2. El Largo Camino de La Gestión Del Conocimiento

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M. DOLORES MUOZ, DAVID AGUADO, BEATRIZ LUCA

El largo camino hacia la Gestin del Conocimiento

Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 19, nm. 2, 2003, pp. 199-214,

Colegio Oficial de Psiclogos de Madrid

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REVISTA DE PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES 199

Artculo


The long way towards knowledge management

M. DOLORES MUOZ*DAVID AGUADO*BEATRIZ LUCA*

RESUMEN

La capacidad de adaptacin al cambio es esencial para la supervivencia de las organizacio-nes y el conocimiento, el elemento clave. Gestionar el conocimiento de la organizacindemanda modelos integradores que vayan ms all de proporcionar informacin a las perso-nas. El primer paso es obtener la visin global del conocimiento de la compaa (Krogh,Nonaka y Aben, 2001), slo entonces es posible determinar acciones para su creacin ytransferencia. Se presenta una revisin de publicaciones, desde los aos 80, sobre Gestin deConocimiento. Los resultados muestran un desfase entre la investigacin aplicada, centradaen el desarrollo de herramientas para la gestin de conocimiento y la creacin de modelosque sustenten conceptos y procesos. La inversin en recursos tecnolgicos para la gestin deconocimiento ha dado lugar a resultados marginales que no aportan ventaja competitiva a lasorganizaciones. Problemas bsicos como la medicin del conocimiento organizacional y elcontexto de la organizacin siguen sin resolverse. Se propone un ciclo de Gestin de Conoci-miento que se inicia en el diagnstico, con la creacin del modelo de gestin ajustado a lasnecesidades y recursos de la compaa. La retroalimentacin sobre los resultados cierra elciclo del conocimiento.

ABSTRACT

The ability of organizations to adapt to changes is critical for their survival. Knowledge isthe key element. Managing organization knowledge requires comprehensive models goingbeyond providing people with information. A first step is to gain an overall view of company

Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones - 2003Volumen 19, n. 2 - Pgs. 199-214

* Instituto de Ingeniera del Conocimiento.

1. INTRODUCCIN

Sin duda, uno de los tpicos ms trata-dos en la literatura empresarial es el de lacapacidad de adaptacin al cambio. Elcambio ha jugado un papel tan importanteen la vida de las organizaciones que suhabilidad para anticipar y adaptarse, deter-mina la capacidad de supervivencia. Esms, las organizaciones con xito sernaquellas capaces de asumir el reto del cam-

bio continuo, ya que actualmente ste seproduce de una manera ms radical y rpi-da que en ningn otro momento de la his-toria.

La capacidad de anticipacin y adapta-cin al cambio est ntimamente ligada altalento para la innovacin de las organiza-ciones. Las compaas deben ser capacesde reaccionar con gran rapidez para satis-facer las necesidades de un mercado que


200 REVISTA DE PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

knowledge (Krogh, Nonaka and Aben, 2001). Then, it will be possible to determine whichactions shall be taken in order to create and transfer knowledge.

A review of literature on knowledge management since the eighties is carried out. Animbalance is revealed between applied research focused on the development of knowledgemanagement tools, and the making of models supporting concepts and processes. Investmentin technological resources for knowledge management has led to marginal outcomes unableto contribute competitive advantage to organizations. Basic issues such as the measuring oforganizational knowledge and the organizational environment have not been yet solved. AKnowledge Management Cycle is suggested, beginning by a diagnosis, with the creation of amanagement model fitted to companys needs and resources. A result feedback closes theknowledge cycle.

PALABRAS CLAVE

Gestin de conocimiento, Modelos, Diagnstico, Ciclodel conocimiento.

KEY WORDS

Knowledge management, Models, Assessment, Diagno-sis, Knowledge cycle.

plantea demandas inusuales e inesperadas(Tissen, Andriessen y Deprez, 2000). Losclientes se han vuelto ms exigentes y elxito ya no depende de la optimizacin delos productos existentes, sino de la riquezaque proviene de la innovacin, del aprove-chamiento de lo desconocido, y de las nue-vas formas de abordar viejos problemas.

Para enfrentarse a la complejidad ycrear servicios innovadores que aadanvalor se requiere conocimiento. Esto impli-ca que la manera de hacer frente eficaz-mente al cambio es mediante el conoci-miento.

Hemos entrado en la era en que el flujode la informacin y el conocimiento tienems impacto en los resultados de las orga-nizaciones que el movimiento de mercan-cas (Pea Vendrell, 2001). Como sealaAramburu (1996) el conocimiento ha des-plazado a los recursos relevantes de la eraindustrial, como el capital y la tierra, y lacreacin de riqueza depende ahora delintercambio de datos, de informacin yconocimiento. Precisamente, la disponibi-lidad de la informacin y su facilidad deacceso han catapultado el mundo desde laeconoma industrial a la economa delconocimiento (Toffler, 1985, 1991). Elresultado es que la explotacin del conoci-miento y otros activos intelectuales consti-tuyen la principal fuente de ventaja compe-titiva de las organizaciones de la sociedadpost-industrial y la supervivencia de laempresa del futuro est condicionada porsu capacidad para aprender (Ducker,1993).

Segn lo expuesto, la supervivencia delas compaas se determina por su capaci-dad de anticipacin (o en el peor de loscasos, adaptacin) al cambio; dicha habili-dad depende de la capacidad de las organi-

zaciones para innovar (en definitiva, paracambiar, para solucionar de manera dife-rente problemas conocidos o nuevos), y eltalento para la innovacin est directamen-te relacionado con la capacidad de lasempresas para generar valor a travs de lacreacin de conocimiento.

Pero, cmo abordan las organizacionesesta necesidad de creacin de conocimien-to?. Los modelos de Gestin del Conoci-miento se ocupan precisamente de esteproblema enfocndose, desde perspectivasdiferentes, en las estrategias necesarias (yposibles) para detectar, crear y compartirconocimiento en las organizaciones. Hacemenos de una dcada, algunos autoreslevantaron la voz para sealar que las com-paas desconocan el conocimiento quetenan y que lo estaban desaprovechando,buscando nuevas fuentes fuera de laempresa (p.e., Brooking, 1997). Esta preo-cupacin, unida a la potencia de las nuevastecnologas de la informacin y las comu-nicaciones, ha propiciado una explosin enla aparicin de nuevas herramientas desti-nadas a capturar, almacenar o distribuir, endefinitiva, a gestionar el conocimiento enlas organizaciones. Sirva como ejemplodel enorme mercado creado, el informeelaborado por Amrica Grau (2001), dondese presentan ms de 70 herramientas dife-rentes, que estn actualmente en el merca-do, destinadas a la gestin de conocimien-to.

Sin embargo, como apunta Malhotra(2000), la enorme inversin realizada enrecursos tecnolgicos no se ha acompaa-do de los resultados esperados, sino msbien ha dado lugar a resultados margina-les que, en la mayora de los casos, noaportan beneficios en ventaja competitivapara las organizaciones. As, las expecta-tivas de los gestores que esperan que las

M. D. Muoz, D. Aguado y B. Luca


nuevas polticas y actividades de gestindel conocimiento reviertan en beneficiospara la compaa, no se estn viendosatisfechas.

Expertos y acadmicos como el econo-mista P. Strassmann sealan que no existecorrelacin entre la inversin realizada ennuevas tecnologas y cambio organizacio-nal o gestin de conocimiento, de maneraque un mismo sistema puede estar supo-niendo ventaja competitiva para una com-paa y, sin embargo, slo papel mojadopara otra (Malhotra, 2001). Como antece-dentes de esta desilusin inicial con losresultados obtenidos, podemos sealartanto la injustificada predisposicin de losgestores a que la gestin del conocimientofuera una panacea para la competitividad,como el hecho de la gran proliferacin deherramientas y (slo) herramientas. Dispo-ner de herramientas es necesario, pero noes suficiente.

Desde luego, podemos sentirnos decep-cionados si esperamos que las consecuen-cias de la introduccin de estrategias degestin de conocimiento se reflejen direc-tamente en las rentas. Esto refleja un pro-blema en el modelo y la perspectiva, enconsecuencia, con la que se valora el cono-cimiento en la organizacin. La ventaja delconocimiento est en facilitar el cambio yla adaptacin, en capacitar para la innova-cin en productos y servicios y, en ltimotrmino, para la supervivencia y anticipa-cin del cambio.

Por otro lado, la capacidad para gestio-nar el conocimiento est en la organizacin(en las estrategias y herramientas que apli-que), pero pasa inevitablemente por laspersonas que dan vida a esa organizacin.La capacidad de la compaa para adaptar-se a las demandas del mercado est en su

potencial de innovacin en cuanto a pro-ductos y estrategias, tecnologa y servicios;y trabajar en equipo, disear estrategias,aprender e innovar se encuentra en las per-sonas que componen la organizacin.

Las competencias del individuo son ti-les para la organizacin, es ms son lascompetencias que permiten a la compaaser flexible frente a las demandas y lasnecesidades de sus clientes, siendo este elfactor fundamental que les permite mante-nerse en el mercado y planificar futuro(Brooking, 1997). Se genera ms valor atravs de la gestin de conocimiento enuna organizacin sin herramientas perocon personas activas en dicha gestin, queen una organizacin con potentes herra-mientas pero con empleados poco compro-metidos en la gestin de conocimiento.Evidentemente, los mejores resultados seobtendrn cuando ambos protagonistascompartan los mismos objetivos. No obs-tante, el papel preponderante de las perso-nas est en su valor como fuente de ventajacompetitiva sostenible. Y si bien estehecho ha sido ya asumido por la mayorade las organizaciones, como demuestra quese hayan lanzado a la implantacin de sis-temas para la Gestin del conocimiento,con la intencin de detectar, codificar ycompartir el conocimiento de sus emplea-dos, los aos de soluciones altamente tec-nolgicas, como se ha comentado, handado lugar a resultados inferiores a loesperado en cuanto a desarrollo e innova-cin.

Una dcada despus, los resultadosapuntan a cierta confusin en la gestin deconocimiento. Tras el despliegue inicial demedios, el inters ha vuelto a la reflexin yla reconceptualizacin de qu es la gestinde conocimiento y cules deben ser susobjetivos. Los expertos no tienen todava



una definicin aceptada de forma general acerca de lo que es la gestin de conoci-miento, an ms, existen problemas con ladefinicin de conocimiento. No se preten-de, en este documento, establecer una dis-cusin acerca del complejo concepto deconocimiento, sin embargo, nos unimos aDueck (2001) a la hora de definir, almenos, qu no es: conocimiento es msque informacin o datos.

No obstante, parece que la perspectivadominada por la tecnologa de la informa-cin comienza a adoptar una dimensindinmica donde la Gestin del Conoci-miento se define como el conjunto de pro-cesos que utilizan conocimiento para laidentificacin y explotacin de los activosintangibles existentes y para la generacinde otros nuevos (Ortiz de Urbina, 2000). Ocomo anunciaban Davenport y Prusak(1998), la gestin del conocimiento serefiere a las acciones que realiza una orga-nizacin para obtener el mayor valor delconocimiento disponible. Segn estasaproximaciones, destaca la gestin comoproceso-accin y el conocimiento queincluye a la vez la experiencia y el conoci-miento de las personas en la organizaciny la gestin de la documentacin disponi-ble.

Sin perder de vista la complejidad delmarco de la Gestin del Conocimientoesbozado, el objetivo de este artculo esaportar un indicador de su estado actual dedesarrollo, distinguiendo algunas de lasaportaciones tericas y experiencias queestn guiando la gestin de conocimientoen las organizaciones. Se pretende ademsrealizar una aportacin inicial acerca dealgunos factores que deben contemplartanto las herramientas encaminadas a lagestin del conocimiento como los mode-los tericos subyacentes.

2. EL ESTADO ACTUAL DE LAGESTIN DE CONOCIMIENTO

Un primer acercamiento a la determina-cin del estado de la ciencia en la gestindel conocimiento debera pasar por la pro-fundizacin en el concepto de conocimien-to. Sin embargo, este es un tema que vieneocupando la atencin de cientficos y pen-sadores desde hace milenios y excede conmucho las posibilidades de este escrito. Apesar de ello, resulta interesante en estemomento, recordar la distincin clsica,realizada por los griegos antiguos, quediferenciaron entre cuatro tipos de conoci-miento: Episteme (generalizaciones, leyesy principios cientficos), Techne (saber tc-nico, saber-cmo), Phronesis (sabiduraprctica, extrada de la prctica social) yMetis (aptitudes y competencias determi-nados por, en este caso, las polticas de lasorganizaciones, como criterio de xito)(Dueck, 2001, p. 885).

Recordar esta diferenciacin tiene senti-do por cuanto podemos observar queactualmente contina el esfuerzo por reu-nir estas diferentes dimensiones del cono-cimiento en una visin unificada para lagestin de conocimiento. Posiblemente, enel origen de las diferentes concepciones degestin de conocimiento adoptadas por lasdistintas organizaciones se encuentra unaperspectiva de conocimiento diferente,centrada en una sola de estas dimensionesy que supone, por tanto, una visin parcialdel problema. Segn Dueck (2001) todavanos estaramos preguntando qu es Metishoy?.

Una respuesta a esta pregunta es la quese ha aportado desde los modelos de capi-tal intelectual. No tan preocupados en ladefinicin precisa de conocimiento, comoen la determinacin de los lugares en los



que ste reside para la creacin de valor,en los ms representativos modelos pro-puestos (Kaplan y Norton, 1992; Sveiby,1997; Stewart, 1998; Edvinsson y Malone,1997; Brooking, 1997) se vislumbra la tra-da de conocimientos intangibles sobre losque basar la gestin.

El primero de ellos es lo que ha venidoa denominarse el capital relacional. Hacereferencia al conocimiento que se extrae delas relaciones de la organizacin con elmundo exterior, fundamentalmente declientes, proveedores, aliados y medios decomunicacin e imagen (CIC, 2001). Elsegundo, el capital estructural, es el cono-cimiento que se extrae de la propia estruc-tura de la organizacin (los procesos,mtodos, herramientas,...). Finalmente, eltercer pilar es el capital humano, es decir,las personas de la organizacin, con suconocimiento, experiencia, competencia,etc. Ah est el conocimiento que, por sucomplejidad (en cuanto a captura y distri-bucin), est demandando en la actualidad,desde las organizaciones, ser gestionado.

Y qu es gestionar ese capital intelec-tual?. La respuesta no es sencilla. El granesfuerzo de los modelos citados ha residi-do en la bsqueda de indicadores especfi-cos para poder realizar una medicin delgrado en el que una organizacin posee elmencionado capital. La gestin del capitalintelectual se realiza, en la prctica, guiadapor los modelos de gestin que cada orga-nizacin utiliza para desarrollar su estrate-gia, pero no existen modelos especficos.En consecuencia, el capital humano se ges-tiona mediante los procedimientos de ges-tin de personas propios de cada organiza-cin, igual que el capital relacional siguelas estrategias de gestin de clientes, y elcapital estructural depende del control decalidad en procesos, mtodos, etc.

Sin embargo, desde aproximaciones decorte ms tecnolgico, s se han realizadoaportaciones sobre qu es gestionar elconocimiento: proporcionar la informa-cin correcta a la persona que la necesitaen el momento adecuado (Thomas,Kellogg y Erickson, 2001). Desde estemodo de ver las cosas, se aclaran la natura-leza de las estrategias, pero la gestin delconocimiento se ve reducida a la idea dehacer llegar a la persona adecuada el cono-cimiento necesario en el momento en elque lo necesite. Como se puede ver, enesta definicin, quedan muchas preguntassin responder.

La espiral del conocimiento de Nonaka(1991, 1994) identifica los patrones deinteraccin del conocimiento tcito y elexplcito, que representan los caminos enque el conocimiento existente se convierteen nuevo conocimiento. Como elabora-cin del modelo ACT de Anderson, esta-blece que el mecanismo de gestin delconocimiento deber centrarse en la trans-formacin del conocimiento declarativoen procedimental con el objetivo de desa-rrollar habilidades cognitivas en las perso-nas que lo tienen (Nonaka, 1994, p. 18). Apartir de esto, Nonaka establece cuatrodiferentes caminos que permiten convertirel conocimiento tcito a tcito, de explci-to a explcito, de tcito a explcito y deexplcito a tcito (socializacin, combina-cin, externalizacin e internalizacin res-pectivamente). Estos procesos estn rela-cionados, excepto la externalizacin, conaspectos determinados de la cultura orga-nizacional. Nonaka (1994) destaca que lasorganizaciones continuamente estn crean-do nuevo conocimiento a partir de pers-pectivas existentes, sin preocuparse decul es el momento, ni el mecanismocorrecto para llevar este aprendizaje a laprctica. Para este autor, los mecanismos



o habilidades de aprendizaje se constru-yen dentro del modelo de creacin deconocimiento sin que sea necesario daruna respuesta segura al cundo o cmorealizarlo.

Una limitacin de este modelo est enque el conocimiento se encuentra desde elprimer momento en la organizacin y quees posible hacerlo explcito y compartirlo,asumiendo que este conocimiento escorrecto y til a las necesidades de la com-paa.

Una crtica similar realizan, en el ao2001, Krogh, Nonaka y Aben cuandourgen a los gestores de las compaas aobtener la necesaria visin global delconocimiento en sus compaas. Slo unavez que el conocimiento ha sido identifica-do, argumentan, pueden los responsablescomenzar a pensar en establecer mecanis-mos para la creacin y transferencia deconocimiento en dominios de conocimien-to nuevos o conocidos.

El recorrido presentado por los autoresms conocidos, nos permite concluir quese est desarrollando una enorme cantidadde trabajo y los avances son significativos,pero que persiste una cierta confusin,debido, posiblemente, a que muchas de laspreguntas bsicas planteadas estn todavasin responder.

Una forma de acercarnos a la realidadde los esfuerzos que se estn realizandosobre gestin de conocimiento y las reasde mximo inters en desarrollo, es anali-zar las publicaciones dedicadas al tpicode la gestin de conocimiento. Los art-culos aparecidos en las revistas cientfi-cas y de divulgacin sobre el trabajo quese est realizando en el rea de la gestinde conocimiento nos debern permitir

conocer cules son los temas ms actua-les que ocupan la atencin de los exper-tos y, en consecuencia, conocer tambinlas necesidades de desarrollo de estecampo.

Con este objetivo, hemos realizado unarevisin de la documentacin que ha sidopublicada sobre el tema de la gestin deconocimiento en las ltimas dcadas. Apartir de las publicaciones pretendemosobtener un indicador indirecto de la evolu-cin de la investigacin en este campo.Buscamos, adems obtener categoras quenos digan de una forma cuantificable cu-les son los temas que estn ocupando laatencin y el trabajo de expertos e investi-gadores en gestin de conocimiento enestos momentos.

2.1. Estudio sobre el estado actualde la Gestin de Conocimiento

2.1.1. Mtodo

Se realiz una bsqueda de documen-tos en publicaciones pertenecientes alrea de la gestin de conocimiento, utili-zando una base de datos de contenido psi-colgico en diferentes campos de aplica-cin (PsycInfo) y otra de contenido denegocios, tanto a nivel divulgativo, comocientfico (Business Source Premiere).Para ello, se utilizaron los accesos al ser-vidor Web del Servicio de Bibliotecas dela UAM (URL: http://serdoc.bibcen.uam.es/bbdd.html). En la Tabla 1 se puede veruna descripcin de las bases de datos uti-lizadas.

Los descriptores empleados fueronKnowledge Management y trminosrelacionados localizados en Ttulo, Pala-bras clave o Resumen del artculo.



2.1.2. Resultados

2.1.2.1. La evolucin del interspor la Gestin de Conocimiento

En la siguiente tabla (Tabla 2) se puedever la distribucin de frecuencias de los art-culos encontrados en ambas bases de datos,

que tratan el tema desde el ao 1991. Hastael ao 1990 aparecen apenas 4 referencias atrabajos realizados en el campo de la gestinde conocimiento en la base de datos Busi-ness Source Premier y no existen referenciasde trabajos publicados sobre gestin deconocimiento en revistas del rea de la Psi-cologa (base de datos Psycinfo).



TABLA 1. Descripcin de las bases de datos utilizadas

Base de datos Cobertura Descripcin

PsycInfo 1887-2002 Contiene referencias de cobertura internacional de art-culos de revistas, libros, conferencias e informes tcni-cos de Psicologa y aspectos psicolgicos en diferentescampos como medicina, sociologa, educacin, negocioy leyes, etc. de ms de 1,500 publicaciones en 35 idio-mas. Producido por la American Psychological Asso-ciation.

Business Source 1960-2002 Recoge unas 2.270 revistas de negocio como BusinessPremier Week, Forbes, Fortune, etc. y revistas cientficas como

son Harvard Business Review, Journal of Manage-ment, Academy of Management Review, etc., cubrien-do administracin, finanzas, negocio internacional, etc.

TABLA 2. Nmero de publicaciones por ao

Ao Business SP PsycInfo

1991 1 01992 0 01993 1 01994 3 01995 7 31996 31 21997 114 21998 259 121999 415 202000 456 322001 516 51

Total 1803 122

Puede deducirse de los datos que apare-cen en la tabla 2 cmo el tema de la ges-tin de conocimiento ha tenido un intersescaso hasta 1995, periodo en que han idoapareciendo documentos de manera espo-rdica. En se ao se publican por primeravez estudios sobre aspectos psicolgicosrelacionados con la gestin de conocimien-to (3 publicaciones aparecidas en 1995 enla base de datos PsycInfo). En 1995 tam-bin se duplican las referencias a temas degestin de conocimiento relacionadas en labase de datos Business Source Premiar,pasando de 3 publicaciones aparecidas en1994 a 7 artculos en el ao 95.

El inters va en aumento durante losaos siguientes, al menos en cuanto a refe-rencias de experiencias en el campo de losnegocios (31 publicaciones en 1996 y 112en 1997). Sin embargo, podemos decir quees a partir de 1998 cuando se produce laexplosin en la investigacin y discusin

de experiencias en el campo de la gestinde conocimiento (superando los 250 art-culos aparecidos en Business SP y 12 enPsycinfo) que ha derivado hasta el enormeinters que suscita actualmente, con msde 500 referencias a gestin de conoci-miento aparecidas en el ao 2001 (en tabla2). En el momento inicial de realizacin deeste escrito, encontramos que durante elprimer trimestre del ao 2002 se habanpublicado ya 132 artculos sobre gestin deconocimiento en revistas de negocio y 8 enel campo de desarrollo de la Psicologa. Enel grfico 1 se puede observar que ha sidoespectacular la evolucin del nmero depublicaciones sobre gestin de conoci-miento en las ltimas dcadas, aparecidasen la base de datos de revistas de negocio(BUSSSP) y en la de Psicologa (PSYCN-FO).

La grfica muestra cmo el aumentodel inters de los profesionales en los



GRFICO 1. Evolucin del nmero de publicaciones

temas de gestin de conocimiento respon-de a una autntica explosin. Sin embar-go, el campo de aplicacin de la gestinde conocimiento ocupa muchos temas ymuy diferentes (como veremos ms ade-lante), segn esto podemos preguntarnos,cules son los temas que estn provocan-do tanta atencin y trabajo en los exper-tos, y cules de estos temas tienen impli-caciones y estn siendo trabajados desdela Psicologa?.

2.1.2.2. Principales reas de desarrolloen la Gestin de Conocimiento

Con el objetivo de obtener indicadoresque nos digan cules son los temas funda-mentales que estn siendo objeto de aten-cin de los expertos que trabajan tanto losaspectos relacionados sobre los fundamen-tos psicolgicos de la gestin de conoci-miento como sobre las reas de conoci-miento relacionadas con su visinempresarial, se ha realizado un anlisis decontenidos de todos los artculos apareci-dos en ambas bases de datos. En la base dedatos PSYCINFO, desde 1995, momentoen el que se publican los primeros estudiossobre los aspectos psicolgicos de la ges-tin de conocimiento, lo que implica elanlisis de 130 artculos publicados desde1995 hasta Abril de 2002. Y en la base dedatos BUSSSP utilizando nicamente lasltimas publicaciones aparecidas sobre eltema en esta base de datos electrnica (pri-mer trimestre del ao 2002). Nos hemoslimitado a las referencias de este ao por-que el volumen de artculos totales en lasdos ltimas dcadas es casi inmanejable yestas ltimas publicaciones pueden signifi-car una muestra representativa de la activi-dad investigadora desarrollada en estemomento. En BUSSSP han sido analizadasun total de 132 publicaciones.

Como resultado del anlisis de conteni-dos se establecieron seis categoras exclu-yentes. Dicha categorizacin se realiz apartir de los resmenes y descriptores cla-ves de los artculos. Los resultados de esteanlisis pueden verse en la tabla siguiente(tabla 3), junto con una breve descripcinde las categoras construidas:

Segn se puede ver en la tabla 3, casi lamitad de los trabajos cientficos publicadosen el rea de la psicologa que se ocupa dela gestin de conocimiento, se dedican alanlisis del conocimiento y sus conflictos(categora Conocimiento). El 44,6% de lostrabajos publicados se han dedicado alestudio de qu es el conocimiento, si exis-ten tipos diferentes de conocimiento conimplicaciones especficas, cmo se cons-truye, representa y distribuye el conoci-miento y los procesos de uso y transforma-cin del mismo. Sin embargo, este temasolo se ha desarrollado en un 9,1 % de losestudios aparecidos en BUSSSP, siendo delas 6 categoras establecidas la penltimaen importancia. Adems el tratamiento delconocimiento en estos estudios est muydirigido hacia el planteamiento de herra-mientas y estrategias para la gestin dedatos, documentacin y conocimiento. Laidea fundamental es poner a disposicin delos trabajadores el conocimiento que nece-siten.

La siguiente categora en PSYCINFO enorden de importancia por el volumen detrabajos publicados (16,9%) se refiere a losestudios de las variables de las personasque trabajan con conocimiento, variablesque pueden estar influyendo y sesgando lasactividades de uso de conocimiento. Enesta rea, los autores sostienen que el retose plantea sobre cmo aprovechar las varia-bles cognitivas y sociales de los trabajado-res para favorecer los procesos de conoci-





Tabla 3. Porcentaje de referencias, por categoras, en PsycInfo y en BSSSP(periodo Enero-Abril 2002)

Categoras BSSSP PSYCINFO% %

Experiencias de Implantacin, Aprendizaje y CambioOrganizacional

Experiencias de Gestin de Conocimiento, beneficios para la com-paa y los clientes, problemas en la implementacin, limitacionesde la Gestin de Conocimiento, cambio organizacional, formaciny aprendizaje en las organizaciones, memoria organizacional. 25,8 14,6

Nuevas tecnologas

Nuevas tecnologas para la Gestin de Conocimiento, Inteligenciaartificial, Redes, Aplicaciones Web, Desarrollo de Software: siste-mas, herramientas y plataformas, Capacidad y rentabilidad de lossitemas. 21,2 10,8

Trabajadores del Conocimiento

Necesidades, conducta, variables cognitivas (atencin, memoria,lenguaje, motivacin), variables sociales (actitud, creencias, redessociales, comunicacin), profesionales de la informacin y el cono-cimiento: papel de los lderes, formacin y desarrollo de habilida-des y competencias. 20,5 16,9

Revisiones Conceptuales

Revisiones de conceptos bsicos, discusiones sobre marcos de tra-bajo, modelos tericos de la Gestin de Conocimiento, etc. 17,4 4,6

Equipos de Trabajo

Equipos y comunidades de trabajo y colaboracin, creatividad yprocesos de innovacin. 6,1 8,5

Conocimiento

Construccin, representacin, extraccin y uso; tipos de conocimien-to (tcito, explcito, experto); transferencia del conocimiento; eva-luacin del conocimiento, gestin y extraccin de datos, de infor-macin y conocimiento. 9,1 44,6

miento. En BUSSSP la importancia de lostrabajadores aparece en tercer lugar (20,5%de los estudios publicados) como un temadestacado. Son estudios que tratan de anali-zar las caractersticas y requisitos de lostrabajadores para el reto de la sociedad dela informacin, la funcin del lder en elcamino hacia el conocimiento y fundamen-talmente, los trabajos tratan la necesidad degestionar la formacin y desarrollo de habi-lidades en los profesionales del conoci-miento y el aprendizaje organizacional.

Desde PSYCINFO, una proporcinsimilar de estudios (14,6% del total) se hacentrado en describir las experiencias deimplantacin, aprendizaje y cambio orga-nizacional, fundamentalmente desde elpunto de vista del papel que juega la for-macin de los trabajadores en la gestin deconocimiento de la organizacin. Estosestudios tratan temas relacionados con laformacin en el puesto de trabajo y cmodeber, la formacin de personas, aportarrespuestas acordes con las necesidades delas compaas que estn adoptando polti-cas de gestin de conocimiento. DesdeBUSSSP este es el aspecto ms desarrolla-do. Un 25,8 % del total de publicacionesestn relacionadas con la descripcin deexperiencias concretas de gestin de cono-cimiento en compaas, donde se destacanfundamentalmente los beneficios quesupone la gestin de conocimiento para lacompaa y sus clientes. Incluyen tambindiscusiones sobre los limites de la gestinde conocimiento y el papel que juegan lasestrategias de gestin en los procesos decambio organizacional.

La categora Nuevas Tecnologas englo-ba experiencias de distinto tipo pero con eldenominador comn de implicar la aplica-cin de nuevas tecnologas a la gestin deconocimiento. Este grupo supone apenas

un 10 % del total de publicaciones en PSY-CINFO y rene desde experiencias deimplantacin de aplicaciones Web, comoportales corporativos, hasta experiencias enque se prueban nuevos desarrollos prove-nientes de la inteligencia artificial, comolas redes neuronales, al anlisis del conoci-miento de la organizacin. Como era deesperar, en BUSSSP esta es una de las cate-goras ms importantes (la segunda) con un21,2% de los trabajos desarrollados.

Las ultimas categoras en orden denmero de publicaciones tratan diferentesaspectos de los Equipos de Trabajo en lagestin de conocimiento (8,5% en PSY-CINFO y 6,1 % en BUSSSP), y las revi-siones conceptuales (4,6% en PSYCINFOy 17,4 % en BUSSSP).

2.2. Discusin y conclusiones

Segn los resultados encontrados, esposible concluir que la gestin de conoci-miento est en un momento de expansinimportante y adems, que el intersaumenta ao tras ao. Adems, la variedadde temas abordados muestra que el campode la gestin de conocimiento es muyamplio, tanto que engloba categoras deinvestigacin y desarrollo tan diferentescomo la formacin, el trabajo en equipo, lacreacin de herramientas informatizadaspara la gestin de informacin, el lideraz-go o aplicaciones de la inteligencia artifi-cial al problema de la identificacin deconocimiento.

En funcin de los datos expuestos, sepuede sostener que los temas que estnocupando la mxima atencin, en esta reade desarrollo, estn centrados en laimplantacin de estrategias y la creacinde herramientas que soporten la creacin,



distribucin y comparticin de conoci-miento. Esto responde, principalmente, aldesarrollo de la disciplina en las organiza-ciones, aunque tambin ocupa una catego-ra importante en el trabajo realizado porlos expertos y acadmicos que investiganen el tema desde la Psicologa.

El anlisis documental presentado per-mite observar una importante diferenciaentre los esfuerzos que se estn desarro-llando desde la perspectiva del negocio yla investigacin sobre los fundamentos psi-colgicos de la gestin de conocimiento.Como se expuso en el transcurso de laintroduccin a este trabajo, el tema funda-mental acerca de qu es conocimiento,cmo extraerlo, transferirlo y utilizarlo,est ocupando todava la atencin de lamayora de los trabajos de los psiclogosdedicados a la gestin de conocimiento enlas organizaciones. Y adems, a pesar delos avances, no es un problema que parez-ca resuelto o que vaya a resolverse enbreve, dado el nmero y la complejidad delos factores que implica. Este tema, sinembargo, ocupa poco espacio en el trabajode los expertos en la gestin empresarial.Las organizaciones precisan de solucionesconcretas en las que asentar la prctica dia-ria, y esto se observa en que dedican elmximo esfuerzo al desarrollo de estrate-gias y herramientas que les permitan resol-ver problemas del conocimiento cotidiano.En este sentido, es posible destacar, denuevo, el informe realizado por AmricaGrau (2001), donde se recopilan ms de 70herramientas de gestin de Conocimiento.Por nuestra parte y partiendo de ese docu-mento, realizamos un estudio comparativode las herramientas ms destacadas. Paraello, se recopil informacin a travs debases de datos y revistas electrnicas, por-tales dedicados a la gestin de conocimien-to (p.e. http://www.gestiondelconocimien-

to.com/index.php3) e informacin comer-cial y artculos de difusin aparecidos enprensa y en revistas de divulgacin en elprimer semestre de 2002 (IIC, 2002). Losresultados mostraron una enorme cantidadde herramientas, ms o menos potentes,con capacidad para organizar y distribuirdocumentacin; es decir, encontramos quela mayora de las herramientas en el mer-cado se dedican esencialmente a la gestinfuncional del conocimiento, donde se utili-za el conocimiento documentado que exis-te en la organizacin para crear estructurasde conocimiento.

As, parece observarse de manera evi-dente la gran diferencia existente entre eltrabajo dedicado a la implantacin de pro-yectos de gestin de conocimiento, y lainvestigacin sobre los fundamentos psico-lgicos de la misma. Unido a lo anterior, lagran eclosin producida en los ltimosaos en la produccin de iniciativas enca-minadas a gestionar el conocimiento, haceque nos encontremos ante una prcticacompleja pero tambin poco explotada querequiere de un esfuerzo urgente en investi-gacin sobre fundamentos y sobre modelosintegradores que recojan los grandesesfuerzos realizados hasta el momento. Laenorme variedad de estrategias adoptadasen la ltima dcada ha dado lugar a unacierta confusin en cuanto a los objetivos yestrategias para conseguir gestionar elconocimiento, reunindose bajo un mismoobjetivo bases de datos, portales corporati-vos, herramientas de simulacin, aplicacio-nes para trabajo en grupo, etc.

Esta dispersin en los mtodos, herra-mientas e incluso, en los objetivos, nopuede hacernos perder de vista que la ges-tin de conocimiento eficaz requiere unacombinacin adecuada de iniciativas orga-nizacionales, sociales y de gestin que, en



muchos casos, demanda una tecnologaapropiada (Marwick, 2001). Aunar los pro-cesos organizacionales que buscan la com-binacin de datos y el procesamiento de lainformacin, junto con la capacidad inno-vadora y creativa de los seres humanosdefine la gestin de conocimiento comoparte integrada de la estrategia de negociode la compaa. En ese contexto, la gestinde conocimiento describe el desarrollo deherramientas, procesos, sistemas, estructu-ras y cultura que mejoren la creacin, com-particin y el uso del conocimiento crticopara la toma de decisiones estratgicas dela organizacin (Long y Seemann, 2000).

Desde esta visin integradora los objeti-vos de la gestin de conocimiento definentres acciones necesarias: crearlo, compar-tirlo y usarlo. Y para ello se necesita deldesarrollo de modelos generales que nosindiquen cules son los pasos a seguir en lacreacin, comparticin y uso de conoci-miento para obtener la mxima rentabili-dad de este activo. Igualmente, es necesa-rio el desarrollo de herramientas y sistemaseficaces, que permitan llevar a la prcticalas ideas plasmadas en los modelos, ladefinicin de procesos que optimicen eluso las herramientas utilizadas y, final-mente, es necesaria la consecucin deestructuras y culturas organizacionalesdonde todo lo anterior tenga cabida. El retoest en crear modelos que permitan prede-cir intervenciones y resultados sin, porello, perder de vista las necesidades decada organizacin en particular, ya que noes posible utilizar un modelo como reglauniversal que responda de manera eficazen todos los contextos (Snowden, 2002;Davenport y Glaser, 2002).

Como se ha tratado de mostrar, se hainvertido mucho esfuerzo en el desarrollode herramientas y sistemas, pero poco en

los modelos que subyacen, menos an enestructuras y cultura de gestin de conoci-miento y casi nada en procesos que garanti-cen la sostenibilidad de los modelos en eltiempo. Adems, desde las herramientas ysistemas desarrollados se ha adoptado unavisin extremadamente ingenua al mantenerpresupuestos que si eran vlidos en el con-texto de la informacin, no lo son en elmbito del conocimiento. La era de la infor-macin estaba caracterizada por un cambiolento y predecible que poda ser controladopor sistemas formales de informacin quecumplan su promesa de eficiencia basadaen la optimizacin, para un contexto organi-zacional conocido. La memoria organiza-cional del pasado era un predictor de con-fianza del cambio organizacional. Comoconsecuencia, la historia de conocimientode los individuos en el pasado, en forma derutinas lgicas programables, reglas ymejores prcticas archivadas en bases dedatos servan para guiar la accin en el futu-ro (Malhotra, 2000). Desde esta concep-cin, el conocimiento es algo pasivo, anal-tico y atmico y la gestin de conocimientoes un problema de captura, organizacin yrecuperacin de informacin, siendo susherramientas fundamentales los documen-tos y las bases de datos. Y, lo que es mejor,no es necesario preocuparse por el contextoen que fueron generados y aqul en quesern utilizados. Si se asumen estos presu-puestos, la definicin de gestin de conoci-miento responde a proporcionar informa-cin correcta a la persona que la necesita enel momento adecuado (Thomas et al.,2001). Sin embargo, como seala Malhotra(2000), esta perspectiva encierra tres mitoserrneos acerca de la gestin de conoci-miento que deben ser tenidos en cuenta. Elprimer mito que destaca Malhotra implicaque las tecnologas de gestin de conoci-miento pueden proporcionar la informacincorrecta a la persona que la necesita en el



momento adecuado. El segundo suponeasumir que las tecnologas de gestin deconocimiento pueden almacenar la inteli-gencia y la experiencia humana. Y el tercermito consiste en aceptar que las tecnologasde gestin de conocimiento pueden distri-buir la inteligencia humana. Y el conoci-miento de hoy nos permite resolver proble-mas de maana?, Quines son las personasadecuadas a las que distribuir el conoci-miento?, Una representacin esttica(documental) del conocimiento es lo mismoque experiencia e inteligencia humanas? Ypor fin, dnde se almacena el contexto deaccin humano, que dota a la informacinde interpretacin ajustada a la accin?.

Algunos autores han destacado estosinterrogantes y la dificultad que tenemospara responderlos como origen de lasimportantes limitaciones que tienen lasestrategias actuales de gestin de conoci-miento (Thomas et al., 2001; Cross, Par-ker, Prusack y Borgattu, 2001). Pero endefinitiva, es necesario destacar que la ges-tin de conocimiento gestiona precisamen-te eso, conocimiento. Y que ste est rela-cionado con la cognicin humana, estdeterminado y distribuido segn parme-tros sociales y requiere una implicacinactiva por parte de los receptores que sevan a ocupar de l (Thomas et al., 2001).Por ello, los modelos de gestin de conoci-miento deben contemplar aspectos bsicoscomo los procesos de socializacin, exter-nalizacin, uso e interiorizacin del cono-cimiento. Y las tcnicas que se utilicenpara la creacin, comparticin, uso y reten-cin del conocimiento deben tener encuenta estos principios y utilizarlos.

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2. El Largo Camino de La Gestión Del Conocimiento

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