intérêts collectifs avant les intérêts personnels. Le servant leader se met « au service » de ses équipes pour l’atteinte d’un objectif commun.

En complément, les approches lean permettent aux pôles de production bancaire de gagner en réactivité pour traiter les demandes des clients, via l’automatisation et le zéro déchet. Une vigilance néanmoins, l’approche « coût-qualité-délai » ne doit pas être auto-centrée sur l’optimisation des organisations mais bien sur le service client.

L'agile banking ne s’applique pas uniquement aux organigrammes : pour se transformer, les banques doivent renouveler les modes de travail et de management. Pluridisciplinaires et responsabilisées, les équipes sont désormais plus autonomes et le manager se mue en « servant leader »3. En organisation agile, le manager est celui qui coache, donne du sens, facilite les projets et met en place une culture agile :

•Valorisation de la prise d’initiative

•Récompense collective du résultat obtenu.

Les directions des ressources humaines tiennent un rôle central dans la mise en place de ces organisations agiles. D’une part en formant progressivement les collaborateurs à l’agile. D’autre part en apportant en interne les compétences nécessaires au fonctionnement agile. Leur tâche la plus ardue consiste à faire évoluer la culture, ce qui passe par :

•Faciliter l’organisation des équipes agiles, avec le détachement des collaborateurs

•Inciter la mise en place d’organigrammes à plat, qui responsabilisent

•Accompagner la mise en œuvre du « test and learn », qui nécessite d’accepter l’échec (rapide) de certaines initiatives

•Repenser le rôle, les pratiques et le modèle de compétences du manager.

DÉFI N°4

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8 12

BanQUiers, assUreUrs : QUelles ORGANISATIONS poUr passer à L’AGILITé à L’éChELLE ?

À la base de toute organisation agile ou apparentée, se trouvent les principes agiles (voir article précédent) et l'équipe Scrum.

L'organisation de l'équipe Scrum est précisément décrite dans Le Guide du Scrum, document de référence développé par Ken Schwaber et Jeff Sutherland : « une équipe Scrum comprend un Product Owner, une équipe de développement (Development Team) et un Scrum Master. Les équipes Scrum (Scrum Teams) sont auto-organisées et pluridisciplinaires. Les équipes auto-organisées choisissent la meilleure façon d’accomplir leur travail, au lieu d’être dirigées par des personnes externes à l’équipe. Les équipes pluridisciplinaires ont toutes les compétences nécessaires pour effectuer le travail sans dépendre d’autres personnes n’appartenant pas à l’équipe. Scrum définit un modèle d’équipe optimisant la flexibilité, la créativité et la productivité. L'équipe Scrum s'est révélée être de plus en plus efficace dans toutes les précédentes applications, ainsi que dans tout autre travail complexe ».

aUX fondeMents : l’équipe scrum

Depuis quelques années, le mot « agile » est sur toutes les lèvres et davantage encore au sein des organisations ! Plusieurs entreprises, dont des banques comme BNL ou USAA, tentent en effet de maximiser leur valeur pour le client et d'augmenter leur productivité en devenant agiles. Mais, ces exemples montrent aussi combien il est difficile de mettre en place de nouveaux types d'organisations dans des institutions financières centenaires...

En effet, passer à « l’agile » pour l’ensemble de l’entreprise (agilité à l’échelle) soulève plusieurs questions, notamment : quels types d'organisations permettent réellement d'être agile à l'échelle ? Comment les grandes banques et compagnies d'assurances peuvent-elles s’affranchir d’un modèle de gouvernance « strict » tout en étant conformes aux exigences règlementaires ? Toutes les fonctions sont-elles éligibles au passage à l’agile ? etc.

En devenant agiles, les institutions financières sont confrontées à de nombreux enjeux : faire travailler ensemble les équipes agiles et celles organisées plus traditionnellement, abandonner le micro-management, développer une culture d’autonomie et enfin, accompagner les managers dans l’acceptation d’une organisation plus « plate ». Cet article présente une vue d'ensemble de quelques modèles d'organisations agiles (ou apparentés), et notre analyse des principales clés pour les mettre en œuvre.

DIRECTRICE

Jocelyne AMÈGAN-DOUAUD

ASSOCIéE

Marlene BORN-KINNE

MANAGER SENIOR

Antonella zULLO

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Ce modèle d'organisation est devenu incroyablement populaire au sein des services financiers qui l’ont adapté en créant leurs propres notions de squads ou tribes (ex. « écosystèmes »).

Le modèle Spotify est dynamique et permet de faire face à un environnement en constante évolution. Ce modèle d'organisation, que l'on peut considérer comme « nouveau matriciel », répond aux principes agiles de plusieurs manières :

•Un point de vue client avec un fort accent sur la livraison du produit (pour le SQUAD notamment)

•Une concentration sur l'individu, avec la capacité de développer son propre domaine de compétence (le CHAPTER) ou sa propre source d'intérêt (le GUILD)

•Une capacité d'adaptation au changement avec un modèle organisationnel flexible et non fixe. L'organisation en SQUAD est en réalité assez efficace pour tester rapidement de nouvelles idées.

Le modèle Spotify est l'un des modèles organisationnels agiles les plus célèbres. Inspiré du modèle Scrum, il a été adapté à

la fois pour faciliter le travail de plusieurs équipes en mode agile et pour alléger le nombre de pratiques Scrum. Le modèle

Spotify est constitué de 3 groupes organisationnels clés (voir illustration ci-dessous) :

•Le SQuaD (une variation de l’équipe Scrum) : équipe auto-organisée et pluri-disciplinaire. Le SQUAD est généralement

composé de 8 personnes maximum. L’équipe est responsable de bout en bout de ce qu'elle délivre. Plusieurs SQUADs (5 à 8)

peuvent être regroupés dans une tribu avec un objectif métier commun.

•Le CHaPTER : le CHAPTER est un centre de compétences (ex. le coaching agile). Le CHAPTER LEAD est le manager officiel et

le servant leader de l'équipe.

•Le guiLD : le GUILD est une communauté d'intérêts dont les membres partagent leurs connaissances et savoir-faire sur un

domaine spécifique (ex. La finance verte)

le modÈle spotify : poUr favoriser les orGanisations aGiles aU sein des ÉQUipes de dÉveloppeMent prodUit

Cette organisation a fixé les « bases » d'une organisation agile :

•Un focus sur la valeur apportée au client

•Des équipes autonomes et auto-organisées

•Aucune hiérarchie mais une volonté commune d’accélérer la livraison d’un produit.

Ce modèle, qui s’est avéré efficace pour réduire les délais de mise en marché notamment, a aussi ouvert la voie à de nouvelles problématiques dans les organisations traditionnelles. La coordination d’une pluralité de SQUADs en est un exemple. Le modèle Spotify constitue une organisation répondant, entre autres, à cette problématique.

The Product Owner

The Scrum Master

The Development Team

Squad 1 Squad 2 Squad 3

TRiBE 1

Squad 4

Chapter 1

Chapter 2

Squad 5

Cette équipe est strictement composée de 3 rôles clés :

•Le Product Owner : responsable de la maximisation de la valeur du produit. Il peut être considéré comme « la voix du client »

•L'équipe de développement : composée de 3 membres minimum et 9 membres maximum, l’équipe de développement est censée livrer, petit à petit (par « incrément ») et rapidement, certains éléments du produit final. L'équipe de développement est une équipe auto-organisée et pluridisciplinaire, sans aucun titre ou grade en son sein.

•Le Scrum Master : promoteur et coach dans l'utilisation de la théorie et des pratiques Scrum au sein de l'équipe.

l'organisation d'une équipe scrum

le modÈle spotify

digital ops innovation

it it it it aps apsGuild

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le modÈle safe : poUr vÉritaBleMent passer À l’ÉcHelle

Différentes approches ont été développées pour permettre aux entreprises de passer à l’agilité à l’échelle (Nexus, Scrum of Scrum…) mais SAFe est de loin la plus utilisée. SAFe est un modèle configurable spécifiquement conçu pour être utilisé à l’échelle et délivrer des produits dans des temps très restreints. Mélangeant différents principes et méthodes agiles (Lean, Scrum, DevOps…), les équipes organisées selon le mode SAFe sembleraient délivrer des résultats probants, tant en termes de productivité que de mise en marché (voir illustration ci-dessous) .

30-75% faster

time-to-market

10-50% happier,

more motivated employees

25-75% defect reduction

20-50% increase

in productivity

Source : White paper SAFe 4.6

SAFe s'appuie sur cinq compétences de base :

1. Le leadership Lean-agile : il définit comment les leaders peuvent accompagner au mieux les changements organisationnels et l'excellence opérationnelle en donnant aux équipes les moyens d'atteindre leur plein potentiel. C’est une compétence clé pour développer l’état d’esprit et la culture agiles au sein de l’entreprise.

2. L’agilité d’équipe et l’agilité technique :

•L’agilité d’équipe passe notamment par l’utilisation de pratiques et outils agiles variés : Scrum, management visuel (Kanban), itérations courtes… Les équipes en mode SAFe sont organisées en Agile Release Train (ART) : de larges équipes regroupant les compétences nécessaires pour planifier, développer, tester et lancer des produits. Chaque équipe composant l’ART s’engage à remplir son propre objectif et l’objectif plus large de l’ART.

•L’agilité technique définit les principes d’engineering et les modes de travail utilisés par les équipes de développement pour délivrer les produits rapidement.

3. Le DevOps et Release on Demand : le DevOps permet d’aligner les équipes de développement, les Opérations, le métier et toutes les autres parties prenantes à la création de valeur pour le client. La ligne directrice de cette compétence est la livraison rapide et fréquente, essentielle pour apprendre et s'adapter rapidement.

4. Les Business Solutions and Lean Systems Engineering : le principe clé de cette compétence est le développement continu, les ajustements fréquents, l'intégration fréquente pour permettre à de nombreuses équipes (incluant parfois des fournisseurs externes) de travailler ensemble.

5. Le Lean Portfolio Management : le Lean Portfolio Management vise à ce que chaque chantier SAFe soit géré par un portefeuille projet qui permette une gestion allégée des investissements, stratégie de financement et gouvernance. Pour maîtriser cette compétence, il faut abandonner de nombreuses pratiques traditionnelles, comme la planification et la budgétisation annuelles rigides, ou la centralisation du pouvoir de décision entre les mains de personnes qui ne feront pas le travail réel.

Cependant, le retour d'expérience des institutions financières montre à quel point ce modèle est aussi un défi pour passer à l'échelle. Souvent appliqué à de petites équipes, il pose la problématique d'une organisation à 2 vitesses (ING Italie l'a mis en place pour 35 % de ses collaborateurs par exemple). Ce modèle correspond tout particulièrement aux besoins d'une organisation fortement axée sur la transformation digitale et désireuse de tester le développement de nouveaux produits (IT). Allianz Partners insiste effectivement sur 2 prérequis à la mise en œuvre : « une condition de base est de développer l’état d’esprit agile » ; « l'informatique modulaire est une exigence ».

Ces 2 prérequis sont la clé de la mise en œuvre du modèle Spotify et encouragent les équipes à travailler ensemble malgré leurs différences intrinsèques (taille, méthode de développement, etc).

BuSiNESSRESuLTS

ENga

gEMENT TiME-TO-MaRKET

PRODuCTiviTY

QuaLiTY

les 4 grands Bénefices de safe

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Source : White paper SAFe 4.6 Introduction

Basé sur l'approche Scrum, le cadre SAFe présente l'avantage d'être considéré comme familier par la plupart des institutions f inancières, de nombreuses équipes IT utilisant déjà largement l ’approche Scrum. Le modèle SAFe propose également 4 échelles de mises en œuvre possibles (configuration essentielle, portefeuille, à grande échelle ou à l ’échelle totale de l ’entreprise), ce qui permet de personnaliser le passage à l ’échelle de l ’institution f inancière ou encore d’y procéder par étapes. Un autre avantage non

négligeable : le modèle SAFe embrasse à la fois la stratégie et l ’opérationnel. C’est un des seul canevas à effectivement traiter de la définition et de la gestion d’un portefeuille projets. Cependant, comme tous les cadres, il peut être considéré comme « rigide » et ne convient pas à toutes les situations. Nombre de nos interlocuteurs du secteur des services f inanciers prétendent préférer une approche personnalisée inspirée du cadre, plutôt que l'utilisation de l'approche dans son ensemble.

équipes

strategicthemes

canvas lean Budget

continuous delivery pipeline

agile release train

solution train

supplier

Backlog

Backlog

Backlog

Kanban

Kanban

Kanban

Kanbanscrum

core values lean - agile mindsetimplementation

roadmapsafe principles safe program consultant

applications compétences lean

lean portfolio management

portfolio

large solutions

program

team

Epic Owners

STE

RTE

agile teams

Enterprise Architect

devops and release on demand

team and technical agility

agile leadership

Business solutions and lean system engineering

approches et pratiques agiles

Backlog

Solution Arch/Eng

System Arch/Eng

Product Mgmt

Dev Team

Product Owner

Scrum Master

Solution Mgmt

synthÈse de l'approche safe à travers les 5 compétences lean

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L'économie créative a été développée par de grands retailers ou acteurs du digital comme Zara, Apple ou Google. Elle repose sur le principe clé de l'agile : créer de la valeur pour les clients. L'objectif du modèle de l’économie créative est de passer de la maximisation de la valeur pour l'actionnaire à la satisfaction du client. Cela implique 3 changements majeurs dans l'organisation :

1. Des équipes peu nombreuses et auto-organisées animées par des servant leaders : le travail principal des équipes est de fournir rapidement de la valeur au client via l’amélioration fréquente des produits et services (par incréments). Le manager n'est plus contrôlant mais accompagne l'équipe dans cette création de valeur.

2. Culture : une mission basée sur la valeur client (plus que la valeur actionnariale). À titre d'exemple, la mission d'Apple (celle définie par Steve Jobs) est « d’apporter une contribution au monde en créant des outils pour l'esprit qui font progresser l'humanité ». Aucun mot pour l'actionnaire, et pourtant, cette organisation est bien rentable.

3. Modèle de gouvernance et de gestion : les approches agiles (itératives et rapides comme le Sprint) remplacent la gouvernance traditionnelle à tous les niveaux de l'entreprise. Les managers y ont un rôle central à jouer, car ils sont censés embarquer toutes les équipes, y compris le client (notamment grâce à leur capacité de « storytelling »). Ils sont la pierre angulaire de ce modèle fondé sur leur capacité à développer une culture agile caractérisée par la transparence, la centralité du client et un feed-back constant, l'innovation continue et la responsabilisation des équipes.

Ce modèle d'organisation présente 2 avantages clés : premièrement, il peut être appliqué au niveau de l'entreprise, ce qui ouvre la voie vers l’agilité à l’échelle. Deuxièmement, ce modèle organisationnel est assez facile à comprendre et simple. Cependant, en l'absence de guide de réflexion et de lignes directrices spécifiques, ce modèle reste vague et repose sur l'interprétation de ceux qui veulent le mettre en œuvre. Il s'agit vraiment d'impliquer le management et de le laisser être sur la première ligne de la transformation agile et de sa conception.

institutions financiÈres : coMMent devenir aGiles À l'ÉcHelle en s'appUYant sUr Un noUveaU ModÈle d'orGanisation ?

Ceci étant, comment les institutions financières peuvent-elles effectivement passer à une organisation agile à l'échelle ? Nos benchmarks et nos analyses montrent clairement qu'il n'existe AUCUN modèle d'organisation agile à taille unique et à fonctions multiples. Les acteurs précurseurs ou avancés qui constatent déjà des résultats suite à la mise en œuvre (meilleure collaboration entre toutes les fonctions, réduction des délais de mise sur le marché et livraison plus rapide des produits...) ont fondé leurs modèles sur 2 piliers :

•Transformer leur modèle d'organisation en fonction de l'ADN et des méthodes de travail propres au banquier ou à l'assureur. Ainsi, le modèle de départ (Spotify, etc.) est intégré et adapté à la situation spécifique de l'entreprise.

•Développer d'abord la culture agile, ceci à tous les niveaux de l'organisation, même à celui des unités organisationnelles qui ne vont pas changer leur organisation en profondeur. L'état d'esprit est en fait une condition préalable à toute transformation agile. La formation, le coaching de la Direction Générale, des managers et des équipes opérationnelles est le moyen le plus efficace pour lancer le passage à une organisation agile à l'échelle. Cela va de l'intégration de nouvelles compétences et de nouveaux modèles de compétences dans la notation, jusqu’à l'embauche de coachs agiles pour soutenir les équipes dans leur transformation.

le modÈle de l'économie créative : Mettre les ManaGers aU cŒUr de la transforMation aGile !

conclusion

De toute évidence, il est peu aisé de devenir agile à l'échelle et il n'existe pas de feuille de route prédéfinie pour cette transformation. Mais l'enjeu est de changer en profondeur un modèle qui ne correspond pas à l'évolution de l'environnement. Il est également clé de ne pas rater le train de la transformation en commençant, dès aujourd’hui, à développer la culture agile des équipes. Au final, il y a 3 marqueurs d'une organisation agile à l'échelle :

1. La culture : état d’esprit agile, autonomie des équipes. Par exemple, la collaboration des équipes en « front to back ». Ceci efface certes les périmètres de structures telles que le middle office mais permet aux équipes d’être véritablement orientées client. La valorisation de la prise d’initiative, qui fait partie de ce marqueur, doit, elle aussi, être prise en compte dans l’évaluation des collaborateurs.

2. L’organisation : souple et adaptable. Composée d’équipes formées à l’agile, collaboratives et polyvalentes, l’organisation agile ne met pas en avant des titres mais des compétences au service de la valeur client.

3. Le focus client (en se concentrant sur la création de valeur pour le client). Concrètement, cela se traduit par l’intégration dans l’organisation de porteurs de la voix du client, tels que des Product Owners.

Ce sont les ingrédients d'une transformation agile réussie, chacun d'entre eux devant être dosé judicieusement en tenant compte de la spécificité de chaque organisation.

Servant leader

PRODUCTDEVELOPMENT

MARKETINGOPS

IT

END CUSTOMER

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INTERVIEwMareike Steinmann-BaptistCMO, Allianz Partners, Germany

FOR aLLiaNz, wHaT DOES iT MEaN TO BE “agiLE aT SCaLE”?Enabling global products and services, by developing a worldwide common way of working and methodology, crossfunctional customer oriented for a better efficiency.

wHaT PROMPTED YOu TO ENgagE iN SuCH a TRaNSFORMiNg ORgaNizaTiON? In times where digitalization and automatization influence customer expectations so fast and force us – especially as a service industry - to adapt and renew our products, processes and even the whole mindset – it is important to be part and enabler of change. I, by myself, can feel the power of the new way of working in our company and it’s amazing to see that this transformation, which requires a new understanding of collaboration and leadership, results into success. This motivates the teams no matter the age, working experience, hierarchical level etc. and that motivates me.

wERE YOu iNSPiRED BY aN EXiSTiNg MODEL /ORgaNizaTiON MODE (SaFE, SPOTiFY MODEL…)?Spotify, Lemonade, ING DiBA and our own HQ in Paris. Especially to start with a MVP, test and continuously

adapt on behalf of customer feedback is still not common everywhere in our branch. Focusing on key elements to match customer need and IT solution is still a challenge and can be learned from other industries or companies like Spotify. We were very product orientated – we are still not simple enough.

COuLD YOu PLEaSE DESCRiBE YOuR TaRgET ORgaNizaTiON MODEL? Our goal is to change the perspective to put the Customer focus in the middle of all our tasks. Therefore we want to give up traditional functional department structures and implement different Tribes for each Line of Businesses to focus on end-to-end processes. We include the operational Customer Care Centers with affiliate roles to secure and test the customer centricity and satisfaction of our agile outcomes.

wHaT iS THE SCOPE OF THE NEw ORgaNizaTiON MODEL? Agile is an attitude. For Allianz Partners, the scope of implementing AGILE means to transform the whole organization. We won’t be successful by transforming only parts of the functions.

HOw DiD YOu/ DO YOu DEaL wiTH MuLTi-ORgaNizaTiONaL TEaMS iN YOuR COMPaNY (THOSE THaT HavE SHiFTED TO agiLE aND THE ONES THaT HavE NOT)? This is one of the main challenges for us. What is the best way to include all the different paces and functions? We answer with transparency like training everybody, intranet articles, CEO letters, on hands meetings, leadership coaching, broad sense of agile working, so that we all understand and follow one common strategy and the reason why we achieve our goals with agile working. The employees who wants to participate can participate.

iN YOuR OPiNiON, wHaT iS THE MaiN DRivER TO FOSTER CHaNgE? Focus and be consequent. Communicate and celebrate success so that everybody can see the positive development and successful outcome. And focus on the tasks within the tribes.

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present a demo version of what they’ve developed every three weeks. That’s completely different from how we used to work before. “Fail but fail fast” principle is the rule: you can make mistakes, but it’s important to make them early to minimize the impact and possibly be able to change direction.On the other side, we expect to get advantages like shorter Time to Market and empower more our people: less hierarchy, more autonomy and accountability from the lower level of the organization.

wHaT wE SEE iN THE iMPLEMENTaTiON OF agiLE aT SCaLE iS THaT wE HavE a HaRD TiME ON-BOaRDiNg aLL THE TEaMS, FROM TOP MaNagEMENT TO MORE OPERaTiONaL ONES… HOw DiD YOu FaCE THiS CHaLLENgE? wHaT OTHER CHaLLENgES DiD YOu FaCE? Agile is first of all a change in the mindset, that’s why we dedicated a long training journey with dedicated experts to prepare people at best.We started with targeted trainings 2 months before the launch of Agile, in order to prepare all teams impacted. Trainings were made both for future leaders and for more operational colleagues. A very important role is played by the “Agile Coach”: they help squads to adopt and implement the new way of working. They conducted initial training to help the employees to learn and understand the agile methods, then supervising and guiding them. They also ensure that squads are connected with the Tribe Leads, i.e. senior management.

iF YOu HaD aN aDviCE FOR a COMPaNY wHiCH waNTS TO iMPLEMENT aN agiLE aT SCaLE aPPROaCH, wHaT wOuLD iT BE?Mindset is again crucial: develop people or choose people opened to the change and ready to adapt quickly.

Do not underestimate the role of experts like the Agile coaches if you really want to embrace the change: they are important.Pay attention to correctly communicate to people the purpose of the change and the reason why they should work differently.Having Leaders acting as example, there is no better way to motivate and engage people.

iNg iS ONE OF THE FiRST COMPaNiES TO HavE LauNCHED THE iMPLEMENTaTiON OF agiLE aT SCaLE aT a COMPaNY LEvEL. wHY DiD YOu LauNCH YOuRSELF iN SuCH aN EXPERiENCE?The context where banks operate changed radically in the last years: the growing digitization pushed people to spend their time more and more in digital ecosystems or platforms, like WeChat, Google, Facebook, etc. This has an impact on the overall Customer interaction with needs that are constantly evolving faster and faster.

The entry of these players in the Financial services sector, in addition to the Fintechs, inevitably forces the banks to change the way they deal with customers. Digitizing the traditional processes often is not enough: it is necessary to take some disruption, change the mindset. We decided that we had to play the same game, adopting the way of working of these Players.

ING started to adopt the “Agile Way of Working” in 2015 and gradually implemented it throughout all the bank, in line with what the Giant Techs – like Spotify or Facebook - already did in the last years.

COuLD YOu EXPLaiN uS wHaT iS THE SCOPE OF THE iMPLEMENTaTiON OF THE agiLE aPPROaCH (wHiCH TEaMS aND HOw MaNY aRE CONCERNED BY THiS TYPE OF iMPLEMENTaTiON)?It means to shift from a waterfall approach based on managing many giant programs following a step by step evolution (often difficult to re-orientate once kicked off) to the capability to quickly change and adapt, be fast and flexible.

We work through basic organizational units (the Squads), multidisciplinary teams of max 9-10 people, with different areas of expertise and different backgrounds, able to design, develop and roll out progressive product/service releases every 2-3 weeks (in Agile jargon this is called “Sprint”), in a similar way it happens today for the releases of the mobile apps.What is crucial is that each squad is fully accountable end to end for the “release” it is asked to develop, for its own customer related mission. So it is important to quickly learn what works and what doesn’t, leveraging on feedbacks, and be able to take timely decisions in full autonomy.Finally, a collection of squads with interconnected missions creates the “Tribe”. In the Retail area of ING Italy we have today 5 Tribes that coordinate a variable number of Squads based on the developments to do.

wHaT DOES iT CONSiST iN? iS THE TRaNSFORMaTiON ONLY aBOuT ORgaNizaTiON OR DiD YOu TaCKLE OTHER PROBLEMaTiCS aT THE SaME TiME (TELECOMMuTiNg, NEw HEaDQuaRTERS… )? It is a quite huge transformation, that in ING Italy impacted 35% of our employees. Of course, the new way of working required a renewed workplace: 50% of the building was transformed with dedicated areas for each Tribe, as well as new tools were implemented for visual management and collaboration. We also realized dedicated “Obeya Rooms” for each Tribe to constantly check the state of art of projects. Above all the most relevant challenge is in the cultural change: as I said before we have teams, the Squads, that have to

INTERVIEwValerio FALLUCCAhead of Retail Banking, ING Italy

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MESURER SA MATURITé « agile » et DéFINIR UN CAP !

L’organisation de votre entreprise permet-elle de répondre facilement et rapidement aux changements ? Disposez-vous des compétences agiles au sein de votre entreprise ?

Le client est-il au cœur de votre stratégie ? Quelles sont les modalités de collaboration avec vos clients (B2B ou B2C) ?

Quelles sont les capacités IT agiles mises en place par votre entreprise ? Quelles sont les méthodologies de développement utilisées ?

Les valeurs agiles sont-elles diffusées au sein de l’entreprise et portées par la Direction ? Le management favorise-t-il le développement des compétences agiles ?

COMPANY

CLIENT

CODE

CULTURE

Cette approche globale, mêlant stratégie, modes de travail et modèle opérationnel permet de comprendre quel est son niveau de maturité agile et de définir un cap pour engager une transformation adaptée à l’ADN

de l’institution financière.

L’offre Exton a été conduite auprès de plusieurs acteurs des services financiers, en France et à l’international, et leur a permis d’engager l’ensemble des équipes dans leur transformation agile.

Vous souhaitez plus d’informations ? Contactez-nous : contactinfo@extonconsulting.com

agile BY eXton

3 oBJectifs clés

Mesurer la maturité de l’adoption des approches agiles au sein de l’entreprise

Embarquer les collaborateurs dans une démarche de transformation agile orientée clients

Identifier des actions concrètes pour développer l’agilité et définir la feuille de route de sa transformation

une approche fondée sur un concept développé par exton : les 4c

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