240730752 Influencia de La Organizacion y Ciclo de Vida Del Proyecto
2 Ciclo de Vida Del Proyecto y Organizacion
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Inicio
Organización y
preparación
Ejecucióndel trabajo
Cierre
2 Ciclo de Vida del Proyecto y OrganizaciónLos proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un ambiente más
amplio que el proyecto mismo. Entender este contexto contribuye a asegurar
que el trabajo se lleve a cabo de acuerdo con los objetivos de la empresa y segestione de conormidad con las metodolog!as de prácticas establecidas de la
organización.
2.1 El ciclo de vida del proyecto—Panorama general
El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de ases del mismo" generalmente
secuenciales y en ocasiones superpuestas" cuyo nombre y n#mero se
determinan por las necesidades de gestión y control de la organización u
organizaciones que participan en el proyecto" la naturaleza propia del proyecto
y su área de aplicación.
2.1.1 Características del ciclo de vida del proyectoLos proyectos var!an en tama$o y complejidad y se pueden con%gurar dentro
de la siguiente estructura de ciclo de vida&
Esta perspectiva general puede proporcionar un marco de reerencia com#n
para comparar proyectos" incluso si son de naturaleza dierente.
Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto"
alcanzan su punto máximo seg#n se desarrolla el trabajo y caen rápidamente
'so de recursos (
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cuando el proyecto se acerca al cierre. Este patrón t!pico está representado en
el )rá%co *+, por la l!nea punteada.
Impacto de la variable en función del tiempo del proyecto
La in-uencia de los interesados" al igual que los riesgos y la incertidumbre
seg#n ilustrado en el )rá%co *+*/ son mayores al inicio del proyecto. Estos
actores disminuyen durante la vida del proyecto.
La capacidad de in-uir en las caracter!sticas %nales del producto del proyecto"sin aectar signi%cativamente el costo" es más alta al inicio del proyecto y va
disminuyendo a medida que el proyecto avanza 0acia su conclusión. El )rá%co
*+* ilustra la idea de que el costo de los cambios y de corregir errores suele
aumentar sustancialmente seg#n el proyecto se acerca a su %n.
2.1.2 Relaciones entre el ciclo de vida del producto y del proyecto
Cuando el resultado de un proyecto está relacionado con un producto" existen
muc0as relaciones posibles entre ambos. 1or ejemplo" el desarrollo de un
nuevo producto podr!a ser un proyecto en s! mismo.
1or otro lado" llevar a cabo un estudio de viabilidad" realizar una investigaciónde mercado" poner en marc0a una campa$a publicitaria" son ejemplos en los
que el ciclo de vida del proyecto es dierente del ciclo de vida del producto.
1uesto que un producto puede tener muc0os proyectos asociados" es posible
alcanzar una mayor e%ciencia si todos los proyectos relacionados se dirigen
colectivamente. 1or ejemplo" un cierto n#mero de proyectos individuales
pueden estar relacionados con el desarrollo de un nuevo automóvil. 2odos los
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proyectos pueden ser distintos" pero aun as! aportan un entregable clave
necesario para sacar el automóvil al mercado.
2.1. !ases del proyecto
Las ases del proyecto son divisiones dentro del mismo proyecto" donde es
necesario ejercer un control adicional para gestionar e%cazmente la conclusión
de un entregable mayor. Las ases del proyecto suelen completarse de manera
secuencial" pero en determinadas situaciones de un proyecto pueden
superponerse.
1or ejemplo" en la imagen" 3ise$o y Codi%cación se superponen.
La estructuración en ases permite la división del proyecto en subconjuntos
lógicos para acilitar su dirección" plani%cación y control.
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Independientemente de la cantidad de ases que compongan un proyecto"todas ellas poseen caracter!sticas similares&
Características similares de las "ases #ue componen un proyectoCuando las ases son secuenciales" el cierre de una ase termina con cierta
orma de transerencia o entrega del trabajo producido como el entregable de
la ase. La terminación de esta ase representa un punto natural para re+
evaluar el esuerzo en curso y" en caso de ser necesario" para cambiar o
terminar el proyecto. Estos puntos se conocen como salidas de ase" 0itos"
puertas de ase" puntos de decisión" puertas de etapa o puntos de
cancelación.
El trabajo tiene un enoque #nico que di%ere del de cualquier otra ase. Estoinvolucra a menudo dierentes organizaciones y conjuntos de 0abilidades.1ara alcanzar con 5xito el objetivo o entregable principal de la ase" se
requiere un grado adicional de control. Como se describe en el Cap!tulo 4" la
repetición de procesos a trav5s de los cinco grupos de procesos proporciona
ese grado adicional de control y de%ne los l!mites de la ase.
E$emplo de proyecto de una sola "ase.
6o existe una manera #nica de de%nir la estructura ideal de un proyecto.
7unque las prácticas comunes de la industria conduzcan con recuencia a
utilizar una estructura preerida" los proyectos en la misma industria" o incluso
dentro de la misma organización" pueden presentar variaciones signi%cativas.
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.1 %o&erna&ilidad del proyecto a lo largo del ciclo de vida
La gobernabilidad del proyecto proporciona un m5todo integral y co0erente de
controlar el proyecto y asegurar el 5xito. El enoque de la gobernabilidad del
proyecto debe describirse en el plan para la dirección del proyecto.
Es unción del director del proyecto y del equipo de dirección del proyecto
seleccionar el m5todo más idóneo para llevar a cabo el proyecto.
La estructuración en ases proporciona una base ormal para el control.
1or lo general" una ase se concluye y se cierra ormalmente con una revisión
de los entregables" para determinar su compleción y aceptación.
3eben considerarse una buena práctica la revisión de los entregables clave y
el desempe$o del proyecto a la ec0a.
.2 Relaciones entre "ases
Existen tres tipos básicos de relaciones entre ases&
9 'na relación secuencial" donde una ase sólo puede iniciarse una vez que se
completa la ase anterior. El )rá%co *+8 muestra un ejemplo de un proyecto
compuesto #nicamente por ases secuenciales. La naturaleza paso a paso de
este enoque reduce la incertidumbre" pero puede eliminar las opciones de
acortar el cronograma.
9 'na relación de superposición" donde una ase se inicia antes de que %nalice
la anterior v5ase el )rá%co *+:/. Esto puede aplicarse algunas veces como un
ejemplo de la t5cnica de compresión del cronograma" conocida como ejecución
rápida. La superposición puede aumentar el riesgo y causar un reproceso" si la
ase siguiente avanza antes de que la inormación precisa generada en la ase
previa est5 disponible.
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9 ;elación Iterativa" donde en un momento dado sólo se plani%ca una ase y laplani%cación de la siguiente se eect#a conorme avanzan el trabajo y los
entregables de la ase actual. Este enoque es #til en ambientes muy poco
de%nidos" inciertos o que cambian rápidamente.
En el caso de proyectos de ases m#ltiples" es posible que se presente más de
un tipo de relación entre ases durante el ciclo de vida del proyecto.
2.2 Proyectos vs. 'ra&a$o operativo
Las organizaciones realizan trabajos con el propósito de alcanzar una serie de
objetivos. En muc0as organizaciones" el trabajo puede clasi%carse como
proyecto u operaciones.
Características de los proyectos y operaciones<on realizados por individuos.Están limitados por restricciones" incluso restricciones de recursos.<on plani%cados" ejecutados" supervisados y controlados.<on realizados con el %n de alcanzar los objetivos de la organización o los
planes estrat5gicos.
Los proyectos y las operaciones di%eren principalmente en que las operaciones
son continuas y producen servicios" resultados o productos repetitivos. Losproyectos junto con los miembros del equipo y a menudo las oportunidades/
son temporales y tienen un %nal.
Las operaciones apoyan el ambiente del negocio donde se ejecutan los
proyectos. Como consecuencia" por lo general existe una cantidad signi%cativa
de interacciones entre los departamentos operativos y el equipo del proyecto"
dado que trabajan juntos para alcanzar los objetivos del proyecto.
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La cantidad de recursos proporcionados por los departamentos operativos var!a
de un proyecto a otro.
En unción de la naturaleza del proyecto" los entregables pueden modi%car o
realizar contribuciones a las operaciones existentes. En este caso" el
departamento operativo integrará los entregables en prácticas uturas del
negocio.
7lgunos ejemplos de este tipo de proyectos incluyen&El desarrollo de un nuevo producto o servicio #ue se a(ade a la línea
de productos de una organización para su comercialización y venta.)a instalación de productos o servicios #ue re#uerir*n apoyo
continuo.Proyectos internos #ue a"ectar*n la estructura+ los niveles de
personal o la cultura de una organización.El desarrollo+ ad#uisición o me$ora del sistema de in"ormación de un
departamento operativo.
2. ,nteresados
Los interesados son personas u organizaciones por ejemplo" clientes"
patrocinadores" la organización ejecutante o el p#blico/" que participan
activamente en el proyecto" o cuyos intereses pueden verse aectados positiva
o negativamente por la ejecución o terminación del proyecto. Los interesados
tambi5n pueden ejercer in-uencia sobre el proyecto" los entregables y los
miembros del equipo. El equipo de dirección del proyecto debe identi%car tanto
a los interesados internos como externos" con objeto de determinar los
requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes involucradas.
Los interesados tienen dierentes niveles de responsabilidad y autoridad
cuando participan en un proyecto y 5stos pueden cambiar durante el ciclo de
vida del mismo.
La identi%cación de los interesados es un proceso continuo y puede resultar
di!cil.
Los intereses de los interesados negativos se verán mejor atendidos si impiden
el avance del proyecto. Ignorar a los interesados negativos puede traer como
consecuencia un aumento en la probabilidad de racaso del proyecto. 'na delas importantes responsabilidades del director del proyecto consiste en
gestionar las expectativas de los interesados.
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7 continuación se presentan algunos ejemplos de interesados&
9 Clientes-suarios. Los clientes(usuarios son las personas u organizaciones
que usarán el producto" servicio o resultado del proyecto.
9 Patrocinador. 'n patrocinador es la persona o grupo que proporciona los
recursos %nancieros" en eectivo o en especie" para el proyecto.
9 /irectores del porta"olio-Comit0 de revisión del porta"olio. Los
directores del portaolio son responsables de la gobernabilidad de alto nivel de
un conjunto de proyectos o programas" que pueden o no ser interdependientes.
9 /irectores del programa. Los directores del programa son responsables de
la gestión coordinada de proyectos relacionados" para obtener bene%cios y un
control que no ser!an posibles si los proyectos se gestionaran individualmente.
Los directores del programa interact#an con los directores de cada proyecto"
proporcionándoles apoyo y gu!a en proyectos individuales.
9 Ocina de dirección de proyectos P3O4. 'na o%cina de dirección de
proyectos es un cuerpo o entidad dentro de una organización que tiene varias
responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y
coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Entre
sus unciones" la 1?O puede proporcionar&
+ <ervicios de apoyo administrativo" tales como pol!ticas" metodolog!as y
plantillas@+ Capacitación" mentor!a y asesor!a a los directores del proyecto@+ 7poyo al proyecto" lineamientos y capacitación sobre la dirección de
proyectos y el uso de 0erramientas@+ 7lineación de los recursos de personal del proyecto" y(o+ Centralización de la comunicación entre directores del proyecto"
patrocinadores" directores y otros interesados.
9 /irectores del proyecto. Los directores del proyecto son designados por la
organización ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. ;equiere de
-exibilidad" buen juicio" uerte liderazgo y 0abilidades para la negociación" as!
A
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como de un conocimiento sólido de las prácticas de dirección de proyectos. 'n
director de proyecto debe ser capaz de comprender los detalles del proyecto"
pero debe dirigirlo desde una perspectiva global. Como responsable del 5xito
del proyecto" el director del proyecto tiene a su cargo todos los aspectos del
proyecto" que abarcan" entre otros&
+ 3esarrollar el plan para la dirección del proyecto" as! como todos los
planes complementarios relacionados"+ ?antener el proyecto encaminado en t5rminos de cronograma y
presupuesto"+ Identi%car" dar seguimiento y responder a los riesgos" y+ 1roporcionar inormes precisos y oportunos sobre las m5tricas del
proyecto.
9 E#uipo del proyecto. El equipo del proyecto está conormado por el
director del proyecto" el equipo de dirección del proyecto y otros miembros del
equipo que desarrollan el trabajo" pero que no necesariamente participan en la
dirección del proyecto.
9 %erentes "uncionales. Los gerentes uncionales son personas clave que
desempe$an el rol de gestores dentro de un área administrativa o uncional de
una empresa" tal como recursos 0umanos" %nanzas" contabilidad o
adquisiciones.
9 %erentes de operaciones. Los gerentes de operaciones desempe$an una
unción de gestión en un área medular de la empresa" tal como la de
investigación y desarrollo" dise$o" abricación" aprovisionamiento" pruebas o
mantenimiento. 7 dierencia de los gerentes uncionales" estos gerentes tienen
que ver directamente con la producción y el mantenimiento de los productos o
servicios que vende la empresa.
9 Vendedores-5ocios de negocios. Los vendedores" tambi5n llamados
proveedores o contratistas" son compa$!as externas que celebran un contrato
para proporcionar componentes o servicios para el proyecto. Los socios de
negocios tambi5n son compa$!as externas" pero que tienen una relación
especial con la empresa" lograda algunas veces mediante un proceso de
certi%cación. Los socios de negocios proporcionan experiencia especializada o
desempe$an una unción espec!%ca" como una instalación" adecuación"
capacitación o apoyo.
2.6 ,n7uencias de la organización en la dirección de proyectos.
La cultura" estilo y estructura de la organización in-uyen en la orma en la que
los proyectos son ejecutados. El grado de madurez de la dirección de proyectos
de una organización" as! como sus sistemas de dirección de proyectos" tambi5n
puede in-uenciar el proyecto.
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2.6.1 Culturas y Estilos de la organización.
Las culturas y estilos de la organización pueden in-uenciar en el alcance de
los objetivos del proyecto. Las culturas y estilos se conocen como 6ormas
CulturalesD. Cada organización tiene su propia cultura" dentro de lo cual tiene
visiones" valores" normas" 0orario laboral" 5tica laboral" pol!ticas"
procedimientos. Es importante que el director de proyecto conozca quienestomas las decisiones en la organización y trabajar con ellos" ya que esto
garantiza el 5xito del proyecto.
2.6.2 Estructura de la organización.
La organización uncional clásica es una jerarqu!a donde cada empleado tiene
un superior claramente de%nido. En el nivel superior" los miembros del personal
están agrupados por especialidades" tales como& producción" comercialización"
ingenier!a y contabilidad.
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La organización matricial presenta una mezcla de las organizaciones
uncionales y de las orientadas a proyectos. Las matriciales d5biles mantienen
muc0as de las caracter!sticas de una organización uncional y el rol del director
de proyecto es más bien como un coordinador. Las matriciales uertes tienen
muc0as de las caracter!sticas de la organización orientada a proyectos& pueden
tener directores del proyecto dedicados de tiempo completo y una autoridad
considerable" y personal administrativo dedicado de tiempo completo. La
matricial equilibrada reconoce la necesidad de tener un director de proyectos"
pero de todas maneras no le con%ere autoridad plena en el proyecto ni en su
%nanciamiento. La organización orientada a proyectos los miembros del equipoestán a menudo colocados en un mismo lugar" la mayor parte de los recursos
de la organización participa en el trabajo de los proyectos y los directores del
proyecto tienen muc0a más independencia y autoridad. Las organizaciones
orientadas a proyectos suelen contar con unidades organizacionales
denominadas departamentos" pero estos grupos dependen directamente del
director del proyecto" o bien
1restan sus servicios a varios proyectos. Organización combinada" muc0as
organizaciones presentan todas estas estructuras a dierentes niveles" 1or
ejemplo" incluso una organización undamentalmente uncional puede crear un
equipo del proyecto especial para gestionar un proyecto cr!tico. 3ic0o equipopuede tener muc0as de las caracter!sticas de un equipo del proyecto de una
organización orientada a proyectos. El equipo puede incluir personal dedicado
de tiempo completo procedente de dierentes departamentos uncionales"
desarrollar su propio conjunto de procedimientos operativos y uncionar uera
de la estructura estándar ormalizada de reporte.
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2.6. 8ctivos de los procesos de la organización
Los activos de los proceso de la organización abarcan las bases de
conocimiento de la organización" como lecciones aprendidas e inormación
0istórica. Las actualizaciones y adiciones que sea necesario eectuar a lo largo
del proyecto con relación a los activos de los procesos de la organización" son
por lo general responsabilidad de los miembros del equipo del proyecto.
Los activos de los procesos de la organización pueden agruparse en dos
categor!as&
Procesos y procedimientos
• 1rocesos estándar de la organización" tales como& normas" pol!ticas por
ejemplo" pol!ticas de seguridad y salud" pol!tica de 5tica" y pol!tica de
dirección de proyectos/" ciclos estándar de vida del producto y del
proyecto" pol!ticas y procedimientos de calidad por ejemplo" auditor!as
de procesos" objetivos de mejora" listas de control y de%nicionesestandarizadas de procesos para usarse en la organización/@• lineamientos" instrucciones de trabajo" criterios para la evaluación de
propuestas y criterios estandarizados para la medición del desempe$o@• plantillas por ejemplo" plantillas de riesgos" de estructura de desglose
del trabajo" de diagrama de red del cronograma del proyecto y de
contratos/@• lineamientos y criterios para adaptar el conjunto de procesos estándar
de la organización para que satisagan las necesidades espec!%cas del
proyecto@• requisitos de comunicación de la organización por ejemplo" tecnolog!a
espec!%ca de comunicación disponible" medios de comunicaciónpermitidos" pol!ticas de retención de registros y requisitos de seguridad/@
• lineamientos o requisitos de cierre del proyecto por ejemplo" auditor!as
%nales del proyecto" evaluaciones del proyecto" validaciones del
producto y criterios de aceptación/@• procedimientos de control %nanciero por ejemplo" inormes de tiempo"
revisiones requeridas de gastos y desembolsos" códigos contables y
provisiones contractuales estándar/@• procedimientos para la gestión de problemas y deectos que de%nen los
controles para problemas y deectos" la identi%cación y la solución de
problemas y deectos" as! como el seguimiento de los elementos deacción@• procedimientos de control de cambios" incluyendo las etapas por las
cuales se modi%carán las normas" pol!ticas" planes y procedimientos
o%ciales de la compa$!a o cualquier otro documento del proyecto/" y
cómo se aprobará y validará cualquier cambio@
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9ase Corporativa de Conocimiento
• Fases de datos para la medición de procesos" que se utiliza pararecopilar y tener disponibles los datos de mediciones de procesos y
productos"• 7rc0ivos del proyecto por ejemplo" l!neas base de alcance" costo"
cronograma y calidad" l!neas base para la medición del desempe$o"
calendarios del proyecto" diagramas de red del cronograma del proyecto"
registros de riesgos" acciones plani%cadas de respuesta e impacto
de%nido del riesgo/"• Inormación 0istórica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas
por ejemplo" registros y documentos del proyecto" toda la inormación y
documentación de cierre del proyecto" inormación sobre los resultados
de las decisiones de selección y sobre el desempe$o de proyectos
previos" e inormación sobre el esuerzo de gestión de riesgos/"• Fases de datos sobre la gestión de problemas y deectos que contiene el
estado de los problemas y deectos" inormación del control" resolución
de los problemas y deectos" y los resultados de los elementos de acción"• Fase del conocimiento de la gestión de con%guración" que contiene las
versiones y l!neas base de todas las normas" pol!ticas y procedimientos
o%ciales de la compa$!a" y cualquier otro documento del proyecto.• Fases de datos %nancieras que contienen inormaciones tales como
0oras de trabajo" costos incurridos" presupuestos y cualquier d5%cit
presupuestario del proyecto.
,4