2 TRETY, S.A.

3

ÍNDEX

TRETY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

• Trety dins del Grup Trèves

• Estratègia de l’empresa

• El CERA

GESTIÓ DEL PROCÈS D’INNOVACIÓ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

• Generació de nous conceptes

• Desenvolupament i industrialització del producte

• Redefinició de processos productius

• Redefinició de processos de comercialització

• Gestió del coneixement i de la tecnologia

RESULTATS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

Annex 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

Annex 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

Annex 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

Annex 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

Annex 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

Annex 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Trety, SA fou constituïda l'any 1973 com una fàbrica de components per a l’interior de l’automòbil com aresultat d’una associació entre el grup francès Trèves i l’empresa Tybor d'Hostalric, especialitzada en la fabri-cació de teixits. La voluntat de Trèves al principi dels anys setanta de disposar de plantes a prop dels prin-cipals fabricants d’automòbil fou l’impuls de la creació de Trety.

El grup Trèves va ser fundat el 1836 per Adolphe Trèves. Originàriament dedicat al sector tèxtil, va esdeve-nir proveïdor de la indústria de l’automòbil a partir del 1930 amb la fabricació de la capota de lona delCitroën 2CV.

Trety aviat va consolidar una forta posició com a proveïdor de les fàbriques de Citroën a Vigo, de Peugeot aMadrid, i de Renault a Valladolid.

Tot i que posteriorment la totalitat del capital de Trety va passar a formar part del grup Trèves el 2002, Tretyva gaudir des dels seus orígens d‘un alt nivell d’autonomia de gestió com a empresa dedicada al desenvo-lupament i la fabricació de components de l'interior de l'automòbil i a la insonorització del motor.

Ja l’any 1979, per facilitar l’entrada a altres clients implantats a Espanya, com Seat, Opel, Nissan i Ford, l’em-presa es va dotar amb un departament d'enginyeria de producte propi, que alguns anys més tard va ser l’o-rigen del posterior Centre Tècnic.

Trety dins del Grup Trèves

El 2003, Trèves era un grup independent i familiar que s’havia anat especialitzant com a fabricant de peces

de l’interior d’habitatge i insonorització del motor. Tenia dos centres d’investigació i desenvolupament ano-

menats CERA (Centre d’Études et Recherche de l’Automobile). El centre principal del grup situat a Reims,

França (creat el 1993), tenia 430 empleats, i el de Maçanet de la Selva (centre creat l’any 2000) tenia 72 pro-

fessionals qualificats ocupats el 2003. El 2002, Trèves tenia més de 6.500 empleats a tot el món i havia fac-

turat més de 800 milions d’euros.

El 1999, Trety estava organitzat a partir de tres unitats de negoci (business units) segons les diferents famíliesde producte:

• UCS: components de seients (seients, reposacaps i recolzabraços)• UTCI: Tapis (terres), maleters i insonorització• UTA: teixits i aspecte

4 TRETY, S.A.

TRETY

«El principal mèrit de Trèves és que amb gairebé 7.000 professionals l’any 2003encara es mantingui, dins del context globalitzador actual, com un grup familiari independent.»

Mario Nissim, director general de Trety

5

Posteriorment, l’organització de tot el grup Trèves i de Trety (2002) es va homogeneïtzar amb tres activitatsamb unes denominacions que pretenien posar un èmfasi més gran en el producte propi, per convertir l’em-presa no en una proveïdora de productes, sinó de sistemes complets:

• ASC: Activitat Seients i Components (seients, reposacaps i recolzabraços)• HAPP: Activitat Tapis (terres), Maleters i Insonorització• ATA: Teixits i Aspecte

Mario Nissim (director general de Trety) i Lluís Valerio (director general adjunt de Trety) assumien, respecti-vament, primer la Direcció de l’Activitat HAPP i la Direcció Tècnica de l’Activitat ASC per a tot el grup Trèves(2002) i posteriorment també la Direcció de l’Activitat ASC (2003).

L'estiu del 2003, Trety Maçanet tenia una plantilla d'unes 1.200 persones i era l’empresa que gestionava setcentres de producció més, tant dins de la península (Valladolid i Vigo, principalment) com a Amèrica del Sud(Brasil, Argentina i Mèxic)2, que en total ocupaven 2.425 professionals3.

Estratègia de l’empresa

El primer Pla estratègic de Trety es va fer durant els anys 1997 i 1998 —vigent per al període que va del 1997-1998 al 2003—, amb la col·laboració d’una consultoria externa, on es van definir formalment els diversoscomponents de l’estratègia, tant a escala del conjunt de l’empresa com l’estratègia competitiva per negocis, iles estratègies i els plans d’actuació funcionals. Es va posar un èmfasi especial en la detecció d’escenaris onla innovació esdevenia un factor estratègic.

La participació va ser àmplia. Es va involucrar els diferents equips de directius mitjans, es va explicar el pla atots els membres de l’empresa i se’l va posar a la disposició de tots ells com a eina de treball. Posteriorment,els equips de Control de Gestió de Trety pel seu compte, conjuntament amb la Direcció, van ser els encarre-gats de vetllar per la consolidació i la posada al dia del Pla estratègic.

El 2003 eren tres els pilars bàsics d'actuació estratègica: 1) creixement sostingut, ampliant la cartera i conso-lidant les relacions amb els clients objectiu; 2) integració amb clients i proveïdors, a fi d'optimitzar els pro-cessos productius, i 3) orientació al mercat, per resoldre les necessitats de mòduls/funcions complets de l'au-tomòbil.

Cultura innovadora

Com a resultat del Pla estratègic, la direcció de Trety havia mostrat un suport decidit per la innovació, tal comho demostrava no solament la seva implicació en els òrgans de direcció de la innovació, sinó també en elsrecursos dedicats durant els últims anys.

Des de la mateixa missió de l’empresa —«Contribuir a l’èxit dels nostres clients per mitjà del disseny i la fabri-cació de components d’acabats d’interior i d’insonorització que satisfacin contínuament els usuaris finals mit-jançant la total implicació i la satisfacció del personal de la companyia»—, es reflectia una voluntat de serveiconstant i una cultura clarament innovadora.

Els objectius i la missió de l’empresa es divulgaven mitjançant panells, símbols de comunicació, a més d’al-

2. Trety disposava d’altres centres satèl·lits de gestió: l'any 1998 s'havia adquirit Iniciatives Oporto, el 2000 es creava Trèves Galícia i el2002, Trèves Castella i Lleó.3. Vegeu «Centres de producció. Personal i facturació» a l’Annex 1.

6 TRETY, S.A.

tres formes de comunicació com les convencions de tota l’empresa o la mateixa revista trimestral.

A més, existien procediments formals per involucrar tot el personal de l’empresa, com ara el «manual d’a-collida», els plans de formació específics i el Projecte Himàlaia.

Aquest projecte, constituït l'any 2000, era l’herència d’un programa anterior de millora contínua anomenat7x7 (7 accions per estalviar un 7 %), creat el 1997, però amb un enfocament més global: estimulava les apor-tacions de tot el personal constituït en grups de treball (animats per sherpes) en el seu àmbit quotidià de tre-ball o en altres àmbits de l’empresa i s’atorgaven premis anuals a les millors idees rebudes. Així mateix, esfomentava l’ordre, la comunicació i el sentiment de pertànyer a una mateixa entitat.

Molt significativa va ser la posada en marxa del programa Espai Lúdic. Aquesta iniciativa, pionera aCatalunya per la seva importància, va permetre que un mínim del 70 % del personal de l’empresa, tant d’es-tructura com de producció, participés en diverses sessions o tallers en què, per mitjà de tècniques basadesen el joc, especialistes en comunicació, creativitat i teràpia feien que les persones de l’empresa fossin capa-ces de relacionar-se, de crear vincles i complicitats entre elles, de conèixer-se millor a si mateixos i de créi-xer en la seva vida social, laboral i familiar.En un altre àmbit, el fet de dotar el Centre Tècnic (vegeu l’apartat següent) amb uns recursos suficients cons-tituïa una aposta clara per la innovació. El taller de prototipus, per exemple, va passar de tenir 150 m2 a tenir600 m2 l’any 1999 i 1.250 m2 l’any 2001; es va invertir en robots, maquinària i equipaments específics perconvertir el que era un petit taller de maquetes en un autèntic taller de prototips.

El CERA

CERA: del Departament d’Enginyeria de Producte al Centre Tècnic de Maçanet

L’any de la seva creació, el 1979, el Departament d'Enginyeria de Producte de Trety estava format per tresoperaris de fàbrica, un enginyer industrial i un enginyer químic.

El Departament va anar expandint-se fins que l’any 2000 es va crear el Centre Tècnic Maçanet, internamentreconegut l’any 2002 com a CERA (Centre d'Études et Recherche de l'Automobile - Centre d'Estudis i Recercade l'Automòbil), homòleg al centre que ja tenia el grup a Reims.

El centre era la culminació de la voluntat de Trety de dotar-se amb un centre de recerca amb competènciespròpies dins del grup Trèves, aprofitant la interrelació entre la planta de fabricació i el mateix producte, i d’a-questa manera es podia desenvolupar i crear els seus propis projectes, formar els seus professionals i adqui-rir un pes més gran dins del mateix grup.

«Va suposar un primer pas en ferm per dotar-nos amb capacitat pròpia per poderdesenvolupar nous projectes. Aviat vam fabricar les moquetes per al primerNissan Patrol que es va fer a la Zona Franca. Aleshores, començant des de la for-mulació del poliuretà fins a l’embalatge de la peça, ens ho fèiem tot nosaltresmateixos.»

M. A. Rosa, director tècnic - Cera Maçanet

7

El CERA de Maçanet va centrar la seva competència en l’Activitat de Seients i Components, ja que des de lamateixa creació del Departament d’Enginyeria de Producte ja s’havia contribuït d’una manera molt impor-tant des de Trety a l'aplicació d’una tecnologia pròpia del grup per a la fabricació de seients anomenadaInsitu (explicada més detalladament més endavant).

La creació del Centre Tècnic l’any 2000 va suposar un salt qualitatiu molt important, amb una dotació de 48persones, entre les quals s'hi trobaven enginyers, dissenyadors i personal especialitzat, dins del Taller dePrototips, amb una superfície de 600 m2.

La disponibilitat d’un Taller de Prototips amb capacitat per fabricar maquetes i amb instal·lacions equivalentsa les de producció permetia la realització de proves i assaigs per a les diferents innovacions o desenvolupa-ments sense alentir les cadenes de producció habituals.

El creixement posterior d'aquest centre va ser molt significatiu; es va arribar a 76 professionals l'any 2003 ia una superfície de taller superior als 1.200 m2.

El nomenament de l’empresa Trety com a proveïdor d’R+D per part del consorci VW l’any 2001 i per a lafabricació dels reposacaps de tots els vehicles d’una de les seves plataformes el 2002 van ser les principalsfites assolides pel CERA Maçanet abans del 2003.

L’Àrea d’innovació al CERA Maçanet

El gener del 2001 es va fer una diferenciació important en el centre entre dues àrees: l’Àrea de RecercaAplicada, dedicada exclusivament a la innovació i que incloïa també el disseny, amb 17 persones, i les àre-es de Desenvolupament Tècnic i Industrial, amb 30 persones.

La responsabilitat d’aquesta última àrea era sobre els projectes de desenvolupament concrets dels diferentsclients, mentre que l’eix motor en projectes d’innovació era satisfer noves necessitats a partir de generar nousconceptes.

La distinció de l’Àrea de Recerca Aplicada de les àrees de projectes de desenvolupament i industrialització,de caràcter més operatiu, va ser clau per donar suport d’una manera important a la innovació. RecercaAplicada operava en termes d’equips de Concepció de Nous Projectes d'Innovació i Disseny, formats per per-sones que havien passat ja per tot el cicle del producte, des de l’industrial fins al desenvolupament exclusiuper al client. Cada equip tenia un cap de projecte. Hi havia una diferenciació de personal, de pressupostos ide localització física, però alhora també hi havia una gran interrelació entre tots els equips (vegeu l’Annex 1).

«El nostre centre ha estat el resultat d’una voluntat constant de superació, i nomésha estat possible assolir-ne el reconeixement gràcies a la competència i la moti-vació per part dels professionals que en formem part.»

Lluís Valerio, director general adjunt de Trety

«Això ens va permetre comptabilitzar els dos tipus de projectes, un més del diaa dia i l’altre de més llarg termini. Ens va permetre alliberar gent experimentadaper perseguir noves idees i nous projectes per proposar als nostres clients. Ens vapermetre estar preparats per respondre o anticipar-nos a qualsevol demanda delsnostres clients i, d’aquesta manera, accelerar també el temps de la introducció almercat de nous productes.»

M. A. Rosa, director tècnic - Cera Maçanet

8 TRETY, S.A.

Es realitzava una planificació anual dels projectes d’innovació: se’ls assignava un responsable, un pressuposti uns recursos per assolir uns objectius concrets.

Existia un Comitè d’Innovació del CERA Maçanet que, seguint les pautes marcades pel Comitè de Direccióde Trety, era el responsable d’establir els eixos d’innovació concrets per a nous productes, com també els cri-teris de gestió dels diferents projectes del centre.

Sota la responsabilitat del director tècnic, reunia els responsables de les diferents àrees del Centre Tècnic: lesd’innovació, disseny, desenvolupament i industrialització de producte, com també els responsables deControl de Gestió i del Taller de Prototipus.

Per a la gestió dels diferents projectes d’innovació i desenvolupament i del mateix centre tècnic, es va crearuna eina basada en un sistema informàtic propi (innovant, doncs, també en la gestió) programat sota LotusNotes i Acces, per a la gestió i el control de projectes que permetia fer-ne un control en tot moment tant desdel punt de vista tècnic (especificacions, plànols, components, paràmetres de fabricació, etc.) com des del’econòmic i de gestió dels recursos (equip de projecte, despeses externes, hores emprades en el projecte,evolució del cost del producte, ofertes, etc.).

El programari informàtic permetia, doncs, saber en tot moment l'estat econòmic del projecte amb totes lesseves partides i era utilitzat tant per als projectes d’innovació com per als de desenvolupament, amb la dife-rència que aquests darrers es feien sota una comanda del client.

Implantar aquest sistema va permetre gestionar d’una manera eficaç els recursos humans i econòmics delCentre Tècnic, detectar-ne i preveure’n possibles desviacions pressupostàries o de cost de la peça i gestio-nar-les adequadament en cada cas amb la Direcció Tècnica, la Direcció Comercial o la Direcció del’Activitat.

«Des que sortia una idea fins que es realitzava hi havia molts canvis. Aquests can-vis afectaven el mateix cost de fabricació del producte. Es per això que havíemdesenvolupat un programari informàtic que anava lligant aquests canvis amb elseu impacte econòmic.»

«Una bona gestió econòmica i dels recursos dels projectes permetia avançar-nosi reforçar la nostra posició envers el client en projectes on el disseny encara noera tancat.»

M. A. Rosa, director tècnic - Cera Maçanet

«A aquests projectes se’ls assignava un client objectiu. El repte era assolir que elclient s’involucrés i participés en el procés d’innovació. Així doncs, eren projec-tes clarament orientats al mercat.»

M. A. Rosa, director tècnic - Cera Maçanet

9

A més de l’eina informàtica mencionada, la innovació aplicada al producte o al procés seguia les etapessegüents:

Generació de nous conceptes

L’anàlisi de tendències del mercat, les evolucions futures de la reglamentació o els criteris de seguretatmediàtics establerts (com ara la publicació de la classificació de vehicles segons el seu nivell de seguretatper mitjà de l’organisme EuroNCAP) eren les fonts per detectar noves necessitats i respondre-hi a partir de lainnovació.

Altres procediments més clàssics com els benchmarkings sobre nous vehicles, les visites sistematitzades alssalons i les fires internacionals i l’anàlisi de productes de la competència i de patents, juntament amb elsinputs comercials del client, servien per definir un projecte d’innovació amb uns objectius de disseny clarsi recollits en una anàlisi funcional i en un quadern general de càrregues.

En aquesta etapa, el responsable de l’àrea plantejava uns recursos econòmics i humans necessaris per satis-fer els objectius fixats i, d’acord amb la Direcció Tècnica i la Direcció de l’Activitat, es creava un equip d’in-novació responsable de la gestió operativa del nou projecte en el qual s’incorporaven els recursos externsnecessaris (enginyeries externes, universitats, centres d’assaig, etc.).

Els nous projectes d’innovació s’emmarcaven en sis línies mestres prèviament definides conjuntament ambel Comitè d’Innovació i la Direcció de l’Activitat en les quals Trety tenia un potencial més gran per aportarnoves solucions per mitjà de la innovació.

Els sis eixos o línies d’actuació definides eren: 1) la seguretat; 2) el confort; 3) la vida a bord (la considera-ció del vehicle com un segon habitatge amb noves possibilitats: com a mitjà d’oci, d’entreteniment per alsinfants, de treball, etc.); 4) el reciclatge; 5) la lleugeresa, i 6) l’economia.

L’ús d’eines conegudes de creativitat4 s’utilitzava sistemàticament per part de l’equip per desenvolupar nousconceptes i solucions, i es definien alternatives que eren valorades segons diferents criteris.

La validació del projecte d’innovació se sotmetia a tres fases clarament diferenciades: 1) concepció; 2) des-envolupament i 3) validació (vegeu l’Annex 3).

«Hi ha unes línies d'actuació clau i ben definides en les quals Trety vol innovar.Apostem clarament per la seguretat, el confort, la vida a bord i el reciclatge, coma punts de partida o fonts d’inspiració. Ens ha donat bon resultat tenir personesespecialitzades i amb responsabilitat directa sobre aquests conceptes.»

Miquel Àngel Oliva, responsable d’Innovació de Seients i ComponentsCera Maçanet

4. Era freqüent l’ús d’eines com ara el brainstorming, la tècnica TRIZ, els estudis de factibilitat, l’AMFE de producte, el QFD o l’anàliside valor, entre d’altres.

GESTIÓ DEL PROCÉS D’INNOVACIÓ

10 TRETY, S.A.

En la primera d’aquestes fases (concepció) s’aplicaven les eines de creativitat citades anteriorment, es realit-zaven els estudis de factibilitat tècnica i econòmica pertinents, s’analitzava la compatibilitat amb altres pos-sibles patents existents i es procedia a la redacció de les patents oportunes.

Aquesta fase es completava amb una maqueta del concepte i amb un primer dossier de presentació al Comitèd’Innovació i a la Direcció Tècnica i d’Activitat.

Amb els elements anteriors es decidia el pas a la segona fase de desenvolupament, en la qual ja es realitza-ven els models tridimensionals, els càlculs (amb l’ajut d’eines de simulació), els prototipus funcionals i elsassaigs de validació. Una nova revisió de la factibilitat tècnica i econòmica completava el dossier per aaquesta segona fase.

Un cop decidit el pas a la darrera fase de validació, es procedia a fabricar les eines necessàries per a la fabri-cació de peces amb materials representatius del model definitiu per poder garantir la seva validació i la sevafactibilitat industrials.

Al final de cadascuna de les fases, si esqueia, es realitzaven presentacions al client per assolir la seva impli-cació en el projecte, com també el seu suport tècnic i econòmic.

Es van establir indicadors per determinar el nombre de projectes que superaven cadascuna de les fases i elsque superaven la darrera fase de validació esdevenien projectes de fabricació en sèrie (vegeu l’Annex 4).

Desenvolupament i industrialització del producte

En cas d’assolir l’èxit (comanda de desenvolupament per part del client), el desenvolupament i la industria-lització del producte eren portats a terme pels equips tècnics corresponents, tot basant-se en l’experiència iles conclusions de l’equip d’innovació recollides en el dossier de transferiment.

Aquest equip encavalcava amb el d’Innovació les activitats realitzades durant la tercera fase esmentada itenia responsabilitat fins a arribar a la validació de les presèries amb mitjans industrials. Un cop superada laviabilitat de producció, la responsabilitat primordial requeia sobre l’Equip de Projecte Industrial, que porta-va el projecte fins a la plena incorporació regular dins de la producció en sèrie (vegeu l’Annex 2).

Internament, els equips de projecte disposaven d’un taller de prototipus dotat amb les eines necessàries permaterialitzar els seus conceptes. A més, aquests equips es nodrien de components de diversos departamentsfuncionals de l’empresa (Qualitat, Compres, Logística, Producció, etc.) i també col·laboraven constantmentamb entitats externes de primer nivell (empreses proveïdores, enginyeries externes, centres d’assaigs, uni-versitats, etc.) tant d’àmbit nacional com internacional.

L'aplicació d'eines avançades (CAD/CAM/CAE, Rapid Prototyping, simulació virtual i assaigs de xoc) per-metia augmentar la capacitat de disseny de nous productes i interactuar millor amb els clients i els proveï-dors. L'empresa havia desenvolupat instruments propis.

«Estructurar els projectes en aquestes tres fases i realitzar-ne un filtratge progres-siu permetia que a l’inici es generessin nous conceptes sense por, els quals tenienfàcilment el suport de la Direcció.»

Miquel Àngel Oliva, responsable d’Innovació de Seients i Components Cera Maçanet

11

Redefinició de processos productius

La innovació no es limitava només a la gestió o al producte, sinó que Trety feia també un seguiment de tec-nologies i processos productius per mitjans com ara el benchmarking de processos, l’assessorament tecno-lògic i la col·laboració amb empreses de consultoria externes o proveïdors.

L’equip d’enginyeria industrial era el responsable de revisar i, en cas que calgués, redefinir els processosindustrials segons uns objectius prefixats i dins d’un pla anual d’inversions. Es feia un ús continuat d’eines,com ara l’AMFE de procés i de disseny, el control estadístic de processos i d’altres, per a la definició i el con-trol dels processos productius.

Una de les fites més importants i que va aportar molt de valor a Trety va ser l'aplicació de la tecnologia Insitu,propietat de Trèves, primer aplicada l'any 1982 en la fabricació de reposacaps i l’any 1991 en el seient delmodel Clio de Renault. La tecnologia Insitu era en aquells moments un procés de fabricació inèdit que con-sistia a subministrar el producte fabricat com un sol component; en un seient, per exemple, el teixit, l’escu-ma de poliuretà i tota la sèrie d’inserts i d'unions a l'estructura metàl·lica del seient. Això s'aconseguia fent-ho in situ, és a dir, en el motlle d'escuma s'hi posava una funda de teixit i els diferents inserts i s'hi injecta-va directament l’escuma de poliuretà.

D’aquesta manera s'aconseguia un sol component preparat per ser muntat directament, en lloc del submi-nistrament «tradicional» d’una funda de teixit amb els perfils necessaris i una escuma emmotllada. El prin-cipals avantatges eren: el cost de muntatge, la llibertat en el disseny (la injecció directa sobre la funda per-metia assolir tot tipus de formes), la qualitat dels acabats (absència d’arrugues i plecs), l’ergonomia i el con-fort.

L’evolució constant d’aquesta tecnologia per treure el seu màxim potencial parametritzant paràmetres finsaleshores no estudiats, com la repartició de pressions del cos de l’usuari sobre el seient, combinat amb l’úsd’escumes de diferents densitats per millorar el seu confort i el disseny de formes més ergonòmiques, cons-tituïen algunes de les principals fites en la innovació de procés.

«Cada any estàvem obligats a reduir al voltant del 3 % el cost del producte i tam-bé el del procés.»

Lluís Valerio, director general adjunt de Trety

«El client tenia plena llibertat en les formes que desitjava, ja que l’aplicació de lanostra tecnologia Insitu li permetia assolir-les completament. A més, aquesta tec-nologia comprenia temes com el confort o la reducció de les dimensions delseient per habilitar un espai més gran al passatger per mitjà de l’ús de diferentsdensitats i noves composicions de les escumes de poliuretà.»

M. A. Rosa, director tècnic - Cera Maçanet

12 TRETY, S.A.

En una altra línia de productes (els terres de vehicles industrials) s'havia substituït el cautxú (d’ús generalitzatfins a l’any 2001 per mitjà d’un procés industrial poc ecològic i no disponible per part de l’empresa) per unaescuma de poliuretà injectada a alta pressió (a causa de la gran superfície i la poca gruixària d’aquest tipusde peça), fet que afegia altres propietats a aquesta gamma de productes, com ara les d’aïllament acústic o deresistència al desgast. Aquest fou un exemple clar d’aplicació de la innovació en el procés per substituir unmaterial no disponible per part de l’empresa per un altre del seu domini i amb unes millors propietats.

Finalment, pel que fa a la gestió dels processos, Trety disposava des de l’any 2002 d’una aplicació informà-tica, anomenada RosmiProd, que permetia una gestió eficaç de totes les dades de producció a temps real,tant de productes fabricats a Trety Maçanet com de productes fabricats a les seves filials de la penínsulaIbèrica. Això permetia estudiar desviacions en els consums o en el temps de fabricació i millorar-ne la pla-nificació de la producció, la previsió de parades per realitzar sobre les instal·lacions, el seguiment del rebuigo del POD (peces operari dia), etc.

• Redefinició de processos de comercialització

Dins del Pla estratègic global de Trety hi havia el Pla estratègic comercial com a principal instrument de defi-nició de les directrius d’actuació comercial de l’empresa. L’acció comercial era tant d’àmbit local com inte-grada dins d’un equip comercial a escala internacional. Es nodria tant de feed-back freqüent del client comde reunions periòdiques amb diferents representants del sector.

L’empresa disposava de diferents mitjans per obtenir feed-back de caràcter comercial. Feia ús de línies direc-tes d’intercanvi d’informació (línia RDSI, videoconferències, correu electrònic, etc.) que es complementavenestablint procediments de validació, i es portaven a terme auditories de client, s’usaven indicadors de no-conformitats i es feia un ús proactiu del canal de distribució logística, que estava informatitzat en línia direc-ta amb el client.

La mateixa dinàmica del sector cap a una globalització comportava que se seguís el client mitjançant la cre-ació de joint ventures o l’obertura de noves plantes en nous mercats (per exemple, Trèves Brasil, TrèvesGalícia o Trèves Mèxic).

La capacitat de redefinir els processos de comercialització per diferenciar els seus productes era limitada,atesa l’especificitat de l’activitat del sector i els grans volums que es requerien per treballar d’una manerarendible.

«Ser proveïdors de components, per tant, de segon rang, no resulta fàcil, peròsempre hem intentat d'anar directament al constructor d’automòbils, per mante-nir amb ell una relació directa i estreta gràcies sobretot a un servei especialitzatque nosaltres podem donar per la via de la innovació i el tracte personalitzat, encomparació dels altres grans proveïdors de sistemes.»5

Hubert Drevet, responsable comercial

5. Com a aproximació, els proveïdors de components com Trèves eren empreses de dimensions mitjanes en el sector (< 8.000 treballadorsi < 100 M d'euros de facturació). Els proveïdors de sistemes (com Lear, Faurecia o Johnson Controls) eren empreses de grans dimensions(> 100.000 treballadors i > 100 M d'euros de facturació).

13

Gestió del coneixement i de la tecnologia

Trety analitzava aspectes tecnològics dels productes de competidors, disposava d’un servei jurídic d'anàlisii redacció de patents, estava incorporat al Centre de Documentació Europea, participava activament en dife-rents activitats relacionades amb el sector o hi assistia, i tenia convenis de col·laboració amb universitats icentres tecnològics de referència, com també amb enginyeries externes del sector.6

Això es complementava amb relacions estables amb altres proveïdors complementaris per mitjà de contrac-tes de col·laboració i aliances.

Existia un procediment documentat per decidir quins projectes s'havien de subcontractar i sota quins pre-ceptes (confidencialitat, objectius, etc.) i una coordinació habitual dels equips de Trety amb els externs; s’in-corporaven membres d’enginyeries externes, universitats i proveïdors, escollits pel seu saber fer.

Trety participava activament en programes d’R+D de la Unió Europea i gaudia de desgravacions fiscals perR+D en l’impost de societats. També participava en altres programes com el Forcem o el Profit i en col·labo-racions amb el CIDEM.

En formació del personal tècnic, Trety havia dissenyat una sèrie de cursos personalitzats de caràcter tècnic id’altres de caràcter de gestió impartits per reconegudes institucions.

Alguns dels cursos realitzats en el període 2000-2003 van ser: el Curs d'Innovació, que incloïa eines d’in-novació i de desenvolupament de producte (QFD, AMFE, DOE, etc.), el Curs d’Anàlisis de Valor, el Curs deMaterials Plàstics, el Curs de Creativitat i TRIZ i el Curs d’Intel·ligència Emocional, a més de cursos d’idio-mes a diferents nivells de francès, anglès i alemany.

En l’àmbit del personal de l’empresa, per fomentar una relació humana i una cultura favorable al canvi s’ha-via implantat el ja esmentat Projecte Himàlaia per a la millora contínua amb relació al procés o el produc-te i la cura de l’ordre i la neteja amb relació a l'entorn de treball, mitjançant la realització de propostes dinsde la filosofia de Qualitat Total. Anualment se celebraven convencions en què es repartien els premis a lesmillors propostes de millora.

Tanmateix, Trety fou pionera en la realització de sessions voluntàries en l’anomenat Espai Lúdic. En aquestespai s’hi reunien grups de 30 persones, entre estructura i producció, amb l’objectiu que un grup de profes-sionals en comunicació, creativitat i teràpia fomentessin, a partir de l’aprenentatge per mitjà de jocs, la cre-ació de vincles i complicitats entre les persones i l’autoconeixement d’elles mateixes per tal de créixer en laseva vida social, laboral i familiar.

L’objectiu d’arribar al 70 % de personal de l'empresa fou àmpliament cobert.

«Participar en una experiència tan enriquidora, sobretot a escala personal, comva ser l’Espai Lúdic, fou molt gratificant. És d’agrair que la mateixa empresa t’o-ferís aquesta possibilitat.»

Albert Pararols, operari de la secció de reposacaps

6. Per citar alguns exemples, el CERA Maçanet mantenia relacions formals de treball amb universitats d’àmbit estatal com la UdG, l’Escolad’Òptica de Terrassa, l’ETSEIB o la Universitat de València, amb d’altres d’àmbit internacional com la Université de Strasbourg, laMünchen Universität i la Chalmers University de Goteborg, i amb centres tecnològics i d’assaig com A+, IDIADA i CTAG, a escala nacio-nal, i amb altres centres de referència a escala mundial com ara UTAC (França), TNO (Holanda), Thatcham (GB) i IIHS (EUA).

14 TRETY, S.A.

Trety havia assolit un creixement important en els darrers cinc anys, amb un increment del 155 % en factu-ració, i l’any 2002 va arribar a un volum de facturació de 250 milions d’euros. Un dels factors principals perassolir aquest creixement fou la consolidació del Centre Tècnic i l’aposta clara per la innovació.

Un exemple clar fou l’obtenció de la comanda per a la fabricació dels reposacaps de la plataforma PQ35per al consorci VW l'any 2002, després que l’empresa s’hagués certificat un any abans com a proveïdord’R+D per al grup VW.

Això va suposar fabricar unes 25.000 unitats més anualment amb un increment molt considerable de laproducció.

Trety va ser guardonada l’any 2003 amb els Premis a la Innovació Tecnològica de la Generalitat de Catalunyaper oferir un alt valor afegit als seus clients, gràcies al disseny, la innovació i l’estructuració del procés dedesenvolupament de nous productes. Tanmateix, gràcies a un fort lideratge personal i a la creació i el crei-xement constant d’un Departament d’Innovació format per personal altament qualificat, constituïa un bonexemple d’empresa que, formant part d’una multinacional francesa, va saber consolidar, aquí a Catalunya,un centre descentralitzat i de referència d’R+D per a tot el grup en forta competència interna amb el CERAde Reims (França).

RESULTATS

«Trety no era proveïdora de VW, tot i la proximitat geogràfica amb Seat, filial dela companyia Alemanya. La nostra aposta va començar el 1999 i va fructificar el2002, després de demostrar una alta capacitació tècnica en el disseny, el desen-volupament i la fabricació d’aquest tipus de producte.»

M. A. Rosa, director tècnic - Cera Maçanet

Annex 1

Annex 2

La interrelació entre els grups d'equips de treball (Recerca Aplicada, ProjecteTècnic i Projecte Industrial)

EQUIP RESPONSABLE EQUIP MATRICIAL

15

Centres de producció. Personal i facturació 2002

Unitat fabricació Nombre Facturació

USC HAPP UTA de treballadors (K€)

ITA 103 14.844

Trebortex 158 29.161

Trèves Castella i Lleó 54 1.726 *

Promotriz 273 5.074

Inmotac 50 8.266

Trefun 78 1.382

Trèvez Galícia 315 33.886

TRETY 1.112 248.599

* Inici del Centre de Producció a TCL - Juliol/agost de 2002

ERAEquip Recerca

CPRACap Projecte Recerca Aplicada

EPTEquip Projecte Tècnic

CPTCap Projecte Tècnic

EPIEquip Projecte Industrial

CPICap Projecte Industrial

QUALITAT CONCEPTE

COMPRES

UTILLATGES

MÈTODES

LOGÍSTICA

PRODUCCIÓ

Q. SECTOR

CPRA

CTP

CPI

T

I

M

I

N

G

OberturaProyecte

Tècnic

ComandaDisseny

ValidacióDisseny

ComandaSèrie

Presèrie SèrieSèrie

+6 mesos

16 TRETY, S.A.

Annex 3

FASES DE VALIDACIÓ

CONCEPCIÓ

- Recopilació i anàlisi de normativa

(ECE i de clients en particular sobre

esforços de manipulació, cicles, etc.)

- Analisi funcional

- Benchmarking

- Analisi de patens

- Estudi de conceptes

- Descripció del funcionament i els

components (no cal que siguin geo-

metries 3D perfectament definides, és

vàlid presentar vistes esclatades realit-

zades manualment)

- Primer estudi de viabilitat (tècnica i

econòmica)

- Checking de cada proposta segons

l’anàlisi funcional

- Anàlisi pros i contres per cada pro-

posta

- Premaquetes

- Presentació dossier avantprojecte

(aquest dossier és susceptible depre-

sentar-se al client)

- Selecció alternativa

- Càlculs per dimensionament correcte

- Realització geometria 3D (Catia)

- Preselecció de materials

- Maqueta alternativa

- Anàlisi i realització pla de millores

- Segon estudi de viabilitat (tècnica i

econòmica)

- Validació fase 1

DESENVOLUPAMENT

- Selecció alternativa final

- Geometria 3D (Catia + Surf o

Digitalització)

- Plànols 2D, anàlisi dectes i viabilitat

de compliment de les tolerancies exi-

gides

- Càlculs

- pla de validació (Pla d’assaigs sobre

maquetes i peces fase 3)

- Realització de prototips funcionals:

sinteritzat, mecanització ràpida, etc.

- Motlle prototip d’escuma

- Primeres maquetes 100% funcionals

- Pla de millores

- Correccions 3D

- Llançament de nous prototips

- Segones maquetes funcionals

- Tercer estudi de viabilitat (tècnica i

econòmica)

- Finalització 3D

- Validació fase 2

VALIDACIÓ

- Llançament motlles prototip (plàstic

-metall)

- Primeres peçes motlles prototip

- Ajustatge motlles

- Realització assaigs

- Modificacions 3D i motlles prototip

- Peçes motlle prototip

- Realització assaigs

- Quart estudi de viabilitat (tècnica i

econòmica)

- Pla de millora

- Producte validat

- Transfer de producte a Equip de

Projecte Tècnic

17

Annex 4

INDICADORS DE RESULTATS

En la taula adjunta s’inclouen indicadors tant de resultats assolits com de recursos destinats, des-

glossats per les diferents etapes del procés d’innovació.

Taula d’indicadors del procés d’innovació

En la generació de nous conceptes (l’any 2002)

Nombre de projectes d'innovació . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14Durada mitjana d'un projecte d'innovació per fases

Fase 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 mesosFase 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1,5 mesosFase 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3,5 mesos

Durada mitjana del cicle de producte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3/7 anys% de personal format en tècniques de creativitat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75 %

En desenvolupament de producte

Temps de desenvolupament . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 mesosA partir de la F3 i fins a l'entrada en sèrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 mesosDesviació pressupostària

Fase 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 %-10 %Fase 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 %-10 %Fase 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10-15 %

Nombre de redissenys per producte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1-3% dissenyadors/enginyers amb accés a CAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90 %% productes documentats amb CAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100 %Projectes d’innovació patentats (2002) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10Nombre de models d’utilitat sol·licitats (2002) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57

En redefinició dels processos productius

Nombre de propostes acceptades al 7x7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .180Temps d'introducció de la millora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2,5 mesosNombre de propostes acceptades a l'Himàlaia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .216Temps d'introducció de la millora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .0-2 mesosDesviacions del pressupost assignat

7x7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 %Himàlaia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 %

% tècnics formats en Comp.Integr.Manuf. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57

En gestió del coneixement de la tecnologia

Col·laboracionsCol·laboracions proveïdors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20Enginyeries . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4C. tecnològics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5Universitats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

% projectes R+D amb subcontractació rellevant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70 %% personal d’R+D respecte del total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 %% despeses R+D sobre facturació . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2,6 %

18 TRETY, S.A.

Annex 5

CAS PRÀCTIC – METODOLOGIA D’INNOVACIÓ EN UN NOU PROJECTE

1. Definició del projecte

1.1. Objectius de disseny

1.2. CDC inicial (Quadern de càrregues)

La societat té cada cop més en compte les dificultats deles persones amb minusvalideses físiques.

D’aquesta manera, es creen cada cop més productes que puguin facilitar una vida normal a aquestes

persones: eliminar barreres arquitectòniques, accedir a edificis públics, entrar i sortir del vehicle, etc.

Seguint un dels conceptes de la filosofia de Vida a bord, es planteja un seient genèric que tingui parts

intercanviables (Plug and seat) per adaptar-se a les evolucions de la vida dels usuaris i seguir-los en les

seves mutacions.

Més que una ajuda per a persones que tenen qualsevol tipus de dificultat motora, el fàcil embarcament

se situa com un servei afegit de confort i prevenció per a tots els ususaris de vehicles.

2. Planificació

3. Analisi entorn3.1. Antecedents3.2. Normativa vigent3.3. Aspectes legals3.4. Aspectes de seguretat i reglamentació3.5. Patents3.6. Know how intern3.7. Dimensions i relació amb l’entorn3.8. Materials i processos de producció

ACCÉSFÍSIC

Seient

Fàcil embarcament

Independència

Autonomia

Canviar d’espai físic

Id Nom de la tasca

1.1 Definició de proyecte

Desenvol. 1.2 a 1.9 exc. 1.8

Fi anàlisi preliminar

1.10 Disseny estàtic

Fi disseny estàtic

Comentaris 1.1 - 1.10

1.12, 1.13 Fact. QFD i AMDEC

1.11 Estudis 2D i plànols

Animació

Fi animació

Maqueta / Prototip

1.15 Assaigs segons CDC

Fi fase 1

12

24/07

15/08

13/09

27/11

3456789

10111213

02

Junio 2002 Julio 2002 Agosto 2002 Setembre 2002Setembre 2002 Octubre 2002 Novembre 2002 Dec

05 08 11 14 17 20 23 26 29 02 05 08 11 14 17 20 23 26 29 01 04 07 10 13 16 19 22 25 28 31 03 06 09 12 15 18 21 24 27 30 03 06 09 12 15 18 21 24 27 30 02 05 08 11 14 17 20 23 26 29 02

19

4. Anàlisi de mercat

4.1. Competència (Benchmarking)

4.2. Posicionament respecte la competència

4.3. Valor percebut pel client

4.4. Productes relacionats

4.5. Anàlisi econòmica

Els conceptes cars tendeixen cap al minimalisme

Puresa de colors, trnsparència i lluminositat de l’espai

Formes bàsiques i simples

5. Anàlisi d’usuaris

5.1. Anàlisi d’us

5.2. Anàlisi ergonòmica

5.3. Necessitats

5.4. Decisió de compra

Solucions que milloren l’accés tenint com a clau la rotació del seient

Aquestes solucions són específiques per a cada model o marca de cotxe,

no estan previstes per a tots els vehicles. No és una ajuda per accedir, és

només un valor afegit puntual i restringit a un model o una marca.

Problemàtica:Aquest moviment de plegamentimplica flexibilitat de tot el cos i és impossible per una personaamb handicap.

Solucions:Per entrar es pot afavorir elmoviment amb un sistema detraslació horitzontal. Unes nan-ses ben posicionades.

Aplicació:Un mecanisme de retenció endiagonal cap a dins i una nansaa la porta.

20 TRETY, S.A.

6. Anàlisi del producte

6.1. Anàlisi funcional

6.2. Anàlisi tècnica

6.3. Anàlisi formal

6.4. Materials

6.5. Processos productius

7. Estudi econòmic. Design to cost

7.1. Cost actual del producte

7.2. Anàlisi de valor

7.3. Nombre de vendes

7.4. Vida estimada del producte

1. Concepció2. Fabricació / Muntatge3. Transport / Emmagatzament4. Compra / Venda5. Utilització entrada / sortida vehicle6. utilització vehicle en ús7. Manteniment8. Reciclatge / Fi de vida

FUNCIÓ

F 5.2 Per facilitar la vida

Per facilitar la vida

Per no fer mal a l’usuari

Per funcionar amb tota seguretat

Per no molestar Per respectar les normes

Perquè només l’usuari sap quanvol utilitzar-lo

Perquè el sistema ha de funcio-nar si els condicionants de bon

ús són correctes

Altres elements dissenyatssegons les caracteristiques

del sistema

Accionats per l’usuari

Perquè l’espai del cotxe éslimitat i només ha de servir per

a entrades i sortides

Perquè el temps de l’usuari éslimitat

Sistema intuitiu,ràpid,accesible, manipula-

cions limitades almínim

Perquè l’espai delcotxe és limitat

Sensors porta, velocitat. Bloqueig

de validació

Seguretat de bonaposició. Mini seient

fixat a la porta

Discret, invisible al’interior del seient ode la porta, desmun-table, plegable, i des-inflable fora del cot-xe, lluny de l’ususari

Accionat només perl’adult. Seguretat

electrònica

Sistemes amb pistonselèctrics,amb gas,

aire, politges, palanques, xarneres

F 5.3

F 6.1F 6.3

META RAÓ SOLUCIÓ TÈCNICAO COMENTARIS

ALTERNATIVAA LA FUNCIÓ

F CRITERIS VALORSF1.1 Cartères productes Trèves Seients, components

F1.2 Ref. 17 N.U. - Vigilar normes S21/USA subjecció lateral, submarinatge eco. A respectar

F1.3 Volum Dist. superficie/mecanisme sup. a 40 mm.

Estructures Tipus alemany i tipus francès

Costat accés 2 costats conductor/passatger

F2.1 Procès in situ Enfundatge i sobreinjecció

F4.1 Cost sistema Comparable al sobrecost d’un seient de pell amb calefacció

F4.2 Seguretat aparent Robust i senzill

Aspecte Estil siège mince, sense connotació medical

F5.1 Pes usuari Fins a valors fora dels 90 percentils ergonòmics (120 Kg)

F5.2 Accesibilitat comandament / visibilitat Ús intuïtiu

Nombre d’accions per activar el sistema Només una ordre o una comanda

Temps d’acció del sistema Immediat-proporcional pes+edat

F6.1 Duresa escuma-confort estàtic Bi-duresa (2 tipus: F i D)

Distribució pes / pressió Plec condicions constructors

Absorcion vibracions confort dinàmic XX Hz i deixar subjecció lateral

F6.3 Volum afegit al cotxe normal en ús Zero

21

8. Especificacions de disseny

9. Estudi creatiu

9.1. Desenvolupament de nous conceptes i solucions

9.2. Definició d’alternatives

9.3. Valoració i selecció

10. Estudi creatiu

10.1. Desenvolupament

10.2. Estudi de costos

10.3. Valoració,segons especificacions de disseny

A. Un sistema d’ajuda per entrar i sortir en diagonal o transersalment del cotxe.

A1. Un mecanisme de retenció que acompanya la baixada del cos i que deixa la màxima llibertat a les cames.

A2. Un mecanisme per empènyer en diagonal fins a fora, però que no surti del volum interior del cotxe.

D. Una nansa a la part alta de la porta o al lateral alt del cotxe.

E. Una nansa a la porta o a un lloc equivalent.

F. Una nansa al tablier per el passatger.

G. Una nansa al centre del pilar central o al lateral del seient.

H. Utilització de materials amb un coeficient de fricció menor.

A B C A1 A2 D E F G H A+B A+C B+C

persona mitjana 4 4 2 3 3 4 4 1 1 3 4 3 3

persona adulta 2 4 3 2 1 4 4 1 2 3 4 4 4

persona petita 4 4 4 4 4 3 4 1 2 3 4 4 4

persona gran 4 3 4 4 4 4 4 3 4 2 4 4 3

persona amb sobrepès 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3

dona embarassada 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

persona amb handicap 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4

persona amb handicap temporal 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4

SUBTOTAL 30 30 29 29 28 29 32 21 23 25 31 30 28

cotxe aparcat en bateria 2 4 3 2 3 4 4 1 3 4 4 2 4

cotxe aparcat en vorera 3 4 4 3 3 2 1 4 4 4 4 4 4

cotxe aparcat sense obstacles 4 4 4 4 4 2 1 4 4 4 4 4 4

SUBTOTAL 2 9 12 11 9 10 8 6 9 11 12 12 10 12

viabilitat tècnica 2 4 2 2 3 4 3 4 3 4 2 2 2

viabilitat ergonòmica 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3

viabilitat en seguretat 1 4 3 1 2 4 4 3 4 2 3 2 3

viabilitat estètica 2 3 3 2 3 3 1 2 3 3 2 2 3

simplicitat 0 4 2 1 3 4 2 3 2 4 2 0 2

confortable 3 4 2 3 3 3 4 3 4 4 3 2 2

econòmic 1 3 2 2 3 3 2 3 3 2 2 1 2

evolutiu 3 4 1 2 4 0 2 0 4 4 3 2 2

muntatge 1 3 2 1 2 3 3 3 4 4 2 2 2

temps de vida 2 3 3 2 3 4 4 4 3 3 3 3 3

SUBTOTAL 3 18 36 23 19 29 31 29 29 34 34 25 19 24

TOTALS 57 78 63 57 67 68 67 59 68 71 68 59 64

22 TRETY, S.A.

11. Anàlisi de factibilitat

11.1. Factibilitat tècnica - conceptual

11.2. Factibilitat productiva

11.3. Factibilitat econòmica

12. Dimensionament

13. Especificació del producte

14. Presentació

Càrrega (kg/par) = 180 Kg.

Desplaçament del sistema = 250 mm.

Angle del sistema = 180

Temps v1 (sense càrrega) =3 s T

Temps v2 (amb càrrega) = 10 s

Detecció presència

Bloqueig: - vehicle en marxa

- porta tancada

-v2 sense detecció de càrrega

CONJUNT

KIT MECÀNIC

Peça

Xapa suport escumaXapa fixació bielesFixació rotació bisinfin

Biela davantBiela darrere

Motor

Fixació base bisinfin-terra

Bisinfin

Femella bisinfinAllotjament bisinfinGuies de coixinets

Eix rotacióFixació rotació allotja-ment / base seient

UN

121

22

1

1

1

112

8

1

Ref / Nre.

00242-000100242-000200242-0003

Embutició, gruixària 1mm. No té màEmbutició, gruixària 3mm.Xapa doblegada 3mm.

Xapa 3 mm. dist. entre eix=30,5mm.Xapa 3 mm. dist. entre eix=80,6mm.

Motor Fasco diàmetre 45, L=85, 12VDC, RPM 2500, consum 50 W (4A) 2 Vel. Tipus FASCO Y35457 -5709670-H2 8072 Cross reference:Electrohome 2807 - 513 - 003 oBluebird 120 - 015972 o LeeceNeville 1149F

Xapa doblegada 3 mm.

Diàmetre 15mm., p3 - longitud260mm. ref. BR. 15/3. Anmar

Estàndard ref. Tuer-3. AnmarXapa o tubKg per parell:180 kg.70% de extensió.Longitud 370 mm.amb bloqueig automàtic fliplocks.Tipus Accuride

00242-000400242-0005

Estàndard

00242-0006

00242-0008

00242-0008T00242-0009

Estàndard

00242-0007

00242-0011

4 bieles/xapa suport escuma

4 bieles/rail interior mòbil guia

O P F Data ObservacionsSubconjuntSubconjunt

23

Annex 6

PRODUCTES TRETY

Mostra de teixits

Reposacaps fabricat amb tecnologia insitu

24 TRETY, S.A.

Seient fabricat amb tecnologia insitu

Tapis de terra - moqueta d’escuma de poliuretà

25

Tapis de terra per a vehicles industrials

Xarxa de segurerat posterior