2. Informe Final Tesis (Panafoods S.a.C. 2014)

UNIVERSIDAD NACIONAL

JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMÁTICA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN Y LA PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE

PRODUCCIÓN DE CONSERVAS DE PESCADO – EMPRESA PANAFOODS S.A.C.

2014

TESISPara obtener el Título Profesional de Ingeniero

Industrial

AUTORES:GIANCARLOS JOEL LÓPEZ MARQUEZJOÉL ALEXANDER SOLIS SIFUENTES

ASESOR:Ing. JAIME EDUARDO GUTIÉRREZ ASCÓN

Registro CIP 40021

Huacho – Perú2014

Plan Agregado de Producción y la Productividad en el Proceso de Producción

de Conservas de Pescado - Empresa Panafoods S.A.C. 2014

GIANCARLOS JOEL LÓPEZ MARQUEZ

JOÉL ALEXANDER SOLIS SIFUENTES

Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión

Nota de los autores:

Estudiantes de la Facultad de Ingeniería Industrial, Sistemas e Informática, de la

Escuela Académica Profesional de Ingeniería Industrial, presentamos nuestra Tesis

con la finalidad de obtener el título profesional de Ingeniero Industrial; esta

investigación será desarrollada de forma conjunta y el financiamiento económico será

propio de los autores; debemos reconocer las contribuciones del Ing. Jaime Eduardo

Gutiérrez Ascón para la elaboración de nuestra tesis.

ii

ASESOR Y MIEMBROS DEL JURADO EVALUADOR

iii

………………………………………Dr. Víctor Manuel Collantes Rosales

Registro CIP 26701PRESIDENTE

………………………………………Ing. Julio Fabián Amado Sotelo

Registro CIP 29665SECRETARIO

………………………………………….Ing. Javier Alberto Manrique Quiñonez

Registro CIP 48354VOCAL

………………………………………Ing. Jaime Eduardo Gutiérrez Ascón

Registro CIP 40021ASESOR

DEDICATORIA

A mis padres Estela y Ceferino, esas personas

tan importantes en mi vida quienes siempre me

brindaron todo su apoyo moral y económico, ahora me

toca retribuir todo lo inmenso que me han otorgado.

a mi Dios quién supo guiarme por el buen

camino, darme fuerzas para seguir adelante y no

desmayar en los problemas que se presentaban,

iv

enseñándome a encarar las adversidades sin perder

nunca la dignidad ni desfallecer en el intento.

Giancarlos J. López Marquez.

DEDICATORIA

A mis padres, Maximiliana y Julian quienes se han

sacrificado día tras día, por darme el mejor ejemplo de

superación, y hacer de mí una persona de bien. Este triunfo es

de ustedes queridos padres.

A mis hermanos; Flor, Hector y Jenny quienes

constituyeron el triángulo de soporte durante el transcurso

de mis estudios.

Al Ing. Jaime Eduardo Gutiérrez Ascón, quien con su

apoyo incondicional y los ánimos que siempre me brindo, fue

decisivo en mi formación profesional. Gracias Maestro.

v

A Shirley, por su amor, compañía y comprensión en

todo momento; y por repetirme siempre: “Primero debes

graduarte como ser humano”.

Joél A. Solis Sifuentes.

AGRADECIMIENTOS

A quien supo alinear mi formación profesional en casi toda mi

vida universitaria mi Asesor y amigo Ing Jaime Gutiérrez, no

bastarán los agradecimientos para todo el tiempo paciencia y

comprensión para conmigo.

A mis amigos(as) que con tan solo su presencia y compañía,

bastaban para alentarme a seguir adelante pese a las adversidades,

con quienes aprendí que lograr el éxito en equipo es más

satisfactorio que éxito individual.

vi

A las mujeres más valiosas en mi vida, mi madre y hermana

que con el amor y cariño que siempre me brindan, hacen que sea la

fuente de inspiración para lograr mis propósitos.

Giancarlos J. López Marquez.

AGRADECIMIENTOS

A Dios, por darme salud y vida para alcanzar cada uno de mis sueños.

A mis padres que pese a la distancia siempre cuidaron de mí, y que con todo

su amor y esfuerzo trabajaron mucho por hacer de mí una persona de bien.

A toda mi familia, en especial a Flor, Hector y Jenny, por todo el apoyo

brindado en el transcurso de mi vida universitaria.

De manera especial al Ing. Jaime Eduardo Gutiérrez Ascón, por entregar sus

mejores enseñanzas dentro y fuera de las aulas, por la disciplina y la exigencia en

mi formación; pero sobre todas las cosas por su AMISTAD.

Al egresado Jenner Israel Ocón Roncal, por su apoyo en esta investigación.

A los Ingenieros Julio Fabián Amado Sotelo y José Augusto Arias Pittman,

por su aporte en todo el proceso de desarrollo de la tesis.

A los directivos de la empresa PANAFOODS S.A.C.; Ing. Jorge Ramírez Anaya,

por la apertura a la empresa; al Ing. Pedro Rosales Fajardo, por su cortesía y

disposición en atendernos cada vez que lo solicitamos; al Ing. Judith Paredes Gadea,

por su estima y conocimientos brindados.

vii

A la familia Figueroa Blanco, por asistirme siempre que lo requerí.

A mis amigos Giancarlos y Carol, con quienes he compartido maravillosos

momentos durante mi estancia en esta casa superior de estudios.

Al Centro de Investigación Tecnológica Universitaria (CITU), por ser parte

de mi vida universitaria.

Joél A. Solis Sifuentes.

viii

INDICE GENERAL

PORTADA..........................................................................................................i

CONTRAPORTADA........................................................................................ii

ASESOR Y MIEMBROS DEL JURADO........................................................iii

DEDICATORIA................................................................................................iv

AGRADECIMIENTOS....................................................................................vi

INDICE GENERAL.......................................................................................viii

INDICE DE TABLAS.....................................................................................xii

INDICE DE FIGURAS....................................................................................xv

INDICE DE ANEXOS....................................................................................xvi

RESUMEN....................................................................................................xviii

ABSTRACT....................................................................................................xix

INTRODUCCIÓN............................................................................................xx

1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................1

1.1 Descripción de la realidad problemática..........................................................1

1.2 Formulación del problema..................................................................................2

1.2.1 Problema general..................................................................................2

1.2.2 Problemas específicos..........................................................................2

1.3 Objetivos de la investigación.............................................................................3

1.3.1 Objetivo general...................................................................................3

1.3.2 Objetivos específicos............................................................................3

1.4 Justificación de la investigación........................................................................4

2 MARCO TEÓRICO......................................................................................6

2.1 Antecedentes de la investigación.......................................................................6

2.2 Bases teóricas.....................................................................................................12

ix

2.2.1 Plan agregado de producción..............................................................12

2.2.1.1 Proyección de la demanda..............................................................27

2.2.1.2 Inventario........................................................................................37

2.2.1.3 Fuerza de trabajo.............................................................................41

2.2.1.4 Estrategias de planeación................................................................48

2.2.2 Productividad......................................................................................55

2.2.2.1 Efectividad......................................................................................57

Eficiencia...................................................................................................57

Eficacia......................................................................................................59

2.3 Definiciones conceptuales................................................................................62

2.3.1 Plan agregado.....................................................................................62

2.3.2 Productividad......................................................................................62

2.3.3 Recursos humanos..............................................................................62

2.3.4 Pronósticos.........................................................................................63

2.3.5 Inventarios..........................................................................................63

2.3.6 Estándares...........................................................................................64

2.3.7 Eficiencia............................................................................................64

2.3.8 Eficacia...............................................................................................64

2.3.9 Tiempos muertos................................................................................65

2.3.10 Desperdicios.......................................................................................65

2.4 Los dueños del problema..................................................................................66

2.5 Formulación de la hipótesis..............................................................................67

2.5.1 Hipótesis general................................................................................67

2.5.2 Hipótesis específicas..........................................................................67

3 METODOLOGÍA........................................................................................68

x

3.1 Diseño metodológico........................................................................................68

3.1.1 Tipo.....................................................................................................68

3.1.2 Enfoque...............................................................................................68

3.2 Población y muestra..........................................................................................69

3.2.1 Población............................................................................................69

3.2.2 Muestra...............................................................................................69

3.2.3 Muestra estratificada..........................................................................70

3.3 Operacionalización de variables e indicadores..............................................71

3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos..........................................72

3.4.1 Técnica a emplear...............................................................................72

3.4.2 Descripción del instrumento...............................................................73

3.5 Técnicas para el procesamiento de la información.......................................73

4 RESULTADOS...........................................................................................75

4.1 Análisis preliminar............................................................................................75

4.1.1 Análisis de Pareto...............................................................................75

4.1.2 Clasificación de productos por familias.............................................76

4.2 Proyección de la demanda................................................................................78

4.3 Determinar los índices de inventarios.............................................................81

4.3.1 Tamaño único de almacenamiento (TUA).........................................81

4.3.2 Configuración de paletizado o ubicaciones........................................82

4.3.3 Diseño del almacén de productos terminados....................................83

4.3.4 Costo de mantener inventarios...........................................................86

4.4 Determinar los índices de fuerza de trabajo...................................................88

4.5 Simular las estrategias de nivel........................................................................92

4.6 Plan Agregado Óptimo.....................................................................................95

xi

4.7 Cálculo de indicadores de la productividad...................................................96

4.7.1 Calculo de la eficacia........................................................................101

4.7.2 Calculo de la eficiencia....................................................................101

4.7.3 Calculo de la efectividad..................................................................102

4.8 Cálculo de la Productividad...........................................................................103

4.8.1 Calculo de la productividad total......................................................103

4.8.2 Calculo de la productividad por meses.............................................104

4.9 Resultados metodológicos de la investigación............................................105

4.9.1 Validez del instrumento....................................................................105

4.9.2 Confiabilidad del instrumento..........................................................106

4.9.3 Modelamiento de la investigación....................................................107

4.9.3.1 Modelamiento general..................................................................108

4.9.3.2 Modelamientos parciales..............................................................109

4.9.4 Contrastación de las hipótesis de la investigación...........................112

4.9.4.1 Contrastación de la hipótesis general............................................113

4.9.4.2 Contrastación de las hipótesis específicas....................................116

5 DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................122

5.1 Discusión..........................................................................................................122

5.2 Conclusiones....................................................................................................126

5.3 Recomendaciones............................................................................................131

6 FUENTES DE INFORMACIÓN..............................................................132

6.1 Fuentes Bibliográficas.....................................................................................132

6.2 Fuentes Hemerográficas.................................................................................133

6.3 Fuentes Electrónicas........................................................................................133

xii

INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Caracteristicas de los modelos de planificación de producción.........27

Tabla 2: Alternativas de planeación agregada.................................................53

Tabla 3: Los dueños del problema de Panafoods S.A.C..................................66

Tabla 4: Muestra estratificada de colaboradores de Panafoods S.A.C............70

Tabla 5: Operacionalización de variables e indicadores..................................71

Tabla 6: Pasos del desarrollo de la investigación.............................................75

Tabla 7: Análisis de familias por productos – PANAFOODS S.A.C..............76

Tabla 8: Pronóstico (cajas) – Método multiplicativo de Winters, año 2014....80

Tabla 9: Pronóstico desagregado por familias – año 2014..............................81

Tabla 10: Peso de Paleta por familia TUA en volumen...................................82

Tabla 11: Altura de Paleta por familia TUA en metros...................................82

Tabla 12: Área de Paleta por familia TUA en m2............................................82

Tabla 13: Costo de espacio de almacenamiento - Panafoods S.A.C................86

Tabla 14: Costo operativo de almacenamiento - Panafoods S.A.C.................87

Tabla 15: Costo de máquinas y equipos de almacenamiento...........................87

Tabla 16: Costo de Almacenamiento total - Panafoods S.A.C........................88

Tabla 17: Salario de operarios - Panafoods S.A.C...........................................88

Tabla 18: Tabla de días laborables por meses para el año 2014......................88

Tabla 19: Tiempo disponible por mes (h/mes) para el año 2014.....................89

Tabla 20: Estructura administrativa - Área de Gestión Humana.....................89

Tabla 21: Gasto unitario de contratos y despidos............................................90

Tabla 22: Tiempo de Producción - Familia Filete 1/2 LB...............................90

Tabla 23: Tiempo de producción - Familia Grated 1/2 LB..............................91

Tabla 24: Tiempo de producción - Familia Grated 1 LB Tall.........................91

xiii

Tabla 25: Tabla de Información de Planeación Agregada, año 2014..............93

Tabla 26: Resultado de las Estrategias de Nivel-Plan Agregado, año 2014....94

Tabla 27: Selección de la estrategia óptima.....................................................95

Tabla 28: Plan agregado de producción, Panafoods S.A.C. – año 2014..........96

Tabla 29: Análisis de costos - plan agregado de producción, año 2014..........96

Tabla 30: Tabla de fórmulas y calificaciones para la productividad................97

Tabla 31: Resultados de eficiencia, eficacia y efectividad.............................102

Tabla 32: Resultados y recursos empleados, Panafoods S.A.C.....................103

Tabla 33: Productividades mensuales del plan agregado...............................104

Tabla 34: Calificación de expertos.................................................................105

Tabla 35: Escala de validez............................................................................105

Tabla 36: Alpha de Cronbach aplicado al instrumento.................................106

Tabla 37: Escala de confiabilidad..................................................................106

Tabla 38: Información para el modelamiento de la investigación.................107

Tabla 39: Coeficientes de correlación para la investigación..........................108

Tabla 40: Escala de correlación.....................................................................108

Tabla 41: Coeficientes del modelo de la investigación..................................109

Tabla 42: Coeficientes de correlación (X1 – Y).............................................109

Tabla 43: Coeficientes del modelo (X1 – Y)..................................................110







xiv

Tabla 50: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X – Y)................114

Tabla 51: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X1 – Y)...............116

Tabla 52: Chi cuadrado (Proyección de la demanda – Productividad)..........117


Tabla 54: Chi cuadrado (Inventario – Productividad)....................................118


Tabla 56: Chi cuadrado (Fuerza de trabajo – Productividad)........................119

Tabla 57: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X4 –Y)................120

Tabla 58: Chi cuadrado (Estrategias de nivel – Productividad).....................121

xv

INDICE DE FIGURAS

Figura 1: Planeación de tareas y responsabilidades.........................................15

Figura 2: Esquema de las principales actividades de planeación.....................17

Figura 3: Ciclo de la planificación y control de la producción........................21

Figura 4: Esquema del proceso de elaboración del PAP..................................23

Figura 5: Métodos cuantitativos de pronósticos...............................................32

Figura 6: Principales métodos de pronósticos..................................................33

Figura 7: Ciclo del flujo del material...............................................................39

Figura 8: Determinación del costo de almacenamiento de los inventarios......40

Figura 9: Descomposición de tiempos de fabricación.....................................56

Figura 10: Reacción en cadena de una mayor productividad..........................57

Figura 11: Formulas y calificaciones de eficacia, eficiencia y efectividad......60

Figura 12: Diseño descriptivo correlacional....................................................68

Figura 13: Priorización de productos – Panafoods S.A.C................................76

Figura 14: Layout de la empresa – Panafoods S.A.C......................................77

Figura 15: Análisis gráfico de serie de tiempos...............................................78

Figura 16: Patrones de comportamiento de la serie de tiempos.......................79

Figura 17: Pronóstico mediante el método multiplicativo de Winters.............80

Figura 18: Configuración de paletas en piso....................................................83

Figura 19: Dimensiones de paleta en piso........................................................83

Figura 20: Configuración de estanterías (vista de planta)................................84

Figura 21: Distribución de almacén (vista de planta)......................................85

xvi

INDICE DE ANEXOS

Anexo 1: Matriz de consistecia............................................................................137

Anexo 2: Muestreo estratificado – empresa Panafoods S.A.C. 2014.............138

Anexo 3: Sistema de suplementos por descanso...............................................139

Anexo 4: Producción del año 2013 – Panafoods S.A.C...................................140

Anexo 5: Análisis de pareto.................................................................................142

Anexo 6: Diagrama de pareto – Panafoods S.A.C............................................143

Anexo 7: Proyección de la demanda 2014 (Iteración 1)..................................144



Anexo 10: Proyección de la demanda 2014 (Iteración 4)................................147



Anexo 13: Estudio de tiempo familia Filete ½ LB Tuna.................................150

Anexo 14: Estudio de tiempos familia Grated 1 LB Tall.................................151

Anexo 15: Estudio de tiempos Familia Grated ½ LB Tuna.............................152

Anexo 16: Subprograma de Planeación agregada de WINQSB 2.0...............153

Anexo 17: Especificación del problema de planeación agregada...................154

Anexo 18: Información de planeación agregada de producción.....................155

Anexo 19: estrategia (1) promedio de producción constante..........................156

Anexo 20: estrategia(2.1) promedio de producción periódico–2 periodos....157



Anexo 23: estrategia(2.4) promedio de producción periódico–12periodos...160

Anexo 24: estrategia (3) tiempo constante de capacidad para empleados.....161

xvii

Anexo 25: estrategia (4) cantidad inicial de empleados constantes................162

Anexo 26: estrategia (5) cantidad mínima de empleados constantes.............163

Anexo 27: Instrumento de la investigación........................................................164

Anexo 28: Formato de validez del instrumento................................................167

Anexo 29: Prueba X2, Plan Agregado(X) y Productividad(Y) .......................168

Anexo 30: Prueba X2, Proyección de demanda(X1) y Productividad(Y).......169

Anexo 31: Prueba X2, inventario (X2) y Productividad (Y).............................170

Anexo 32: Prueba X2, fuerza de trabajo (X3) y Productividad (Y).................171

Anexo 33: Prueba X2, estrategias de nivel (X4) y Productividad (Y).............172

Anexo 34: Mejores resultados - matriz de correlaciones inter-elementos.....173

xviii

RESUMEN

El objetivo de estudio fue medir la relación que existe entre el plan agregado de

producción, y la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en

la empresa Panafoods S.A.C. 2014. La población fue de 326 trabajadores y la muestra

115 al 95 % de nivel de confianza. Los métodos fueron: Análisis preliminar, con

Pareto y clasificación por familia de productos; método multiplicativo de Holt

Winters, para el pronóstico del año 2014; índices de inventarios; índices de fuerza de

trabajo; sub-programa planeación agregada de WinQSB 2.0, para seleccionar el plan

agregado; cálculo de productividad y procesamiento metodológico. Los resultados

fueron: 4 productos vitales bajo el criterio 80 /20 de Pareto, distribuidos en 3 familias;

el pronóstico fue 616 061 cajas; el costo de mantener inventario fue 1,23 soles−mescaja ;

Se requieren 2,31 horas por caja, S/ . 6,19 como costo hora normal, la hora extra a

S/ . 7,74, costo de contratar a S/ . 181,72 y de despedir a S/ .32,84; el plan agregado

con la estrategia de tiempo constante de capacidad para empleados, es el que cumplió

al 100% el pronóstico a un costo de S/ . 9 553 235,66; la productividad fue 0,065 cajassoles

; en el instrumento, la validez fue 93,8 % a criterio de expertos y la confiabilidad fue

89,7 % según los dueños del problema; el modelo de la investigación

Y=6,99 x 10−2−1,32 x10−9 X1+8,53 x 10−10 X2+5,06 x 10−7 X3−8,18 x 10−8con

r=99,9 %(coef. Correlación); por último se acepta la hipótesis del investigador: El plan

agregado de producción, se relaciona con la productividad del proceso de producción

de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014. Finalmente; el

estudio, permitirá optimizar los recursos productivos, de tal manera que el incremento

de productividad con un ahorro en costos permita acciones de reinversión y mejora de

procesos.

xix

Palabras Claves: Plan agregado, Productividad, Pronóstico, Inventarios, Estrategia.

ABSTRACT

The objective of the study was to measure the relationship between aggregate

production plan, and productivity of the production process of canned fish in the

company Panafoods SAC 2014. The population was 326 workers and 115 shows 95 %

confidence level. The methods were: Preliminary Analysis, Pareto and classification

by product family; multiplicative method Holt Winters, Forecast for 2014; inventory

indices; workforce indices; aggregate planning sub-program of WinQSB 2.0, to select

the aggregate plan; calculating productivity and methodological processing. The

results were: 4 vital products under the criterion of Pareto 80 /20, distributed into 3

families; the forecast was 616 061 boxes; the cost of maintaining inventory was

1,23 soles−mont hbox ; It takes 2,31hours per box, S/ . 6,19 as normal cost time, the extra

hour to S/ .7,74, cost of hiring S/ . 181,72 and to fire S/ . 32,84; the aggregate plan with

the strategy of constant regular time employee, is the one who fulfilled 100% forecast

at a cost of S/ . 9 553 235,66; productivity was 0,065 boxessoles ; on the instrument, the

validity was 93,8 % in the opinion of experts and reliability was 89,7 % according to

the owners of the problem; research model

Y=6,99 x 10−2−1,32 x10−9 X1+8,53 x 10−10 X2+5,06 x 10−7 X3−8,18 x 10−8with

r=99,9 % (correlation coefficient); for last the researcher's hypothesis is accepted: The

aggregate production plan relates to the productivity of the production process of

canned fish in the company Panafoods SAC 2014. Finally; the study will optimize

productive resources, so that the increase in productivity with cost savings actions

allow reinvestment and process improvement.

xx

Keywords: Aggregate Plan, Productivity, Forecast, Inventories, Strategy.

INTRODUCCIÓN

Actualmente; en el mundo globalizado en que vivimos, las organizaciones

deben buscar anticiparse y adaptarse a los cambios permanentes logrando el máximo

aprovechamiento de sus recursos productivos.

Es así que los administradores de operaciones de todo el mundo reconocen que

la buena administración del inventario es crucial. Por un lado una empresa puede

reducir sus costos al disminuir el inventario; por el otro, la falta de un artículo puede

detener la producción y dejar insatisfechos a los clientes. Es por ello que se debe

encontrar un equilibrio entre la inversión en el inventario y el servicio al cliente, ya

que está enfocado a lograr el máximo rendimiento con el uso eficiente de los recursos

con que cuenta la organización logrando el aumento de la productividad.

Las organizaciones no funcionan sin personas. Aún más, no funcionan bien sin

gente competente y motivada. La mejora en la contribución de la mano de obra a la

productividad es resultado de una fuerza de trabajo más saludable, mejor educada y

más motivada. Como lo han demostrado muchas organizaciones, una ventaja

competitiva suele constituirse mediante la estrategia de recursos humanos. Las buenas

estrategias de recursos humanos son costosas, difíciles de lograr y complicadas de

mantener. Sin embargo, su retribución potencial es sustancial porque, el objetivo de la

estrategia de recursos humanos es emplear a las personas de manera efectiva y

eficiente, logrando el aumento de la productividad.

Para toda organización, la proyección de la demanda es de vital importancia;

porque es el módulo de entrada en la planeación corporativa, suministrando el enlace

xxi

con el mercado, con la planta y almacén. Es así que el personal de producción y

operaciones utiliza la proyección de la demanda para tomar decisiones periódicas que

comprenden la selección de procesos, la planeación de las capacidades y la

distribución de las instalaciones, así como para tomar decisiones continuas acerca de

la planeación de la producción, la programación y el inventario; todo ello enfocado a

lograr un adecuado manejo de recursos productivos de la empresa.

El crecimiento de los mercados internacionales, tanto en oferta como en

demanda, ha tenido un impacto profundo en la adopción y ejecución de procesos de

planificación de la producción. Aún las compañías pequeñas tienen clientes alrededor

del mundo, y muchas cuentan con fuentes extranjeras de suministro. El alcance de los

mercados nacionales a partir de bloques de comercio como el Mercado Común

Europeo, el MERCOSUR, el Mercado Andino y otros continuará expandiéndose.

Estos mercados amplían las fuentes de demanda y las localizaciones de los

proveedores para compañías de todos los tamaños. Es un imperativo competitivo

adoptar y adaptar procesos de planificación de la producción enfocado a soportar este

vasto ambiente.

La empresa Pacific Natural Foods S.A.C. (Panafoods S.A.C.) no está exenta a

estos cambios del mercado; es así que surge la discusión en torno a la productividad,

siendo necesario encontrar las causas que la deterioran y, una vez conocidas,

establecer las bases para incrementarla. En el caso de Panafoods S.A.C. el objetivo es

la producción de conservas de pescado a un menor costo, a través del manejo

adecuado de recursos productivos clave, como la fuerza de trabajo y los inventarios en

función a la proyección de la demanda. Para ello se debe enfocar esfuerzos para

aumentar los índices de productividad actual y, en esa forma, reducir los costos de

producción. Es por ello la necesidad de desarrollar planes que minimicen los costos

xxii

relacionados con la variación de fuerza de trabajo y los niveles de inventarios,

provocando así una mejora e incremento en la productividad.

El Plan Agregado busca determinar la cantidad y los tiempos de producción

necesarios para el futuro intermedio, a menudo con un adelanto de 3 a 18 meses. Los

administradores de operaciones deben determinar la mejor forma de satisfacer la

demanda proyectada ajustando los índices de producción, los niveles de mano de

obra, los niveles de inventario, el trabajo en tiempo extra, y otras variables

controlables. Por lo general el objetivo de la planeación agregada es minimizar los

costos para el periodo de planeación, así como también suavizar los niveles de empleo

y reducir los niveles de inventario.

El presente trabajo de investigación titulado Plan Agregado de Producción y la

Productividad en el proceso de producción de conservas de pescado – empresa

Panafoods S.A.C. 2014, busca aplicar los conocimientos y herramientas que se ha

adquirido a lo largo de la carrera de Ingeniería Industrial, se pretende plantear como

objetivo del estudio, Medir la relación que existe entre el plan agregado de

producción, y la productividad del proceso de producción de conservas de

pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014. El cual proporciona un plan de

producción para satisfacer a la demanda proyectada con un mínimo costo de mano de

obra y niveles de inventarios, logrando el mejoramiento de la productividad mediante

el manejo adecuado de los recursos productivos de la organización.

xxiii

Los autores

xxiv

1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripción de la realidad problemática

A nivel mundial, las técnicas empresariales desarrolladas por varios

especialistas como: Edward Deming, Henry Fayol y otros más, han marcado

un gran desarrollo de la ingeniería industrial como: en el incremento de las

utilidades, el descenso de los costos, en el nivel de vida de los trabajadores y

en el mejoramiento continuo; para la incursión de sus productos con calidad en

nuevos mercados, en lo cual, para una empresa dedicada a la producción de

conservas de pescado, estas técnicas no son indiferentes, ya que

proporcionarán grandes beneficios para el desarrollo constante de la empresa.

Hoy más que nunca el proceso de la planeación agregada de la

producción en las industrias es de vital importancia debido a que permite a la

empresa anticiparse a las posibles escenarios y limitaciones de producción y

de esta manera poder administrar productivamente sus recursos como son:

mano de obra, maquinarias y materiales. Pero esto no sucede en las empresas

del Perú, haciendo que su periodo de vida sea muy corto, sin embargo algunas

empresas logran subsistir con una planeación y administración intuitiva, pero

no productiva. Nadie está exento a este hecho, y tal es el caso de la empresa

Pacific Natural Foods S.A.C. (Panafoods S.A.C.) que se encuentra ubicada en

el Psje. Virgen de Guadalupe s/n, del Distrito de Santa – Santa – Ancash, Perú.

Actualmente ellos se ven amenazados en la productividad, por una intuitiva

planeación y administración de sus operaciones, debido a que desde sus

inicios, se han centrado en la inocuidad de sus productos; careciendo de

1

capacitación y adiestramiento de sus directivos de producción en temas de

planeación agregada de la producción para paliar este problema.

De continuar así, se desencadenaran sobrecostos y una producción

excesiva viéndose afectada considerablemente la productividad de la empresa,

como también el mercado objetivo, pues no es suficiente un producto inocuo,

se hace necesario también un producto que este a tiempo y en el lugar donde el

cliente lo solicita.

Es por ello que este estudio se centra en la planeación agregada, que es

el desarrollar el plan agregado que determinará las cantidades a producirse de

cada producto vital de acuerdo a la demanda afirmada y probable, el mismo

que permitirá a la empresa utilizar en forma óptima sus recursos y satisfacer

demandas, aprovechando las oportunidades que se presenten en el mercado.

1.2 Formulación del problema

1.2.1 Problema general

¿En qué medida el plan agregado de producción, se relaciona

con la productividad del proceso de producción de conservas de

pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?

1.2.2 Problemas específicos

1. ¿Cuál es la relación que se da entre la proyección de la

demanda para el plan agregado de producción, y la

productividad del proceso de producción de conservas de

pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?

2

2. ¿Qué relación existe entre el inventario del plan agregado de

producción, y la productividad del proceso de producción de

conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?

3. ¿Cuál es la relación que se da entre la fuerza de trabajo del plan

agregado de producción, y la productividad del proceso de

producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods

S.A.C. 2014?

4. ¿De qué manera las estrategias de nivel en el plan agregado de

producción, se relacionan con la productividad del proceso de


S.A.C. 2014?

1.3 Objetivos de la investigación

1.3.1 Objetivo general

Medir la relación que existe entre el plan agregado de

producción, y la productividad del proceso de producción de conservas

de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

1.3.2 Objetivos específicos

1. Constatar la relación que se da entre la proyección de la

demanda para el plan agregado de producción, y la

productividad del proceso de producción de conservas en la

empresa Panafoods S.A.C. 2014.

2. Determinar la relación que existe entre el inventario del plan


3


S.A.C. 2014.

3. Probar la relación que se da entre la fuerza de trabajo del plan



S.A.C. 2014.

4. Demostrar la relación que se da entre las estrategias de nivel en

el plan agregado de producción, y la productividad del proceso

de producción de conservas de pescado en la empresa

Panafoods S.A.C. 2014.

1.4 Justificación de la investigación

La investigación se justifica, puesto que al desarrollar el plan agregado,

cuyos resultados pueden proporcionar una ventaja competitiva en pequeña,

mediana y gran producción, beneficiando así a cada una de las personas que

viven de esta actividad y en donde dicha investigación se considera factible,

ya que los costos de esta investigación están contemplados dentro de los

parámetros de la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

Permitirá a la empresa hacer uso eficiente de sus recursos y por

consiguiente incrementar su productividad, con lo cual logrará disminuir sus

costos de operaciones, teniendo una mejor capacidad de respuesta al cliente en

comparación a otras empresas similares del sector. Este enfoque de

producción que planteamos no solo maneja la función operativa, sino

estratégica, identificando las oportunidades del mercado.

4

De acuerdo al giro de la empresa, toda mejora que se desarrolle dentro

de su ámbito, tiene una relación directa con el impacto en la sociedad, puesto

que ello significa que la empresa crece en el mercado generando puestos de

trabajo y contribuyendo de alguna manera a dinamizar la economía a través de

un servicio confiable, rápido y económico. Así como el desarrollo de las

comunidades de su entorno.

Se facilitará la coordinación entre las áreas de la empresa ya que el

plan agregado necesariamente tiene que ajustarse a los requerimientos de

ventas y finanzas y con los objetivos generales de la empresa.

Con esta investigación se espera contribuir y demostrar el extenso

campo de aplicaciones de las técnicas y herramientas de la ingeniería

industrial, en el área de planeamiento y control de operaciones, ya que las

empresas de este sector económico operan generalmente siguiendo una

administración de operaciones intuitiva, sin tener en cuenta el uso de técnicas

modernas de gestión de sus operaciones a corto, mediano y largo plazo que no

les garantiza su continuidad en el tiempo.

5

2 MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes de la investigación

Los antecedentes al tema de Plan agregado y la productividad

netamente en el campo de la industria de conservas de pescado no han sido

conseguidos sin embargo podemos rescatar los diversos estudios realizados

respecto a la Planeación y Plan agregado en diversas empresas a nivel nacional

y mundial, las cuales rescatan la importancia de proveer un Plan agregado, a la

vez planificar la producción y todos los insumos a utilizarse.

Explorando la documentación existente a nivel nacional, se puede

constatar la existencia de tesis grado con características afines, como se

muestra:

i. (Vásquez, 2013), Propuesta de un sistema de planificación de la

producción aplicado a una empresa textil dedicada a la fabricación de

calcetines, de la Pontificia Universidad Católica del Perú, el cual

concluye diciendo:

Se pudo apreciar las ventajas que podría traer el sistema de

producción propuesto. De esta manera, podemos concluir que,

respecto al sistema anterior, la metodología propuesta es mejor

tanto en reducción de inventarios como en costos. Por otra

parte, se pudo apreciar que la estrategia de adaptación es la más

recomendable para la operatividad del área productiva ya que le

genera menor costo a la empresa; no obstante, la contratación y

despido inmediato de los trabajadores suele generar

desmotivación en el personal.

6

ii. (Herrera, 2010), Diseño de una Planeación Agregada para la mejora

de las operaciones de la División de Planeamiento y Control de la

Producción de la Empresa Metalmecánica de Servicios Industriales de

la Marina - SIMA- Chimbote, de la Universidad Cesar Vallejo de

Pimentel – Chiclayo – Perú, el cual concluye diciendo:

El Diseño de una planeación agregada mejora las Operaciones

de la División de Planeamiento y Control de la Producción de

la empresa metalmecánica Sima-Perú reduciendo en un 37% las

penalizaciones por incumplimiento de entrega del proyecto que

equivale a un S/. 58,853.56 nuevos soles aplicando el Plan 3

incrementando la fuerza de trabajo estable alta (45% de la

fuerza de trabajo); baja contratación (30% de la fuerza de

trabajo) y mismo nivel de subcontratación (25% de la fuerza de

trabajo).

iii. (Ordiola, 2008), Análisis, Diagnóstico y Propuesta de mejora del

Sistema de Planeamiento y Control de Operaciones de una empresa

del sector Pecuario, de la Pontificia Universidad Católica del Perú, el

cual concluye diciendo:

El sistema de planeamiento actual con el que se cuenta en la

empresa Marina S.A. no trabaja con la seguridad y con el nivel

tecnológico necesario para la magnitud de información que

maneja, siendo una de las empresas líderes en el sector que

adicionalmente presenta una creciente demanda en la línea de

pollo vivo y que por tanto debería manejar su sistema de

producción con sumo cuidado y en base a herramientas que

7

faciliten y optimicen su elaboración. La propuesta de empleo

del Sistema de Planeamiento de la empresa basado en la

utilización del ERP, permite considerables beneficios que

ayudan a que la labor de Planeamiento se realice de manera

más integra y rápida, reduciendo la falla humana en el proceso

por la precisión con la que se calcularían los parámetros y

aumentando las opciones de realizar un mejor análisis del

comportamiento del mercado en el tiempo que se invertía para

el desarrollo del planeamiento de manera manual.

iv. (Condori, 2007), Evaluación y Propuesta de un Sistema de

Planificación de la Producción en una Empresa dedicada a la Fábrica

de Perfumes, de la Pontificia Universidad Católica del Perú, el cual

concluye diciendo:

De acuerdo a la explicación del sistema actual se observan

diversos puntos deficientes, como es la necesidad de un mayor

control en el cumplimiento de los procedimientos establecido,

así como una mejor comunicación entre la planificación y la

programación; es decir, una mejor coordinación en las diversas

áreas. Se requiere una mejor organización en la planificación,

programación y la gestión de la planta.

Explorando también archivos a nivel mundial, se puede comprobar la

existencia de otras tesis de grado, con características parecidas a esta investigación,

como se muestra:

i. (Bonilla, 2014), Planeación de la producción para el mejoramiento de

la productividad de acoples y cápsulas en la Compañía IMPOFREICO

8

S. A., de la Universidad Técnica de Ambato, Ecuador, el cual concluye

diciendo:

Los pronósticos de ventas proporcionaron el fundamento para

la planeación de la producción, permitiendo conocer requisitos

de fuerza de trabajo y medidas de apoyo en horas extras. La

elaboración del proyecto mediante la utilización del programa

WinQSB permite optimizar tiempo y recursos en la obtención

de resultados y facilitar en el análisis de la mejor opción

adaptable a la compañía IMPOFREICO S.A.

ii. (Molina, 2013), Plan Agregado de Producción para el mejoramiento

de la Productividad de la empresa Ecuatoriana de Curtidos S.A., de la

Universidad Técnica de Ambato, Ecuador, el cual concluye diciendo:

La falta de planeación de la producción dentro de este tipo de

empresa, genera una inadecuada organización en la elaboración

del producto, así como en la falta de control de los días a

trabajar, ya que el personal tiene la necesidad de trabajar en

muchas ocasiones, fuera de las horas regulares de 8 horas al día

de lunes a viernes, y termina haciéndolo muchas veces sábados

y hasta los domingos, con el objetivo de entregar el producto a

tiempo y sin contemplar los costos que lleva el realizar dicho

producto lo que incide en la baja productividad de la empresa.

iii. (Altamirano, 2013), Planeación de la producción para el

mejoramiento del manejo de recursos productivos en la empresa

CALZAMATRIZ de la Ciudad de Ambato, de la Universidad Técnica

de Ambato, Ecuador, el cual concluye diciendo:

9

La elaboración del diseño estructurado de la planeación de

producción mediante la utilización de un sistema

computacional permitió optimizar en tiempo en la obtención de

resultados y facilitar en el análisis de la mejor opción. Para la

planeación de producción se eligió la opción de nivelar la

capacidad con inventario manteniendo un número constante de

trabajadores, la misma que tiene un valor de $42.128,18 ante la

opción de coincidir con la demanda contratando y despidiendo

trabajadores la cual tiene un costo de $50.966,39, teniendo un

ahorro de $8.838,21.

iv. (Revollo & Suarez, 2009), Propuesta para el mejoramiento de la

producción en Alimentos SAS S.A. a través de la estructuración de un

Modelo de Planeación, Programación y Control de la Producción, de

la Pontificia Universidad Javeriana, Colombia, el cual concluye

diciendo:

La planeación y programación de la producción permite tener

un control más exacto sobre todas las variables que inciden en

el proceso, y facilita la determinación de las variables que

afectan el sistema, siendo éstas los tiempos de alistamiento y

lavado de planta, el cuello de botella del proceso, y la

organización de qué, cuándo y cuánto producir. Con la

propuesta del plan agregado de producción se identificó un

superávit de 16 colaboradores, de esta manera y para poder

abastecer la demanda pronosticada la empresa necesitará solo

10

34 empleados, siendo esto un ahorro mensual en sus costos por

$ 9.000.000 aproximadamente”.

v. (Manrique, 2008), Diseño de un plan de producción y distribución en

planta para una empresa del sector de fabricación de productos de

plástico, de la Pontificia Universidad Javeriana, Colombia, el cual

concluye diciendo:

La empresa estudiada es una organización que está en

crecimiento, por lo que es de vital importancia empezar a

implementar metodologías que le permitan mantener un control

adecuado de sus procesos para lograr un mejor

aprovechamiento de los recursos y una evolución estable y

prometedora a mediano y largo plazo. Un aspecto importante

en la implementación de técnicas para la búsqueda del aumento

de la productividad, es el manejo del cambio, por lo que la

empresa presenta una gran ventaja, ya que por ser una pequeña

empresa se hace más fácil fomentar este tipo de ideologías, que

permitirá lograr hacer de la empresa una organización flexible

y dispuesta a recibir el cambio con poca resistencia.

vi. (Hernández & Muñoz, 2004), Diseño de una metodología para la

planeación y programación de producción de café tostado y molido en

la planta de Colcafé Bogotá, de la Pontificia Universidad Javeriana,

Colombia, el cual concluye diciendo:

La planeación de producción se facilita al trabajar con una

planta donde los procesos de producción están casi en su

totalidad automatizados, ya que permite tener un mayor control

11

sobre las variables que afectan el sistema como por ejemplo la

capacidad disponible. La planeación por escenarios ayuda a

tomar en cuenta diferentes posibilidades reales para la

ejecución de la actividad de programación, la simulación fue

una herramienta decisiva para saber en forma más real que es lo

que le conviene a la empresa. Para la planeación de producción

es necesario hacer una planeación global de la producción pero

una verificación local de la misma. Es decir, planee global pero

verifique local.

Las investigaciones citadas como antecedentes concuerdan en el punto

proyección de la demanda, mediante el análisis de los datos históricos de la

producción, que es el input para la metodología de la planeación agregada, y con esto

desarrollar el Plan Agregado, que contribuye en la Productividad del proceso de

producción de conservas de pescado en la Empresa Panafoods S.A.C. 2014, así

controlar cada uno de los recursos de la empresa, a través de la optimización de cada

uno de los costos.

2.2 Bases teóricas

2.2.1 Plan agregado de producción

(Heizer & Render, 2009) Mencionan en su obra que la

planeación agregada (también llamada programación

agregada) busca determinar la cantidad y los tiempos de

producción necesarios para el futuro intermedio, a menudo con un

adelanto de 3 a 18 meses. Los administradores de operaciones tratan de

determinar la mejor forma de satisfacer la demanda pronosticada

12

ajustando los índices de producción, los niveles de mano de obra, los

niveles de inventario, el trabajo en tiempo extra, las tasas de

subcontratación, y otras variables controlables. Por lo general, el

objetivo de la planeación agregada es minimizar los

costos para el periodo de planeación. Sin embargo, existen

otros aspectos estratégicos más importantes que el costo bajo. Estas

estrategias pueden ser suavizar los niveles de empleo, reducir los

niveles de inventario, o satisfacer un nivel de servicio alto.

Para los fabricantes, el plan agregado asocia las metas

estratégicas de la empresa con los planes de producción, pero en las

organizaciones de servicio el programa agregado relaciona las metas

estratégicas con los programas de la fuerza de trabajo.

La planeación agregada necesita cuatro elementos:

Una unidad general lógica para medir las ventas y la

producción, como cajas de cerveza en Anheuser-Busch.

Un pronóstico de demanda para planear un periodo intermedio

razonable en estos términos agregados.

Un método para determinar los costos.

Un modelo que combine los pronósticos y costos con la

finalidad de tomar las decisiones de programación apropiadas

para el horizonte de planeación.

13

Proceso de planeación

La alta administración formula cuestionamientos relacionados con las

políticas operativas, como la ubicación y ampliación de las instalaciones, el

desarrollo de nuevos productos, los fondos para investigación, y con la

inversión durante un periodo de varios años.

La planeación a mediano plazo inicia cuando se han tomado las

decisiones sobre la capacidad a largo plazo. Esta tarea corresponde al

administrador de operaciones. Las decisiones de programación

estudian el problema de ajustar la productividad a las fluctuaciones detectadas

en la demanda. Estos planes deben ser consistentes con la estrategia a largo

plazo de la alta administración y trabajar con los recursos asignados mediante

las decisiones estratégicas anteriores. La planeación a mediano plazo (o

“intermedia”) se logra al construir un plan de producción agregado.

La planeación a corto plazo se puede extender hasta un año, pero por lo

general abarca menos de 3 meses. Este plan también es responsabilidad del

personal de operaciones, el cual trabaja con supervisores y capataces para

“desagregar” el plan a mediano plazo en programas semanales, diarios y

horarios. Las tácticas para manejar la planeación a corto plazo involucran

factores como cargas de trabajo, secuencias, ejecución y despacho.

Naturaleza de la planeación

Como lo indica el término, un plan agregado implica combinar los

recursos adecuados en términos generales, o globales. Dados el pronóstico de

la demanda, los niveles de inventario, el tamaño de la fuerza de trabajo y los

insumos relacionados, el encargado de elaborar el plan debe seleccionar la tasa

14

de producción adecuada para una instalación durante el siguiente periodo que

cubre de 3 a 18 meses.

El plan agregado sirve tanto para empresas de manufactura y como de

servicios.

Figura 1: Planeación de tareas y responsabilidadesFuente: Principios de Administración de Operaciones (Heizer & Render, 2009)

Por otra parte (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009) a este proceso de

planeación lo definen como planeación de ventas y operaciones. Ellos afirman

que el término planeación de ventas y operaciones se creó en las empresas

para hacer referencia al proceso que ayuda a las compañías a mantener un

equilibrio entre la oferta y la demanda. En la gerencia de operaciones y

suministro, este proceso se conoce como planeación agregada. La nueva

terminología tiene como objetivo captar la importancia del trabajo

15

multifuncional. Por lo general, esta actividad comprende la gerencia general,

ventas, operaciones, finanzas y desarrollo de productos.

En la planeación de ventas y operaciones, mercadotecnia desarrolla un

plan de ventas que comprende los siguientes 3 a 18 meses. Este plan de ventas

casi siempre se expresa en unidades del conjunto de grupos de productos

(familia de productos1) y está asociado con los programas de incentivos de

ventas y otras actividades de mercadotecnia. El área de operaciones elabora un

plan de operaciones como resultado del proceso, mismo que se estudiará a

fondo en este capítulo. Al concentrarse en los volúmenes agregados de ventas

y productos, las funciones de mercadotecnia y operaciones pueden desarrollar

planes sobre la forma en que se cubrirá la demanda. Ésta es una tarea muy

complicada cuando existen cambios en la demanda a través del tiempo

debidos a las tendencias en el mercado, la estacionalidad u otros factores.

En cuanto a la oferta, las operaciones agregadas se llevan a cabo por

familias de productos y, en relación con la demanda, por grupos de clientes.

Los programas de fabricación de cada producto y los pedidos de los clientes

correspondientes se pueden manejar con mayor facilidad como resultado del

proceso de planeación de ventas y operaciones. Por lo regular, la planeación

de ventas y operaciones ocurre en un ciclo mensual. Esta planeación une los

planes estratégicos y el plan de negocios de una empresa con sus procesos de

operaciones y suministros detallado

1 Conjunto de productos que poseen las siguientes características: flujo de actividades similares y productividades iguales, básicamente para diferenciar a los grupos y facilitar el análisis de la planeación.

16

Figura 2: Esquema de las principales actividades de planeaciónFuente: Administración de Operaciones (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)

En la Figura 2, la dimensión del tiempo aparece como plazos largos,

medianos y cortos. Por lo general, la planeación a largo plazo se lleva a cabo

anualmente, enfocándose en un horizonte de más de un año. La planeación a

mediano plazo casi siempre cubre un periodo de 3 a 18 meses, con

incrementos de tiempos semanales, mensuales y en ocasiones trimestrales. La

planeación a corto plazo cubre un periodo que va desde un día hasta seis

meses, con incrementos diarios o semanales.

Las actividades de la planeación a largo plazo se realizan en dos áreas

principales. La primera es el diseño de los procesos de manufactura y servicios

que producen los artículos de la empresa, y la segunda es el diseño de las

actividades de logística que entregan los productos al cliente. La planeación de

procesos se ocupa de determinar las tecnologías y procedimientos específicos

requeridos para producir un producto o servicio. La planeación de la capacidad

estratégica se encarga de determinar las capacidades a largo plazo (como el

17

tamaño y el alcance) de los sistemas de producción. De manera similar, desde

el punto de vista de la logística, la planeación de la red de suministro

determina cómo se va a distribuir el producto entre los clientes en forma

externa, con decisiones relacionadas con la ubicación de los almacenes y el

tipo de sistema de transporte a utilizar. Internamente, la planeación de la red

de suministro comprende decisiones relacionadas con la subcontratación de la

producción, la selección de los proveedores de partes y componentes y

similares.

Las actividades a mediano plazo incluyen el pronóstico y el manejo

de la demanda, así como la planeación de ventas y operaciones. La

determinación de la demanda esperada es el centro de atención del pronóstico

y el manejo de la demanda. A partir de estos datos, se llevan a cabo los planes

de ventas y operaciones detallados para cubrir estos requerimientos. Los

planes de ventas proporcionan información a las actividades de manufactura,

logística y planeación de servicios de la empresa. Los planes de ventas ofrecen

información para las actividades de la fuerza de ventas, tema en el que se

centran los libros de mercadotecnia. El plan de operaciones da información a

las actividades de manufactura, logística y planeación de servicios. La

programación maestra y la planeación de los requerimientos de material están

diseñadas para generar programas detallados que indican el momento en que

se necesitan las piezas para las actividades de manufactura. Los planes de

logística necesarios para mover las piezas y los productos terminados por toda

la cadena de suministro se coordinan con los planes anteriores. Los detalles a

corto plazo se enfocan sobre todo en la programación de la producción y las

órdenes de embarque. Es necesario coordinar estas órdenes con los vehículos

18

reales que transportan el material en toda la cadena de suministro. En el área

de servicios, la programación a corto plazo de los empleados es necesaria para

asegurarse de que se prestará un servicio adecuado al cliente y se mantendrán

horarios justos para el trabajador.

Plan agregado de operaciones

El plan agregado de operaciones se ocupa de establecer los índices de

producción por grupo de productos u otras categorías a mediano plazo (3 a 18

meses). Observe una vez más en la Figura 2, que el plan agregado precede al

programa maestro. El propósito principal del plan agregado es especificar la

combinación óptima de índice de producción, nivel de la fuerza de trabajo e

inventario a la mano. El índice de producción se refiere al número de

unidades terminadas por unidad de tiempo (por hora o por día). El nivel de la

fuerza de trabajo es el número de trabajadores necesario para la producción

(producción índice de producción nivel de la fuerza de trabajo). El

inventario a la mano es el inventario no utilizado que quedó del periodo

anterior. Éste es el planteamiento formal del problema de la planeación

conjunta: dado el pronóstico de la demanda Ft para cada periodo t en el

horizonte de la planeación que abarca T periodos, determine el nivel de

producción Pt, el nivel de inventario It y el nivel de la fuerza de trabajo Wt

para los periodos t 1, 2, …, T que minimicen los costos relevantes en el

horizonte de planeación.

La forma del plan agregado varía en cada compañía. En algunas

empresas, se trata de un reporte formal que contiene los objetivos de

planeación y las premisas de planeación en los que se basa. En otras

19

compañías, sobre todo en las más pequeñas, el propietario puede realizar

cálculos sencillos de las necesidades de fuerza de trabajo que reflejen una

estrategia de personal general. El proceso del que se deriva el plan en sí

también varía. Un enfoque común es derivarlo del plan corporativo anual,

como muestra la Figura 3. Un plan corporativo típico contiene una sección

sobre la manufactura que especifica cuántas unidades en cada línea de

productos es necesario producir durante los próximos 12 meses para cumplir

con el pronóstico de ventas. El responsable del plan toma esta información y

trata de determinar cómo cubrir mejor estos requerimientos en unidades

equivalentes y utiliza esto como la base para el plan conjunto.

(Cruelles, 2013) Autor que estudia el despilfarro en la productividad, le

da un enfoque más estratégico a la planeación agregada. Afirma que uno de

los principales problemas de la productividad de las industrias proviene del

mal dimensionamiento de sus recursos. Muchas veces se contrata a personal o

se compran máquinas según opiniones de directivos y mandos intermedios y

no científicamente. La consecuencia es un desequilibrio de la capacidad, que

merma la productividad y eleva los costos. Es, normalmente, uno de los

mayores causantes de despilfarro2.

2 Según TOYOTA es: Todo lo que no sea la cantidad mínima de equipos, materiales, piezas, espacios y tiempo del operario que resultan totalmente esenciales para añadir valor al producto.

20

Figura 3: Ciclo de la planificación y control de la producciónFuente: Ingeniería Industrial (Cruelles, 2013)

21

Plan agregado de producción (PAP)

¿Quién lo hace? La alta dirección, pidiendo información a producción

y ventas.

¿Cuándo lo hace? Después del plan de producción a largo plazo.

¿Periodo afectado? De 6 meses a 1 año.

En la Figura 3, observamos que el Plan Agregado de Producción (PAP)

surge del Plan Estratégico de la organización, el cual, teniendo en cuenta las

previsiones de la demanda a largo plazo y los objetivos estratégicos, generan

un Plan de Ventas para dicho horizonte temporal.

Las entradas al plan agregado son:

Pronósticos

Planes de la empresa

Recursos disponibles

Capacidad

Tiempos estándar

Restricciones

Costes unitarios

Después de hacer simulaciones el plan agregado devolverá:

Plan de producción a medio plazo

Niveles de stock

Disponibilidad de recursos: mano de obra y maquinarias

Subcontrataciones

Coste objetivo del plan

22

Domínguez Machuca, en su libro Dirección de Operaciones, lo define

de la siguiente manera:

Un plan de producción a medio plazo, factible desde el punto de vista

de la capacidad, que permita lograr el plan estratégico de la forma más eficaz

posible en relación con los objetivos tácticos del subsistema de operaciones. El

esquema del proceso de elaboración de un plan agregado de producción es el

que se muestra en la figura 4.

Figura 4: Esquema del proceso de elaboración del PAP

23

Fuente: Ingeniería Industrial (Cruelles, 2013)

El plan agregado informa de la dimensión aproximada que debe tener

la fábrica y los recursos de esta para poder cumplir sus planes de entrega,

dadas unas restricciones y políticas al menor coste.

Métodos de planificación agregada

Según (Heizer & Render, 2009) para la mayoría de las empresas no es

probable que la estrategia de seguimiento ni la estrategia de nivelación sean

ideales, por lo que habrá que estudiar la posibilidad de crear una combinación

de las ocho opciones (lo que se denomina una estrategia mixta) para

conseguir el mínimo coste. Sin embargo, porque hay un gran número de

posibles estrategias mixtas, los directores creen que la definición de ese plan

agregado puede constituir un gran reto. No siempre es posible encontrar el

plan “óptimo”. De hecho, algunas empresas no tienen un proceso formal de

planificación agregada: Utilizan el mismo plan año tras año, haciendo ajustes

arriba y abajo únicamente para adecuarse a la nueva demanda anual. Este

método ciertamente no proporciona mucha flexibilidad, y si el plan original no

fuese óptimo, todo el proceso de producción quedaría atrapado en un

rendimiento sub-óptimo.

Por ello los directores de operaciones para desarrollar planes agregados

más útiles y apropiados, utilizan métodos que van desde el muy utilizado

método de las tablas (o gráfico) hasta una serie de enfoques matemáticos más

formales, entre los que se incluye el método del transporte de la programación

lineal.

24

A. Método de tablas y gráficos

Las técnicas de tablas y gráficos son muy populares, ya que son

fáciles de entender y de utilizar. Básicamente estos planes funcionan con unas

pocas variables al mismo tiempo para permitir a los planificadores comparar la

demanda estimada con la capacidad existente. Son métodos de prueba y error

que no garantizan un plan de producción óptimo, pero requieren sólo unos

pocos cálculos sencillos y pueden ser realizados por el personal de oficina.

Los métodos gráficos siguen estos cinco pasos:

1. Determinar la demanda en cada periodo.

2. Determinar la capacidad con el horario del trabajador regular, en horas

extras y subcontratación de cada periodo.

3. Hallar los costes de la mano de obra, los de contratación, de despido y

los costes de almacenamiento.

4. Considerar la política de la empresa que debe aplicarse a los

trabajadores o a los niveles de existencias.

5. Desarrollar planes alternativos y examinar sus costes totales.

B. Método del transporte de la programación lineal

El método del transporte de la programación lineal no es un método de

prueba y error como los métodos de tablas y gráficos, sino que proporciona un

plan óptimo para minimizar los costes. Es también flexible en tanto que puede

especificar la producción a efectuar en horario normal o en horas extras para

cada periodo de tiempo, el número de unidades que deben ser subcontratadas,

25

los turnos de trabajo extras y el inventario transferido de un periodo al

siguiente.

El método de transporte de programación lineal funciona

correctamente cuando se analizan los efectos de mantener inventarios, utilizar

horas extras y subcontratar, no funciona cuando se introducen factores

negativos o no lineales. En consecuencia, cuando se introducen otros factores

como las contrataciones o los despidos, se debe utilizar el método más

general de la programación lineal (algoritmos simples).

C. Método de los coeficientes de gestión

El modelo de los coeficientes de gestión de Bowman constituye un

modelo de decisión formal basado en las experiencias y en la eficacia de un

directivo. La hipótesis es que si la actuación pasada de un director ha sido

bastante buena, entonces puede ser utilizada como base para futuras

decisiones. Este modelo utiliza un análisis de regresión de las decisiones de

producción pasadas tomadas por los directivos. La línea de regresión

proporciona la relación entre las variables (tales como demanda y mano de

obra) para decisiones futuras. Según Bowman, las deficiencias de los

directivos son la mayoría de las veces inconsistencias en la toma de

decisiones.

Comparación de los métodos de planificación agregada

(Heizer & Render, 2009) Mencionan que, aunque estos modelos

matemáticos han sido desarrollados por investigadores para trabajar bien en

ciertas condiciones, y la programación lineal ha encontrado cierta aceptación

en la industria, el hecho es que los modelos de planificación más sofisticados

26

no son muy utilizados. ¿Por qué? Quizá esto refleja la postura del directivo

medio sobre que él o ella considera estos modelos demasiado complejos. A los

planificadores, como a todos nosotros, nos gusta comprender cómo y por qué

funcionan los modelos en los que se basan nuestras decisiones importantes.

Además, los directores de operaciones necesitan tomar decisiones rápidas en

función de la cambiante dinámica del centro de trabajo, y la creación de

buenos modelos requiere su tiempo. Esto puede explicar por qué son más

generalmente aceptados los métodos más simples de las tablas y gráficos.

La Tabla 1, destaca algunas de las principales características de los

modelos de planificación de gráficos y tablas, de transporte y de los

coeficientes de gestión.

Tabla 1: Caracteristicas de los modelos de planificación de producción

Técnica Métodos de solución Aspectos importantes

Métodos gráficos Prueba y error Fáciles de entender y usar. Muchas soluciones; la solución elegida quizá no sea la óptima.

Método de transporte de programación lineal Optimización

Software de programación lineal disponible; permite el análisis de sensibilidad y restricciones

nuevas; las funciones lineales pueden no ser realistas.

Modelo de coeficientes administrativos Heurístico

Sencillo y fácil de aplicar; trata de imitar el proceso de toma de decisiones del administrador; usa

regresión.

Simulación Parámetros de cambio

Complejo; el modelo puede ser difícil de crear y entender por los administradores.

Fuente: Principios de administración de operaciones (Heizer & Render, 2009)

2.2.1.1 Proyección de la demanda

(Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009) Mencionan en su

obra que los pronósticos son vitales para toda organización de

negocios, así como para cualquier decisión importante de la

gerencia. El pronóstico es la base de la planeación corporativa a

largo plazo. En las áreas funcionales de finanzas y contabilidad,

los pronósticos proporcionan el fundamento para la planeación

27

de presupuestos y el control de costos. El marketing depende

del pronóstico de ventas para planear productos nuevos,

compensar al personal de ventas y tomar otras decisiones clave.

El personal de producción y operaciones utiliza los pronósticos

para tomar decisiones periódicas que comprenden la selección

de procesos, la planeación de las capacidades y la distribución

de las instalaciones, así como para tomar decisiones continuas

acerca de la planeación de la producción, la programación y el

inventario.

Tenga presente que, por lo regular, un pronóstico

perfecto es imposible. En un ambiente de negocios hay

demasiados factores que no se pueden pronosticar con certeza.

Por lo tanto, en lugar de buscar el pronóstico perfecto, es

mucho más importante establecer la práctica de una revisión

continua de los pronósticos y aprender a vivir con pronósticos

imprecisos. Esto no quiere decir que no se trate de mejorar el

modelo o la metodología de pronosticar, pero lo que debe

hacerse es tratar de encontrar y usar el mejor método de

pronóstico disponible, dentro de lo razonable.

Por otro lado (Heizer & Render, 2009), nos dicen que

pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos

futuros. Puede implicar el empleo de datos históricos y su

proyección hacia el futuro mediante algún tipo de modelo

matemático. Puede ser una predicción subjetiva o intuitiva; o

28

puede ser una combinación de éstas – es decir, un modelo

matemático ajustado mediante el buen juicio del administrador.

Horizontes de tiempo del pronóstico

Por lo general, un pronóstico se clasifica por el horizonte de

tiempo futuro que cubre. El horizonte de tiempo se clasifica en tres

categorías:

1. Pronóstico a corto plazo: este pronóstico tiene una extensión

de tiempo de hasta 1 año, pero casi siempre es menor a 3 meses. Se usa

para planear las compras, programar el trabajo, determinar niveles de

mano de obra, asignar el trabajo, y decidir los niveles de producción.

2. Pronóstico a mediano plazo: por lo general, un pronóstico a

mediano plazo, o a plazo intermedio, tiene una extensión de entre 3

meses y 3 años. Se utiliza para planear las ventas, la producción, el

presupuesto y el flujo de efectivo, así como para analizar diferentes

planes operativos.

3. Pronóstico a largo plazo: casi siempre su extensión es de 3

años o más. Los pronósticos a largo plazo se emplean para planear la

fabricación de nuevos productos, gastos de capital, ubicación o

expansión de las instalaciones, y para investigación y desarrollo.

Los pronósticos a mediano y largo plazos se distinguen de los

pronósticos a corto plazo por tres características:

29

1. Primero, los pronósticos a mediano y largo plazos manejan

aspectos más generales y apoyan decisiones administrativas

relativas a la planeación y los productos, plantas y procesos. La

implementación de algunas decisiones sobre instalaciones, puede

tomar de 5 a 8 años desde su concepción hasta su terminación.

2. Segundo, el pronóstico a corto plazo usualmente emplea

metodologías diferentes que el pronóstico a más largo plazo. Las

técnicas matemáticas, como promedios móviles, suavizamiento

exponencial y extrapolación de tendencias, son comunes en las

proyecciones a corto plazo. Los métodos más amplios y menos

cuantitativos resultan útiles para predecir asuntos tales como si un

nuevo producto, por ejemplo una grabadora de discos ópticos, debe

introducirse en la línea de productos de una compañía.

3. Por último, como podría esperarse, los pronósticos a corto plazo

tienden a ser más precisos que los de largo plazo. Los factores

que influyen en la demanda cambian todos los días. Por lo tanto, a

medida que el horizonte de tiempo se alarga, es más probable que la

exactitud del pronóstico disminuya. Entonces, es necesario afirmar que

los pronósticos de ventas deben actualizarse regularmente para

mantener su valor e integridad. Después de cada periodo de ventas, los

pronósticos deben revisarse y corregirse.

Tipos de pronósticos

Las organizaciones utilizan tres tipos principales de pronósticos en la

planeación de operaciones futuras:

30

1. Los pronósticos económicos3 abordan el ciclo del negocio al

predecir tasas de inflación, suministros de dinero, construcción de

viviendas, y otros indicadores de planeación.

2. Los pronósticos tecnológicos4 se refieren a las tasas de

progreso tecnológico, las cuales pueden resultar en el nacimiento de

nuevos e interesantes productos, que requerirán nuevas plantas y

equipo.

3. Los pronósticos de la demanda5 son proyecciones de la

demanda de productos o servicios de una compañía. Estos pronósticos,

también llamados pronósticos de ventas, orientan la producción,

la capacidad y los sistemas de programación de la empresa, y sirven

como entradas en la planeación financiera, de marketing y de personal.

Hay dos enfoques generales para pronosticar, de la misma forma que

existen dos maneras de abordar todos los modelos de decisión. Un enfoque es

el análisis cuantitativo; el otro es el enfoque cualitativo. Los pronósticos

cuantitativos utilizan una variedad de modelos matemáticos que se

apoyan en datos históricos y/o en variables causales para pronosticar la

demanda. Los pronósticos cualitativos o subjetivos incorporan

factores como la intuición, las emociones, las experiencias personales y el

sistema de valores de quien toma las decisiones para llegar a un pronóstico.

Para nuestro estudio consideraremos emplear pronósticos cuantitativos ya que

3 Indicadores de planeación que son valiosos por ayudar a las organizaciones en la preparación de pronósticos de mediano y largo plazos.

4 Pronósticos a largo plazo relacionado con las tasas de progreso tecnológicos.5 Proyecciones de las ventas de la compañía por cada periodo situado en el horizonte de

planeación.

31

contamos con data histórica de producción del periodo 2013, para predecir la

demanda del siguiente periodo 2014.

Panorama de los métodos cuantitativos

A continuación se describen cinco métodos de pronósticos

cuantitativos que emplean datos históricos. Los métodos caen en dos

categorías:

Modelos de series de tiempo: los modelos de series de tiempo

predicen bajo el supuesto de que el futuro es una función del pasado. En otras

palabras, observan lo que ha ocurrido durante un periodo y usan una serie de

datos históricos para hacer un pronóstico. Si estamos pronosticando las ventas

semanales de cortadoras de césped, utilizamos datos de las ventas pasadas de

cortadoras de césped para hacer el pronóstico.

Modelos asociativos: los modelos asociativos, como la regresión

lineal, incorporan las variables o los factores que pueden influir en la cantidad

por pronosticar. Por ejemplo, un modelo asociativo sobre las ventas de

cortadoras de césped incluye factores como la construcción de nuevas

viviendas, el presupuesto de publicidad y los precios de los competidores.

32

Figura 5: Métodos cuantitativos de pronósticosFuente: Administración de Operaciones (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)

El método que se utilizó en este estudio fue el método Holt – Winters

multiplicativo; se trata de alisar los datos de la serie, para que en función a la

componente constante (α), el componente de tendencia (γ) y el factor de

estacionalidad (δ) se pueda determinar el pronóstico apropiado, teniendo en

cuenta las fluctuaciones y estacionalidad del comportamiento de la producción

de la empresa Panafoods S.A.C.

Metodología para la determinación de un pronóstico

1. Especificar objetivos

2. Recolección de datos

3. Análisis de datos

4. Seleccionar la técnica de pronóstico

5. Aplicar el método de pronóstico

6. Validación del modelo o método de pronóstico

7. Seguimiento

33

Figura 6: Principales métodos de pronósticosFuente: Formulación de un sistema de inventarios (Esteves & Tinoco, 2012)

Método de Holt–Winters

Este procedimiento de alisado se ha de utilizar cuando se observa que

en la serie conviven un marcado componente de tendencia así como un

componente estacional apreciable. Se trata, como se verá a continuación, de un

procedimiento similar al de Holt, pero que incluye una ecuación más para

tratar el componente estacional.

Al igual que en el resto de alisados, la aproximación a cada

componente se realiza condensando la información existente hasta el momento

t-1 para generar el valor de la serie en t, y posteriormente se agregan los

diferentes componentes. Dado que hay dos formas principales de agregar los

diferentes componentes (tendencia y estacionalidad en este caso) se dice que

éste método puede tener por tanto dos formulaciones:

a) Método Holt – Winters aditivo: los diferentes componentes se

combinan sumando donde “α” es la constante, “γ” la tendencia

y “δ” el componente estacional.

Y t ,t+k=αt+γ t∗k+δ t+ k−s (1)

b) Método Holt – Winters multiplicativo: el componente

estacional “δ” multiplica a la constante y a la tendencia (“α” y

“γ”).

34

Y t ,t+k=(α t+γ t∗k )δt+k −s (2)

Procedimiento (esquema multiplicativo)

En este documento el objetivo principal es desarrollar el esquema

multiplicativo. El método aditivo sigue etapas análogas a las que veremos para

el método multiplicativo, sin embargo las aproximaciones de los diversos

componentes siguen formulaciones diferentes, y, tal y como hemos indicado

en el apartado anterior, la manera de agregar dichos componentes para generar

finalmente la serie alisada es también diferente.

La variable alisada, que denominaremos Y será:

Y t ,t+k=(α t+γt∗k )δt+k −s (3)

Donde:

α: representa una parte constante (un volumen de ventas de carácter

fijo, en el caso de modelar las ventas de una empresa).

γ: representa la pendiente de la componente de tendencia (el ritmo

estructural de crecimiento o decrecimiento del volumen de ventas).

δ: representa el factor estacional en el periodo t (el incremento o

descenso del volumen de ventas que viene explicado por el momento

del tiempo en que se produce).

Medidas de exactitud

Estas estadísticas son empleadas para comparar los ajustes de

diferentes métodos de pronóstico y suavización. Los programas estadísticos

calculan tres medidas de exactitud del modelo ajustado: El Error Porcentual

35

Absoluto Medio (MAPE), La Desviación Absoluta Media (MAD) y La

Desviación Cuadrática Media (MSD). Las tres medidas no son muy

informativas por sí solas, pero puede utilizarlas para comparar los ajustes

obtenidos utilizando diferentes métodos. Para las tres medidas, los valores más

pequeños generalmente indican un modelo de ajuste más adecuado.

Error porcentual absoluto medio (MAPE): expresa la

exactitud como un porcentaje del error. Debido a que este

número es un porcentaje, puede ser más fácil de entender que

las otras estadísticas. Por ejemplo, si el MAPE es 5, en

promedio, el pronóstico está errado por un 5%.

Desviación absoluta media (MAD): expresa exactitud en las

mismas unidades que los datos, lo que ayuda a conceptualizar

la cantidad del error. Los valores atípicos tienen menos efecto

en MAD que en MSD.

Desviación cuadrática media (MSD): medida de exactitud de

valores de series de tiempo ajustados comúnmente utilizada.

Los valores atípicos tienen más influencia en MSD que en

MAD.

Por ejemplo, usted tiene datos de ventas de 36 meses y le gustaría

encontrar un modelo de predicción. Intenta con dos modelos: suavización

exponencial individual (SES) y tendencia lineal, y obtiene los siguientes

resultados:

SES Tendencia lineal

MAPE 8.1976 MAPE 6.9551

36

MAD 3.6215 MAD 2.7506

MSD 22.3936 MSD 11.2702

Los tres números son más bajos para el modelo de tendencia lineal en

comparación con el método de suavización exponencial individual; por tanto,

el modelo de tendencia lineal parece proporcionar el mejor ajuste.

2.2.1.2 Inventario

(Heizer & Render, 2009) Sostienen que el inventario es

uno de los activos más caros de muchas empresas; a veces llega

a representar el 50 por ciento del capital total invertido. Los

directores de operaciones de todo el mundo han reconocido ya

hace tiempo que la gestión del inventario es crucial. Por un

lado, una empresa puede reducir costes reduciendo su

inventario; por otro, la producción puede llegar a interrumpirse

y hacer que los clientes estén insatisfechos cuando se agota el

stock de un artículo. Por eso, las empresas deben conseguir un

equilibrio entre la inversión en inventario y el servicio al

cliente.

Funciones del inventario

Los inventarios cumplen funciones que aportan flexibilidad a las

operaciones de una empresa. Las cuatro funciones del inventario son:

1. Desacoplar o separar diferentes partes del proceso productivo: p. ej.

Si los suministros de una empresa fluctúan, puede ser necesario

inventario extra para separar al proceso productivo de los proveedores.

37

2. Aislar a la empresa de las fluctuaciones de la demanda y proporcionar

un stock de mercancías que permita al cliente elegir entre ellas: este

tipo de inventarios son típicos en los establecimientos minoristas.

3. Aprovechar los descuentos por cantidad: la compra de grandes

cantidades puede reducir el coste de las mercancías.

4. Protegerse contra la inflación y el aumento de precios.

Tipos de inventarios

Para realizar las funciones del inventario, las empresas mantienen

cuatro tipos de inventarios: (1) inventario de materias primas, (2) inventario de

trabajos en curso o semielaborados, (3) inventario de suministros de

mantenimiento, reparación y operación (MRO), y (4) inventario de productos

acabados.

El inventario de materias primas ha sido comprado pero todavía no

ha sido procesado este inventario puede servir para desconectar (es decir

separar) a los proveedores del proceso productivo. Sin embargo, el enfoque

preferido es eliminar la variabilidad de los suministradores en calidad,

cantidad o plazo de aprovisionamiento de forma que no sea necesaria esta

separación. El inventario de trabajos en curso (Work in Process, WIP) está

formado por componentes o materias primas que han sufrido algún tipo de

transformación pero que todavía no están terminadas. Este inventario existe

por el tiempo que se necesita para fabricar un producto (llamado tiempo de

ciclo). Reduciendo el tiempo de ciclo se reduce el inventario. Muchas veces no

es difícil conseguirlo: durante la mayor parte del tiempo que se tarda en

elaborar un producto, éste está de hecho esperando a que se le haga alguna

38

operación, es decir, está “esperando”. Como muestra la Figura 7, el tiempo

real de trabajo o tiempo de proceso es una pequeña parte del tiempo de flujo

del material por el proceso de producción, a veces tan sólo un 5 por ciento.

Figura 7: Ciclo del flujo del materialFuente: Principios de Administración de Operaciones (Heizer & Render, 2009)

Los inventarios MRO están compuestos por artículos de

mantenimiento, reparación y operación necesarios para mantener operativas

las máquinas y los procesos. Son necesarios porque la necesidad y el momento

para el mantenimiento y reparación de algunos equipos son desconocidos.

Aunque la demanda de inventarios MRO es a menudo función de los

programas de mantenimiento, hay que tener previstas y anticipadas otras

necesidades no programadas de MRO. El inventario de productos acabados

se compone de los productos que ya están acabados y esperando a ser

enviados a los clientes. Los productos acabados deben estocarse porque,

habitualmente, no se conoce la demanda futura de los clientes.

Costo de almacenamiento

Es el coste asociado a la posesión y mantenimiento de los inventarios a

lo largo del tiempo. Por tanto, los costes de almacenamiento incluyen también

los que se deben a la obsolescencia de los materiales y los costes relacionados

con el almacenamiento, tales como los seguros, el personal extra para su

39

manutención y control, y el pago de intereses. La Figura 8, muestra las clases

de costes que hay que tener en cuenta para calcular los costes de

almacenamiento. Muchas empresas no tienen en cuenta todos los componentes

de los costes de almacenamiento, y por ello a menudo los infravaloran.

Figura 8: Determinación del costo de almacenamiento de los inventariosFuente: Principios de Administración de Operaciones (Heizer & Render, 2009)

Básicamente los costos que determinan la decisión en el proceso de

planeación agregada son los costos de inventario y los costos de cambio en el

nivel de capacidad y los costos de producción.

Costos de Inventario: este costo incluye, el costo de mantener

inventario, el costo de oportunidad, seguro, impuesto, artículos

averiados, desperdicios, equipo y personal para el manejo del

inventario, así como el espacio utilizado.

Costos en el cambio de nivel de capacidad: este incluye aquellos

como la contratación y capacitación de trabajadores, el coso de

despido, costo de ampliación de la capacidad, costos de

subcontratación.

40

Costos de faltantes: estos son más difíciles de medir e incluyen los

costos de expedición, pérdida de la fidelidad de los clientes y pérdida

de los ingresos por ventas.

2.2.1.3 Fuerza de trabajo

La mejora en la contribución de la mano de obra en la

productividad es resultado de una fuerza de trabajo más

saludable, mejor educada y más motivada. Ciertos incrementos

pueden atribuirse a semanas laborales más cortas.

Históricamente, cerca del 10% de la mejora anual en

productividad se atribuye a mejoras en la calidad del trabajo.

(Heizer & Render, 2009)

Tres variables clave para mejorar la productividad

laboral son:

1. Educación básica apropiada para una fuerza de trabajo

efectiva.

2. La alimentación de la fuerza de trabajo.

3. El gasto social que hace posible el trabajo, como

transporte y salubridad.

Superar las deficiencias de la calidad en la mano de

obra mientras otros países cuentan con una mejor fuerza de

trabajo representa un reto importante. Quizá las mejoras puedan

alcanzarse no solo aumentando la competencia de la mano de

obra, sino también a través de una mano de obra mejor utilizada

con un compromiso más sólido. Las competencias de

41

capacitación, motivación, trabajo en equipo y de recursos, así

como una educación mejorada, pueden situarse entre las

muchas técnicas que contribuyen al incremento de

productividad de la mano de obra. Las mejoras en la

productividad de la mano de obra son posibles; sin embargo, se

pueden esperar que resulten cada vez más difíciles y costosas.

(Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)

Estándar de mano de obra

Los estándares de mano de obra modernos se originaron con los

trabajos de Frederick Taylor, Frank y Lilian Gilbreth a principios del siglo

XX. Entonces, una gran parte del trabajo era manual y el contenido de mano

de obra resultante de los productos era alto. Se sabía poco de lo que hoy

constituye una jornada de trabajo justa, de modo que los administradores

comenzaron los estudios pertinentes para mejorar los métodos de trabajo y

comprender el esfuerzo humano. Estos esfuerzos continúan en la actualidad.

Aunque estamos al inicio del siglo XXI y los costos por mano de obra todavía

son importantes y siguen teniendo un papel destacado tanto en organizaciones

de manufactura como de servicio. Con frecuencia son el punto inicial para

establecer los requerimientos de personal. Debido a que en Estados Unidos

más de la mitad de las plantas de manufactura usan algún tipo de sistema de

incentivos para el trabajo los estándares de mano de obra adecuados se han

vuelto un requisito. (Heizer & Render, 2009)

La administración de operaciones efectiva requiere estándares

significativos que ayuden a una empresa a determinar lo siguiente:

42

1. El contenido de mano de obra de los artículos producidos (el costo por

mano de obra).

2. Las necesidades de personal (cuántas personas se necesitan para

alcanzar la producción requerida).

3. El costo y el tiempo estimados antes de la producción (para ayudar a

tomar varias decisiones, desde la estimación del costo hasta las

decisiones acerca de hacer o comprar).

4. El tamaño de las brigadas y el balanceo del trabajo (quién hace qué en

un actividad de grupo o en una línea de ensamble).

5. La producción esperada (de manera que tanto el administrador como el

trabajador sepan lo que constituye un día de trabajo justo).

6. Las bases para los planes salario – incentivos (que proporcionen un

incentivo razonable).

7. La eficiencia de los empleados y la supervisión (es necesario un

estándar contra el cual determinar la eficiencia).

Los estándares de mano de obra establecidos adecuadamente

representan la cantidad de tiempo que debe tomar al trabajador promedio

realizar las actividades específicas de la tarea en condiciones normales. Los

estándares de mano de obra se establecen de cuatro maneras:

1. Experiencia histórica: los estándares de mano de obra se

pueden estimar con base en la experiencia histórica es decir,

cuántas horas de trabajo se requirieron para ejecutar una tarea

la última vez que se realizó. Los estándares históricos tienen la

ventaja de ser relativamente fáciles y económicos de obtener.

sin embargo no son objetivos y no conocemos su precisión, si

43

representan un ritmo de trabajo razonable o deficiente o si

incluyen eventos inusuales. Debido a que estas variables son

desconocidas su uso no es recomendable. En su lugar se

prefieren los estudios de tiempo, los estándares de tiempo

predeterminados, y el muestreo del trabajo. (Heizer & Render,

2009)

2. Estudios de tiempo: el estudio clásico con cronómetro, o

estudio de tiempos, originalmente propuesto por Frederick W.

Taylor en 1881, sigue siendo el método de estudio de tiempos

más ampliamente usado. El procedimiento de un estudio de

tiempo implica medir el tiempo de una muestra del desempeño

de un trabajador y usarlo para establecer un estándar. (Heizer

& Render, 2009)

Una persona capacitada y experimentada puede establecer un estándar

siguiendo estos ocho pasos:

a. Definir la tarea a estudiar (después de realizar un análisis de

métodos).

b. Dividir la tarea en elementos precisos (partes de una tarea que

con frecuencia no necesitan más de unos cuántos segundos).

c. Decidir cuantas veces se medirá la tarea (el número de ciclos de

trabajo o muestras necesarias).

d. Medir el tiempo y registrar los tiempos elementales y las

calificaciones del desempeño.

e. Calcular el tiempo observado (real) promedio. El tiempo

observado promedio es la media aritmética de los tiempos

44

para cada elemento medido, ajustada para la influencia inusual

en cada elemento:

TOP=(ΣTR)N

(4)

Donde:

TOP: Tiempo Observado Promedio

TR: Tiempos registrados para realizar cada elemento

N: Número de Observaciones

f. Determinar la calificación del desempeño (paso del trabajo) y

después calcular el tiempo normal para cada elemento.

TN=TOP∗f (5)

Donde:

TN: Tiempo Normal

TOP: Tiempo Observado Promedio

f: Factor de Calificación de desempeño

La calificación del desempeño ajusta el tiempo observado

promedio a lo que se espera realice un trabajador normal.

g. Sumar los tiempos normales para cada elemento a fin de

determinar el tiempo normal de una tarea.

h. Calcular el tiempo estándar. Este ajuste al tiempo normal total

proporciona las holguras por necesidades personales, demoras

inevitables del trabajo, y fatiga del trabajador:

TS= TN1−Fh (6)

Donde:

45

TS: Tiempo Estándar

TN: Tiempo Normal

Fh: Factor de Holgura

Con frecuencia, las holguras de tiempo personales se

establecen en un intervalo del 4% al 7% del tiempo total,

dependiendo de la cercanía de baños, bebederos y otras

instalaciones. Las holguras por demora suelen ser el resultado

de estudios de demoras reales que ocurren. Las holguras por

fatiga se basan en el creciente conocimiento del gasto de

energía humana en diversas condiciones físicas y ambientales.

3. Estándares de tiempo predeterminado: se divide el trabajo

manual en pequeños elementos básicos que ya cuentan con

tiempos establecidos (con base en muestras muy grandes de

trabajadores). Para estimar el tiempo de una tarea en particular,

se suman todos los factores de tiempo registrados para cada

elemento básico de esa tarea. El desarrollo de un sistema

integral de estándares de tiempo predeterminados resultaría

demasiado costoso para cualquier empresa. En consecuencia,

hay varios sistemas comerciales disponibles. El estándar de

tiempo predeterminado más común es el MTM (Methods Time

Measurement; medición de tiempo de métodos). Los estándares

de tiempo predeterminado son resultado de los movimientos

básicos llamados therbligs, término acuñado por Frank

Gilbreth. Los therbligs incluyen actividades como seleccionar,

agarrar, posicionar, ensamblar, alcanzar, sostener, descansar

46

e inspeccionar. Dichas actividades se establecen en términos de

TMUs (Time Measurement Unit; Unidades de medición del

tiempo), cada una de las cuales es igual a sólo 0.00001 horas, o

0,0006 minutos. Los valores MTM para varios therbligs se

especifican en tablas muy detalladas. (Heizer & Render, 2009)

4. Muestreo del trabajo: fue desarrollado en Inglaterra por L.

Tippet en la década de 1930. El muestreo del trabajo permite

estimar el porcentaje de tiempo que un trabajador dedica a

distintas tareas. Se utilizan observaciones aleatorias para

registrar la actividad que está realizando un trabajador. Los

resultados se emplean principalmente para determinar la forma

en que los trabajadores asignan su tiempo entre varias

actividades. (Heizer & Render, 2009).

El procedimiento para implementar el muestreo del trabajo se

puede resumir en cinco pasos:

a. Tomar una muestra preliminar para obtener una

estimación del valor del parámetro (por ejemplo, el

porcentaje de tiempo que el empleado está ocupado).

b. Calcular el tamaño de la muestra requerido.

c. Preparar un programa para observar al trabajador en los

tiempos adecuados. El concepto de números aleatorios

se usa para practicar la observación aleatoria.

d. Observar y registrar las actividades del trabajador.

e. Determinar cómo usan su tiempo los trabajadores

(usualmente como un porcentaje).

47

2.2.1.4 Estrategias de planeación

Según (Heizer & Render, 2009), existen varias

preguntas que el director de operaciones debe responder cuando

hace un plan agregado:

1. ¿Se deben utilizar los inventarios para absorber los

cambios en la demanda durante el periodo de

planificación?

2. ¿Debe la empresa ajustarse a los cambios variando el

tamaño de la plantilla?

3. ¿Debe utilizar empleados a tiempo parcial o utilizar

horas extras y el tiempo de inactividad para absorber las

fluctuaciones?

4. ¿Debe utilizarse la subcontratación durante la

fluctuación de pedidos para mantener una plantilla

estable?

5. ¿Deben modificarse los precios u otros factores para

influir sobre la demanda?

Todas las anteriores son estrategias legítimas de

planificación. Suponen la variación del inventario, de las tasas

de producción, de los niveles de mano de obra, de la capacidad

y de otras variables controlables. A continuación examinaremos

más detalladamente ocho opciones. Las cinco primeras se

denominan opciones de capacidad porque no tratan de

48

modificar la demanda, sino que intentan absorber sus

fluctuaciones. Las tres últimas son opciones de demanda, a

través de las cuales las empresas intentan alisar los cambios en

el patrón de demanda durante el periodo de planificación.

Opciones de capacidad (estrategia de nivel)

Las opciones básicas sobre la demanda son las siguientes:

1. Cambiar los niveles de inventario: los directores pueden

aumentar el inventario durante los periodos de baja demanda

para hacer frente a una demanda alta en periodos futuros. Esta

estrategia incrementa los costes asociados con el

almacenamiento, seguros, manutención, obsolescencia, robos y

capital invertido (estos costes normalmente oscilan entre un 15

y un 40 por ciento del valor del artículo anualmente). Por otro

lado, cuando la empresa entra en un periodo de demanda

creciente, la rotura de stock puede provocar la pérdida de

ventas debido a plazos de entrega potencialmente más largos y

un peor servicio al cliente.

2. Variar el tamaño de la plantilla contratando o despidiendo

personal: una forma de hacer frente a la demanda es contratar o

despedir a empleados de producción para ajustar las tasas de

producción. Pero, a menudo, hay que formar a los nuevos

empleados, y la productividad media baja temporalmente

mientras se integran en la empresa. Los despidos, por supuesto,

49

traen como consecuencia una caída de la moral de los

empleados y pueden desembocar en una menor productividad.

3. Variar los volúmenes de producción mediante horas extras o

aprovechando las horas de inactividad: a veces es posible

mantener constante la mano de obra variando las horas de

trabajo, reduciendo el número de horas de trabajo cuando la

demanda es baja e incrementándolo cuando la demanda

aumenta. No obstante, cuando la demanda experimenta un gran

crecimiento hay un límite en la cantidad de horas extras que se

pueden realizar razonablemente. El coste de las horas extras es

más alto que el de las normales, y demasiadas horas extras

pueden agotar a los empleados, hasta el punto de que la

productividad total disminuya. Las horas extras también

implican un aumento de gastos generales asociados a mantener

abierto el centro de trabajo. Por otra parte, cuando hay un

periodo de demanda decreciente, la empresa debe amortiguar

de algún modo el tiempo inactivo de los empleados, lo que

normalmente es difícil.

4. Subcontratar: una empresa puede adquirir capacidad temporal

subcontratando trabajos en periodos de picos de demanda. Sin

embargo, esto tiene algunos riesgos. Primero, puede ser caro.

Segundo, se corre el riesgo de abrir las puertas de un cliente a

un a un competidor. Y tercero, es difícil encontrar al proveedor

subcontratado perfecto, que siempre envíe el producto de

calidad a tiempo.

50

5. Utilizar empleados a tiempo parcial: especialmente en el

sector servicios, los empleados a tiempo parciales pueden

cubrir necesidades de mano de obra poco cualificada. Esta

práctica es común en restaurantes, tiendas detallistas y

supermercados.

Opciones de demanda (estrategias de seguimiento o caza)

Las opciones básicas sobre la demanda son las siguientes:

1. Influir sobre la demanda: cuando la demanda es baja, una

empresa puede intentar aumentarla mediante publicidad,

promociones, venta directa y rebajando los precios. Por

ejemplo, las compañías aéreas y los hoteles llevan mucho

tiempo ofreciendo descuentos de fin de semana y precios de

temporada baja; las empresas telefónicas cobran menos por la

noche; algunas universidades ofrecen descuentos a personas

mayores, y los aparatos de aire acondicionado son más baratos

en invierno. No obstante, las acciones en publicidad, en

promociones, en ventas y en precios no son siempre capaces de

ajustar la demanda a la capacidad de producción.

2. Retención de pedidos (back ordering) durante los pedidos de

alta demanda: los pedidos retenidos son pedidos de bienes o

servicios que una empresa acepta, pero que es incapaz de

satisfacer en el momento (a propósito o por casualidad). Esta

estrategia únicamente es viable si los clientes están dispuestos a

esperar, sin que ello suponga pérdida de prestigio para nuestra

51

empresa, o no cancelan su pedido. Muchas empresas retienen

pedidos, pero a menudo la consecuencia es la pérdida de

ventas.

3. Combinación de productos y servicios con ciclos de demanda

complementarios: una técnica utilizada por muchas empresas

manufactureras para suavizar las variaciones de la demanda

consiste en desarrollar una combinación de productos cuya

demanda varía de forma opuesta en las distintas épocas del año.

Los ejemplos comprenden empresas que fabrican aparatos de

calefacción y aparatos de aire acondicionado, o cortacéspedes y

quitanieves. Sin embargo, las empresas que siguen este enfoque

pueden involucrarse en la producción de bienes o servicios para

los que no tienen experiencia o que están fuera de su mercado

objetivo.

Estas ocho opciones, con todas sus ventajas y desventajas, están

resumidas en la Tabla 2.

Opciones mixtas

Aunque cada una de las cinco opciones de capacidad y de las tres

opciones de demanda descritas anteriormente podría producir un plan

agregado eficaz, a menudo, una combinación de las opciones de capacidad y

de demanda es mejor.

Muchos fabricantes suponen que las opciones de demanda han sido

totalmente estudiadas por el departamento de marketing, y las opciones más

razonables se han incorporado en la previsión de la demanda. El director de

52

operaciones entonces puede elaborar el plan agregado basándose en esa

previsión. Sin embargo, utilizando las cinco opciones de capacidad a su

disposición, el director de operaciones todavía dispondría de innumerables

planes posibles. Estos planes pueden expresar, por un lado, una estrategia de

seguimiento o caza de la demanda y, por otro, una estrategia de planificación

nivelada o estable. También podrían, por supuesto, expresar otra opción que

se encuentre entre las dos.

Tabla 2: Alternativas de planeación agregadaOpción Ventajas Desventajas Comentarios

Cambiar los niveles de Inventario

Los cambios en recursos humanos son graduales o nulas; no hay cambios bruscos en la producción.

Los costes de mantenimiento de inventarios pueden aumentar. Las roturas de stock pueden provocar pérdidas de ventas.

Se aplica fundamentalmente a operaciones de producción, no de servicios.

Variar el tamaño de la plantilla contratando y despidiendo personal

Evita los costes de las otras alternativas.

Los costes de contratación, despidos y formación pueden ser importantes.

Utilizado donde existe mucha mano de obra.

Variar los volúmenes de producción mediante horas extras o aprovechando las horas de Inactividad

Equilibran las fluctuaciones estacionales sin costes de contratación/formación.

Primas por horas extras, empleados cansados; puede no satisfacer la demanda.

Permite flexibilidad dentro de la planificación agregada.

Subcontratación Permite flexibilidad y suavizar la producción de la empresa.

Pérdida del control de la calidad. Beneficios reducidos. Pérdida de futuros negocios.

Se aplica principalmente a entornos de producción.

Utilizar empleados a tiempo parcial

Menos costes y más flexibilidad que con los empleados fijos.

Costes elevados de renovación/formación; la calidad sufre; difícil programación.

Indicado para trabajos no cualificados en zonas con gran disponibilidad de mano de obra temporal.

Influir sobre la demanda

Intenta utilizar la capacidad sobrante. Los descuentos atraen a nuevos clientes.

Incertidumbre en la demanda. Difícil de igualar exactamente la demanda con la capacidad.

Crea ideas de marketing. El overbooking (sobreventa). Se utiliza en algunos negocios.

Back ordering (retención de pedidos) en periodos de alta demanda

Puede evitar las horas extras. Mantiene constante la capacidad.

El cliente debe de estar dispuesto a esperar, pero se pierde el prestigio (goodwill) de la empresa.

Muchas empresas adoptan back ordering.

Combinación de productos y servicios con ciclos de demanda complementarios

Utiliza totalmente los recursos. Permite una mano de obra constante.

Puede exigir habilidades o equipos que están fuera de las áreas de experiencia de la empresa.

No es fácil encontrar productos o servicios con patrones de demanda opuestos.

Fuente: Principios de Administración de Operaciones (Heizer & Render, 2009)

Estrategia de seguimiento o caza:

53

Una estrategia de seguimiento o caza intenta conseguir niveles de

producción que igualen la previsión de la demanda para cada periodo. Esta

estrategia se puede llevar a cabo de varias maneras. Por ejemplo, el director de

operaciones podría variar los niveles de mano de obra contratando o

despidiendo a trabajadores, o puede variar la producción mediante horas

extras, aprovechando las horas de inactividad, con empleados a tiempo parcial

o subcontratando la producción a otras empresas. Muchas organizaciones de

servicios utilizan la estrategia de seguimiento ya que es difícil o imposible

adoptar la opción de actuar sobre el inventario. Ejemplos de industrias que

trabajan con la estrategia de seguimiento son, entre otras, la educación, los

servicios hospitalarios y la construcción.

Estrategia de planificación nivelada o estable:

Una estrategia de estabilidad (o de planificación nivelada o estable)

consiste en un plan agregado en el que la producción diaria es constante

periodo a periodo. Empresas como Toyota y Nissan mantienen niveles de

producción uniformes y pueden (1) permitir que el inventario de productos

acabados crezca o disminuya para amortiguar la diferencia entre demanda y

producción o (2) encontrar un trabajo alternativo para los empleados. Su

filosofía es que una plantilla constante conduce a productos de mejor calidad,

a menos rotación y absentismo, y a un mayor compromiso de los empleados

con los objetivos de la empresa. Otros ahorros ocultos son que los empleados

tienen más experiencia, una más fácil programación y supervisión, y menos

arranques y paradas bruscas. La planificación nivelada funciona bien cuando

la demanda también es relativamente estable.

54

2.2.2 Productividad

(Mejía C., 1998) Sostiene que: “uno de los retos de la gerencia

moderna es el de la medición del desempeño”.

Productividad es el grado de rendimiento con que se emplean

los recursos disponibles para alcanzar objetivos predeterminados. En

nuestro caso, el objetivo es la fabricación de artículos a un menor

costo, a través del empleo eficiente de los recursos primarios de la

producción: materiales, hombres y máquinas; elementos sobre los

cuales la acción del ingeniero industrial debe enfocar sus esfuerzos

para aumentar los índices de productividad actual y, en esa forma,

reducir los costos de producción. (García, 2005)

Hemos mencionado la necesidad de “aumenta los índices de

productividad”. Ahora veamos cómo se logra. Si partimos de que los

índices de productividad se pueden determinar a través de la relación

producto – insumo, teóricamente existen tres formas de incrementarlo:

1) Aumentar el producto y mantener el mismo insumo 2) Reducir el

insumo y mantener el mismo producto 3) Aumentar el producto y

reducir el insumo simultánea y proporcionalmente. (García, 2005)

La productividad no es una medida de la producción ni de la

cantidad que se ha fabricado, sino de la eficiencia con que se han

55

combinado y utilizado los recursos para lograr los resultados

específicos deseables. Por tanto, la productividad puede ser medida

según el punto de vista:

1° Productividad=ProducciónInsumos (7)

2° Productividad=Resultados logradosRecursos empleados (8)

Productividad de las instalaciones, de la maquinaria, del equipo y de la mano de obra

Para comprenderla tenemos que introducir la noción de tiempo, ya que

la cantidad de productos que se obtienen de una máquina o de un trabajo en un

tiempo determinado constituye la medida de la productividad. Ésta se

determina computando la producción de mercancías o de servicios en cierto

número “horas – hombre u horas – máquina”. El tiempo invertido por un

hombre o una máquina para llevar a cabo una operación o producir una

cantidad determinada de productos o servicios se descompone generalmente

en la forma en que se observa en la Figura 9.

32%

12%16%

25%

15%

DESCOMPOSICIÓN DEL TIEMPO DE FABRICACIÓN

Contenido basico de trabajo del producto o de la operación.Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o en la especificación del producto.Tiempo improductivo o imputable al trabajador.Tiempo improductivo debido a de-ficiencias de la dirección.Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de producción o de funcionamiento.

Figura 9: Descomposición de tiempos de fabricaciónFuente: Estudio del Trabajo, Ingeniería de Métodos y Medición del Trabajo (García, 2005)

¿Por qué es importante el incremento de la productividad?

56

Disminuyen costos porque hay menos reproceso, menos equivocaciones, menos devoluciones y menos

retrasos, se utiliza mejor el tiempo y los materiales

Se conquista el mercado con la mejora de la calidad y un buen precio incrementa

la productividad

Se permanece en el negocio

Hay más y más trabajo

Se generan utilidades Se distribuyen

Sueldos y salarios para los empleados.Ganancias para los propietarios.

Mejora la CalidadSe incrementa la productividad

Es importante incrementar la productividad porque esta provoca una

“reacción en cadena” en el interior de la empresa, fenómeno que se traduce en

una mejor calidad de los productos, menores precios, estabilidad del empleo,

permanencia de la empresa, mayores beneficios y mayor bienestar colectivo,

tal como se muestra en la Figura 10.

Figura 10: Reacción en cadena de una mayor productividadFuente: Estudio del Trabajo, Ingeniería de Métodos y Medición del Trabajo (García, 2005)

2.2.2.1 Efectividad

Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es

decir, el logro de los resultados programados en el tiempo y con

los costos más razonables posibles. Supone hacer lo correcto

con gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo o dinero.

Eficiencia

La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado

deseado con el mínimo de insumos; es decir, se genera cantidad

y calidad y se incrementa la productividad. La eficiencia es

hacer las cosas correctamente con el mínimo de recursos.

(García, 2005)

57

Entonces la eficiencia es el logro de los objetivos al

menor costo unitario posible, es decir buscar un uso óptimo de

los recursos disponibles para lograr los objetivos deseados.

% deeficiencia=( Capacidad usadaCapacidad disponible )x 100 (9)

Desperdicios

Los productores tradicionales tienen metas limitadas por ejemplo,

aceptan la producción de algunas partes defectuosas y mantienen inventarios.

Los productores esbeltos ponen su mirada en la perfección: ninguna parte

defectuosa, cero inventarios, sólo actividades que agregan valor, y ningún

desperdicio. Cualquier actividad que no agrega valor a los ojos del cliente, es

un desperdicio. El cliente define el valor del producto. Taiichi Ohno,

destacado por su trabajo en el Sistema de producción Toyota, identificó siete

categorías de desperdicio. Estas categorías se vuelven populares en las

organizaciones esbeltas y abarcan muchas de las formas en que las

organizaciones desperdician o pierden su dinero. (Heizer & Render, 2009)

Los siete desperdicios definidos por Ohno son:

Sobreproducción: producir más de lo que ordena el cliente o producir

por adelantado (antes de que el producto sea demandado) es

desperdicio. Por lo general, el inventario es un desperdicio.

Filas: el tiempo ocioso, el almacenamiento y la espera son desperdicio

(no agregan valor).

58

Transporte: el movimiento de materiales entre las plantas o entre

centros de trabajo son desperdicio.

Inventario: las materias primas innecesarios, el trabajo en proceso, los

bienes terminados y el exceso de suministros no agregan valor y son

desperdicios.

Movimiento: el movimiento de equipo o personas que no agrega valor

es desperdicio.

Sobre procesamiento: el trabajo realizado sobre el producto pero que

no agrega valor es desperdicio.

Producto defectuoso: las devoluciones, las reclamaciones de garantía,

el trabajo repetido y los sobrantes son un desperdicio.

Eficacia

La eficacia implica la obtención de los resultados

deseados y puede ser un reflejo de cantidades, calidad percibida

o ambos. La eficacia es hacer lo correcto. (García, 2005)

La eficacia es el grado en que se logran los objetivos y

metas de un plan, es decir, cuánto de los resultados esperados

se alcanzó.

% deeficacia=( Producción realProducción programada ) x100 (10)

Cumplimiento del plan de producción

Es la medición en tantos por ciento, de cumplir con el plan de

producción en un determinado periodo de tiempo, o en cualquier punto

específico de la línea de tiempo para el control respectivo.

59

En una organización siempre será posible definir un resultado esperado

(expresado como meta, una cantidad, una variación, un porcentaje, etc.), un

costo estimado y un tiempo especificado para llevar a cabo la labor que se

propone como meta o tarea. Pues bien la combinación de esos elementos, o

sea, el resultado, el costo y el tiempo, permiten medir objetivamente el

grado de efectividad y eficacia de una organización, y hacer comparaciones

entre periodo y periodo como un control.

Figura 11: Formulas y calificaciones para evaluar eficacia, eficiencia y efectividadFuente: Indicadores de Efectividad y Eficacia (Mejía C., 1998)

Del cuadro anterior se pueden hacer algunos comentarios:

La eficacia es simplemente la comparación entre lo alcanzado y lo

esperado (RA/RE). Los niveles superiores de eficacia corresponden a

porcentajes de ejecución muy altos, cuya calificación es cada vez más

difícil de obtener. Es decir, obtener una calificación de 5 no es

simplemente hacer una labor cuatro grados superior a la calificación de

1, es mucho más que eso. Normalmente, niveles superiores de

cumplimiento exigen mayores esfuerzos e imponen mayores grados

de dificultad.

60

En los indicadores de eficiencia se distinguen el cociente entre

RA/CA*TA y RE/CE*TE, lo cual es de nuevo lo alcanzado frente a lo

esperado. Simplemente en este caso el resultado involucra dos

variables críticas en la obtención del resultado: el costo incurrido y el

tiempo empleado para la ejecución de la meta deseada. Por supuesto, la

relación de estas variables con el resultado es inversa, es decir,

mientras menos tiempo o dinero se consuman para obtener el objetivo

esperado, mejor será el desempeño y viceversa. Además, mientras más

cantidad de resultado se obtenga por unidad de tiempo y de costo

empleados, también se estará en una situación favorable. En esencia se

está hallando el resultado obtenido por unidad de tiempo y de costo

para ser comparado con el resultado esperado por unidad de tiempo y

de costo estimados. El cociente entre ambos debería ser el más alto

posible, lo cual sucederá siempre que el valor alcanzado sea mucho

mayor que el estimado.

Nótese que la fórmula de eficiencia combina las variables de la

eficacia (RA/RE) ponderadas por los factores tiempo y costo de una

manera inversa. Es decir, una alta eficiencia presupone que exista

una alta eficacia.

Finalmente quien es eficiente y es eficaz, en esencia decimos que es

efectivo. Esto es lo que, en el fondo, todos deseamos para nuestras

empresas, que sean afectivas.

61

2.3 Definiciones conceptuales

2.3.1 Plan agregado

El plan agregado es desarrollado por la alta dirección, pidiendo

información a producción y ventas. Este plan se realiza después del

plan de producción a largo plazo y corresponde a un horizonte de 6

meses a 1 año, periodificados mensualmente.

2.3.2 Productividad

La productividad es una medida que suele emplearse para

conocer qué tan bien están utilizando sus recursos (o factores de

producción) un país, una industria o una unidad de negocios. Dado que

la administración de operaciones y suministro se concentra en hacer el

mejor uso posible de los recursos que están a disposición de una

empresa, resulta fundamental medir la productividad para conocer el

desempeño de las operaciones. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)

2.3.3 Recursos humanos

Dentro de la administración de una empresa, el área de recursos

humano, tiene como objetivo el de encaminar a los profesionales con la

estrategia corporativa de la misma, el cual contribuye también con un

conjunto de empleados o trabajadores para que se encarguen de cada una

de las áreas de los diferentes procesos que tiene una industria.

62

2.3.4 Pronósticos

Un pronóstico de ventas es una estimación o nivel esperado de

ventas de una empresa, línea de productos o marca de producto, que

abarca un periodo de tiempo determinado y un mercado específico.

Cabe destacar, que el pronóstico de ventas está basado (o debería

estarlo) en un plan de mercadotecnia definido y en un entorno de

mercadotecnia supuesto. Por lo general, el pronóstico de ventas se

expresa en unidades de productos (unidades físicas) y/o en unidades

monetarias (valores).

2.3.5 Inventarios

Son las existencias de una pieza o recurso utilizado en una

organización. Un sistema de inventario es el conjunto de políticas y

controles que vigilan los niveles del inventario y determinan aquellos a

mantener, el momento en que es necesario reabastecerlo y qué tan

grandes deben ser los pedidos. Por convención, el término inventario

de manufactura se refiere a las piezas que contribuyen o se vuelven

parte de la producción de una empresa. El inventario de manufactura

casi siempre se clasifica en materia prima, productos terminados,

partes componentes, suministros y trabajo en proceso.

63

2.3.6 Estándares

Los estándares son el resultado de tiempos o de la medición del

trabajo. Esta técnica establece un estándar de tiempo permitido para

llevar a cabo una determinada tarea, con base en las mediciones del

contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración

de la fatiga y retardos inevitables del personal. (Niebel & Freivalds,

2009)

2.3.7 Eficiencia

Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo

para conseguir un objetivo determinado con el mínimo de recursos

posibles viable. (García, 2005) Refiere que es la Forma en que se usan

los recursos de la empresa: humanos, materia prima, tecnológicos, etc.

2.3.8 Eficacia

La eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se

desea tras la realización de una acción. (García, 2005) Refiere que es el

grado de cumplimiento de los objetivos, metas o estándares, etc. Por

ello la eficacia está relacionada con el logro de los objetivos/resultados

propuestos, es decir con la realización de actividades que permitan

alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que

alcanzamos el objetivo o resultado.

64

2.3.9 Tiempos muertos

Son los momentos de trabajo expresado en minutos, que no

agregan valor al proceso productivo, tales como desplazamientos,

esperas, reproceso, entre otros.

Es el tiempo en el que no se está realizando un trabajo útil. Es

muy importante, por ejemplo, en el caso de tareas que no pueden

empezarse hasta que se terminan otras. Los recursos humanos o

materiales están inactivos hasta que finalizan las tareas precedentes.

Esto supone un coste y una ineficacia del proceso productivo. También

se producen tiempos muertos por causas consideradas inevitables, por

ejemplo por avería de una máquina. Es importante medir su duración y

su frecuencia: muchos tiempos muertos breves son tan perjudiciales

como un tiempo muerto largo.

2.3.10 Desperdicios

El desperdicio, según lo define el ex presidente de Toyota,

Fujio Cho, es “cualquier cosa que no sea la cantidad mínima de equipo,

materiales, piezas y obreros (horas de trabajo) absolutamente esencial

para la producción”. También se llama desperdicio, a cualquier

ineficiencia en el uso de equipo, material, trabajo, o capital en

cantidades que son consideradas como necesarias en la producción de

una construcción. El originar costos y no generar valor, es la base del

concepto de desperdicio.

65

2.4 Los dueños del problema

Para esta investigación, los autores han determinado identificar como

“los dueños del problema” a las personas o grupo de personas que se ven

afectados directamente por los efectos de no desarrollar un Plan Agregado de

Producción, tales como altos inventarios, altos costos de producción, baja

rentabilidad, altos índices de fuerza de trabajo, entre otros. Estos entes

considerados dueños del problema son todos los colaboradores de la empresa

Panafoods S.A.C. con un total de 326 colaboradores, divididos en 18

colaboradores en la recepción de materia prima, 182 colaboradores en la zona

de corte, 43 colaboradores en la zona de envasado, 4 colaboradores en la zona

de esterilizado, 64 colaboradores en el almacén de productos terminados y 15

colaboradores administrativos.

Tabla 3: Los dueños del problema de Panafoods S.A.C.Área Cantidad

Recepción de M.P. 18Zona de Corte 182Zona de Envasado 43Zona de Esterilizado 4Almacén de P.T. 64Administrativa 15

Total 326Fuente: Elaboración propia

66

2.5 Formulación de la hipótesis

2.5.1 Hipótesis general

El plan agregado de producción, se relaciona con la

productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la


2.5.2 Hipótesis específicas

1. La proyección de la demanda para el plan agregado de

producción, se relaciona con la productividad del proceso de


S.A.C. 2014.

2. El inventario del plan agregado de producción, se relaciona con

la productividad del proceso de producción de conservas de

pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

3. La fuerza de trabajo del plan agregado de producción, se

relaciona con la productividad del proceso de producción de

conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

4. Las estrategias de nivel en el plan agregado de producción, se

relacionan con la productividad del proceso de producción de


67

M

Ox

Oy

r

Dónde: M: muestraOx: observación de la variable independienteOy: observación de la variable dependiente r: coeficiente de correlación

3 METODOLOGÍA

3.1 Diseño metodológico

3.1.1 Tipo

La presente investigación es de tipo no experimental,

transversal debido a que se circunscribe en un segmento de tiempo

durante el presente año. El nivel de la investigación que se empleará

será:

Descriptivo: Debido a que describe la realidad problemática de

la empresa y la solución planteada.

Correlacional: Porque se pretende medir el impacto al

relacionar las variables, plan óptimo de producción y utilidades.

Figura 12: Diseño descriptivo correlacionalFuente: El Proyecto de Investigación Cuantitativa (Córdiva, 2012)

3.1.2 Enfoque

El siguiente estudio es una investigación se trata de un diseño

que se fundamenta en el enfoque cuantitativo y en el paradigma

deductivo. Debido a que se analizan las relaciones entre la variable

Plan Agregado y la variable Productividad.

68

3.2 Población y muestra

3.2.1 Población

La población está comprendida por los 326 colaboradores de la

empresa Pacific Natural Foods S.A.C., definida en la sección de

dueños del problema.

3.2.2 Muestra

La muestra está constituida por 115 colaboradores,

seleccionados aleatoriamente de la población. Asimismo la muestra, se

determinó mediante la fórmula estadística:

n= Z2∗N∗p∗qe2∗(N−1 )+Z2∗p∗q

(11)

Sabiendo que:

p : Probabilidad deéxito (50 %)

q : Probabilidad de fracaso(50 %)

Z : Estadístico Z ,a un 95 %de confianza(1.96)

N :Tamaño de la población(326)

e : Presición o error maximo admisible(5 %)

n :Tamaño de la muestra

El tamaño de la muestra es el siguiente:

( Muestra ) n= 1.962∗326∗0.5∗0.50.052∗(326−1 )+1.962∗0.5∗0.5

=177

69

Muestra ajustada: Ajustando el valor de n

n0=n

1+ nN

(12)

(Muestra Ajustada)n0=n

1+ nN

= 177

1+177326

= 1771.54

=115

3.2.3 Muestra estratificada

La muestra, se estratificó de la siguiente manera:

Tabla 4: Muestra estratificada de colaboradores de Panafoods S.A.C.

Condición Cantidad

Tamaño de muestra

Recepción de M.P. 18 6Zona de Corte 182 64

Zona de Envasado 43 15Zona de Esterilizado 4 1

Almacén de P.T. 64 22Administrativa 15 5

Total 326 115

Fuente: Elaboración propia

70

3.3 Operacionalización de variables e indicadores

Tabla 5: Operacionalización de variables e indicadores

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES TÉCNICAS E INSTRUMENTOS

V. In

depe

ndie

nte X: Plan Agregado: Es el plan

de acción a mediano plazo que una empresa realiza para disminuir los costos de producción, optimizar los recursos humanos y aumentar la productividad de la empresa.

X1: Proyección demanda X1.2: Pronóstico por familiaX1.2: Cantidad de días laborables

Técnica: Encuesta

Instrumento: Cuestionario

X2: InventarioX2.1: Tamaño único de almacenamientoX2.2: cantidad de ubicacionesX2.3: Costo de mantener inventario

X3: Fuerza de trabajo

X3.1: Horas requeridas por cajaX3.2: Costo del tiempo normalX3.3: Costo del tiempo extraX3.4: Costo de contratar y capacitarX3.5: Costo de despedir

X4: Estrategias de nivel

X4.1: Promedio de producción constanteX4.2: Promedio de producción periódicoX4.3: Tiempo constante de capacidad para empleadosX4.4: Cantidad inicial de empleados constantesX4.5: Cantidad mínima de empleados constantes

V. D

epen

dien

te Y: Productividad: Es el ratio que mide el beneficio obtenido de cierto producto realizado en relación a los recursos gastados por la empresa para para producirlo.

Y1: Efectividad

Y1.1: Eficacia

Y1.2: Eficiencia


71

3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

3.4.1 Técnica a emplear

Para analizar la información se utilizó las siguientes técnicas:

Documentación: Se recolectó información de producción, de

los documentos del superintendente de planta, con ello se

obtuvo toda la información respecto a la producción del año

2013; por otro lado se revisó los manuales de Buenas Prácticas

de Manufactura (BPM) y Análisis de Peligros y Puntos Críticos

de Control (HACCP, por sus siglas en ingles) de donde se

obtuvo las diferentes dichas técnicas de los 30 productos que

elabora la empresa Panafoods S.A.C. para poder recoger las

características y contenidos de los mismos.

Indagación: Se consultó a la jefa de aseguramiento de la

calidad, al gerente de operaciones, al superintendente de planta,

jefes de línea, técnicos de calidad y al personal en general,

todas las interrogantes que esta investigación nos originó, los

cuales podían ser levantados por estos actores.

Encuestas: Se aplicó con el objetivo de obtener información

sobre el plan agregado y productividad, que existen en la

producción de conservas en la empresa Panafoods S.A.C.,

siendo éstas dirigidas a los colaboradores.

72

3.4.2 Descripción del instrumento

La información necesaria para llevar a cabo este trabajo de

investigación, se obtuvo de los siguientes instrumentos de recolección:

Cuestionario: El diseño consta de dos partes, la primera

concerniente al plan agregado (variable X) y la segunda

correspondiente a la productividad (variable Y); la evaluación

se realizará en base a la escala valorativa de Likert.

3.5 Técnicas para el procesamiento de la información

Para el procesamiento de la información se utilizó las siguientes

técnicas:

Ordenamiento y clasificación: Se ordenó y clasificó toda la

información que se utilizó en el procedimiento de la obtención del Plan

Agregado de Producción y la Productividad para el proceso de

producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C.

Registro y procesamiento computarizado con Excel: Se registró y

proceso toda la información en la hoja de cálculo de Excel del

programa Microsoft office 2013, sistema operativo Windows 7 Home

Basic.

Procesamiento computarizado con Minitab 17: Se procesó

información del producto de la producción del 2013 y los márgenes de

utilidad unitarios para cada uno de los 30 productos de la empresa

Panafoods S.A.C. para obtener los productos vitales, mediante el

análisis de Pareto en el programa Minitab versión 17. Asimismo se

procesó la producción 2013 de los productos vitales, para obtener el

73

pronóstico de producción para el 2014, mediante las series de tiempo

por el método Winters.

Procesamiento computarizado con SPSS 21.0: Se procesó los

resultados del cuestionario de la investigación para medir la fiabilidad

del cuestionario mediante el alpha de Cronbach en el programa SPSS

versión 21.0.

Procesamiento computarizado con XLStat-Pro v7.5.2: Se procesó

los resultados del cuestionario de la investigación para determinar el

nivel de correlación de las variables Plan Agregado de Producción (X)

y la Productividad (Y). Asimismo para determinar el modelo

matemático de la investigación. En el programa XLStat-Pro Versión

7.5.2.

Procesamiento computarizado con WinQSB 2.0: se procesó la

información para determinar el Plan Agregado de Producción en

función a los índices de producción, los niveles de mano de obra y los

niveles de inventarios con el programa de investigación de operaciones

WinQSB Versión 2.0.

74

4 RESULTADOS

En este capítulo se describe los pasos del desarrollo del Plan Agregado de

Producción que es abordada en esta investigación; así como las tablas, graficas e

interpretaciones que este conlleve tal y como se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 6: Pasos del desarrollo de la investigaciónPaso Descripción

1° Análisis preliminar2° Proyección de la demanda3° Determinar los índices de Inventarios4° Determinar los índices de Fuerza de Trabajo5° Simular las estrategias de nivel6° Plan agregado óptimo7° Cálculo de indicadores de la productividad (efectividad, eficiencia y eficacia)8° Cálculo de la productividad9° Resultados metodológicos de la investigación

Fuente: Elaboración Propia

4.1 Análisis preliminar

El análisis preliminar busca describir las condiciones de las

operaciones que se observan en la empresa Panafoods S.A.C. a fin de justificar

el sustento técnico para determinar los índices de inventarios y fuerza de

trabajo, que son entradas para la planeación agregada.

4.1.1 Análisis de Pareto

La empresa Panafoods S.A.C. tiene más de 30 productos

registrados en sus informes de producción del año 2013.

Para desarrollar el Plan Agregado de Producción, se aplicó en

primera instancia el análisis de Pareto a los 30 productos identificados

en el periodo 2013, bajo el criterio del 80/20 en función al margen de

utilidad del periodo 2013. El objetivo del análisis de Pareto es

75

identificar el o los productos vitales, ya que se clasifican por orden de

importancia a los diferentes productos.

Figura 13: Priorización de productos – Panafoods S.A.C.Fuente: Elaboración Propia

Se identificó a los cuatro (4) productos vitales que más

contribuyen en las utilidades de la empresa, mediante el análisis de

Pareto.

4.1.2 Clasificación de productos por familias

Para determinar las familias de productos, se realizó un análisis

de las actividades, donde se identificó tres (3) familias por tener

similitud de operaciones y productividades iguales.

Tabla 7: Análisis de familias por productos – PANAFOODS S.A.C.Factores AFCO ½ AGSA ½ AGCOtall AGCA ½

Similitud de flujos A B C B

Productividades (latas/min) 175 175 115 175

Presentación Filete Grated Grated Grated

Materia prima Caballa Anchoveta Caballa Caballa

Nombre de familia Filete ½ Grated ½ Grated Tall Grated ½Fuente: Elaboración Propia

76

Figura 14: Layout de la empresa – Panafoods S.A.C.Fuente: Elaboración Propia

77

Para el análisis de familias se analizó el Layout del proceso

(distribución física de planta) para evaluar los factores de análisis de

familias, como se muestra en la figura 14. Tras el Layout,

determinamos las rutas (se utilizaran para realizar el estudio de

tiempos) de cada uno de los productos vitales, que sirvieron para

identificar las familias, sin embargo, la distribución física de los

espacios no se obtuvieron mediante una análisis cuantitativo de

ingeniería de métodos, esto genera actividades que no agregan valor al

proceso como, desplazamientos, cruces de operaciones, largas esperas

e inventarios.

4.2 Proyección de la demanda

Para el plan agregado, es conveniente realizar un pronóstico de la

demanda para el periodo 2014, en base a los datos de producción del año 2013

para cada familia de productos. Para poder determinar el modelo de pronóstico

más adecuado es necesario analizar el comportamiento de los datos históricos.

N 12Media 44166Desviación estándar 16576Mínimo 20547Máximo 68625

descriptivasEstadísticas

octjulabrene

70000

60000

50000

40000

30000

20000

Mes

PROD

UCCIÓ

N

Datos en orden cronológicoBusque patrones y tendencias.

Con suavizadorMuestra la tendencia general de los datos

Gráfica de series de tiempo de PRODUCCIÓNInforme de resumen

Figura 15: Análisis gráfico de serie de tiemposFuente: Elaboración Propia

78

En la figura 15 observamos dos secciones bien demarcadas en la serie

de tiempo, en dónde; desde enero a junio existe una producción promedio de

30 000 cajas mensuales aproximadamente y en el mes de julio se dispara la

producción hasta 68 000 cajas decreciendo periódicamente hasta diciembre.

En la Figura 16, observamos que la serie de tiempos de la producción del año

2013 posee unos patrones de comportamiento con tendencia global, cíclica y

estacional, patrones que deben ser evaluados a fin de que el modelo de

pronóstico estime las cantidades adecuadas con el menor margen de error

posible.

futuro.Los patrones o tendencias que son más uniformes tienen más probabilidades de continuar en el cuales pueden representar variación inesperada (causas especiales).• Busque desplazamientos, desvíos, oscilaciones y patrones de mezcla en los datos, loscuales pueden representar variación esperada (causas comunes).• Busque patrones estacionales, tendencias cíclicas y tendencias globales en los datos, losvariación en su proceso:Examine sus datos en el tiempo para identificar patrones que puedan ayudarle a comprender la

Buscar estos patrones:

Tendencia global Cíclico

Cambios rápidos Cambios graduales

Oscilación Mezcla

Estacional Valores atípicos

Gráfica de series de tiempo de PRODUCCIÓNInforme de diagnóstico

Figura 16: Patrones de comportamiento de la serie de tiemposFuente: Elaboración Propia

Una vez determinadas los patrones de comportamiento de los datos de

producción del año 2013, se evalúa el modelo de pronóstico más idóneo para

estos patrones. Se aplicó el Método multiplicativo de Holt Winters, que es

ligeramente más exacto que el método aditivo (ver marco teórico).

79

24222018161412108642

100000

90000

80000

70000

60000

50000

40000

30000

20000

10000

α (nivel) 0.9γ (tendencia) 0.9δ (estacional) 0.5

Constantes de suavización

MAPE 6MAD 1839MSD 15337061

Medidas de exactitud

MESES

PROD

UCCI

ÓN 2

013

ActualAjustesPronósticosIP de 95.0%

Variable

Gráfica del método Winters de PRODUCCIÓN 2013Método multiplicativo

Figura 17: Pronóstico mediante el método multiplicativo de WintersFuente: Elaboración Propia

En la figura 17, se observa la serie de tiempo de los datos actuales y

del pronóstico, con límites de predicción superior e inferior al 95% para lo

cual se realizó varias iteraciones para las constantes de suavización a fin de

que las medidas de exactitud fueran las menores, ya que las tres medidas de

exactitud no son muy informativas por si solos, pero al utilizarlas en conjunto

los valores más pequeños generalmente indican un modelo de ajuste más

adecuado

Tabla 8: Resultado del pronóstico (cajas) – Método multiplicativo de Winters, año 2014

Períod

Pronóstico

Inferior

Superior

Nivel

Tendencia

Estacionalidad

Ene-

201

24 628

121 134 9083,2

14 10

4,1

0,52

Feb-

201

43 736

717 755 2252,4

4 26

2,7

0,91

Ma 3 3 0,

80

r-201

4 066

211 921 2125,7

12,2

70

Abr-

201

32 879

045 714 2258,4

15

0,7

0,66

May-

201

37 935

048 821 2796,0

49

8,9

0,76

Jun-

201

37 961

982 940 3425,0

61

6,0

0,75

Jul

201

77 193

097 289 4040,1

61

5,2

1,51

Ago-

201

79 702

472 931 4642,0

60

3,2

1,54

Sep-

201

69 404

030 778 5241,4

59

9,8

1,32

Oct

201

61 905

378 431 5841,5

60

0,0

1,17

Nov-

201

68 863

179 547 6442,0

60

0,4

1,28

Dic

201

47 791

944 637 7042,5

60

0,5

0,88

Fuente: Elaboración PropiaEstos resultados tienen un error porcentual absoluto medio (MAPE) de

6% y una desviación absoluta media (MAD) de 1 839 cajas aproximadamente

de los datos reales respecto al pronosticado, sin embargo, es necesario

desagregar estos pronósticos mensuales por familias que servirán como inputs

para el plan agregado de producción.

Tabla 9: Pronóstico desagregado por familias – año 2014Me

Familias de Productos PronF Grat Grated

81

ses

ilete 1/2 LB

ed 1/2 LB

1 LB Tall óst

ico Total (C

Enero

22 032

320 2 27624 62

8

Febrero

22 979

9 727 11 030

43 73

6

Marzo

21 940

3 134 8 992

34 06

6

Abril

19 533

10 011 3 335

32 87

9

Mayo

23 200

14 005 731

37 93

5

Junio

4 884

31 592 1 486

37 96

1

Julio

1 522

59 848 15 823

77 19

3Agosto

1 575

72 333 5 794

79 70

2

Setiembre

5 611

48 735 15 058

69 40

4

Octubre

15 540

16 313 30 051

61 90

5

Noviembre

6 412

44 211 18 240

68 86

3

Dici

8 1

26 004

13 662 47 79

82

embre

24 1


4.3 Determinar los índices de inventarios

El plan agregado de producción requiere datos de los inventarios como

inputs los cuales deben ser determinados previamente, justificados en los

siguientes cálculos.

4.3.1 Tamaño único de almacenamiento (TUA)

Se debe determinar el TUA tanto en volumen (kg) y en

dimensiones (m) para realizar la configuración de paletizado donde se

determinará el costo por m2.

En la empresa Panafoods S.A.C. se emplean paletas estándar

peruano 1,00 x 1,20 x 0,15 m.

Tabla 10: Peso de Paleta por familia TUA en volumen

Característic

as

Familias de ProductosFilete 1/2 LB

Grated

1/2 LB

Grated 1 LB Tall

Peso/Caja (Kg)

8,

16

8,16 10,20

Cajas/Cama

16 16 20

Camas/Paleta

8 8 8

Peso Empaque (kg)

0,

20

0,20 0,20

Peso 2 24 24

83

Paleta (Kg) 4

Peso TUA (Kg)

1 094,

08

1 09

4,08

1 688


Tabla 11: Altura de Paleta por familia TUA en metros

Característic

as


Grated

1/2 LB

Grated 1 LB Tall

Altura de Cama (m)

0,

213

0,213 0,209

Camas/Paleta

8 8 8

Altura de Paleta (m)

0,

145

0,145 0,145

Altura TUA (m)

1,

849

1,849 1,817


Tabla 12: Área de Paleta por familia TUA en m2

Característica

s


Grated

1/2 LB

Grated 1 LB Tall

Largo paleta (m)

1,

00

1,00 1,00

Ancho paleta (m)

1,

20

1,20 1,20

Área TUA (m2)

1,

2

1,20

1,20

84

0Fuente: Elaboración Propia

4.3.2 Configuración de paletizado o ubicaciones

El área de almacenamiento de Panafoods S.A.C. no posee una

distribución física por medio de rack de almacenamiento, por ende solo

poseen un nivel de configuración.

Además la altura mínima del techo del almacén sobre la altura

de la paleta de almacenamiento es de 1,16 m; lo cual permite un mejor

flujo de aire y colocación de luminarias para la operación nocturna.

Figura 18: Configuración de paletas en pisoFuente: Elaboración Propia

85

Figura 19: Dimensiones de paleta en pisoFuente: Elaboración Propia

4.3.3 Diseño del almacén de productos terminados

El área de almacenamiento de Panafoods S.A.C. no posee una

distribución física por medio de rack de almacenamiento, debido a que

el almacén de producto terminado está construido, de una manera que

no permite aprovechar los altos, la altura del almacén es 3 metros; por

ende solo poseen un nivel de configuración.

Figura 20: Configuración de estanterías (vista de planta)Fuente: Elaboración Propia

86

Según (DIGESA, 1999), Manual de Buenas Prácticas de

Almacenamiento de productos farmacéuticos y afines del Ministerio de

Salud; En el capítulo III, artículo 17° dice: Los estantes y parihuelas

deben guardar entre sí una distancia adecuada para facilitar el manejo

de los productos y estar colocados a una distancia mínima de 30 cm de

la pared y en lugares donde no dificulten el tránsito del personal, ni

oculten u obstruyan los grifos o extintores contra incendios. En ningún

caso deben colocarse los productos directamente en el piso, se deben

utilizar estantes y parihuelas que faciliten la circulación y limpieza.

Asimismo para evitar la propagación de plagas.

Según expertos en el tema los pasillos de tránsito en promedio

requieren un espacio de 3,20 m. y de 0,20 m. de espacio entre paleta y

pared; ello por seguridad, para el tránsito de personal y de equipos.

87

Figura 21: Distribución de almacén (vista de planta)

88


89

4.3.4 Costo de mantener inventarios

Para el Plan Agregado es necesario determinar el costo de

inventario en unidades/mes, para lo cual emplearemos la siguiente

formula.

CI=Ca+Co+Cme (13)

Donde:

CI: Costo de Inventario

Ca: Costo de Almacén

Co: Costo Operativo

Cme: Costo de máquina y equipos

Costo de espacio de almacenamiento

El almacén de la empresa tiene un área de 954 m2 a un costo de S/.

969,43 nuevos soles por m2 según datos de contabilidad y finanzas, a este

costo son agregados el costo de edificación e instalaciones por m2 para

determinar el costo anual con un periodo de evaluación simple de 10 años

entre 12 meses al año para determinar el importe mensual de costo de

almacén.

Tabla 13: Costo de espacio de almacenamiento - Panafoods S.A.C.Descripción Cantidad (m2) Costo (Dólar/m2) Sol/Dólar Costo (Sol/m2) Costo total

Terreno 954,00 333,33 2,908 969,34 924 753,54Edificación e Instalaciones 954,00 180,00 2,908 523,45 499 366,91

Importe Total 1 424 120,45Importe Anual 1 424 12,05

Importe Mensual 11 867,67Fuente: Elaboración Propia

90

Costo operativo

El costo operativo es determinado por todo el recurso humano que

participa en las operaciones de almacenamiento que se detalla en la siguiente

tabla.

Tabla 14: Costo operativo de almacenamiento - Panafoods S.A.COcupación Cantidad Salario Mensual Salario Total (S/.)

Jefe de Almacén 1 1 800,00 1 800,00Asistentes 2 1 200,00 2 400,00Técnico de Calidad 1 1 500,00 1 500,00Operador de Montacargas 1 1 150,00 1 150,00Estibadores 5 900,00 4 500,00Personal de Limpieza 1 800,00 800,00

Total Salario Mensual (S/.) 12 150,00Fuente: Elaboración Propia

Costo de máquinas y equipos

Este costo es determinado por todas las máquinas y equipos que

participan en las operaciones de almacenamiento, y se detallan a continuación.

Tabla 15: Costo de máquinas y equipos de almacenamiento - Panafoods S.A.C.Descripción Cantidad (m2) Costo (Dólar) Sol/Dólar Costo (Sol/m2) Costo total (S/.)

Montacargas 1 25 900,00 2,908 75 317,98 75 317,98Elevador Hidráulico 5 150,00 2,908 436,20 2 181,02Pallets Estándar 152 75,00 2,908 218,10 33 151,54

Importe total 110 650,54Importe anual 22 130,11Importe mensual 1 844,18


En la tabla 16, se consolida los costos que se incurre en el

almacenamiento para determinar el costo total para el plan agregado igual a

1,23 soles/unidad-mes.

91

Tabla 16: Costo de Almacenamiento total - Panafoods S.A.C.Descripción Importe mensual (S/.)

Coste de Operación 12 150,00Coste de Espacio 11 867,67Coste de Máquinas y Equipos 1 844,18Costo total mensual 25 861,85Total ubicaciones 152,00 UbicacionesCapacidad promedio por ubicación 138,67 Cajas/UbicaciónCapacidad promedio de almacenamiento 21 077,33 Cajas/MesCosto de mantener inventario 1,23 Soles-Mes/Caja


4.4 Determinar los índices de fuerza de trabajo

Determinaremos los costos de Hora-hombre normal, Hora-hombre

extra, costo de contratar y despedir trabajadores, así como el tiempo de

producción por unidad, previo estudio de tiempos y movimientos.

Tabla 17: Salario de operarios - Panafoods S.A.C.Área Cantidad Salario Mensual (S/.)

Recepción de MP 18 1 200,00Zona de Corte 182 1 800,00Zona de Envasado 43 1 800,00Zona de Esterilizado 4 1 300,00Almacén PT 64 1 100,00

Promedio Por Trabajador 1 440,00Fuente: Elaboración Propia

La tabla 17, muestra los salarios de los operarios de producción

considerando el promedio total por trabajador; de la misma forma se estima un

promedio de días laborales igual a 29 días por mes, en función a los días

laborables disponibles por mes que se muestra en la Tabla 18.

Tabla 18: Tabla de días laborables por meses para el año 2014

Enero Febrero Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Setiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

31 28 31 30 29 29 29 31 30 31 30 20Fuente: Elaboración Propia

La empresa Panafoods S.A.C. trabaja 2 turnos de 8 horas por día,

teniendo así una disponibilidad de 16 horas/día al mes. La tabla 19, muestra el

tiempo disponible al mes en horas/día; resultado del producto de los días

laborables disponibles por mes y las 16 horas/días, de los 2 turnos de trabajo.

92

Tabla 19: Tiempo disponible por mes (h/mes) para el año 2014

Enero Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Setiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

496 448 496 480 464 464 464 496 480 496 480 320Fuente: Elaboración Propia

Con la información preliminar, procedemos a calcular el costo de hora-

hombre (H-h) en tiempo normal y tiempo extra.

Costo H-h en tiempo normal y tiempo extra

Para calcular el costo del tiempo normal, dividimos el salario promedio

mensual de un trabajador por turno entre 29 turnos, debido a que en promedio

se labora 29 días por mes, lo cual significa 58 turnos por mes. Pero dividimos

entre 29 turnos, porque el salario promedio es por turno, y no por día.

H−hnormal=1 440,00 soles29 Turnos

=49,51 soles /Turno

H−hnormal=49,51 soles

turno

8 horasturno

=6,19 soles/hora

El costo del tiempo extra es un 25% más del costo del tiempo normal.

H−hextra=6,19 soleshora

× 1,25=7,74 soles/hora

Costo de contratar/capacitar y despedir

Para determinar el costo de contratar/capacitar y despedir empleados,

se utilizó la siguiente información del área de Recursos Humanos

Tabla 20: Estructura administrativa - Área de Gestión HumanaCargo Denominación Salario (S/.) Beneficios sociales Total mes (S/.)

Jefe de gestion humana Empleado 4 500,00 2 068,20 6 568,20Capacitador Empleado 1 800,00 827,28 2 627,28Analista de gestion humana Empleado 1 500,00 689,40 2 189,40

11 384,88Fuente: Elaboración Propia

93

Panafoods S.A.C. cuenta con 311 trabajadores y tiene un índice de

rotación externa mensual de 3%, con lo cual se calcula las contrataciones y

despidos igual a 10 empleados/mes.

Tabla 21: Gasto unitario de contratos y despidosActividades del área % de tiempo asignado Valorizado Gasto unit. (S/.)

A Contratación y selección 35% 766,29 76,63B Capacitación 40% 1 050,91 105,09C Ceses y renuncias (Liquidación) 15% 328,41 32,84


Costo de contratar/capacitar (A+B) es igual a 181,72 nuevos soles.

Costo de despido (C) es igual a 32,84 nuevos soles.

Tiempo requerido por unidad de producto

Para determinar el tiempo requerido por unidad de producto es

necesario un estudio de tiempos (ver anexos 13, 14 y 15).

Tabla 22: Tiempo de Producción - Familia FILETE 1/2 LBFAMILIA NOMBRE PRODUCTO

FILETE 1/2 LB Filete 1/2 lb tuna AFCO1/2Actividades de Proceso de Producción

N° Descripción Tiempo Standard (Hr/caja)

1 Recepcionar caballa 0,002422 Estibar caballa 0,002663 A Cocinador estático (equipo) 0,002514 Cocinar caballa estibada (máquina) 0,668675 A zona de enfriado 0,002686 Enfriar caballa cocinada (área) 12,007447 A mesas de trabajo 0,000138 Filetear caballa enfriada 0,013099 A mesa de envasado 0,00052

10 Envasar caballa fileteada 0,0012811 Exhausting (máquina) 0,0230612 Sellar hojalata envasada (máquina) 0,0050013 Lavar conserva (máquina) 0,0050014 Estibar conserva 0,0058615 Esterilizar en autoclaves (máquina) 1,2502216 A zona de enfriado 0,0053517 Enfriar conserva 12,0074418 Limpiar y empacar conserva 0,0584619 A zona de P.T. 0,0666320 Codificar 0,0569721 Etiquetar 0,08747

Horas de trabajo requeridas por unidad 2,26Fuente: Elaboración Propia

94

Tabla 23: Tiempo de producción - Familia GRATED 1/2 LBFAMILIA NOMBRE PRODUCTO

GRATED 1/2 LB Grated 1/2 lb tuna AGSA1/2 AGCA1/2Actividades de proceso de producción


Tiempo Standard (Hr/caja)

1 Recepcionar pescado 0,0054 0,00542 Limpiar pescado 0,0194 0,01943 A pelador estático 0,0004 0,00044 Pelar pescado limpia (máquina) 0,0054 0,00545 A Cocinador estático 0,0012 0,00126 Cocinar pescado de pelador 0,6687 0,66877 A zona de enfriado 0,0031 0,00318 Enfriar pescado de cocinas 8,0042 8,00429 A zona de molienda 0,0263 0,0263

10 Moler pescado de enfriado 0,0028 0,002811 Envasar Grated de molino (máquina) 0,0724 0,072412 Exhausting (máquina) 0,0231 0,023113 Sellar hojalata de envasado (máquina) 0,0050 0,005014 Lavar conserva 0,0050 0,005015 Estibar conserva 0,0059 0,005916 Esterilizar en autoclaves 1,2502 1,250217 A zona de enfriado (área) 0,0054 0,005418 Enfriar conserva 12,0074 12,007419 Limpiar y empacar conserva 0,0585 0,058520 A zona de P.T. 0,0666 0,066621 Codificar (área) 0,0570 0,057022 Etiquetar 0,0875 0,0875

Horas de trabajo requeridas por unidad 2,37 2,37Fuente: Elaboración Propia

Tabla 24: Tiempo de producción - Familia GRATED 1 LB TALLFAMILIA NOMBRE PRODUCTO

GRATED 1 LB TALL Grated 1 lb tall AGCO tallActividades de proceso de producción


1 Recepcionar caballa 0,00222 Limpiar caballa 0,05903 A pelador estático 0,00044 Pelar caballa limpia (máquina) 0,00045 A Cocinador estático 0,00016 Cocinar caballa de pelador 0,66877 A zona de enfriado 0,00038 Enfriar caballa de cocinas 12,00749 A zona de molienda 0,0018

10 Moler caballa de enfriado 0,004111 Envasar Grated de molino 0,031612 Exhausting (máquina) 0,016413 Sellar hojalata de envasado (máquina) 0,003614 Lavar conserva 0,003615 Estibar conserva 0,002916 Esterilizar en autoclaves 1,250217 A zona de enfriado (área) 0,005418 Enfriar conserva 12,007419 Limpiar y empacar conserva 0,058520 A zona de P.T. 0,066621 Codificar (área) 0,028522 Etiquetar 0,0875

Horas de trabajo requeridas por unidad 2,29Fuente: Elaboración Propia

95

Los resultados se muestran en las tablas 22, 23 y 24 respectivamente;

para cada familia de productos. Asimismo en cada familia se le descuenta el

tiempo de enfriado, porque no constituye un consumo de Hora-hombre.

El promedio de las horas requeridas por unidad de las tres (03) familias

es de 2,31 horas/caja que servirá como dato de entrada para el plan agregado.

4.5 Simular las estrategias de nivel

La simulación de las estrategias se realizó con el programa WinQSB

2.0 mediante el sub-programa Planeación Agregada (Aggregate Planning) para

lo cual se utilizaron los siguientes datos de entrada como se muestra en la

siguiente tabla de información del plan agregado.

96

Todos los resultados anteriores fueron necesarios para elaborar la tabla siguiente:

Información (Inputs) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre

Pronóstico de la demanda (cajas/mes) 24 628 43 736 34 066 32 879 37 935 37 961 77 193 79 702 69 404 61 905 68 863 47 791

Número inicial de empleados 311

Tiempo regular disponible 496 448 496 480 464 464 464 496 480 496 480 320

Costo regular de la hora (S/.) 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19

Costo por debajo de la hora (S/.) 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19 6,19

Tiempo extra disponible 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Costo del tiempo extra 7,74 7,74 7,74 7,74 7,74 7,74 7,74 7,74 7,74 7,74 7,74 7,74

Costo de contratación 181,72 181,72 181,72 181,72 181,72 181,72 181,72 181,72 181,72 181,72 181,72 181,72

Costo de despido 32,84 32,84 32,84 32,84 32,84 32,84 32,84 32,84 32,84 32,84 32,84 32,84

Inventario Inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Nivel máximo de inventario M M M M M M M M M M M M

Nivel mínimo de inventario aceptado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Costo de mantener una unidad en inventario 1,23 1,23 1,23 1,23 1,23 1,23 1,23 1,23 1,23 1,23 1,23 1,23

Otros costos unitarios de producción 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Requerimiento de capacidad (hora/unidad) 2,31 2,31 2,31 2,31 2,31 2,31 2,31 2,31 2,31 2,31 2,31 2,31Tabla 25: Tabla de Información de Planeación Agregada para el año 2014Fuente: Elaboración Propia

Con esta información se evaluaron 5 estrategias de nivel a fin de seleccionar el más económico y que más se aproxime a la

demanda planeada.

97

Tabla 26: Resultado de las Estrategias de Nivel - Plan Agregado para el año 2014

Estrategias de nivelFactores de análisis

Cumplimiento de demanda

Costo Tiempo Normal

Costo Antes de Tiempo

Costo Mantener Inventario

Costo de Despedir

Costo Total del Plan

1. Promedio de Producción constante 98,66% S/. 8 691 028,28 S/. 2 058 674,19 S/. 633 516,42 S/. 0,00 S/. 11 383 218,89

2. Promedio de Producción periódico

2.1. Promedio de Producción constante - 2 Periodos 92,87% S/. 8 180 958,13 S/. 2 568 744,54 S/. 11 771,10 S/. 0,00 S/. 10 761 473,77




3. Tiempo constante de capacidad para empleados 100,06% S/. 8 814 070,73 S/. 14,69 S/. 737 311,20 S/. 1,839,04 S/. 9 553 235,66

4. Cantidad inicial de empleados constante 122,03% S/. 10 749 640,99 S/. 61,66 S/. 1 842 693,77 S/. 0,00 S/. 12 592 396,42

5. Cantidad mínima de empleados constantes 48,26% S/. 4 251 434,69 S/. 62,47 S/. 2 191,86 S/. 6,173,92 S/. 4 259 862,94


Al evaluar estas estrategias se analizan los factores de cumplimiento de demanda y costos incurridos, de tal manera que la

decisión óptima sea la estrategia más económica y que más cercano este a cumplir la demanda. El resultado final se muestra en la

siguiente tabla.

98

4.6 Plan Agregado Óptimo

De acuerdo a la tabla 27, la mejor estrategia es, Tiempo constante de

capacidad para empleados debido a que cumple con la demanda pronosticada

en 100,06% a un costo de S/. 9 553 235,66 nuevos soles, a pesar de que la

estrategia 5 de cantidad mínima de empleados constantes tiene un costo

mucho menos que asciende a S/. 4 259 862,94 nuevos soles, pero con un

déficit de cumplimiento de demanda de 48,26% lo cual influiría

significativamente en la productividad de la empresa.

Tabla 27: Selección de la estrategia óptima

Estrategias de nivelFactores de análisis

Cumplimiento de demanda

Costo Total de Plan

1. Promedio de Producción constante 98,66% S/. 11 383 218,89

2. Promedio de Producción periódico

2.1. Promedio de Producción constante - 2 Periodos 92,87% S/. 10 761 473,77




3. Tiempo constante de capacidad para empleados 100,06% S/. 9 553 235,66

4. Cantidad inicial de empleados constante 122,03% S/. 12 592 396,42

5. Cantidad mínima de empleados constantes 48,26% S/. 4 259 862,94Fuente: Elaboración Propia

Asimismo en la tabla 28, se presenta el resultado del plan agregado de

producción seleccionada como la apropiada para la empresa Panafoods S.A.C.

en el año 2014.

Por otro lado en la tabla 29, se muestran los costos del plan agregado

de producción en función al uso de horas extras, horas normales de la fuerza

de trabajo, el costo de mantener inventarios y los costos de contratar y

despedir empleados.

99

Tabla 28: Resultado del plan agregado de producción, Panafoods S.A.C. – año 2014

Periodos Demanda (cajas)

Producción Regular

(cajas)

Producción en sobre

tiempo (cajas)

Producción Total (cajas)

Inventario Final (cajas)

Contratación

(empleados)

Despido (empleados)

Número de

Empleados

Inicial 0 311Enero 24 628 54 753 0 54 753 30 125 0 56 255Febrero 43 736 49 455 0 49 455 35 844 0 0 255Marzo 34 066 54 753 0 54 753 56 531 0 0 255Abril 32 879 52 987 0 52 987 76 639 0 0 255Mayo 37 935 51 221 0 51 221 89 925 0 0 255Junio 37 961 51 221 0 51 221 103 185 0 0 255Julio 77 193 51 221 0 51 221 77 213 0 0 255Agosto 79 702 54 753 0 54 753 52 264 0 0 255Setiembre 69 404 52 987 0 52 987 35 847 0 0 255Octubre 61 905 54 753 0 54 753 28 695 0 0 255Noviembre 68 863 52 987 0 52 987 12 819 0 0 255

Diciembre 47 791 35 325 0 35 325 353 0 0 255Total 616 063 616 416 0 616 416 599 440 0 56


Tabla 29: Análisis de costos para el plan agregado de producción, Panafoods S.A.C. – año 2014

Periodos Tiempo normal (S/.)

Antes de tiempo (S/.)

Sobre tiempo (S/.)

Costo de mantener Inventario (S/.)

Contratación (S/.)

Despido (S/.)

Costo Total (S/.)

Enero 782 907,69 3,53 0 37 053,75 0 1 839,04 821 804Febrero 707 152,06 0 0 44 088,12 0 0 751 240,19Marzo 782 907,69 3,53 0 69 533,13 0 0 852 444,31Abril 757 655,81 0,19 0 94 265,97 0 0 851 921,94Mayo 732 403,94 0 0 110 607,75 0 0 843 011,69Junio 732 403,94 0 0 126 917,55 0 0 859 321,50Julio 732 403,94 0 0 94 971,99 0 0 827 375,94Agosto 782 907,69 3,53 0 64 284,72 0 0 847 195,94Setiembre 757 655,81 0,19 0 44 091,81 0 0 801 747,81Octubre 782 907,69 3,53 0 35 294,85 0 0 818 206,06Noviembre 757 655,81 0,19 0 15 767,37 0 0 773 423,38Diciembre 505 108,66 0 0 434,19 0 0 505 542,84

Total 8 814 071 14,70 0 737 311,25 0 1 839,04 9 553 236Fuente: Elaboración Propia

4.7 Cálculo de indicadores de la productividad

En este apartado se calculan los indicadores de la productividad tales

como: eficacia, eficiencia, efectividad para todo el año 2014 a fin de medir

objetivamente la efectividad del plan agregado para la organización. Para esto

se utilizó las siguientes formulas en base a los antecedentes de la investigación

(ver marco teórico).

100

Tabla 30: Tabla de fórmulas y calificaciones para la productividadEFICACIA EFICIENCIA EFECTIVIDAD

RANGO PUNTOS RANGO PUNTOS

LA EFECTIVIDAD SE EXPRESA EN PORCENTAJE (%)

0 - 20% 0 Muy Eficiente

(> 1)5

21 - 30% 1

41 - 60% 2 Eficiente (=1) 3

61 - 80% 3

81 - 90% 4 Ineficiente (< 1) 1

> 91% 5

Fuente: Indicadores de Efectividad, Eficiencia y Eficacia (Mejía C., 1998)

Donde: R = Resultado E = Esperado C = Costo A = Alcanzado T = Tiempo

Resultado alcanzado (RA)

El resultado alcanzado (RA), se refiere a la producción total que arroja

el plan agregado de producción seleccionado como el óptimo para la empresa

en estudio.

ProducciónTotal ( RA )=616 416 Cajas

Resultado esperado (RE)

El resultado esperado (RE), es la demanda total del año 2014, que se

pronosticó con el método multiplicativo de Winters.

PronósticoTotal (ℜ )=616 061Cajas

101

RAℜ ( RA

CA∗TA )( ℜCE∗TE ) ( Puntaje

Eficiencia+¿ Puntaje

Eficacia)2

Máximo Puntaje

Costo alcanzado (CA)

El costo alcanzado (CA), es el costo total obtenido con la estrategia de

nivel seleccionada para el plan agregado de producción.

Costodel Plan Agregado (CA )=9553 235,66 Nuevos Soles

Costo esperado (CE)

El costo esperado (CE); es la suma de los costos hora – hombre regular

(Chr) y extra (Che), costo de almacenamiento (Ca) y el costo de contratar (C c) y

despedir (Cd) empleados; considerando la utilización de toda la disponibilidad

de horas laborables, tanto regulares como extras, utilización máxima del

almacén de productos terminados y contratar y despedir empleados según el

comportamiento del lugar donde se localiza la empresa.

CE=Chr+Che+Ca+Cc+C d (14)

Costo hora – hombre regular: es el producto del tiempo disponible

regular (T dr) para fabricación por empleado en todo el año 2014, el

costo de una hora regular (H r) y el número de empleados (N e).

Chr=T dr∗H r∗N e (15)

Chr=5 584 Horasempleado

∗6,19 Nuevos SolesHora

∗311empleados

Chr=10 748 160,00 Nuevos Soles

Costo hora – hombre extra: es el producto del tiempo disponible

extra (T de) para fabricación en todo el año 2014 según política de la

102

empresa, el costo de una hora extra (H e) y el número de empleados (N e

).

Che=T de∗H e∗Ne (16)

Che=48 Horasempleado

∗7,74 Nuevos SolesHora

∗311empleados

Che=115 488,83 Nuevos Soles

Costo de almacenamiento: es el producto de la producción estimada (

Pe) para todo el año 2014 y el costo mensual de almacenamiento por

caja (Cam).

Ca=Pe∗Cam (17)

Ca=616 061 Cajas∗1,23 Nuevos SolesCaja

=755 905,99 Nuevos Soles

Costo contratar empleados: es el producto de la rotación media de

personal (Rmp) en la zona de influencia, el número de periodos (N p) y

el costo de contratar a un empleado (C ce).

C c=Rmp∗N p∗Cce (18)

C c=10 EmpleadoMes

∗12 Meses∗181,72 Nuevos SolesEmpleado

C c=21806,42 Nuevos Soles

Costo despedir empleados: es el producto de la rotación media de

personal (Rmp) en la zona de influencia, el número de periodos (N p) y

el costo de despedir a un empleado (C ce).

Cd=Rmp∗N p∗Cde (19)

103

Cd=10 EmpleadoMes

∗12 Meses∗32,84 Nuevos SolesEmpleado

Cd=3 940,92 Nuevos Soles

Finalmente para obtener el costo esperado reemplazamos los resultados de las

ecuaciones 15, 16, 17, 18 y 19 en la ecuación 14.

CE=10748 160,00+115 488,83+755 905,99+21806,42+3940,92

CE=11645 302,16 Nuevos Soles

Tiempo alcanzado (TA)

El tiempo alcanzado (TA), se refiere al tiempo en horas en que se

alcanza la producción total que arroja el plan agregado de producción

seleccionado como el óptimo para la empresa en estudio.

Para determinar el TA, se divide el costo total por tiempo normal (CT tn

) que se obtiene del análisis de costos del planeación agregada entre el costo

de una hora regular (H r).

TA=CT tn

H r (20)

TA=8 814 070,73 Nuevos Soles

6,19 Nuevos SolesHora

=1424 125,32 Horas

Tiempo esperado (TE)

El tiempo esperado (TE), se refiere al tiempo disponible en horas para

producir las cantidades de la demanda total del año 2014, que se pronosticó

con el método multiplicativo de Winters.

104

Para determinar el tiempo estimado (TE), utilizamos la ecuación 21.

TE=(T dr∗N e )+(Tde∗Ne ) (21)

Donde:

T dr: Tiempo disponible regular para fabricación por empleado.

T de: Tiempo disponible extra para fabricación por empleado.

N e: Número de empleados.

TE=(5 584 Horasempl .

∗311empl .)+(48 Horasempl .

∗311empl .)TE=1751 552,00 Horas

4.7.1 Calculo de la eficacia

En este apartado utilizaremos la ecuación 22, para calcular la

eficacia de acuerdo a los resultados esperados (ℜ) y alcanzados (RA)

mediante el plan agregado de producción.

Eficacia=RAℜ (22)

Eficacia=616 416 Cajas616 061Cajas

=1,00

4.7.2 Calculo de la eficiencia

En este apartado utilizaremos la ecuación 23, para calcular la

eficiencia.

105

Eficiencia=( RACA∗TA )

( ℜCE∗TE )

(23)

Eficiencia=( 616 416 Cajas

9553 235,66 Nuevos Soles∗1424 125,32 Horas )( 616 061 Cajas11645 302,16 Nuevos Soles∗1751 552,00 Horas )

=1,50

4.7.3 Calculo de la efectividad

Para calcular la efectividad se siguió la lógica de la tabla 30, es

decir se utilizó las calificaciones según los rangos en los que se

encuentran la eficacia y eficiencia calculadas, como se muestra en la

tabla 31.

Tabla 31: Resultados de eficiencia, eficacia y efectividadEFICACIA EFICIENCIA EFECTIVIDAD

1,00 1,50 100%

RANGO PUNTOS RANGO PUNTOS

LA EFECTIVIDAD SE EXPRESA EN PORCENTAJE

(%)

0 - 20% 0 Muy Eficiente

(> 1)5

21 - 30% 1

41 - 60% 2 Eficiente (=1) 3

61 - 80% 3

81 - 90% 4 Ineficiente (< 1) 1

> 91% 5Fuente: Elaboración Propia

Es así que para calcular la efectividad se utilizó la ecuación 24.

Efectividad=

( PuntajeEficiencia

+¿ PuntajeEficacia)

2Máximo Puntaje

(24)

106

Efectividad=

(5 +¿5 )25

=1,00

Como la efectividad se expresa en porcentaje (%):

Efectividad=1,00∗100 %=100 %

4.8 Cálculo de la Productividad

En este apartado se calculan la productividad total para el periodo de

planeación y las productividades de cada mes (desde enero hasta diciembre)

en (cajas/nuevos soles) para todo el año 2014 a fin de medir objetivamente la

productividad del plan agregado de producción para la organización. Para esto

se utilizó la ecuación 8.

Para ello consolidamos los datos de resultados logrados (Producción

total del plan agregado) y los recursos empleados (costo total del plan

agregado), en la tabla 32.

Tabla 32: Resultados y recursos empleados, Panafoods S.A.C. – año 2014

Periodos Resultados logrados (cajas)

Recursos empleados (nuevos soles)

Enero 54 753 821 804,00Febrero 49 455 751 240,19Marzo 54 753 852 444,31Abril 52 987 851 921,94Mayo 51 221 843 011,69Junio 51 221 859 321,50Julio 51 221 827 375,94Agosto 54 753 847 195,94Setiembre 52 987 801 747,81Octubre 54 753 818 206,06Noviembre 52 987 773 423,38

Diciembre 35 325 505 542,84

107

Total 616 416 9 553 236,00Fuente: Elaboración Propia

4.8.1 Calculo de la productividad total

Para determinar la productividad total del plan agregado de

producción, tomamos el total de resultados logrados y de recursos

empleados de la tabla 32, y reemplazar en la ecuación 8.

Productividad= 616416 Cajas/ Año9553 236,00 Nuevos Soles / Año

=0,065cajas / sol

Rendimiento= 10,065 cajas/año

=15,50 soles/caja

La productividad y rendimiento servirán para evaluar periódicamente

los planes a futuro a fin de optimizar la productividad con la mejor estrategia

del plan agregado, donde se invierte alrededor de 15,50 soles por cada caja de

conserva de pescado y se procesa alrededor de 6,5% de una caja de conserva

por cada sol invertido.

4.8.2 Calculo de la productividad por meses

Para determinar la productividad por meses (de enero a

diciembre) del plan agregado de producción, tomamos el resultado

logrado y el recurso empleado de cada mes de la tabla 32, para

reemplazar en la ecuación 8 y obtener los resultados que se muestran

en la tabla 33.

Tabla 33: Productividades mensuales del plan agregado, Panafoods S.A.C. – año 2014

Periodos Resultados logrados (cajas)

Recursos empleados (nuevos soles)

Productividad(cajas/soles)

Rendimiento(soles/caja)

Enero 54 753 821 804,00 0,067 15,01Febrero 49 455 751 240,19 0,066 15,19Marzo 54 753 852 444,31 0,064 15,57Abril 52 987 851 921,94 0,062 16,08Mayo 51 221 843 011,69 0,061 16,46

108

Junio 51 221 859 321,50 0,060 16,78Julio 51 221 827 375,94 0,062 16, 15Agosto 54 753 847 195,94 0,065 15,47Setiembre 52 987 801 747,81 0,066 15,13Octubre 54 753 818 206,06 0,067 14,94Noviembre 52 987 773 423,38 0,069 14,60

Diciembre 35 325 505 542,84 0,070 14,31Fuente: Elaboración Propia

4.9 Resultados metodológicos de la investigación

4.9.1 Validez del instrumento

Se realizó la validez de contenido mediante juicio de expertos

para el instrumento de investigación (Plan Agregado y Productividad),

donde los expertos seleccionados fueron:

Experto 1: Dr. Víctor Manuel Collantes Rosales - CIP 26701

Experto 2: Mg. Máximo Darío Palomino Tiznado - CIP 26572

Experto 3: Mg. Carlos Alberto Bruno Romero - CIP 24366

Experto 4: Dr. Eulogio Napoleón Morales Farías

Los cuales calificaron los criterios de validación como se

muestra en la tabla 34.

Tabla 34: Calificación de expertos

Expertos Calificación de la validez

Calificación (%)

Validez general

Dr. Víctor Manuel Collantes Rosales 16 100,0

93,8Mg. Máximo Darío Palomino Tiznado 13 81,3Mg. Carlos Alberto Bruno Romero 15 93,8Dr. Eulogio Napoleón Morales Farías 16 100,0


109

Con una validez general de 93,8% según la escala de validez el

instrumento (Plan Agregado y Productividad) tiene una excelente

validez, de acuerdo al criterio de los expertos.

Tabla 35: Escala de validezEscala Indicador

0,00 – 0,53 Validez Nula0,54 – 0,64 Validez Baja0,65 – 0,69 Válida0,70 – 0,80 Muy Válida0,81 – 0,94 Excelente Validez0,95 – 1,00 Validez Perfecta

Fuente: (Herrera, 1998)

4.9.2 Confiabilidad del instrumento

Se realizó el análisis de fiabilidad en el programa estadístico

SPSS Estatistics 21.0 al instrumento aplicado a los dueños del

problema (115 trabajadores según muestreo estratificado). Se obtuvo

una fiabilidad de 0,897 (tabla 36), este instrumento estuvo conformado

por 50 ítems, distribuidos en 4 dimensiones para la variable

independiente (Proyección de la demanda, Inventarios, Fuerza de

trabajo y Estrategias de nivel) y una dimensión general para la variable

dependiente (Productividad).

Tabla 36: Alpha de Cronbach aplicado al instrumentoAlpha de Cronbach

Alpha de Cronbach basada en los elementos tipificados

N° de elementos

0,897 0,897 50Fuente: Elaboración Propia

Esto quiere decir que el instrumento tiene una excelente

confiabilidad según la escala de (Herrera, 1998), como se muestra en la

tabla 37.

Tabla 37: Escala de confiabilidadEscala Indicador0,00 – 0,53 Confiabilidad Nula0,54 – 0,64 Confiabilidad Baja

110

0,65 – 0,69 Confiable0,70 – 0,80 Muy Confiable0,81 – 0,94 Excelente Confiabilidad0,95 – 1,00 Confiabilidad Perfecta

Fuente: (Herrera, 1998)

4.9.3 Modelamiento de la investigación

Para el modelamiento de la investigación se consolidó los

resultados cuantitativos del plan agregado de producción y la

productividad.

En el plan agregado de producción; se considera los resultados

de la proyección de la demanda para cada mes del año 2014, el costo

de mantener inventarios por cada mes obtenido de la planeación

agregada, las horas de trabajo utilizadas de acuerdo a la planeación

agregada y el costo para cada mes del año 2014 de la estrategia de

nivel seleccionada para el plan agregado. Estos resultados se

consolidan en la tabla 38.

Tabla 38: Información para el modelamiento de la investigación

Meses

Variable Independiente (X) Variable Dependiente (Y)Dimensión X1 Dimensión X2 Dimensión X3 Dimensión X4

Proyección de la demanda

(cajas)

Inventario (S/.)

Fuerza de trabajo (Horas)

Estrategias de nivel(S/.)

Productividad (Cajas/sol)

Enero 24 628 37 053,75 126 276 821 804,01 0,067Febrero 43 736 44 088,12 114 057 751 240,18 0,066Marzo 34 066 69 533,13 126 276 852 444,35 0,064Abril 32 879 94 265,97 122 203 851 921,97 0,062Mayo 37 935 110 607,75 118 130 843 011,69 0,061Junio 37 961 126 917,55 118 130 859 321,49 0,060Julio 77 193 94 971,99 118 130 827 375,93 0,062Agosto 79 702 64 284,72 126 276 847 195,94 0,065Setiembre 69 404 44 091,81 122 203 801 747,81 0,066Octubre 61 905 35 294,85 126 276 818 206,07 0,067Noviembre 68 863 15 767,37 122 203 773 423,37 0,069Diciembre 47 791 434,19 81 470 505 542,85 0,070


111

4.9.3.1 Modelamiento general

Para determinar el modelo matemático de la

investigación (tabla 41) se utilizó el programa XLStat-Pro

Versión 7.5.2. El cual nos permitió obtener los coeficientes de

correlación que se muestra en la tabla 39, de la relación de la

variable Independiente (X) plan agregado de producción

(constituida por la proyección de la demanda, inventario, fuerza

de trabajo y estrategia de nivel) con la variable dependiente (Y)

productividad.

Tabla 39: Coeficientes de correlación para la investigaciónCoeficientes Valor

R (coeficiente de correlación) 0,999

R² (coeficiente de determinación) 0,998

R²aj. (coeficiente de determinación ajustado) 0,997

SCR 0,000Fuente: Elaboración Propia

Debido a que el modelo tiene un R = 99,9% significa

que tiene una correlación muy alta según la escala de la tabla

40. Lo cual indica que la correlación entre las variables plan

agregado de producción (X) y productividad (Y), es muy alta.

Tabla 40: Escala de correlaciónEscala Indicador

0,00 – 0,19 Correlación Nula0,20 – 0,39 Correlación Baja0,40 – 0,69 Correlación moderada0,70 – 0,89 Correlación alta0,90 – 0,99 Correlación muy alta

1,00 Correlación grande y perfectaFuente: Elaboración Propia

112

Tabla 41: Coeficientes del modelo de la investigación

Parámetro Valor Desviación típica

t de Studen

tPr > t Límite

inferior 95 %Límite

superior 95 %

Intersección 0,070 0,001 130,664 < 0.0001 0,069 0,071Proyección de la demanda -0,000000001322 0,000 -0,373 0,720 0,000 0,000Inventario 0,000000000853 0,000 0,007 0,995 0,000 0,000Fuerza de trabajo 0,000000505773 0,000 0,621 0,554 0,000 0,000Estrategias de Nivel -0,000000081786 0,000 -0,625 0,552 0,000 0,000


La ecuación del modelo de la investigación es:

PRODUCTIVIDAD = 6,99717446749178E-02 – 1,32221375139017E-09(Proyección de la demanda) + 8,52831749751613E-10(Inventario) + 5,05773427681151E-07(Fuerza de trabajo) – 8,17858311422142E-08(Estrategias de Nivel)

4.9.3.2 Modelamientos parciales

Se realizaron los modelamientos que responden a los

problemas y objetivos específicos de la investigación.

Proyección de la demanda (X1) – Productividad (Y)

En este apartado se pretende evaluar la relación existente entre las

variables, Proyección de la demanda (X1) y Productividad (Y) a fin de

responder el problema específico 1 y el objetivo específico 1 de la

investigación.

Tabla 42: Coeficientes de correlación (X1 – Y)Coeficientes Valor



R²aj. (coeficiente de determinación ajustado) -0,052


Debido a que el modelo tiene un R = 20,9% significa que tiene una

correlación baja según la escala de la tabla 40. Lo cual indica que la

113

correlación entre la dimensión proyección de la demanda (X1) y productividad

(Y), es baja.

Tabla 43: Coeficientes del modelo (X1 – Y)


t de Studen

tPr > t

Límite inferior

95 %

Límite superior

95 %

Intersección 0,063 0,003 22,663 < 0.0001 0,057 0,069

Proyección de la demanda 0,000 0,000 0,676 0,514 0,000 0,000Fuente: Elaboración Propia

La ecuación del modelo:

PRODUCTIVIDAD = 6,29940330487774E-02 + 3,44943622701522E-08(Proyección de la demanda)

Inventario (X2) – Productividad (Y)


variables, Inventario (X2) y Productividad (Y) a fin de responder el problema

específico 2 y el objetivo específico 2 de la investigación.







correlación muy alta según la escala de la tabla 40. Lo cual indica que la

correlación entre la dimensión inventario (X2) y productividad (Y), es muy

alta.



t de Studen

tPr > t

Límite inferior

95 %

Límite superior

95 %Intersección 0,070 0,000 810,827 < 0.0001 0,070 0,070Proyección de la demanda 0,000 0,000 -67,457 0,0001 0,000 0,000



114

PRODUCTIVIDAD = 6,97245833676041E-02 – 8,07202741028481E-08(Inventario)

Fuerza de trabajo (X3) – Productividad (Y)


variables, Fuerza de trabajo (X3) y Productividad (Y) a fin de responder el

problema específico 3 y el objetivo específico 3 de la investigación.







correlación baja según la escala de la tabla 40. Lo cual indica que la

correlación entre la dimensión fuerza de trabajo (X3) y productividad (Y), es

baja.



t de Studen

tPr > t

Límite inferior

95 %

Límite superior



La ecuación del modelo (X1 – Y):

PRODUCTIVIDAD = 7,56804436609408E-02 – 9,21380342853418E-08(Fuerza de trabajo)

Estrategia de nivel (X4) – Productividad (Y)


variables, Estrategia de nivel (X4) y Productividad (Y) a fin de responder el

problema específico 4 y el objetivo específico 4 de la investigación.

115







correlación moderada según la escala de la tabla 40. Lo cual indica que la

correlación entre la dimensión estrategia de nivel (X4) y productividad (Y), es

moderada.



t de Studen

tPr > t

Límite inferior

95 %

Límite superior




PRODUCTIVIDAD = 8,23246298712923E-02 – 2,20570838726026E-08(Estrategias de Nivel)

4.9.4 Contrastación de las hipótesis de la

investigación

Para la contrastación de hipótesis utilizamos los valores

cuantitativos del instrumento documental (Plan Agregado y

Productividad) en las categorías comprendidas dentro de la escala de

116

Likert, a fin de responder las hipótesis planteadas en la matriz de

consistencia (ver anexo 1).

4.9.4.1 Contrastación de la hipótesis general

1° Formulación de las hipótesis

H 0: El plan agregado de producción, no se relaciona con la productividad del

proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods

S.A.C. 2014.

H 1: El plan agregado de producción, se relaciona con la productividad del


S.A.C. 2014.

2° Nivel de significancia α=5%

3° Estadístico de prueba X2 crítica(gl; α)

4° Establecer el criterio de decisión

Se rechazará la H 0 si: X2 crítica<X2 calculado

Si se rechaza la H 0 de independencia; entonces las 2 variables son

dependientes, es decir existe relación entre ambas.

5° Cálculos

a) Tabla de contingencia y frecuencias esperadas

La tabla 50; consolida las respuestas del instrumento de la investigación en

valor cuantitativo según la escala de Likert que corresponden las variables

117

Plan agregado (X) y productividad (Y), asimismo consolida las frecuencias

esperadas según el cálculo respectivo con la ecuación 25.

f e=f r∗f k

n (25)

Donde:

f e: Frecuencia esperada

f r: Frecuencia total de una fila

f k: Frecuencia total de una columna

Por ejemplo, el cálculo de la frecuencia esperada para la fila 1, columna 1 es:

f e=f r∗f k

n=9∗5

115=0,4

Tabla 50: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X – Y)PRODUCTIVIDAD (Y)

TotalMuy en desacuerdo

En desacuerdo No sé De

acuerdoMuy de acuerdo

PLA

N A

GR

EGA

DO

(X) En

desacuerdoRecuento 2 3 2 2 0 9Frecuencia esperada 0,4 1,3 3,8 2,9 0,7 9,0

No séRecuento 3 11 27 19 3 63Frecuencia esperada 2,7 8,8 26,3 20,3 4,9 63,0

De acuerdoRecuento 0 2 17 16 5 40Frecuencia esperada 1,7 5,6 16,7 12,9 3,1 40,0

Muy de acuerdo

Recuento 0 0 2 0 1 3Frecuencia esperada 0,1 0,4 1,3 1,0 0,2 3,0

TotalRecuento 5 16 48 37 9 115Frecuencia esperada 5,0 16,0 48,0 37,0 9,0 115,0


b) Grados de libertad

Para el cálculo de los grados de libertad se considera la ecuación 26.

gl=(r−1)(k−1) (26)

Donde:

gl: Grados de libertad

118

r: Número de filas

k : Número de columnas

Por lo tanto: gl=(r−1 ) ( k−1 )= (4−1 ) (5−1 )=12

c) Valor crítico para el estadístico de prueba.

X2 crítica (gl ;α )=X 2crítica (gl=12; α=0,05 )=21,03

d) Valor calculado para el estadístico de prueba.

El estadístico de prueba chi cuadrada, se calcula con la ecuación 27.

X2 calculado=Σ( f o−f e)

2

f e (27)

Donde:

X2: Estadístico de prueba chi cuadrada

f o: Frecuencia observada

f e: Frecuencia esperada

Por lo tanto:

X2=Σ( f o−f e )

2

f e=

(2−0,4)2

0,4+

(3−1,3)2

1,3+…+

( 0−1,0 )2

1,0+(1−0,2)2

0,2

X2=22,665

6° Toma de decisión

Como X2 calculado es mayor a X2 crítico y cae en la región de rechazo,

entonces rechazamos la H 0 y aceptamos la H 1, a un nivel de significancia del

5%; es decir, que el plan agregado de producción, se relaciona con la



119

Método del p-valor

Utilizando el método del p-valor también se ha podido confirmar el

rechazo de la hipótesis nula, cuyo detalle se muestra en el anexo 29.

4.9.4.2 Contrastación de las hipótesis específicas

En este apartado se desarrolló la contrastación de

hipótesis específicas, mediante la lógica de solución de la

prueba de independencia chi cuadrada de la hipótesis general y

utilizando los valores cuantitativos del instrumento documental

(Plan Agregado y Productividad) en las categorías

comprendidas dentro de la escala de Likert.

Proyección de la demanda (X1) – Productividad (Y)

Formulación de las hipótesis

H 0: La proyección de la demanda para el plan agregado de producción, no se

relaciona con la productividad del proceso de producción de conservas de


H 1: La proyección de la demanda para el plan agregado de producción, se



Tabla 51: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X1 – Y)PRODUCTIVIDAD (Y)




Pro

yecc

ión

de Muy en

desacuerdo

Recuento 0 3 0 0 0 3

Frecuencia esperada 0,1 0,4 1,3 1,0 0,2 3,0En desacuerdo

Recuento 0 0 1 0 0 1

Frecuencia esperada 0,0 0,1 0,4 0,3 0,1 1,0

No sé Recuento 4 9 28 17 7 65

120

la d

eman

da Frecuencia esperada 2,8 9,0 27,1 20,9 5,1 65,0


Muy de acuerdo




Valor crítico para el estadístico de prueba

X2 crítica (gl ;α )=X 2crítica (gl=16 ;α=0,05 )=26,30

Tabla 52: Chi cuadrado (Proyección de la demanda – Productividad)

Valor gl Sig. Asintótica (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 27,390a 16 0,037Razón de verosimilitudes 21,541 16 0,167N de casos válidos 115

a. 18 casillas (72.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es 0,04.


Toma de decisión



5%; es decir, que la proyección de la demanda para el plan agregado de

producción, se relaciona con la productividad del proceso de producción de

conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014

Inventario (X2) – Productividad (Y)


H 0: El inventario del plan agregado de producción, no se relaciona con la



121

H 1: El inventario del plan agregado de producción, se relaciona con la







Inve

ntar

io (X

1)

Muy en desacuerdo


En desacuerdo




Muy de acuerdo






Tabla 54: Chi cuadrado (Inventario – Productividad)

Valor gl Sig. Asintótica (bilateral)




Toma de decisión



5%; es decir, que el inventario del plan agregado de producción, se relaciona

122

con la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la

empresa Panafoods S.A.C. 2014

Fuerza de trabajo (X3) – Productividad (Y)


H 0: La fuerza de trabajo del plan agregado de producción, no se relaciona

con la productividad del proceso de producción de conservas de pescado

en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

H 1: La fuerza de trabajo del plan agregado de producción, se relaciona con la







Fuer

za d

e tra

bajo

(X3)

Muy en desacuerdo


En desacuerdo




Muy de acuerdo






123

Tabla 56: Chi cuadrado (Fuerza de trabajo – Productividad)

Valor Gl Sig. Asintótica (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 32,433a 16 0,009Razón de verosimilitudes 32, 196 16 0,009N de casos válidos 115



Toma de decisión



5%; es decir, que la fuerza de trabajo del plan agregado de producción, se


pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014

Estrategias de nivel (X4) – Productividad (Y)


H 0: Las estrategias de nivel en el plan agregado de producción, no se

relacionan con la productividad del proceso de producción de conservas


H 1: Las estrategias de nivel en el plan agregado de producción, se relacionan

con la productividad del proceso de producción de conservas de pescado

en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

Tabla 57: Tabla de contingencia y frecuencias esperadas (X4 –Y)PRODUCTIVIDAD




Est

rate

gias

de

Muy en desacuerdo

Recuento 4 0 6 4 1 15

Frecuencia esperada 0,7 2,1 6,3 4,8 1,2 15,0En desacuerdo

Recuento 0 9 9 8 2 28

Frecuencia esperada 1,2 3,9 11,7 9,0 2,2 28,0

No sé Recuento 1 6 15 12 2 36

124

nive

l (X

4)Frecuencia esperada 1,6 5,0 15,0 11,6 2,8 36,0


Muy de acuerdo

Recuento 0 0 4 5 2 11

Frecuencia esperada 0,5 1,5 4,6 3,5 ,9 11,0

TotalRecuento 5 16 48 37 9 115

Frecuencia esperada 5,0 16,0 48,0 37,0 9,0 115,0Fuente: Elaboración Propia



Tabla 58: Chi cuadrado (Estrategias de nivel – Productividad)

Valor Gl Sig. Asintótica (bilateral)




Toma de decisión



5%; es decir, que las estrategias de nivel en el plan agregado de producción, se

relacionan con la productividad del proceso de producción de conservas de


125

5 DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Discusión

En el desarrollo de la investigación se realizó un Análisis Situacional,

en el cual se pudo realizar el estudio en base a las familias de productos, pero

fue necesario realizar el análisis de Pareto para priorizar en base al margen de

utilidad, obteniendo cuatro (4) productos vitales; a partir de los cuales se

concentra la investigación. Posteriormente para la Proyección de demanda en

el análisis gráfico de la producción 2013, se observa en el primer semestre una

producción baja y estable no llegando a superar el valor medio de los 12 meses

que asciende a 44 166 cajas de conserva de pescado, sin embargo, el segundo

semestre de 2013 la producción se dispara llegando a su valor máximo de 68

625 cajas de conservas de pescado en el mes de agosto, por lo que se puede

afirmar que la serie de tiempos de la producción 2013 tiene unos patrones de

comportamiento de tendencia global, cíclica y estacional; en base a esta

afirmación se selecciona el mejor método de pronostico con el menor error

permisible empleando las medidas de exactitud.

Por otro lado cuando se determinó los índices de Inventario en la tabla

13 (costo de espacio de almacenamiento) el importe total es la suma de los

costos de terreno y edificación para lo cual el importe anual debería evaluarse

económicamente a una tasa mínima atractiva de rendimiento (TMAR) para

hallar las anualidades, pero debido a la limitación de información financiera se

calculó las anualidades en base a el periodo de evaluación de 10 años. En la

tabla 16, el costo de mantener de inventario de 1,23 soles-mes/caja puede

126

variar de acuerdo incremente o disminuyan el personal y las máquinas y

equipos del almacén.

(Vásquez, 2013), en su tesis Propuesta de un sistema de planificación

de la producción aplicado a una empresa textil dedicada a la fabricación de

calcetines, de la Pontificia Universidad Católica del Perú, sostiene que es

necesario que el pronóstico sea lo más real posible ya que esto será la base

para la planificación de la producción. De esta manera, se pudo apreciar que el

pronóstico propuesto, es mejor que el realizado actualmente por la empresa, el

cual consiste en un método de series de tiempo ya que genera menos error. Por

tanto, el sistema propuesto tendrá como base el pronóstico estacional

multiplicativo; en nuestro estudio concordamos con esa interpretación, puesto

que también se ha comprobado que mediante el uso del método multiplicativo

de Holt Winters se logró que el pronóstico sea lo más real posible y ello a la

vez arrojando un menor error de pronóstico.

Así también (Herrera, 2010), en su tesis Diseño de una Planeación

Agregada para la mejora de las operaciones de la División de Planeamiento y

Control de la Producción de la Empresa Metalmecánica de Servicios

Industriales de la Marina - SIMA- Chimbote, de la Universidad Cesar Vallejo

de Pimentel – Chiclayo – Perú, sostiene que Para seleccionar el plan más

conveniente se tomó en cuenta cumplir con los objetivos estratégicos de la

empresa, considerando al plan 3 como el más indicado, pues su costo de fuerza

de trabajo es de S/. 2’597,969.73 nuevos soles ya que el plan 1 y 4 tienen los

menores costos pero altos costos en penalizaciones; y el costo de

penalizaciones es de S/. 150,015.36 nuevos soles ya que el plan 5 tiene menor

penalización pero el más alto costo en fuerza de trabajo. En nuestra

127

investigación si bien no se utilizó el criterio de cuantificar económicamente las

penalizaciones, si utilizamos como criterio de utilización el cumplimiento de

atención a la demanda y el plan de menor costo (estrategia de nivel

seleccionada) para poder cumplir con los objetivos de la empresa que son las

ventas.

(Molina, 2013), en su tesis Plan Agregado de Producción para el

mejoramiento de la Productividad de la empresa Ecuatoriana de Curtidos

S.A., de la Universidad Técnica de Ambato, Ecuador, sostiene que los datos

encontrados de cada uno de los costos de: contratar, despedir es de gran ayuda

para la construcción de cada uno de los planes de producción tanto para el

modelo tradicional como también para el modelo realizado con programación

lineal. Los cálculos de cada uno de los diferentes modelos de planes de

producción, con el método tradicional y con de programación lineal, permiten

conocer cada una de las alternativas que la empresa puede utilizar para cumplir

con determinada producción, en donde se puede comprobar la efectividad que

tiene el emplear el modelo de programación lineal, el cual es una técnica

sistemática e innovadora que mezcla cada una de las variables que intervienen

en la producción, ya que optimiza a detalle cada uno de los recursos que utiliza

la empresa para elaborar un producto, para con esto reducir los costos que se

tiene por cumplir con la producción, la cual arroja un precio de $ 218.406,21,

siendo el valor más económico. Coincidimos con este autor en el sentido de

que los datos de cada uno de los costos ce contratar, despedir, salarios, de

almacenamiento, son de gran ayuda para planear los escenarios de producción

con el plan agregado; pero no utilizamos el método con la programación

lineal, puesto que a diferencia del método tradicional nos brinda solo un

128

resultado y no nos permite visualizar las diferentes alternativas que la empresa

puede elegir de acuerdo a sus objetivos y condiciones de su realidad.

(Altamirano, 2013), en su tesis Planeación de la producción para el


CALZAMATRIZ de la Ciudad de Ambato, de la Universidad Técnica de

Ambato, Ecuador, sostiene que Para la planeación de producción se eligió la

opción de nivelar la capacidad con inventario manteniendo un número

constante de trabajadores, la misma que tiene un valor de $42 128,18 ante la

opción de coincidir con la demanda contratando y despidiendo trabajadores la

cual tiene un costo de $50.966,39, teniendo un ahorro de $8.838,21. Nuestros

resultados luego de aplicado el método tradicional no son acordes a la de este

autor, muy por el contrario de acuerdo a nuestros cálculos se eligió la opción

de contratar y despedir trabajadores que arrojó un costo total de planeamiento

de S/. 9 553 235,66 ante la alternativa promedio de producción constante

(nivelar capacidad con inventario) que arrojó un costo total de planeamiento

de S/. 11 383 218,89.

129

5.2 Conclusiones

Del problema principal: El modelo de la investigación que explica la

relación entre las variables Plan Agregado y la Productividad del proceso

de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. es:

PRODUCTIVIDAD (Y) = 6,99717446749178E-02 – 1,32221375139017E-09(Proyección de la demanda) + 8,52831749751613E-10(Inventario) + 5,05773427681151E-07(Fuerza de trabajo) – 8,17858311422142E-08(Estrategias de Nivel)

Ecuación que indica conforme incrementan el costo de inventario, horas de

fuerza de trabajo y reduscan la proyección de demanda, costo de estrategia

de nivel contribuirán a que aumente la productividad de la empresa

Panafoods S.A.C. en el año 2 014.

Del objetivo general: Se puede afirmar que existe una correlación lineal

múltiple de 99,9% lo cual significa que tiene una correlación muy alta entre

las variables Plan Agregado y Productividad del proceso de producción de

conservas de pescado de la empresa Panafoods S.A.C.; según el coeficiente

de determinación R2= 99,8% se puede concluir que, el 99,8% de la

variabilidad de la Productividad está explicado por la variable Plan

Agregado; por lo tanto, la variabilidad restante del 0,02% de la

productividad se debe a factores externos lo cual es insignificante.

De la hipótesis general: Dado que el X2 experimental 22,66 es mayor al X2

teórico 21,03; entonces se rechaza la H0 lo que significa que a un nivel de

confianza de 95%; el plan agregado de producción, se relaciona con la



130

Del problema específico 1: El modelo de la investigación que explica la

relación entre las variables Proyección de demanda y la Productividad del


S.A.C. es:

PRODUCTIVIDAD (Y) = 6,29940330487774E-02 + 3,44943622701522E-08(Proyección de la demanda)

Ecuación que indica conforme incrementan las cantidades de la proyección

de demanda, contribuirán a que aumente la productividad de la empresa

Panafoods S.A.C. en el año 2 014.

Del objetivo específico 1: Se puede afirmar que existe una correlación

lineal de 20,9% lo cual significa que tiene una correlación baja entre las

variables Proyección de demanda y Productividad del proceso de

producción de conservas de pescado de la empresa Panafoods S.A.C.;

según el coeficiente de determinación R2= 4,4% se puede concluir que, el

4,4% de la variabilidad de la Productividad está explicado por la variable

Proyección de demanda; por lo tanto, la variabilidad restante del 95,6% de

la productividad se debe a factores externos ajenos a esta investigación.

De la hipótesis específica 1: Dado que el X2 experimental 27,39 es mayor al

X2 teórico 26,30; entonces se rechaza la H0 lo que significa que a un nivel

de confianza de 95%; la proyección de la demanda para el plan agregado de


conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014


relación entre las variables Inventario y la Productividad del proceso de

producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. es:

131

PRODUCTIVIDAD (Y) = 6,97245833676041E-02 – 8,07202741028481E-08(Inventario)

Ecuación que indica conforme disminuya el costo de Inventario,

contribuirán a que aumente la productividad de la empresa Panafoods

S.A.C. en el año 2 014.


lineal de 99,9% lo cual significa que tiene una correlación muy alta entre

las variables Inventario y Productividad del proceso de producción de



variabilidad de la Productividad está explicado por la variable Inventario;

por lo tanto, la variabilidad restante del 0,02% de la productividad se debe a

factores externos lo cual es insignificante.



de confianza de 95%; el inventario del plan agregado de producción, se


pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014


relación entre las variables Fuerza de trabajo y la Productividad del proceso


PRODUCTIVIDAD (Y) = 7,56804436609408E-02 – 9,21380342853418E-08(Fuerza de trabajo)

Ecuación que indica conforme disminuya las horas de Fuerza de trabajo,



132


lineal de 36,1% lo cual significa que tiene una correlación baja entre las

variables Fuerza de trabajo y Productividad del proceso de producción de



variabilidad de la Productividad está explicado por la variable Fuerza de

trabajo; por lo tanto, la variabilidad restante del 86,9% de la productividad

se debe a factores externos ajenos a esta investigación.



de confianza de 95%; la fuerza de trabajo del plan agregado de producción,

se relaciona con la productividad del proceso de producción de conservas



relación entre las variables Fuerza de trabajo y la Productividad del proceso


PRODUCTIVIDAD (Y) = 8,23246298712923E-02 – 2,20570838726026E-08(Estrategias de Nivel)

Ecuación que indica conforme disminuya las horas de Fuerza de trabajo,




lineal de 68,2% lo cual significa que tiene una correlación moderada entre

las variables Estrategias de nivel y Productividad del proceso de producción

de conservas de pescado de la empresa Panafoods S.A.C.; según el

133

coeficiente de determinación R2= 46,6% se puede concluir que, el 46,6% de

la variabilidad de la Productividad está explicado por la variable Estrategias

de nivel; por lo tanto, la variabilidad restante del 53,4% de la productividad

se debe a factores externos ajenos a esta investigación.



de confianza de 95%; las estrategia de nivel del plan agregado de



134

5.3 Recomendaciones

Se recomienda que para una proyección de demanda más exacta, utilizar

datos históricos de por lo menos 3 años anteriores, lo cual en esta

investigación fue limitante por la poca información disponible.

Para el cálculo del costo de mantener inventario, este puede variar en

función de la variabilidad del personal operativo, máquinas y equipos que

se emplean en el almacén; por lo que el programador tiene que considerar la

media de los costos de inventario mensuales de manera que no afecte al

plan agregado si el plazo de planificación es de 1 año o más.

Se recomienda para el año 2014, producir las cantidades del plan agregado

con la mejor estrategia de nivel, ya que es la más económica y cumple con

la proyección de demanda, manteniendo una buena productividad de 0,065

cajas/sol, con un rendimiento de 15,50 soles/caja. De esta manera la

empresa Panafoods S.A.C. podrá anticiparse a las necesidades de la

demanda, en términos de costos, inventarios y fuerza de trabajo.

135

6 FUENTES DE INFORMACIÓN

6.1 Fuentes Bibliográficas

Chase, R., Jacobs, R., & Aquilano, N. (2009). Administración de Operaciones

Producción y Cadena de Suministros (Duodécima ed.). México D.F., México:

MC Graw Hill.

Córdiva, I. (2012). El Proyecto de Investigación Cuantitativa. Lima: San Marcos.

Cruelles, J. (2013). Ingeniería Industrial Métodos de Trabajo, tiempos y su aplicación

a la planificación y a la mejora continua. Barcelona, España: Alfaomega.

Gaither, N., & Frazier, G. (2000). Administración de Producción y Operaciones

(Octava ed.). México: Thomson International.

García, R. (2005). Estudio del trabajo, Ingeniería de métodos y medición del trabajo

(Segunda ed.). México, México: McGraw Hill.

Heizer, J., & Render, B. (2009). Principios de Administración de Operaciones (7ma

ed.). México, D.F.: PEARSON Educación.

Niebel, B. W., & Freivalds, A. (2009). Ingeniería Industrial: Métodos, estándares y

diseño del trabajo (Duodécima ed.). México D.F., México: McGraw Hill.

Prawda W., J. (1984). Métodos y Modelos de Investigación de Operaciones (primera

ed., Vol. II Modelos Estocásticos). D.F., México: Limusa.

6.2 Fuentes Hemerográficas

136

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2014, de

http://www.diresacusco.gob.pe/salud_individual/demid/control_vigilancia/

normatividad/MANUAL%20BPA.pdf

Mejía C., C. A. (Octubre de 1998). http://www.planning.com.co. Recuperado el 19 de

Octubre de 2014, de

http://www.planning.com.co/bd/archivos/Octubre1998.pdf

6.3 Fuentes Electrónicas

6.4 Altamirano, F. (Agosto de 2013). Planeación de producción para el


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139

ANEXOS

140

ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTECIA

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN Y LA PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE CONSERVAS DE PESCADO – EMPRESA PANAFOODS S.A.C. 2014Problema General Objetivo General Justificación Hipótesis General Variables Tipo y Diseño

¿En qué medida el plan agregado de producción, se relaciona con la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?

Medir la relación que existe entre el plan agregado de producción, y la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014. Desarrollar el plan

agregado, cuyos resultados pueden proporcionar una ventaja competitiva en pequeña, mediana y gran producción, beneficiando así a cada una de las personas que viven de esta actividad y en donde dicha investigación se considera factible, ya que los costos de esta investigación están contemplados dentro de los parámetros de la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

El plan agregado de producción, se relaciona con la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

X: Variable Independiente

Plan Agregado

DIMENSIONES:X1: Proyección de la DemandaX2: InventarioX3: Fuerza de TrabajoX4: Estrategias de Nivel

TIPO: La presente investigación es de tipo no experimental, transversal debido a que se circunscribe en un segmento de tiempo durante el presente año.DISEÑO: Es descriptivo y Correlacional.

Dónde:M: muestraOx: observación de la V. I.Oy: observación de la V. D.r: coeficiente de correlación.

Problemas Específicos Objetivos Específicos Hipótesis Específicas

¿Cuál es la relación que se da entre la proyección de la demanda para el plan agregado de producción, y la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?

Constatar la relación que se da entre la proyección de la demanda para el plan agregado de producción, y la productividad del proceso de producción de conservas en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

La proyección de la demanda para el plan agregado de producción, se relaciona con la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

¿Qué relación existe entre el inventario del plan agregado de producción, y la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?

Determinar la relación que existe entre el inventario del plan agregado de producción, y la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

El inventario del plan agregado de producción, se relaciona con la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

Y: Variable Dependiente

Productividad

DIMENSIONES:Y1: Efectividad

¿Cuál es la relación que se da entre la fuerza de trabajo del plan agregado de producción, y la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?

Probar la relación que se da entre la fuerza de trabajo del plan agregado de producción, y la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

La fuerza de trabajo del plan agregado de producción, se relaciona con la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

¿De qué manera las estrategias de nivel en el plan agregado de producción, se relacionan con la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014?

Demostrar la relación que se da entre las estrategias de nivel en el plan agregado de producción, y la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

Las estrategias de nivel en el plan agregado de producción, se relacionan con la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014.

141

ANEXO 2: MUESTREO ESTRATIFICADO – EMPRESA PANAFOODS S.A.C. 2014

142

ANEXO 3: SISTEMA DE SUPLEMENTOS POR DESCANSO

143

ANEXO 4: PRODUCCIÓN DEL AÑO 2013 – PANAFOODS S.A.C.

N° Código Descripción Envase Peso Neto (gramos) Peso caja (Kg) Utilidad

(Caja)Producción 2013

(Cajas)1 AESAtall Entero de anchoveta en agua y sal 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 4,00 3 103

2 AESOoval Entero de anchoveta en aceite vegetal 1lb oval 425,00 10,20 S/. 4,50 1 843

3 AESTta Entero de anchoveta en salsa de tomate tinapa alta 200,00 9,60 S/. 3,50 7 717

4 AESOtall Entero de anchoveta en aceite vegetal 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 4,00 339

5 AESO1/4 Entero de anchoveta en aceite vegetal 1/4 club 125,00 6,25 S/. 5,20 12 567

6 AECAtall Entero de caballa en agua y sal 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 4,20 4 377

7 AFBO1/2 Filete de bonito en aceite vegetal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 11,00 9 874

8 AGJA1/2 Grated de jurel en agua y sal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 6,00 3 592

9 AGCO1/2 Grated de caballa en aceite vegetal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 6,00 466

10 AFCO1/2 Filete de caballa en aceite vegetal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 8,00 131 281

11 AGSO1/2 Grated de anchoveta en aceite vegetal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 3,00 14 799

12 AGSA1/2 Grated de anchoveta en agua y sal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 3,00 213 139

13 AESToval Entero de anchoveta en salsa de tomate 1lb oval 425,00 10,20 S/. 4,70 6 087

14 AGCA1/2 Grated de caballa en agua y sal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 6,00 76 508

15 AGCOtall Grated de caballa en aceite vegetal 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 5,00 109 059

16 AGSAtall Grated de anchoveta en agua y sal 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 4,00 13 450

17 AGBA1/2 Grated de bonito en agua y sal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 8,00 1 301

18 AFJO1/2 Filete de jurel en aceite vegetal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 6,00 6 125

19 ATCO1/2 Trozos de caballa en aceite vegetal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 6,00 655

20 AESTt Entero de anchoveta en salsa de tomate Tinapa 156,00 7,80 S/. 4,50 6 284

21 AECTtall Entero de caballa en salsa de tomate 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 4,20 1 129

22 AESTtall Entero de anchoveta en salsa de tomate 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 4,20 7 435

N° Código Descripción Envase Peso Neto (gramos) Peso caja (Kg) Utilidad

(Caja)Producción 2013

(Cajas)

144

23 AGSOtall Grated de anchoveta en aceite vegetal 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 5,00 4 180

24 AGJOtall Grated de jurel en aceite vegetal 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 4,80 17 039

25 AGMA1/2 Grated de machete en agua y sal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 600 4 855

26 AGJAtall Grated de jurel en agua y sal 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 4,80 428

27 AEJA1/2 Entero de jurel en agua y sal 1/2 lb tuna 170,00 8,16 S/. 6,00 505

28 AGCAtall Grated de caballa en agua y sal 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 4,50 222

29 AEMToval entero de machete en salsa de tomate 1lb oval 425,00 10,20 S/. 5,30 779

30 AEMTtall entero de machete en salsa de tomate 1 lb tall 425,00 10,20 S/. 5,30 292

TIPO DE ENVASE LATAS/CAJA

tinapa alta 48

tinapa 50

1 lb tall 24

1lb oval 24

145

1/4 club 50

1/2 lb tuna 48

146

ANEXO 5: ANÁLISIS DE PARETO

Diagrama de Pareto Producción año 2013

INTRODUCCIÓN DE DATOS ANÁLISIS DE DATOS

N° Código Producción

(Cajas)Utilidad (Caja)

Margen de Utilidad Código Frecuencia

AbsolutaFreq. Rel.

Freq. Acum.

1 AESAtall 3 103 S/. 4,00 S/. 12 412,00 1 AFCO1/2 S/. 1 050 248,00 0,3139 0,3139

2 AESOoval 1 843 S/. 4,50 S/. 8 293,50 2 AGSA1/2 S/. 639 417,00 0,1911 0,5051

3 AESTta 7 717 S/. 3,50 S/. 27 009,50 3 AGCOtall S/. 545 295,00 0,1630 0,6681

4 AESOtall 339 S/. 4,00 S/. 1 356,00 4 AGCA1/2 S/. 459 048,00 0,1372 0,8053

5 AESO1/4 12 567 S/. 5,20 S/. 65 348,40 AFBO1/2 S/. 108 614,00 0,0325 0,8377

6 AECAtall 4 377 S/. 4,20 S/. 18 383,40 AGJOtall S/. 81 787,20 0,0244 0,8622

7 AFBO1/2 9 874 S/. 11,00 S/. 108 614,00 AESO1/4 S/. 65 348,40 0,0195 0,8817

8 AGJA1/2 3 592 S/. 6,00 S/. 21 552,00 AGSAtall S/. 53 800,00 0,0161 0,8978

9 AGCO1/2 466 S/. 6,00 S/. 2 796,00 AGSO1/2 S/. 44 397,00 0,0133 0,9111

10 AFCO1/2 131 281 S/. 8,00 S/. 1,050 248,00 AFJO1/2 S/. 36 750,00 0,0110 0,9220

11 AGSO1/2 14 799 S/. 3,00 S/. 44 397,00 AESTtall S/. 31 227,00 0,0093 0,9314

12 AGSA1/2 213 139 S/. 3,00 S/. 639 417,00 AGMA1/2 S/. 29 130,00 0,0087 0,9401

13 AESToval 6 087 S/. 4,70 S/. 28 608,90 AESToval S/. 28 608,90 0,0086 0,9486

14 AGCA1/2 76 508 S/. 6,00 S/. 459 048,00 AESTt S/. 28 278,00 0,0085 0,9571

15 AGCOtall 109 059 S/. 5,00 S/. 545 295,00 AESTta S/. 27 009,50 0,0081 0,9652

16 AGSAtall 13 450 S/. 4,00 S/. 53 800,00 AGJA1/2 S/. 21 552,00 0,0064 0,9716

17 AGBA1/2 1 301 S/. 8,00 S/. 10 408,00 AGSOtall S/. 20 900,00 0,0062 0,9779

18 AFJO1/2 6 125 S/. 6,00 S/. 36 750,00 AECAtall S/. 18 383,40 0,0055 0,9834

19 ATCO1/2 655 S/. 6,00 S/. 3 930,00 AESAtall S/. 12 412,00 0,0037 0,9871

20 AESTt 6 284 S/. 4,50 S/. 28 278,00 AGBA1/2 S/. 10 408,00 0,0031 0,9902

21 AECTtall 1 129 S/. 4,20 S/. 4 741,80 AESOoval S/. 8 293,50 0,0025 0,9927

22 AESTtall 7 435 S/. 4,20 S/. 31 227,00 AECTtall S/. 4 741,80 0,0014 0,9941

23 AGSOtall 4 180 S/. 5,00 S/. 20 900,00 AEMToval S/. 4 128,70 0,0012 0,9953

24 AGJOtall 17 039 S/. 4,80 S/. 81 787,20 ATCO1/2 S/. 3 930,00 0,0012 0,9965

25 AGMA1/2 4 855 S/. 6,00 S/. 29 130,00 AEJA1/2 S/. 3 030,00 0,0009 0,9974

26 AGJAtall 428 S/. 4,80 S/. 2 054,40 AGCO1/2 S/. 2 796,00 0,0008 0,9982

27 AEJA1/2 505 S/. 6,00 S/. 3 030,00 AGJAtall S/. 2 054,40 0,000 0,9988

147

6

28 AGCAtall 222 S/. 4,50 S/. 999,00 AEMTtall S/. 1 547,60 0,0005 0,9993

29 AEMToval 779 S/. 5,30 S/. 4 128,70 AESOtall S/. 1 356,00 0,0004 0,9997

30 AEMTtall 292 S/. 5,30 S/. 1 547,60 AGCAtall S/. 999,00 0,0003 1,0000

Total S/. 3 345 490,40

148

ANEXO 6: DIAGRAMA DE PARETO – PANAFOODS S.A.C.

149

ANEXO 7: PROYECCIÓN DE LA DEMANDA 2014 (ITERACIÓN 1)

PRONÓSTICO: Iteración 1Α 0,90Γ 0,90Δ 0,50

MAPE 6MAD 1 839MSD 15 337 061

Meses PronósticoEnero 24 627,80Febrero 43 736,20Marzo 34 065,80Abril 32 879,30Mayo 37 934,70Junio 37 960,80Julio 77 192,80Agosto 79 701,80Septiembre 69 403,90Octubre 61 904,50Noviembre 68 863,20Diciembre 47 790,50

150


PRONÓSTICO: Iteración 2Α 0,80Γ 0,80Δ 0,50

MAPE 7MAD 1 889MSD 11 573 872


151


PRONÓSTICO: Iteración 3Α 0,70γ 0,70δ 0,50

MAPE 7MAD 2 015MSD 9 768 091


152


PRONÓSTICO: Iteración 4α 0,60γ 0,60δ 0,50

MAPE 8MAD 2 150MSD 9 510 430


153



MAPE 9MAD 2 693MSD 11 706 568


154



MAPE 11MAD 3 867MSD 21 297 937


155

ANEXO 13: ESTUDIO DE TIEMPO FAMILIA FILETE ½ LB TUNA

N° DescripciónAFCO ½ lb.

Unid Observ

adas (latas)

T 1 seg

T 2 seg

T 3seg

T 4 seg

T 5 seg

T 6seg

T 7 seg

T 8seg

T 9 seg

T 10 seg TM seg

# Observaciones

TM SEG x UND

FV

TN x UNID

Suplementos (Ver

Tabla OIT)

TSTD x UNID

TSTD x CAJA

1 Recepcionar caballa 25,45 93 101 94 99 100 95 95 99 96 92 96,4 10,00 3,79 1 3,79 1,22 4,62 8,72

2 Estibar caballa 25,45 110 105 109 103 110 111 101 100 105 105 105,9 10,00 4,16 1 4,16 1,22 5,08 9,57

3 A cocinador estático 25,45 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4,8 10,00 0,19 1 0,19 1 0,19 9,05

4 Cocinar caballa 1 2400 2440 2405 2403 2400 2405 2410 2408 2401 2400 2407,2 10,00 2407,2 1 2407,20 1 2407,2 2407,2

5 A zona de enfriado 52,82 10 9 9 9 10 10 9 9 9 9 9,3 10,00 0,18 1 0,18 1,14 0,20 9,63

6 Enfriar caballa cocinada 1 43200 43200 43190 43200 43445 43200 43189 43210 43200 43234 43226,8 10,00 43226,8 1 43226,8 1 43226,8 43226,8

7 A mesas de trabajo 52,83 22 20 21 24 23 22 24 25 26 23 23,0 10,00 0,44 1 0,44 1,14 0,50 0,45

8 Filetear caballa enfriada 55,36 2400 2440 2405 2403 2400 2405 2410 2408 2401 2400 2407,2 10,00 43,48 1 43,48 1,25 54,35 47,13

9 A mesa de envasado 55,36 102 100 104 102 110 105 105 103 102 105 103,8 10,00 1,88 1 1,88 1,16 2,18 1,89

10 Envasar caballa 1 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3,83 10,00 3,83 1 3,83 1,2 4,60 4,60

11 Exausting 1 35 35 35 36 34 37 35 34 35 34 35,0 10,00 35,0 1 35,00 1 35,00 83,00

12 Sellar hojalata 160 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60,0 0,00 0,38 1 0,38 1 0,38 18,00

13 Lavar conserva 160 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60,0 10,00 0,38 1 0,38 1 0,38 18,00

14 Estibar conserva 1920 720 732 722 719 721 741 735 726 729 725 727,0 10,00 0,38 1 0,38 1,16 0,44 21,08

15 Esterilizar 1 4495 4500 4500 4509 4490 4510 4500 4498 4505 4501 4500,8 10,00 4500,8 1 4500,8 1 4500,8 4500,8

16 A zona de enfriado 1 15 18 18 16 15 16 16 18 18 19 16,9 10,00 16,9 1 16,90 1,14 19,27 19,27

17 Enfriar conserva 1 43200 43200 43190 43200 43445 43200 43189 43210 43200 43234 43226,8 10,00 43226,8 1 43226,8 1 43226,8 43226,8

18 Limpiar y empacar 1 179 185 188 180 186 188 185 188 183 184 184,6 10,00 184,6 1 184,60 1,14 210,44 210,44

19 A zona de P.T. 1 209 210 213 207 210 215 210 212 207 211 210,4 10,00 210,4 1 210,40 1,14 239,86 239,86

20 Codificar 1 4,10 4,08 4,56 4,76 4,34 4,10 4,21 4,14 4,12 4,32 4,27 10,00 4,27 1 4,27 1 4,27 205,10

21 Almacenar 1 39954 39978 39896 39900 39905 39890 39892 39932 39889 39899 39913,5 10,00 39913,5 1 39913,50 1,14 45501,39 45501,39

156

ANEXO 14: ESTUDIO DE TIEMPOS FAMILIA GRATED 1 LB TALL

N° DescripciónAGCO Tall

Unid Observ

adasT 1 seg

T 2 seg

T 3seg

T 4Seg

T 5 seg

T 6seg

T 7seg

T 8seg

T 9seg

T 10 seg TM seg

# Observaciones

TM SEG x UND

FV

TN x UNID

Suplementos (Ver

Tabla OIT)

TSTD x UNID

TSTD x

1 Recepcionar caballa 355,45 93 101 94 99 100 95 95 99 96 92 96,4 10,00 0,27 1 0,27 1,22 0,3

2 Limpiar caballa 7,44 410 390 409 410 398 400 395 399 405 400 401,6 10,00 53,98 1 53,98 1,22 65,9

3 A pelador estático 7,44 11 11 11 12 11 11 12 12 11 11 11,3 10,00 1,52 1 1,52 1 1,5

4 Pelar caballa 18,16 20 21 22 21 21 22 21 21 21 22 21,2 10,00 1,17 1 1,17 1 1,2

5 A cocinador estático 18,16 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4,8 10,00 0,26 1 0,26 1 0,3

6 Cocinar caballa 1 2400 2440 2405 2403 2400 2405 2410 2408 2401 2400 2407,2 10,00 2407,2 1 2407,2 1 2407,2

7 A zona de enfriado 15,53 10 9 9 9 10 10 9 9 9 9 9,3 10,00 0,6 1 0,6 1,14 0,7

8 Enfriar caballa 1 43200 43200 43190 43200 43445 43200 43189 43210 43200 43234 43226,8 10,00 43226,8 1 43226,8 1 43226,8

9 A zona de molienda 21 102 100 104 102 110 105 105 103 102 105 103,8 10,00 4,94 1 4,94 1,16 5,7

10 Moler caballa 21 12 13 12 12 14 11 12 13 15 14 12,8 10,00 0,61 1 0,61 1 0,6

11 Envasar Grated 24 93,00 95,00 97,00 93,00 94,00 98,00 94,00 96,00 93,00 96,00 94,9 10,00 3,95 1 3,95 1,2 4,7

12 Exausting 1 35 35 35 36 34 37 35 34 35 34 35,0 10,00 35,0 1 35,0 1 35,

13 Sellar hojalata 110 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60,0 10,00 0,55 1 0,55 1 0,5

14 Lavar conserva 110 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60,0 10,00 0,55 1 0,55 1 0,5

15 Estibar conserva 1920 720 732 722 719 721 741 735 726 729 725 727,0 10,00 0,38 1 0,38 1,16 0,4

16 A zona de autoclaves 1 15 17 15 14 16 14 15 14 14 14 14,8 10,00 14,8 1 14,8 1,14 16,9

17 Esterilizar 1 4495 4500 4500 4509 4490 4510 4500 4498 4505 4501 4500,8 10,00 4500,8 1 4500,8 1 4500,8

18 A zona de enfriado 1 15 18 18 16 15 16 16 18 18 19 16,9 10,00 16,9 1 16,9 1,14 19,3


20 Limpiar y empacar 24 179 185 188 180 186 188 185 188 183 184 184,6 10,00 7,69 1 7,69 1,14 8,8

21 A zona de P.T. 1 209 210 213 207 210 215 210 212 207 211 210,4 10,00 210,40 1 210,4 1,14 239,9

22 Codificar (área) 1 4,10 4,08 4,56 4,76 4,34 4,10 4,21 4,14 4,12 4,32 4,27 10,00 4,27 1 4,27 1 4,3

23 Almacenar 1 43100 43010 43190 43100 43150 43050 43090 43000 43001 43020 43071,1 10,00 43071,1 1 43071,1 1,14 49101,1 49101,05

157

ANEXO 15: ESTUDIO DE TIEMPOS FAMILIA GRATED ½ LB TUNA

N°Descripción

AGCA ½ lb, AGSA ½ lb

Unid Observadas x operaciones

T 1 seg

T 2 seg

T 3seg

T 4 seg

T 5 seg

T 6seg

T 7 seg

T 8seg

T 9 seg

T 10 seg TM seg

# Observaciones

TM SEG x UND

FV

TN x UNID

Suplementos (Ver

Tabla OIT)

TSTD x UNID

TSTD x CAJA

1 Recepcionar caballa 292,73 93 101 94 99 100 95 95 99 96 92 96,4 10,00 0,33 1 0,33 1,22 0,4 19,28

2 Limpiar caballa 18,35 410 390 409 410 398 400 395 399 405 400 401,6 10,00 21,89 1 21,89 1,22 26,7 69,84

3 A pelador estático 18,35 11 11 11 12 11 11 12 12 11 11 11,3 10,00 0,62 1 0,62 1 0,62 1,61

4 Pelar caballa 52,83 20 21 22 21 21 22 21 21 21 22 21,2 10,00 0,4 1 0,4 1 0,4 19,26

5 A Cocinador 52,83 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4,8 10,00 0,09 1 0,09 1 0,09 4,36

6 Cocinar caballa 1 2400 2440 2405 2403 2400 2405 2410 2408 2401 2400 2407,2 10,00 2407,2 1 2407,2 1 2407,2 2407,2

7 A zona de enfriado 45,22 10 9 9 9 10 10 9 9 9 9 9,3 10,00 0,21 1 0,21 1,14 0,23 11,25

8 Enfriar caballa 1 28830 28800 28784 28880 28800 28787 28840 28834 28796 28800 28815,1 10,00 28815,1 1 28815,1 1 28815,1 28815,1

9 A zona de molienda 61,06 102 100 104 102 110 105 105 103 102 105 103,8 10,00 1,7 1 1,7 1,16 1,97 94,65

10 Moler caballa 61,06 12 13 12 12 14 11 12 13 15 14 12,8 10,00 0,21 1 0,21 1 0,21 10,06

11 Envasar Grated 1 4,30 4,54 4,94 4,85 3,95 4,28 3,89 4,50 5,01 4,99 4,53 10,00 4,53 1 4,53 1,2 5,43 260,64

12 Exausting 1 35 35 35 36 34 37 35 34 35 34 35,0 10,00 35,0 1 35,0 1 35,00 83,0

13 Sellar hojalata 160 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60,0 10,00 0,38 1 0,38 1 0,38 18,0

14 Lavar conserva 160 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60,0 10,00 0,38 1 0,38 1 0,38 18,0

15 Estibar conserva 1920 720 732 722 719 721 741 735 726 729 725 727,0 10,00 0,38 1 0,38 1,16 0,44 21,08

16 Esterilizar 1 4495 4500 4500 4509 4490 4510 4500 4498 4505 4501 4500,8 10,00 4500,8 1 4500,8 1 4500,8 4500,8

17 A zona de enfriado 1 15 18 18 16 15 16 16 18 18 19 16,9 10,00 16,9 1 16,90 1,14 19,27 19,27


19 Limpiar y empacar 48 179 185 188 180 186 188 185 188 183 184 184,6 10,00 3,85 1 3,85 1,14 4,38 210,44

20 A zona de P.T. 1 209 210 213 207 210 215 210 212 207 211 210,4 10,00 210,4 1 210,40 1,14 239,86 239,86

21 Codificar 1 4,10 4,08 4,56 4,76 4,34 4,10 4,21 4,14 4,12 4,32 4,27 10,00 4,27 1 4,27 1 4,27 205,10

22 Almacenar 1 39954 39978 39896 39900 39905 39890 39892 39932 39889 39899 39913,5 10,00 39913,5 1 39913,50 1,14 45501,39 45501,39

158

ANEXO 16: SUBPROGRAMA DE PPLANEACIÓN AGREGADA DEL SOFTWARE WINQSB 2.0

159

ANEXO 17: ESPECIFICACIÓN DEL PROBLEMA DE PLANEACIÓN AGREGADA (Imagen capturada de WINQSB 2.0)

160

ANEXO 18: INFORMACIÓN DE PLANEACIÓN AGREGADA DE PRODUCCIÓN (Imagen capturada de WINQSB 2.0)

161

ANEXO 19: ESTRATEGIA (1) PROMEDIO DE PRODUCCIÓN CONSTANTE (Imágenes capturadas de WINQSB 2.0)

162

ANEXO 20: ESTRATEGIA (2.1) PROMEDIO DE PRODUCCIÓN PERIÓDICO – 2 PERIODOS (Imágenes capturadas de WINQSB 2.0)

163


164


166


167

ANEXO 24: ESTRATEGIA (3) TIEMPO CONSTANTE DE CAPACIDAD PARA EMPLEADOS (Imágenes capturadas de WINQSB 2.0)

168

ANEXO 25: ESTRATEGIA (4) CANTIDAD INICIAL DE EMPLEADOS CONSTANTES (Imágenes capturadas de WINQSB 2.0)

170

ANEXO 26: ESTRATEGIA (5) CANTIDAD MÍNIMA DE EMPLEADOS CONSTANTES (Imágenes capturadas de WINQSB 2.0)

171

ANEXO 27: INSTRUMENTO DE LA INVESTIGACIÓN

CUESTIONARIO

Área de trabajo: _____________________________________________________ Fecha: ____________

I. PRESENTACIÓN: Los tesistas Giancarlos J. López Marquez y Joél A. Solis Sifuentes de la EAP Ingeniería Industrial de la FIISI, UNJFSC-Huacho, han desarrollado la tesis titulada: Plan Agregado de Producción y la Productividad en el Proceso de Producción de Conservas de pescado – Empresa Panafoods S.A.C. 2014, cuyo objetivo es Desarrollar el Plan Agregado, que contribuye en la Productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la Empresa Panafoods S.A.C. 2014. Beneficiando así a cada una de las personas que viven de esta actividad y en donde dicha tesis se considera factible.Por tanto, es importante que usted ANÓNIMAMENTE nos facilite sus puntos de vista a los factores o aspectos más importantes considerados.

II. INSTRUCCIONES:2.1. La información que Ud. nos brinde es personal, sincera y anónima.2.2. Marque sólo una de las respuestas de cada pregunta, que Ud. considere la opción correcta.2.3. Debe contestar todas las preguntas.

III. ASPECTOS GENERALES:3.1. GÉNERO ( ) Masculino ( ) Femenino

3.2. EDAD ( ) 15 a 20 años ( ) 21 a 25 años ( ) 26 a 30 años ( ) 31 a 35 años ( ) 36 a 40 años ( ) 41 a más años

3.3. NIVEL DE INSTRUCCIÓN ( ) Primaria ( ) Secundaria ( ) Universitaria

3.4. EXPERIENCIA EN EL ÁREA DE TRABAJO ( ) 1 año ( ) 2 años ( ) 3 años ( ) 4 años ( ) 5 años ( ) 6 años

173

Escala de Calificación

1 2 3 4 5

Muy en desacuerdo En desacuerdo No sé De acuerdo Muy de acuerdo

Dimensiones del Plan Agregado de Producción y la Productividad

Proyección de DemandaInventario Fuerza de Trabajo Estrategias de Nivel Productividad

(1 al 10)(11 al 20) (21 al 30) (31 al 40) (41 al 50)

I. Proyección de la Demanda Califique usted cada pregunta del 1 al 5 Calificación

N° Preguntas 1 2 3 4 5

1 La estimación de las cantidades de ventas es importante para saber cuánto se va a producir.

174

2 Existen los recursos necesarios para producir las cantidades estimadas.

3 Es posible cumplir con las cantidades de ventas estimadas.

4 La caja de conserva es la unidad mínima de ventas.

5 Los reportes de producción son guardados en las oficinas.

6 La estimación de las cantidades de ventas es confiable.

7 Es correcto considerar los productos más vendidos, para realizar la estimación de ventas.

8 Los productos más vendidos tienen características similares.

9 El personal de producción a primera hora, sabe cuánto debe producir.

10 La estacionalidad de pescado afecta a la estimación de las cantidades de ventas.

II. Inventario Califique usted cada pregunta del 1 al 5 Calificación

N°Preguntas 1 2 3 4 5

11 Almacenar cajas de conserva genera costos importantes para la empresa.

12 La empresa puede reducir costos reduciendo el almacenamiento de cajas de conserva.

13 El buen control de productos almacenados disminuye el costo de almacenamiento.

14 El costo de almacenar productos, determina cuándo y cuánto se debe producir.

15 El orden del almacén, permite utilizar en forma adecuada los espacios.

175

16 El espacio entre paletas en el almacén, permiten un desplazamiento seguro.

17 La cantidad de personas que trabajan en almacén es el adecuado.

18 El espacio de almacenamiento de cajas de conservas es suficiente.

19 La cantidad de máquinas y equipos es la adecuada para realizar el almacenamiento de conservas.

20 El tiempo de almacenar conservas, incrementa el costo de almacenamiento.

III. Fuerza de Trabajo Califique usted cada pregunta del 1 al 5 Calificación


21 Trabajadores sanos, capacitados y motivados mejoran la producción.

22 Capacitar y motivar a los trabajadores, resulta costoso.

23 El número de trabajadores es suficiente para la producción de las ventas estimadas.

24 El costo de contratar o despedir trabajadores, determina cuánto producir.

25 El trabajador utiliza el tiempo adecuado para realizar la tarea.

26 Su salario es apropiado para la actividad que desempeña.

27 Realiza horas extra constantemente.

28 Se realizan contratos y despidos de trabajadores con frecuencia.

176

29 Las capacitaciones están orientadas a mejorar su trabajo.

30 Los trabajadores son importantes para el cumplimiento de la producción.

IV. Estrategias de Nivel Califique usted cada pregunta del 1 al 5 Calificación


31 Las cajas de conservas almacenadas se utilizan para atender algunos pedidos.

32 Se despide y contrata trabajadores de acuerdo a la producción.

33 Se utiliza horas extras para atender la producción.

34 No tener productos almacenados, provoca incumplimiento de algunos pedidos.

35 Se producen cantidades iguales todos los meses.

36 Almacenar cajas de conservas permite atender el aumento de los pedidos.

37 La cantidad de producción permite cumplir con las ventas estimadas.

38 Producir cantidades al menor costo posible, es adecuado.

39 Disponer de la misma cantidad de trabajadores, influye en la producción.

40 El costo de mantener la misma cantidad de trabajadores es acorde a la realidad de la empresa.

177

V. Productividad Califique usted cada pregunta del 1 al 5 Calificación

N° Preguntas 1 2 3 4 5

41 Hay desperdicio de materiales y productos dentro de la empresa.

42 Hay trabajos sin culminar.

43 Existen devoluciones de productos.

44 Se entrega a tiempo los productos a los clientes.

45 Se cumple satisfactoriamente con la cantidad de producción.

46 La empresa está alcanzando sus objetivos y metas de producción.

47 Se entrega a tiempo los productos a los clientes.

178

48 Las ventas de la empresa se han incrementado.

49 Los trabajadores están comprometidos con su trabajo.

50 Tiene posibilidad de abandonar el trabajo por unos minutos.

179

ANEXO 28: FORMATO DE VALIDEZ DEL INSTRUMENTO

JUICIO DE EXPERTO

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN Y LA PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE CONSERVAS DE PESCADO - EMPRESA PANAFOODS S.A.C. 2014

Instrucción: Luego de analizar y cotejar el instrumento de Investigación "Plan Agregado y Productividad" con la matriz de consistencia de la presente, le solicitamos que en base a su Criterio y Experiencia Profesional, valide dicho instrumento para su aplicación.

De acuerdo con los siguientes indicadores califique cada uno de los ítems según corresponda:CRITERIO CALIFICACIÓN INDICADOR

SUFICIENCIA: Los ítems que pertenecen a una misma dimensión bastan para obtener la medición de ésta.

1. No cumple con el criterio Los ítems no son suficientes para medir la dimensión.

2. Bajo nivel Los ítems miden algún aspecto de la dimensión pero no corresponden con la dimensión total.

3. Moderado nivel Se deben incrementar algunos ítems para poder evaluar la dimensión complementaria.

4. Alto nivel Los ítems son suficientes.

CLARIDAD: El ítem se comprende fácilmente, es decir, su sintáctica y semántica son adecuadas.

1. No cumple con el criterio El ítem no es claro.

2. Bajo nivel

El ítem requiere bastantes modificaciones o una modificación muy grande en el uso de las palabras de acuerdo con su significado o por la ordenación de las mismas.

3. Moderado nivel Se requiere una modificación muy específica de algunos de los términos del ítem.

4. Alto nivel El ítem es claro, tiene semántica y sintaxis adecuada.

COHERENCIA: El ítem tiene relación lógica con la dimensión o indicador que está midiendo.

1. No cumple con el criterio El ítem no tiene relación lógica con la dimensión.2. Bajo nivel El ítem tiene una relación tangencial con la dimensión.

3. Moderado nivel El ítem tiene una relación moderada con la dimensión que está midiendo.

4. Alto nivel El ítem se encuentra completamente relacionado con la dimensión que está midiendo.

RELEVANCIA: El ítem es esencial o importante, es decir debe ser incluido.

1. No cumple con el criterio El ítem puede ser eliminado sin que se vea afectada la medición de la dimensión.

2. Bajo nivel El ítem tiene alguna relevancia, pero otro ítem puede estar incluyendo lo que mide éste.

3. Moderado nivel El ítem es relativamente importante.4. Alto nivel El ítem es muy relevante y debe ser incluido.

Calificación de los Ítems del Cuestionario "Plan Agregado y Productividad":

Criterio de Validez

Puntuación Argumento Observaciones y/o Sugerencias1 2 3 4

SuficienciaClaridadCoherenciaRelevancia

Total ParcialTOTAL

Puntuación:De 4 a 6: No válida, reformular De 10 a 12: Válido, mejorar

De 7 a 9: No válido, modificar De 13 a 16: Válido, aplicar

Apellidos y Nombres ____________________FirmaGrado Académico

180

Registro CIP

181

ANEXO 29: PRUEBA DE X2 PARA PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN (X) Y PRODUCTIVIDAD (Y) (Imágenes capturadas de SPSS Statistics 21)

182

Método del p-valor

Criterio de decisión: valor-p < α (significancia) Rechazar H0

Como el valor-p 0,031 es menor al nivel de significancia α = 0,05; entonces, se rechaza la hipótesis nula (H0), lo que significa que el plan agregado de producción, se relaciona con la productividad del proceso de producción de conservas de pescado en la empresa Panafoods S.A.C. 2014 a un 5% de nivel de significancia.

ANEXO 30: PRUEBA DE X2 PARA PROYECCIÓN DE LA DEMANDA (X1) Y PRODUCTIVIDAD (Y) (Imágenes capturadas de SPSS Statistics 21)

183

ANEXO 31: PRUEBA DE X2 PARA INVENTARIO (X2) Y PRODUCTIVIDAD (Y) (Imágenes capturadas de SPSS Statistics 21)

184

ANEXO 32: PRUEBA DE X2 PARA FUERZA DE TRABAJO (X3) Y PRODUCTIVIDAD (Y) (Imágenes capturadas de SPSS Statistics 21)

185

ANEXO 33: PRUEBA DE X2 PARA ESTRATEGIAS DE NIVEL (X4) Y PRODUCTIVIDAD (Y) (Imágenes capturadas de SPSS Statistics 21)

186

ANEXO 34: MEJORES RESULTADOS DE LA MATRIZ DE CORRELACIONES INTER.ELEMENTOS (Imágenes capturadas de SPSS Statistics 21)

187

2. Informe Final Tesis (Panafoods S.a.C. 2014)

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