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El caso de LACC número 202-S17 es la versión en español del caso de HBS número 9-201-028. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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BENJAMIN ESTY

Airbus A3XX, el desarrollo del mayor avión comercial del mundo (A)

La aviación es un gran negocio en el que trabajar, siempre que uno cuente con dinero infinito, con una confianza ilimitada en la propia capacidad para que todo salga bien la primera vez que se intenta, con una determinación inquebrantable y con nervios de acero1.

EADS (Airbus) se está jugando el futuro de la compañía con este avión2.

El día 23 de junio de 2000, el Consejo Supervisor de Airbus Industrie aprobó la autorización de oferta al mercado del A3XX, un nuevo avión jumbo de máxima capacidad que podría transportar de 550 a 990 pasajeros, cuyo precio oficial de venta sería de 216 millones de dólares estadounidenses y su coste previsto de desarrollo de unos 13.000 millones de dólares. Antes de que el Consejo Supervisor aprobase su lanzamiento industrial, momento en el que empezarían ya a imputarse importantes partidas de gastos, la compañía confiaba en poder asegurar cincuenta pedidos de esos nuevos aviones por parte de al menos cinco grandes compañías aéreas. A pesar de que Airbus había estado en contacto con clientes potenciales durante muchos años (de hecho, el desarrollo del nuevo producto se había iniciado en 1990), la citada autorización de oferta al mercado permitía que el personal de ventas empezase a aceptar pedidos en firme del nuevo avión, cuyas entregas comenzarían en el año 2006.

La dirección de Airbus anunció los primeros pedidos del A3XX durante el Salón Aeronáutico semestral celebrado en Farnborough (Inglaterra) el mes de julio de 2000. Noël Forgeard, consejero delegado de la sociedad, informó allí que las compañías aéreas Air France, Emirates Airlines e International Lease Finance Corporation habían decidido comprar diez, siete y cinco aviones respectivamente, y que había otros treinta pedidos pendientes de confirmación3. Esos pedidos iniciales eran una señal positiva, aunque en absoluto inesperada, con respecto al futuro de la nueva aeronave. Sin embargo, la cuestión más importante consistía en determinar si habría suficiente demanda a largo plazo para justificar su lanzamiento industrial. La dirección de la compañía pensaba que podría alcanzarse el umbral de rentabilidad del proyecto (calculado según el método de flujos de caja sin descontar) con la venta de 250 aviones y, además, que podrían venderse hasta 750 unidades durante los veinte años siguientes4. Por aquel entonces, Airbus preveía una demanda por encima de los 1.500 aviones jumbo de máxima capacidad durante los veinte años próximos, lo cual generaría unas ventas superiores a los 350.000 millones

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de dólares5. Dado el hecho de que Airbus había conseguido, por primera vez en el año 1999, más de la mitad de los pedidos de nuevos aviones de pasajeros, si además lograba hacerse con más de la mitad del mercado de aviones de tamaño muy grande gracias al A3XX, su gran éxito financiero estaría asegurado y haría que Airbus se consolidase como la empresa líder del sector de la aviación comercial.

El mercado de aviones comerciales

A finales del año 1999, la flota mundial de aviones comerciales estaba formada por 12.000 aviones de pasajeros y 1.600 aviones de carga, que prestaban servicio a través de más de cuatrocientas compañías aéreas de vuelos regulares dedicadas al transporte de pasajeros y de mercancías6. En la categoría de aviones de pasajeros, los aviones grandes (aquéllos que cuentan con setenta plazas o más) representaban el noventa por ciento de las entregas anuales, mientras que los aviones regionales, de tamaño más pequeño, suponían el diez por ciento restante. Los aviones de tamaño más grande, a saber, aquéllos con capacidad para más de 400 pasajeros o para más de 80 toneladas de flete, eran conocidos en el mercado como “aviones de tamaño muy grande”.

Con unos ingresos de 56.500 millones de dólares en el año 1999, el segmento de fabricación y venta de aviones era el más importante del sector de la aviación comercial, cuyos ingresos anuales globales eran del orden de los 143.000 millones de dólares (véase el Anexo 1). Sólo dos grandes sociedades, Boeing Company y Airbus Industrie, dominaban el subsegmento de fabricación de aviones de gran tamaño. A pesar de que Boeing había anunciado recientemente el deseo de expandir sus negocios al segmento de servicios de asistencia a la aviación (cuya facturación mundial anual era del orden de los 86.700 millones de dólares), en el pasado ambas empresas se habían concentrado en la fabricación, dejando la prestación de servicios de asistencia a la aviación a las compañías aéreas, a los fabricantes de componentes y a otras empresas suministradoras. Airbus y Boeing trabajaban muy poco en dicho subsegmento debido a que los componentes que exigían la mayor labor de mantenimiento y reparación como, por ejemplo, los motores, el tren de aterrizaje y los sistemas eléctricos, no eran fabricados por ellas, a pesar de que sí se encargaban de su instalación.

En conjunto, en el año 1999, ambas empresas suministraron al mercado 889 aviones, entre los que se encontraban aviones de un solo pasillo y capacidad para 100-200 pasajeros y aviones Boeing 747-400 de dos pasillos con capacidad para más de 400 pasajeros. En el Anexo 2 se presenta un gráfico con dibujos de las flotas de Boeing y de Airbus. Boeing era entonces la empresa fabricante de alrededor del 85% de la flota mundial del sector y, en el pasado, había conseguido regularmente del sesenta al setenta por ciento de los pedidos y de las entregas, hasta que muy recientemente la compañía Airbus empezase a hacerse con importantes cuotas de mercado. En el Anexo 3 se pone de relieve la evolución histórica de las entregas y la situación de los pedidos de un grupo específico de aviones de pasajeros.

La compañía Boeing

Boeing había estado a la cabeza del sector de la aviación civil durante más de cincuenta años. Gracias a los B17 y B29 de la II Guerra Mundial y a los B52 de la guerra fría, Boeing había aprovechado al máximo su experiencia en fabricación y en defensa para convertirse en el primer productor mundial de aviones de carácter comercial. Las ventas de aviones comerciales representaban las dos terceras partes de los ingresos de la compañía, mientras que el resto de los ingresos provenía de la venta de aviones militares, misiles y sistemas espaciales. El notable aumento de la demanda y el desarrollo de sus actividades hicieron que el beneficio neto de 1999 fuera el doble del registrado en el año 1998. En el Anexo 4A se ofrecen los últimos estados financieros de Boeing.

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El importante papel que Boeing desempeñaba en el conjunto de la economía estadounidense (puesto de relieve por ser la empresa suministradora del avión presidencial Air Force One, de los aviones de combate F-15 y de los transbordadores espaciales) puede darnos una idea de su relevancia política en ese país. Además de ser la segunda mayor contratista de defensa del gobierno federal, Boeing era la principal empresa exportadora del país, con lo que ello representa para el equilibrio de su balanza de pagos. Por otro lado, la compañía contaba con una plantilla de 190.000 empleados en Estados Unidos e indirectamente generaba un volumen similar de empleo a través de su gigantesca red de proveedores.

La flota aérea de Boeing estaba formada por catorce modelos pertenecientes a cinco grandes familias de aviones, cada una de las cuales utilizaba tecnologías de alguna manera exclusivas. El avión estrella de la flota de Boeing era el 747-400, cuya capacidad era de 420 pasajeros en la modalidad estándar de tres clases. Sin embargo, existían más de treinta modelos denominados de “alta densidad”, operativos en las rutas asiáticas, que podían dar cabida hasta a 550 pasajeros. La decisión de Boeing de desarrollar el modelo 747 en el año 1965 se consideró, de manera generalizada, una apuesta temeraria que podía poner en peligro el futuro de la compañía a causa de un producto que todavía estaba por probar. El 747 era más del doble de grande que el 707, el mayor avión que por aquel entonces estaba en servicio, y Boeing tenía sólo veinticinco pedidos en firme en el momento en que dio luz verde a la construcción del avión. No obstante, cuando Boeing anunció el pedido inicial de veinticinco aviones, la cotización de sus acciones subió un 5,1 por ciento7. También en aquel momento, la compañía preveía que su lanzamiento le costaría alrededor de 1.500 millones de dólares, así como unas ventas de más de setecientos aviones en el año 19808. A pesar de ese gran optimismo, el lanzamiento industrial del nuevo avión fue muy difícil y casi provocó la quiebra de Boeing. Así, cabe hacer la cita siguiente:

Los problemas de Boeing con el avión 747 parecen no tener nunca fin … (y casi) pusieron en peligro la supervivencia de la compañía … Boeing no sólo tuvo que pagar enormes penalizaciones por retrasos en las entregas, sino, lo que es aún peor, que no recibió los últimos y mayores pagos aplazados hasta que no entregó los últimos aparatos. Al estar falta de unos adecuados … flujos de caja, Boeing se encontró con que carecía de los fondos propios necesarios para financiar el enorme programa de construcción de aviones 747 todavía a medio terminar9.

Más de treinta años después, la demanda del modelo 747 seguía siendo muy importante. Boeing entregó 47 aviones en el año 1999, a un precio medio de 150 millones de dólares por avión, y contaba con una cartera acumulada de pedidos de otras 74 aeronaves.

Airbus Industrie

Airbus se constituyó en el año 1970 como un consorcio formado por las principales compañías aeroespaciales de Alemania (Deutsche Aerospace, en la actualidad una filial de Daimler-Chrysler conocida con el nombre de DASA), de Francia (Aerospatiale Matra), de Inglaterra (Hawker Siddeley de Gran Bretaña, más tarde denominada BAE Systems) y de España (Construcciones Aeronáuticas, CASA), y cuya sede social se encontraba en Toulouse (Francia). A través del consorcio, los cuatro socios compartían sus propios recursos y tecnologías con el fin de fabricar una gama de aviones comerciales más competitiva. A pesar de que Airbus funcionaba como una organización comercial, los socios desarrollaban y fabricaban individualmente los componentes y las piezas de aviones. Así por ejemplo, BAE producía las alas en Gran Bretaña, mientras que DASA se encargaba del montaje final del producto en Hamburgo. Los gobiernos respectivos de las cuatro compañías tenían grandes intereses en el consorcio, ya que éste daba empleo a unos 37.000 trabajadores y les suministraba aviones militares y sistemas espaciales. Por otra parte, los gobiernos de Francia y de España poseían directamente participaciones financieras en las empresas asociadas. Al ser una sociedad colectiva internacional, Airbus no estaba obligada a publicar anualmente estados financieros pormenorizados, pero algunos analistas calculaban que


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sus ventas fueron de unos 16.700 millones de dólares y que sus beneficios antes de intereses e impuestos (EBIT) fueron del orden de los 900 millones de dólares en el año 1999 (véase el Anexo 4A).

Con el paso del tiempo, la estructura de sociedad colectiva internacional se fue haciendo cada vez más difícil de gestionar, lo cual limitaba la capacidad del consorcio para reducir costes y financiar su desarrollo. Con el propósito de dar respuesta a esos problemas, los tres socios continentales europeos se fusionaron y crearon una nueva sociedad denominada European Aeronautic Defense and Space Company (EADS). La nueva empresa dio inicio a sus actividades en el mes de julio de 2000, mediante una oferta pública inicial de venta de acciones (OPV) por valor de 1.600 millones de euros. En el Anexo 4B se ofrecen los estados financieros provisionales consolidados de EADS. Asimismo, los socios de la empresa preveían constituir en Francia una nueva sociedad denominada Airbus Integrated Company (AIC), que se encargaría de todas las actividades relacionadas con el avión Airbus. Cuando se constituyera en el mes de enero de 2001, EADS y BAE Systems tendrían unas participaciones respectivas en la nueva sociedad del 80 y del 20 por ciento.

Desde un principio, Airbus se hizo famosa por su diseño innovador y por sus tecnologías avanzadas. Su primer avión, el A300, sirvió de plataforma para varios modelos posteriores que combinaban diversas gamas y capacidades. En el año 1999, la compañía contaba con una flota formada por nueve modelos básicos (véase el Anexo 2), con una base de clientes de 171 operadores aéreos y con una cartera acumulada de pedidos de 1.445 aviones10. Todos los aviones Airbus utilizaban una tecnología denominada de “vuelo por cable”, que sustituía a los controles informáticos en los enlaces mecánicos entre el piloto y las superficies de control de la aeronave. Esta tecnología se complementaba con un diseño común de cabinas que permitía una “cualificación múltiple de la tripulación”, gracias a la cual los pilotos estaban autorizados a volar en aparatos similares. Así por ejemplo, los pilotos podían volar y mantener su certificación en diversos aviones, incluidos el A3XX, el A340 y el A330. Esa posibilidad de programar las tripulaciones de vuelo de manera intercambiable entre varios modelos de avión permitió lograr una mejor utilización de los pilotos y unos menores costes de formación. Esas ventajas ayudaron a explicar por qué Airbus había recibido más de la mitad de la cifra total de pedidos de grandes aviones comerciales por primera vez en el año 1999, así como por qué una de las publicaciones más importantes del sector había declarado recientemente lo siguiente: “Airbus ha ganado la partida y se convertirá en la primera empresa mundial fabricante de aviones comerciales”11.

A pesar de las ganancias conseguidas en la cuota de mercado, Airbus todavía no contaba con un producto adecuado para competir con el modelo 747 de Boeing en el segmento de aviones de tamaño muy grande. Un alto ejecutivo de Aerospatiale se lamentaba con estas palabras: “El problema es el monopolio del 747, que les da una ventaja competitiva extraordinaria. Ellos cuentan con un producto consolidado en esa gama. Nosotros no tenemos ninguno”12.

El Airbus A3XX

Airbus comenzó a examinar la posibilidad de crear un avión jumbo en el año 1990. Al principio, Boeing y Airbus realizaron conjuntamente un estudio de viabilidad de dicho avión, pero Boeing abandonó el proyecto en 1995 debido a que era demasiado costoso y arriesgado, teniendo en cuenta la gran incertidumbre que había con respecto a la demanda13. Airbus siguió adelante con la fase de desarrollo del proyecto y terminó el diseño básico en 1999. La compañía tenía previsto lanzar al mercado una familia de aviones formada por modelos específicos para transporte de pasajeros y de carga. El primer modelo tendría capacidad para 550 pasajeros en la configuración estándar de tres clases y podría realizar vuelos sin paradas en trayectos como Sydney y Los Ángeles, Singapur y Londres o Nueva York y Tokio, las mismas rutas en las que en ese momento prestaban sus servicios los aviones 747. También estaba prevista la construcción de otro modelo de avión de mayor alcance que pudiera volar sin paradas desde la costa Este de


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Estados Unidos hasta Sydney o Singapur. Ambas versiones contarían con dos pisos totalmente destinados a los pasajeros y con un tercer piso capaz de almacenar los equipajes y la carga y de ofrecer servicios a los pasajeros como, por ejemplo, bares, un gimnasio o duchas. En el Anexo 5 se presentan dibujos con algunas características interiores del A3XX.

Si se compara con el 747, puede comprobarse que el A3XX tendría más espacio por asiento y pasillos más anchos. Airbus pensaba que esas ventajas atraerían a muchos pasajeros, especialmente en las rutas más largas. Otros pasajeros, sobre todo los de los vuelos transpacíficos, se sentirían mucho más seguros con aviones de cuatro motores que con los de dos motores, como era el caso del modelo Boeing 777. Desde el punto de vista de las compañías aéreas, el avión tendría la misma tecnología de “vuelo por cable”, el mismo diseño de cabina de mando y las mismas características de funcionamiento que el resto de la familia de aviones de Airbus. A pesar de que el modelo A3XX tendría un precio oficial más elevado que el 747-400, Airbus aseguraba que la combinación de una mayor capacidad y unos costes de utilización más reducidos proporcionaría a las compañías aéreas mayor rentabilidad económica. El coste de explotación por vuelo sería un 12 por ciento superior al del modelo 747, pero dada la mayor capacidad del A3XX en un 35 por ciento, al final proporcionaría casi un 25 por ciento de volumen adicional sin coste alguno14. En opinión de Airbus, el umbral de rentabilidad del modelo A3XX se alcanzaría con sólo 323 pasajeros frente a 290 en el caso del 74715.

A pesar de todas esas ventajas, el tamaño del nuevo avión planteaba algunos problemas. A través de continuas negociaciones con sus clientes, con las autoridades aeroportuarias y con otras partes implicadas, Airbus pensaba haber conseguido resolverlos todos, y además había puesto en marcha todos los procedimientos necesarios para conseguir las autorizaciones legales exigidas en Estados Unidos y en otros países. Las cuestiones más importantes que afectaban al nuevo modelo eran: el ruido, las emisiones contaminantes, la duración de las operaciones de embarque y de desembarque, los movimientos en la pista de rodaje y la evacuación de pasajeros. Airbus afirmaba, no obstante, que el volumen de ruidos estaría por debajo de los del 747 y que las emisiones contaminantes serían similares a las de los modelos más pequeños de la gama 747. La duración de las operaciones de embarque y de desembarque sería análoga a la del modelo 747, gracias al empleo de dobles rampas de acceso y de salida y al aprovechamiento de los pasillos más anchos y las dobles escaleras interiores del A3XX16. Airbus también sostenía que el A3XX podría operar perfectamente en las pistas de aterrizaje y en los aeropuertos existentes, ya que su diseño se había hecho de manera que pudiera adecuarse a un espacio de ochenta metros cuadrados, tal como disponía la Administración Federal de Aviación de Estados Unidos (FAA, según sus siglas en inglés). De hecho, la FAA había publicado recientemente un denominado “Documento de cuestiones importantes” en el que se detallaban 102 cuestiones relacionadas con la tecnología, la seguridad y las características físicas asociadas al funcionamiento de los nuevos grandes aviones en Estados Unidos. Uno de los obstáculos más importantes, a pesar de que Airbus también pensaba que lo había superado, era la obligación de que el avión pudiera ser evacuado en el plazo de noventa segundos, incluso en el caso de que la mitad de las salidas estuviera bloqueada.

La previsión de la demanda

Debido a que los grandes aviones exigían muchos años de diseño y desarrollo, requerían enormes inversiones por adelantado y poseían vidas útiles superiores a los treinta años (algunos analistas pensaban que el 747 tendría una vida útil de cincuenta años o más), Airbus y Boeing estaban obligadas a elaborar proyecciones de la demanda a muy largo plazo. Todos los años, preparaban previsiones a veinte años para grandes aviones comerciales; así, Airbus publicaba el informe denominado Global Market Forecast (GMF), mientras que Boeing publicaba el titulado Current Market Outlook (CMO). En el Anexo 6 se ofrece una comparación de las previsiones hechas durante los seis años precedentes.


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En las ediciones de esas publicaciones correspondientes al año 2000 se afirmaba que iba a producirse un crecimiento muy importante del sector de transporte aéreo. De esa manera, se esperaba que el tráfico mundial de pasajeros se triplicaría prácticamente en cuanto a volúmenes en el año 2019 (Airbus preveía una tasa media de crecimiento anual del 4,9 por ciento, mientras que Boeing preveía un crecimiento del 4,8 por ciento al año). A pesar de que, en un momento dado, Boeing había reducido sus previsiones de crecimiento respecto a Asia debido a la crisis financiera que sufrió ese continente en el año 1998, ambos fabricantes creían que Asia iba a ser la zona con mayores tasas de crecimiento del mundo durante los veinte años siguientes17.

Para la elaboración de su Global Market Forecast, Airbus utilizaba un modelo de previsión de la demanda anual de nuevos aviones en el que se tenía en cuenta cada una de las diez mil rutas de pasajeros que conectaban a casi dos mil aeropuertos. El modelo partía de la hipótesis de que la demanda de transporte de pasajeros y de mercancías estaba correlacionada con el crecimiento del PIB, al igual que lo había estado durante los cincuenta años anteriores. En cada una de las aerolíneas, y en cada uno de los pares de rutas aéreas, el modelo estimaba la necesidad de aviones específicos, y comparaba ese resultado con la oferta entonces existente de cada tipo de avión. El modelo también calculaba los límites máximos de frecuencia factibles para cada una de las rutas aéreas, a través de hipótesis basadas en la capacidad de los aeropuertos, la velocidad de los aviones, la distancia y otros factores adicionales. También partía del supuesto de que todas las compañías aéreas tratarían de mantener sus cuotas de mercado respectivas añadiendo nueva capacidad a medida que aumentase la demanda, así como incrementando el tamaño de los aviones cuando no fuera posible aumentar la frecuencia de los vuelos. En el Anexo 7 se ofrecen las tasas de crecimiento previstas para los quince mayores submercados de tráfico aéreo y en el Anexo 8 se presenta un ejemplo muy simplificado de ese tipo de análisis aplicado al segmento de aviones de tamaño muy grande. En dicho ejemplo se muestra como las hipótesis acerca del crecimiento, de la retirada del servicio de la flota y del paso a otros aviones alternativos (por ejemplo, del modelo 747 al modelo A3XX de mayor tamaño) podrían utilizarse para estimar la demanda total de los aviones super jumbo.

Airbus preveía una demanda de 14.661 nuevos aviones de pasajeros y de 703 nuevos aviones de carga durante el período de veinte años que llegaba hasta el año 2019. Asimismo, preveía una demanda de 727 nuevas aeronaves con capacidad para 400-500 pasajeros (precisamente el puntal del mercado del modelo 747) y de 1.550 nuevos aviones con capacidad para más de 500 pasajeros

a

. De esa cantidad, 1.235 serían aviones de pasajeros y 315 aviones de carga. El modelo GMF también preveía que, en el año 2019, las líneas aéreas de la zona de Asia - Pacífico serían propietarias de casi la mitad de la flota de aviones de pasajeros de tamaño muy grande, y que seis de los diez primeros aeropuertos en que podrían aterrizar aviones de esa categoría estarían situados en Asia18.

Por el contrario, Boeing hacía la hipótesis de crecimiento económico en doce regiones del mundo a través de su modelo CMO. A continuación, utilizaba dichos supuestos de crecimiento para realizar la previsión de flujos regionales de tráfico aéreo en 51 mercados intra e inter regionales. Así por ejemplo, los vuelos dentro de China crecerían a un ritmo medio anual del 9,0 por ciento, frente al 2,8% de los correspondientes a América del Norte. El modelo CMO llegaba a la conclusión de que habría una demanda de 22.315 nuevos aviones hasta el año 2019. Una de las razones de la diferencia entre las previsiones de los dos modelos era que el de Boeing incluía la demanda de más de cuatro mil aviones de carácter regional.

A pesar del acuerdo general existente con respecto al crecimiento global, Boeing preveía un mercado mucho menor de aviones de tamaño muy grande. En la publicación Current Market Outlook se afirmaba sin rodeos lo siguiente: “La demanda de aviones de tamaño muy grande es

a El modelo de previsión GMF de Airbus definía el segmento de mercado de aviones de tamaño muy grande como aquél cuyos aparatos tenían capacidad para más de 500 pasajeros o bien capacidad para transportar una carga superior a las ochenta toneladas de flete (del tamaño del modelo 747 o mayor).


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escasa”19. Boeing preveía una demanda total de sólo 1.010 nuevos aviones con capacidad para más de 400 pasajeros, y que el 40 por ciento de esa cifra correspondería a su modelo 747-400 (es decir, 410 aeronaves). De los 600 aviones restantes, 270 serían de transporte de carga, con lo que la demanda de aviones de más de 500 pasajeros sería sólo de 330 aparatos. Más importante aún era que afirmaba que la mayor parte de la demanda de aviones más grandes no se haría efectiva hasta por lo menos pasados diez años20.

La disparidad entre las dos previsiones podía basarse principalmente en las diferentes hipótesis hechas con respecto a la importancia relativa de la frecuencia de los vuelos, del desarrollo de nuevas rutas aéreas y del tamaño de los aviones. Airbus consideraba que el aumento de las frecuencias y de nuevas rutas aéreas solamente proporcionaría soluciones a corto plazo al problema de una demanda cada vez mayor. Las limitaciones impuestas por los aeropuertos, la capacidad de las pistas de aterrizaje y de las puertas de embarque y las preferencias de destino de los pasajeros serían factores que restringirían la posibilidad de incrementar las frecuencias de los vuelos en muchos aeropuertos, entre los que destacaban algunos de los que registraban el mayor tráfico aéreo del mundo: Heathrow en Londres, Narita en Tokio, Singapur y Los Ángeles Internacional. Tal como afirmaba el vicepresidente principal de Airbus John Leahy: “El problema es que en esos vuelos de larga distancia nadie quiere llegar a su destino a las tres de la mañana y tampoco a nadie le gusta conducir hasta el aeropuerto para coger un vuelo a las dos y media de la mañana, por lo que al final que haya más vuelos no es una buena solución”21.

Al mismo tiempo, Airbus no creía que el surgimiento de nuevas rutas aéreas pudiera proporcionar una solución factible a largo plazo. Adam Brown, vicepresidente de Planificación y Previsión Estratégica señalaba lo siguiente: “El ritmo de apertura de nuevas rutas aéreas se ha desacelerado de manera drástica … entre 1990 y 1995, el crecimiento del número total de rutas aéreas ha sido inferior a 700, lo cual supone un incremento medio de tan sólo el 1,7 por ciento anual”22. Una parte de ese problema radicaba en la dificultad de abrir nuevos aeropuertos. En realidad, solamente estaba previsto abrir diez nuevos grandes aeropuertos en el mundo durante los diez años siguientes y tan sólo dieciocho aeropuertos habían aprobado planes para su ampliación futura23. Una preocupación aún más importante era el hecho de que las nuevas rutas aéreas no solucionarían el problema del crecimiento de los centros de población más grandes, en especial en Asia. En opinión de John Leahy, “ … si uno desea volar de Los Ángeles a Tokio … no va a ir primero a Denver, después volar a Osaka y por último dar marcha atrás hasta Tokio”24. A pesar de que Boeing y otros actores del sector afirmaban que la expansión de nuevas rutas aéreas en los mercados transatlánticos era el modelo de crecimiento a seguir en los vuelos transpacíficos, Airbus sostenía que Asia carecía de los centros urbanos secundarios necesarios para dar sentido a los nuevos destinos25. Por consiguiente, el transporte entre grandes centros de distribución aérea seguiría siendo la norma del sector en esos mercados.

Al igual que Airbus, Boeing suponía que el aumento de la frecuencia de vuelos en los aeropuertos existentes podría absorber una cierta parte del crecimiento previsto, pero que la congestión en los grandes centros de distribución aérea exigiría una solución alternativa que, en opinión de Boeing, sería la apertura de nuevas rutas aéreas “punto a punto” utilizando aviones de tamaño medio y largo alcance como su 777 ó el Airbus A340. En apoyo de dicha afirmación, un directivo de Boeing argumentaba que “ … el sesenta por ciento de las compañías aéreas que nos compraron los alrededor de mil aparatos 747 que vendimos, lo hicieron por su alcance, no por su capacidad” 26. Por lo tanto, en la medida en que hubiera demanda de aviones de tamaño muy grande, los 747-400 serían suficientes para la mayor parte de las líneas aéreas.

Las últimas novedades del sector de la aviación confirmaban tales aseveraciones. Así, en Estados Unidos, tras la liberalización del régimen aplicable a las compañías aéreas del año 1985, Southwest Airlines había conseguido prosperar mucho gracias a la introducción de nuevos servicios en aeropuertos secundarios como Providence, Rhode Island e Islip en Nueva York. En Europa, la compañía aérea de origen irlandés Ryanair había copiado el modelo aplicado por Southwest Airlines y, de esa manera, desde el año 1989 había conseguido un incremento anual


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del 25 por ciento en el número de pasajeros mediante la oferta de vuelos de bajo coste y sin servicios gratuitos a bordo entre aeropuertos secundarios27. Más recientemente, otras nuevas compañías aéreas europeas, como por ejemplo “buzz” y “easyJet”, habían aplicado modelos de negocio similares. Los vuelos transatlánticos y, en mucha menor medida pero sin dejar de crecer, los transpacíficos también estaban experimentando esa misma evolución hacia la fragmentación del mercado. Randy Baseler, uno de los vicepresidentes de Boeing, afirmaba lo siguiente:

Allá por el año 1987, el único vuelo diario entre Chicago y Europa era el que hacía un 747 de la compañía TWA a Londres … Por aquel entonces, el sesenta por ciento de los vuelos transatlánticos de las compañías aéreas estadounidenses se hacía en aparatos 747 de las aerolíneas Pan Am y TWA, con salida desde grandes aeropuertos situados en la costa Este del país. En la actualidad, las compañías United y American Airlines ofrecen veintiún vuelos diarios desde Chicago a once destinos diferentes de Europa utilizando aviones más pequeños de los tipos 767 y 77728.

Más recientemente, tanto la compañía Delta Airlines como American Airlines habían lanzado nuevos servicios “punto a punto” a través del Pacífico, la primera de ellas desde Portland en Oregón hasta Nagoya en Japón, y la segunda desde San José en California hasta Tokio29.

La apertura de nuevas rutas aéreas estaba asociada a una disminución de la capacidad media de pasajeros de las flotas de muchas líneas aéreas. De hecho, Boeing preveía que aviones más pequeños, como su modelo 777 y el Airbus 330, ofrecieran ciento sesenta nuevas rutas transatlánticas directas durante los próximos años, y que se produciría una fragmentación análoga en el mercado de vuelos transpacíficos30. Boeing partía de la hipótesis de que esa tendencia se mantendría debido a que parecía que los usuarios de vuelos, a medida que sus niveles de renta aumentaban, daban más importancia a los servicios puntuales y directos que a unos precios muy baratos31. Otro factor que contribuiría a aumentar dicha fragmentación, a pesar de que era enormemente difícil de predecir, era la entrada en el mercado de nuevas compañías aéreas. Sin embargo, Boeing pensaba que lo más probable era que entrasen muchas nuevas aerolíneas en el mercado.

Los analistas del sector de la aviación habían elaborado también proyecciones de la demanda que, de alguna manera, se encontraban a medio camino entre las hechas por las dos empresas fabricantes de aviones. En The Airline Monitor, una de las principales publicaciones del sector, se partía de la hipótesis de que las compañías aéreas comprarían el modelo A3XX debido a sus ventajas operativas y al atractivo que suponía para los pasajeros. A partir de dicho supuesto, la revista preveía una demanda total de 735 aparatos A3XX hasta el año 2019 (tanto de aviones de pasajeros como de carga)32. Edmund Greenslet, el director de la publicación, afirmaba lo siguiente: “Lo más probable es que cuando el mercado vea de verdad volando al nuevo A3XX, se olvide del modelo 747 y lo convierta en el nuevo “Rey de los aires”, lo cual obligará a cualquier compañía aérea que se precie internacionalmente a comprar aparatos de ese tipo”33. En especial, entre los pasajeros “más rentables” (a saber, los de primera clase y los de clase preferente) el hecho de volar en los aviones mejores y más nuevos era muy importante.

Las grandes compañías aéreas, incluidas las que poseían más aparatos 747 (en el Anexo 9 se pone de relieve la composición de la flota aérea de cada una de las quince compañías que más aviones 747 poseían), parecían estar igualmente divididas en cuanto a su parecer respecto a la necesidad de contar con aviones de la categoría súper jumbo. Por un lado, un portavoz oficial de la compañía United Airlines afirmaba lo siguiente: “Somos de la opinión de que un avión más grande, con capacidad para 700 u 800 pasajeros, podría ser totalmente razonable, ya que contamos con centros de distribución aérea muy importantes y así podríamos consolidar mejor el tráfico aéreo. Sin embargo, gran parte de esa decisión depende del coste final”34. De manera análoga, un portavoz oficial de la compañía Singapore Airlines sostenía lo siguiente: “SIA tiene una obvia necesidad de algunos de esos aviones súper jumbo, especialmente en determinados puntos de entrada internacionales muy congestionados y con grandes limitaciones de espacio”35. Sin embargo, otras líneas aéreas eran mucho menos optimistas, especialmente a corto plazo. Así,


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cuando se preguntó a British Airways si estaría interesada en comprar el A3XX, su consejero delegado Robert Ayling dijo lo siguiente: “Por naturaleza, soy una persona muy prudente … (y) no me siento predispuesto a hacer pedidos todavía, a menos que se demuestre de verdad que esos aparatos pueden generar el volumen de ahorros que necesitamos para justificar su compra”36. Un portavoz oficial de Japan Airlines fue aún mucho más contundente al afirmar que “JAL no piensa por ahora comprar el nuevo A3XX; por lo menos hasta marzo de 2003. Después de esa fecha, es posible que compremos el nuevo Airbus, pero también es verdad que a partir de ese momento algunas de nuestras compras serán de aparatos Boeing”37.

A pesar de la diversidad de opiniones, Airbus tenía confianza en sus análisis basados en que los aumentos de capacidad de las flotas serían los que al final se impondrían. Así, Adam Brown sostenía lo siguiente: “Puede que, sin darnos cuenta, hayamos cometido algún error garrafal en nuestras previsiones. Sin embargo, todavía no hemos comprobado que haya sido así”38. Un muy optimista John Leahy ponía un énfasis aún mayor en sus afirmaciones al decir que “Al igual que el 747 puso en marcha una nueva forma de volar muy distinta a la conocida hasta entonces, estamos absolutamente convencidos de que el A3XX provocará el mismo cambio espectacular en la manera de volar”39.

La financiación del A3XX

A pesar de que Airbus no había hecho públicas estimaciones detalladas de costes ni planes de financiación del A3XX, se consiguió información sobre ambos aspectos a través de reuniones con analistas especializados, con compañías aéreas y con periodistas. De esa forma, se supo que el lanzamiento industrial del nuevo avión A3XX tendría un coste aproximado de 13.000 millones de dólares distribuido de la manera siguiente: 11.000 millones de dólares en investigación y desarrollo (10.000 millones para desarrollar dos versiones distintas de avión para pasajeros y 1.000 millones para desarrollar una versión de avión de carga); 1.000 millones de dólares en inmuebles, planta y equipos (maquinaria, plantillas de guía y fábricas, a las que se aplicaría una tasa proporcional de amortización durante un período de diez años); y, por último, 1.000 millones de dólares en capital circulante. En el Anexo 10 se detalla la inversión de 13.000 millones de dólares distribuida por años, pero no se incluyen alrededor de 700 millones que ya se habrían gastado al término de 2000.

La financiación del proyecto provendría de las tres fuentes principales siguientes: 3.500 millones de dólares de proveedores a los que se denominaba “socios de riesgo compartido”; 3.600 millones de dólares de “ayudas al lanzamiento” concedidas por los gobiernos nacionales de los socios; y, finalmente; y 5.900 millones de dólares procedentes de los propios socios de Airbus, distribuidos de manera proporcional a su participación en el capital de la sociedad. Asimismo, al principio se generarían flujos de caja gracias a los pagos por adelantado hechos por compañías aéreas antes de la entrega de los aviones, pero Airbus no hizo nunca públicas las condiciones aplicadas a dichos pagos. Los socios de riesgo compartido acordaron hacerse cargo de parte del coste de desarrollo a cambio del derecho a convertirse en suministradores exclusivos del A3XX. Airbus estaba dispuesta a distribuir los beneficios futuros con los socios de riesgo compartido, para lo cual había firmado contratos con nueve grandes compañías a mediados del año 200040. Según lo dispuesto en esos contratos, el reembolso a los socios se haría de avión en avión41. En el caso de que Airbus no lograra vender ningún A3XX, los socios de riesgo compartido no recuperarían sus inversiones iniciales.

Las ayudas al lanzamiento, la segunda fuente de financiación del proyecto, había sido objeto en el pasado de múltiples controversias ente los gobiernos de Estados Unidos y de los países europeos implicados. En el año 1992, Estados Unidos y la Unión Europea (UE) acordaron limitar las ayudas al lanzamiento hasta un importe máximo del 33 por ciento de los costes de desarrollo previstos. Según lo dispuesto en la normativa de la UE, las ayudas al lanzamiento tenían que devolverse en el plazo de diecisiete años y se les aplicaría una tasa de rendimiento acorde con el mercado. En el pasado, y al igual que en el caso del capital de riesgo compartido, la


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amortización de las ayudas al lanzamiento se hacía avión por avión. Por esa razón, añadida al hecho de que la falta de reembolso no era causa de incumplimiento del acuerdo, las ayudas al lanzamiento se parecían mucho más a acciones preferentes acumuladas que a endeudamiento externo. El gobierno británico había aprobado recientemente 835 millones de dólares estadounidenses (530 millones de libras esterlinas) en forma de ayudas al lanzamiento con objeto de financiar la participación de BAE Systems en el proyecto, en parte debido a que el avión crearía ocho mil nuevos puestos de trabajo y salvaguardaría otros veinte mil adicionales en todo el sector aeroespacial británico42. No obstante, al hacerse eco de esa noticia, el semanario The Economist afirmaba lo siguiente, “Las condiciones de la ayuda concedida por el gobierno británico son sospechosamente secretas … (lo cual) puede ser un indicio de que se han violado las normas”43.

Los fundamentos económicos del proyecto1

Si se supone que el desarrollo se realiza tal como está previsto y que los costes se mantienen invariables en 13.000 millones de dólares estadounidenses, a pesar de que muchos críticos advierten que el coste final puede llegar a ascender a 15.000 millones o más de dólares, Airbus tenía previsto entregar los primeros aviones de la nueva gama en el año 2006. En el momento de alcanzar la máxima capacidad productiva (de sólo algo más de cuatro aviones al mes en el año 2008), el A3XX tendría un precio medio de venta de unos 225 millones de dólares y proporcionaría unos márgenes de explotación comprendidos entre el quince y el veinte por ciento. Esos márgenes se calculaban a partir de los beneficios antes del reembolso de las ayudas de lanzamiento y del capital de riesgo compartido. Dicho de otra manera, se trataba de tasas potenciales de rentabilidad para todos los proveedores de capital en conjunto. El proyecto tendría probablemente un tipo impositivo efectivo igual al 38 por ciento, que es el tipo medio francés en el que está incluida la denominada “contribución social”.

Sin embargo, los analistas del sector no estaban de acuerdo en muchos aspectos. Aparte de la demanda total, se mostraban disconformes en cuanto a la magnitud y la composición de la inversión inicial (a saber, qué parte del coste de desarrollo se consideraba gasto en I+D y qué parte podía capitalizarse y amortizarse). Por otro lado, tampoco estaban conformes con el tipo impositivo fijado, con el régimen fiscal aplicado a Airbus Integrated Company (esto es, saber si la empresa podría descontar las pérdidas de explotación iniciales o tendría que utilizarlas para compensar los beneficios futuros) ni con los márgenes de explotación del proyecto. Así por ejemplo, Lehman Brothers y CS First Boston preveían que el A3XX iba a generar márgenes de explotación comprendidos entre el veinte y el treinta por ciento (una vez más, calculados antes de la devolución de las ayudas al lanzamiento y de los capitales de riesgo compartido). Ambos límites eran muy superiores a los márgenes de explotación (del 15 al 20 por ciento) que Boeing pensaba obtener con sus aviones 747. Por regla general, sin embargo, los aviones de mayor tamaño generaban márgenes superiores, lo que hacía que algunos analistas financieros aseguraran que las empresas fabricantes conseguían prácticamente todos sus beneficios gracias a los aviones de mayor fuselaje.

Entre otros factores, el éxito financiero dependía de la consecución de un número suficiente de ventas iniciales que pudiera hacer que los costes se redujeran gracias al efecto de la curva de aprendizaje. El concepto de curva de aprendizaje surgió durante los pasados años treinta a partir de estudios sobre el ensamblaje de aviones. Su idea básica partía de que los costes unitarios, como la mano de obra directa, disminuían en función de la producción acumulada. Como consecuencia de ello, cuanto más rápido vendiera Airbus sus nuevos aviones, más rentable

1 Este apartado se basa en los estudios sobre los sectores aeroespacial y de defensa hechos por la sociedad Lehman Brothers (Airbus Industrie, 6 de diciembre de 1999), por CS First Boston (Global Commercial Aerospace Monthly, 23 de mayo de 2000) y de Dresdner Kleinwort Benson Research (The Business Case for the Double Decker, 8 de mayo de 2000), además de cálculos hechos por el propio autor de este caso práctico.


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sería la empresa. Ello era especialmente cierto durante los primeros años, período en el que la producción acumulada se duplicaba de manera relativamente rápida.

A partir de todas esas hipótesis, Airbus había calculado como objetivo de tasa de rendimiento interno (TRI) antes de impuestos el 15 por ciento, pero consideraba que la TRI real podría llegar a ser del orden del 20 por ciento44. Como referencia, cabe citar que la rentabilidad de la deuda pública estadounidense a largo plazo estaba en torno al 6 por ciento, que la tasa de inflación era del 2,0 por ciento y que fabricantes de aviones como Boeing y el canadiense Bombardier tenían coeficientes beta de activos del 0,84 en sus respectivas divisiones de aviación comercial. Aparte de los beneficios directos proporcionados por el A3XX, existían otras fuentes de valor potencial para la empresa. La más importante de todas ellas era el hecho de que el A3XX acabaría con el control monopolístico de Boeing con respecto al mercado de aviones de tamaño muy grande, así como con su capacidad para realizar subvenciones cruzadas a la cadena de producción de aviones más pequeños. En opinión de la sociedad Dresdner Kleinwort Benson, todas esas ventajas podrían generar un incremento adicional de la tasa de rendimiento interno del proyecto en torno al 1,5 por ciento. Una última fuente de beneficios, aunque de menor entidad, serían los servicios de asistencia a la aviación derivados de la venta, del mantenimiento y de la reparación de los aviones.

La respuesta de Boeing

Además de realizar la previsión de la demanda, la dirección de Airbus estaba obligada a analizar cómo Boeing respondería a su incursión en el segmento de aviones de tamaño muy grande. Boeing ya había afirmado que lucharía contra las ayudas estatales al lanzamiento industrial del proyecto mediante la interposición de una demanda ante la Organización Mundial del Comercio (OMC)45. Recientemente, la OMC había aprobado una normativa que prohibía a los fabricantes regionales de aviones Bombardier (Canadá) y Embraer (Brasil) recibir subvenciones públicas no autorizadas, lo cual indicaba que esta organización podría ser un buen instrumento en la lucha de Boeing contra Airbus46. Sin embargo, al menos una vez antes, Boeing había retirado una demanda con el fin de evitar ofender a gobiernos extranjeros propietarios de algunos de los principales clientes de Boeing, como es el caso de la compañía aérea Air France47. El hecho se hacía aún más complicado debido a que la propia Boeing podría ser también objeto de sanciones por parte de la Organización Mundial del Comercio a causa de presuntas subvenciones recibidas a favor de sus contratos militares y de su utilización de empresas de ventas exteriores. Recientemente, la OMC había declarado ilegales a las empresas de ventas exteriores mediante una normativa que podía poner en peligro los alrededor de 150 millones de dólares estadounidenses que Boeing se había ahorrado en concepto de impuestos en el año 1998 al vender sus aviones a través de ese tipo de entidades48.

Aparte de luchar contra el A3XX por vías legales, Boeing respondería probablemente de una de las cuatro maneras siguientes: podía desarrollar una versión ampliada del 747 (el 747X), podía reducir los precios del 747, podía fabricar un avión súper jumbo que le hiciera la competencia, o bien podía hacer caso omiso de la amenaza potencial. Boeing tenía previsto fabricar una versión más grande de su modelo 747, con capacidad para 520 pasajeros, desde el momento en que abandonó el proyecto del A3XX en el año 1995. A pesar de que contaba con la ventaja de llevar varios años de adelanto al A3XX, ya que se trataba de la actualización de un modelo ya existente, Boeing desechó esa idea en el mes de enero de 1997. Ronald Woodard, el entonces responsable del grupo de aviones comerciales de Boeing, decía de ello lo siguiente: “Estamos empezando a gastar muchísimo dinero, pero por ningún lado vemos a clientes que muestren el interés necesario”49. El anuncio provocó que un analista financiero elevase el objetivo de beneficios de Boeing en un 30 por ciento, lo cual hizo que el precio de sus acciones subiese hasta 7,375 dólares, lo que suponía una ganancia de casi el siete por ciento50. Dos años después, en el mes de septiembre de 1999, el presidente de Boeing, Phil Condit, anunció que se había puesto de nuevo en marcha la idea original con un coste que ascendería hasta 4.000 millones de dólares51.


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Como respuesta a dicho anuncio, las acciones de Boeing bajaron un 1,7 por ciento un día en que la Bolsa apenas registró cambios. Aparte del coste, se planteaba la cuestión de si el antiguo estilo y la pasada tecnología del 747 serían capaces de hacer frente al más moderno A3XX en cuanto a comodidad de los pasajeros y a eficiencia operativa. Otra posibilidad sería que Boeing bajase el precio de venta del 747. Como mínimo, esa estrategia podía desviar algunas de las compras previstas del A3XX e incluso podría impedir completamente su lanzamiento industrial al hacer que los principios económicos en los que se basaba no estuvieran justificados. En tercer lugar, Boeing podía desarrollar su propio avión súper jumbo para competir directamente con el A3XX. Ese planteamiento implicaba el mayor riesgo financiero, ya que Boeing tendría que invertir unos 13.000 millones de dólares solamente para repartirse con Airbus el mercado de aviones de mayor tamaño. Aunque parecía muy probable que Boeing tomase alguna de esas decisiones, un analista financiero afirmaba que la mejor respuesta sería no hacer nada en absoluto. Boeing tenía la posibilidad de mejorar la rentabilidad de los productos con los que contaba en ese momento, mientras que Airbus se encontraba atada de pies y manos con el desarrollo del A3XX52. En otras palabras, Boeing podía perfectamente ignorar al A3XX y dedicarse exclusivamente a trabajar con su gama actual de productos.

Sea cual fuere la decisión tomada por Boeing, debería ser coherente con el nuevo énfasis puesto por la empresa en el valor generado a los accionistas. Después de que Boeing informase públicamente en 1997 de su primera cifra de pérdidas en más de cincuenta años, el valor generado a los accionistas se había convertido en la máxima prioridad de la compañía. Con el fin de ayudar a alcanzar el objetivo fijado por la empresa de multiplicar por cinco el precio de las acciones en el plazo de cinco años53, el Consejo de Administración aprobó un nuevo programa de incentivos que asociaba las retribuciones a los empleados con la apreciación de la cotización de las acciones y estableció las líneas directrices sobre la titularidad de acciones de la sociedad por la alta dirección54. La empresa hacía hincapié en ese nuevo objetivo en su Memoria Anual de 1998 con las palabras siguientes: “Nuestra meta fundamental es hacer que Boeing regrese al grupo de empresas más sobresaliente en cuanto a rentabilidad y a beneficios totales distribuidos a los accionistas … El valor generado a los accionistas es el indicador más importante de nuestro éxito a largo plazo”55.

Conclusiones

A medida que los primeros pedidos empezaron a llegar, la dirección de Airbus tuvo que hacer frente a una decisión crítica, esto es, si debería finalmente autorizar el lanzamiento industrial del A3XX. Los riesgos existentes, tanto en cuanto a la inversión inicial como a la incertidumbre respecto a la demanda futura, hacían que la decisión fuera especialmente difícil. Aunque la primera respuesta de los clientes había sido bastante positiva, los pedidos iniciales no eran siempre un indicador fiable de la demanda a largo plazo, ya que, por lo general, a los clientes de la “fase de lanzamiento industrial” se les hacían rebajas muy sustanciosas. No obstante, debido a que las primeras entregas se realizarían, como muy pronto, en el año 2006 y a que eran muy pocas las compañías aéreas que hacían pedidos de aviones con una antelación superior a cinco o seis años, Airbus tenía muy pocas probabilidades de asegurar más de cien pedidos totales antes de tomar la decisión final de lanzamiento industrial del nuevo avión. En el Anexo 11 se muestra el estado de los pedidos a julio del año 2000.

Al analizar la necesidad del sector de la aviación de poner en juego su futuro con el lanzamiento de nuevos aviones, un experto escribía lo siguiente: “En este negocio, uno tiene que arriesgar el futuro de la compañía cada tres o cuatro años”56. Ahora bien, si uno de esos lanzamientos industriales no salía bien, podía incluso llegar a provocar que la empresa tuviese que suspender sus actividades en el sector. En la práctica, varias compañías de gran relevancia, incluidas Glenn Martin Company, General Dynamics y, más recientemente, Lockheed, habían sido víctimas de lanzamientos industriales fracasados57. A pesar de los riesgos evidentes, la dirección de Airbus afirmaba que la “decisión de dar luz verde al A3XX no representaba un


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riesgo extraordinario ya que, en realidad, se trataba de una decisión que estaba … muy seriamente meditada por un grupo de personas conservadoras e inteligentes”58.


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Anexo 1 Ventas de aviones comerciales y de servicios de asistencia a la aviación (en miles de millones de dólares estadounidenses de 1999)

Ventas anuales 1999

(datos reales)

Ventas anuales 2019

(datos estimados)

Ventas acumuladas 2000 – 2019

(datos estimados)

Entregas de aviones: Aviones regionales 3,8 $ n.d. n.d. Airbus 16,0 60,6 $ 729,5 $ Boeing 36,7 56,9 692,5Total entregas de aviones 56,5 $ 117,5 $ 1.422,0 $ Servicios de asistencia a la aviación: Conservación de aviones 13,8 32,3 441 Mantenimiento de aviones de carga de gran tonelaje

18,5

43,0

588

Reparación de motores (no situados en las alas) 8,4 19,6 268 Reparación de componentes del armazón del avión 12,3 28,8 394 Modificaciones importantes de los aviones 1,8 3,5 43 Piezas de reparación de motores y armazones 8,1 18,8 257 Formación del personal de vuelo 1,7 3,4 49 Infraestructura de aeropuertos y de rutas áreas 21,4 43,0 622 Nueva comercialización de aviones usados 0,7 1,4 20 Total servicios de asistencia a la aviación 86,7 $ 193,8 $ 2.682 $

Total entregas y servicios 143,2 $ 311,3 $ 4.104 $ Fuentes: Current Market Outlook de Boeing, año 2000, y The Airline Monitor de julio de 2000.

Anexo 2 Grandes aviones comerciales: Airbus y Boeing

Fuentes: Lehman Brothers Aerospace & Defense Electronics Industry Update, 23 de junio de 2000; Airbus Industrie; Boeing.

Nota: Excepto en los casos del A3XX y del A318, en el gráfico sólo se muestran los modelos fabricados en la actualidad.


15

Anexo 3 Pedidos y entregas de algunos aviones de pasajeros

Fuentes: The Airline Monitor, mayo de 2000 (cifras de entregas); CSFB Global Commercial Aerospace Monthly, mayo de 2000 (cifras de pedidos).

Nota: Dentro del modelo 737 de Boeing se incluyen las tres versiones siguientes: 737200 (1967 – 1988), 737-3/500 (desde 1984 hasta la actualidad) y 737-6/900 (desde 1997 hasta la actualidad).


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Anexo 4A Estados financieros (en millones de dólares EE UU)

La Compañía Boeing ª Airbus Industrie

1995 1996 1997 1998 1999 1995 1996 1997 1998 1999

Balance de situación

Activo disponible e

inversiones a corto plazo

$3.730

$5.469

$4.420

$2.741

$3.554

-

-

-

-

-

Total activo 22.040 37.880 38.024 36.672 36.147 - - - - -

Total endeudamiento 2.615 7.489 6.854 6.972 6.732 - - - - -

Cuenta de pérdidas y

ganancias

Ventas 32.960 35.453 45.800 56.154 57.993 $9.600 $8.800 $11.600 $13.300 $16.700

Amortización del activo

material y reintegro de

deuda

1.306

1.267

1.458

1.622

1.645

-

-

-

-

-

EBIT (316) 2.618 (355) 1.567 3.349 n.d. n.d. 335 579 896b

Resultado neto (36) 1.818 (178) 1.120 2.309 - - - - -

Cifras bursátiles

Número de acciones (en

millones)

344

347

973

938

871

-

-

-

-

-

Precio de las acciones (al

finalizar el año)

78 $

107 $

49 $

33 $

41 $

- - - - -

Calificación de solvencia

crediticia

AA

AA

AA

AA -

AA -

-

-

-

-

-

Cuota de mercado (en %

por unidades)

Entregas 67,5 % 68,1 % 67,3 % 70,7 % 66,9 % 32,5 % 31,9 % 32,7 % 29,3 % 33,1 %

Pedidos n.d. 71,1 % 56,1 % 53,6 % 45,2 % n.d. 28,9 % 43,9 % 46,4 % 54,8 %

Fuentes: Memorias Anuales de Boeing; Página internet de Airbus Industrie; The Airline Monitor, julio de 2000; The Wall Street Journal de 26 de junio de 2000, pág. A28.

a Boeing adquirió la empresa McDonnell Douglas el 1 de agosto de 1997. Los datos que aparecen en la cuenta de pérdidas y ganancias y en el balance de situación (excepto en el balance de situación correspondiente al año 1995) reflejan la totalidad de los estados financieros de ambas sociedades

b Informe oficial de oferta de EADS de fecha de 9 de julio de 2000, pág. 48. Debido a que las ayudas públicas al lanzamiento industrial se otorgaron a los socios y no directamente a Airbus, aquéllos tuvieron en cuenta los efectos de dicha aportación en sus propios estados financieros. En el año 1999, BAE Systems (propietaria del 20% del capital) hizo públicas unas pérdidas de 42 millones de libras esterlinas (67 millones de dólares EE.UU.) en su división de aviación comercial después de haber reembolsado la correspondiente ayuda al lanzamiento industrial.


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Anexo 4B Socios del proyecto Airbus a finales del año 1999 (en millones de euros) a

Sociedades participantes en EADS

BAE Systems

PLC

(Reino Unido)

Aerospatiale Matra

S.A. b

(Francia)

DaimlerChrysl

er Aerospace

AG (DASA) b

(Alemania)

Construcciones

Aeronáuticas

S.A. (CASA) b

(España)

EADSc

(cifras

provisionales)

Participación en la propiedad de

Airbus Industrie

20,0 %

37,9 %

37,9 %

4,2 %

80,0 %

Balance de situación

Activo disponible e inversiones a

corto plazo

�1.306

�759

�3.958

�570

�3.175

Activo fijo 13.742 8.218 1.576 192 19.591

Activo total 28.079 16.194 9.737 1.268 35.640

Deuda total 5.122 3.681 217 110 5.696

Recursos propios 11.991 1.778 2.397 507 8.123

Cuenta de pérdidas y ganancias

Ingresos 14.381 12.236 7.455 931 22.553

Coste de las ventas 8.823 (9.624) (5.914) (735) (18.278)

Margen bruto 789 2.612 1.541 196 4.275

Resultado antes del impuesto de

sociedades

739 750 461 114 815

Resultado neto (pérdida) 522 (644) (39) 74 (1.009)

Propiedad 100 %: cotiza

en Bolsa

48 %: Estado francés

33 %: Lagardère

17 %: cotiza en Bolsa

2 %: empleados

100 %: cotiza

en Bolsa d

100 %: Estado

español

-

Capitalización bursátil (miles de

millones de euros)

18,5

8,6

59,1 d

-

-

Calificación de solvencia crediticia de

Standard & Poor’s

A

A -

A + d

n.d.

-

Fuentes: Informe oficial de oferta de EADS de 9 de julio de 2000; Memoria Anual de BAE Systems de 1999.

a El tipo de cambio oficial entre el euro y el dólar estadounidense a fecha 30 de junio de 2000 era de 1 euro = 0,9545 dólares. El tipo de cambio oficial entre el euro y la libra esterlina a fecha 30 de junio de 2000 era de 1 euro = 0,6209 libras. b Cifras presentadas de conformidad con las normas internacionales de contabilidad (NIC). c Cifras consolidadas provisionalmente y sin auditar correspondientes a Aerospatiale Matra, DASA y CASA, después de realizar ajustes y eliminaciones contables. Las diferentes formas de reconocimiento contable (consolidación completa y método del neto patrimonial) impiden sumar las cantidades correspondientes a los participantes en EADS. La pérdida neta de EADS se debe a un débito extraordinario por valor de 1.900 millones de euros relacionado con posiciones de cobertura de divisas extranjeras. d Estas cifras corresponden a la sociedad matriz DaimlerChrysler AG.


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Anexo 5 Airbus A3XX: características principales y vista transversal del avión

Fuente: Dibujos de John MacNeill (reproducidos con la autorización correspondiente).


19

Anexo 6 Comparación de las previsiones de mercado de Boeing y de Airbus en un período de veinte años (por año de previsión)

1995 1996 1997 1998 1999 2000 Período de previsión Hasta

2014 Hasta 2015

Hasta 2016

Hasta 2017

Hasta 2018

Hasta 2019

Crecimiento del tráfico de pasajeros (por año)

Airbus 5,1 % n.d. 5,2 % 5,0 % 5,0 % 4,9 % Boeing 5,1 % 5,1 % 4,9 % 4,9 % 4,7 % 4,8 %

Aviones comerciales en funcionamiento (en 20 años)

Airbus 16.588 n.d. 17.184 17.920 22.506 22.620 Boeing (incluidos los aviones regionales de más de setenta plazas)

20.683

23.080

23.600

26.200

28.400

31.755 Entregas de nuevos aviones comerciales (durante 20 años)

Airbus 12.933 n.d. 13.758 15.518 15.500 15.364 Boeing 15.462 15.900 16.160 17.650 20.150 22.315

Valor del mercado a 20 años de nuevos aviones (en miles de millones de $)

Airbus n.d. n.d. n.d. 1.170 $ 1.290 $ $1.310 Boeing $1.000 $1.100 $1.100 $1.250 $1.380 $1.490

Entregas de aviones de tamaño muy grande (con más de 500 plazas)

Airbus 1.374 n.d. 1.442 1.332 1.208 1.235 Boeing n.d. n.d. 460 405 365 330

Entregas de grandes aviones de carga a

Airbus n.d. n.d. n.d. n.d. 301 315 Boeing n.d. n.d. n.d. n.d. 275 270

Fuentes: Current Market Outlook de Boeing, Global Market Forecast (GMF) de Airbus y estimaciones hechas por el autor de este estudio de caso práctico (Airbus no publicó el número de GMF correspondiente al año 1996 ni tampoco publicó datos sobre el mercado de aviones de carga hasta el año 1999).

a Incluye el Boeing 747-400 y el Airbus A3XX.


20

Anexo 7 Tasas previstas de crecimiento del indicador “ingresos por pasajero y kilómetro” (RPK, según sus siglas en inglés) para el período 1999 – 2019, correspondientes a los quince submercados principales, con el porcentaje de RPK mundial del año 1999 entre paréntesis

Fuente: Global Market Forecast 1999 de Airbus Industrie.


21

Anexo 8 Mercado estimado del grupo de aviones de tamaño muy grande (más de 500 plazas de pasajeros) para el año 2019

Tipo de avión Plazas en

flotas

comercia-

les en 1999

(A)

Crecimiento

anual

estimado

(B)

Plazas

necesarias

en 2019

[C = A (1 +

B)59]

Retiradas de

servicio y

conversiones

estimadas

(D)

Total

nuevas

plazas

requeridas

[E = C – A +

D]

Tasa

prevista de

conversión

en aviones

de tamaño

muy grande

(F)

Mercado

potencial

de

aviones

de tamaño

muy

grande

(G = E x F)

Plazas

por

avión de

tamaño

muy

grande

(H)

Mercado

estimado

de

aviones

de tamaño

muy

grande

(I = G / H)

A-330 40.300 5,00 % 106.928 1.000 67.628 10,0 % 6.763 - 12

A-340 48.300 5,00 128.154 1.000 80.854 10,0 8.085 - 15

777–2 /300 90.650 5,60 269.554 1.500 180.404 10,0 18.040 - 33

747– 1/2/ 300 134.550 6,00 431.520 127.697 424.667 35,0 148.633 - 270

747- 400 191.907 7,00 742.620 34.935 585.648 85,0 497.800 - 905

Total 505.707 1.678.776 166.132 1.339.201 679.323 550 1.235

Fuentes: Estimaciones hechas por el autor de este estudio de caso práctico; Equity Research Report de Lehman Brothers, 6 de diciembre de 1999; Global Market Forecast 2000 de Airbus Industrie.

Notas: (D) Las retiradas de servicio son función de la antigüedad y de la composición actuales de las flotas aéreas.

(H) El número de plazas por avión de tamaño muy grande se deriva de la combinación de los distintos tipos de aviones.

No incluye los aviones de tamaño muy grande de transporte de carga, que podrían llegar a representar 315 nuevos aviones adicionales a entregar en el año 2019, según las estimaciones hechas por Airbus.


22

Anexo 9 Composición de la flota de las quince compañías aéreas con mayor índice de utilización del Boeing 747 en el año 1997

Fuente: Aviation Week y Space Technology Aerospace, Sourcebook 2000.

Nota: Dentro de los aviones de gran fuselaje se incluyen los modelos 747, 767, MD 11, L10-111 y 777 de Boeing, así como los modelos A300, A310, A330 y A340 de Airbus.

Flota de aviones de gran fuselaje en

1997

Flota de aviones de gran fuselaje

prevista para 2001

Compañía aérea Lugar de la

sede central

de la

compañía

747 Total 747 como %

del total

747 Total 747 como %

total

Crecimiento en el

período 1997-2001

en el tamaño de las

flotas de aviones de

gran fuselaje

1. Japan Airlines Asia 79 130 60,8 % 73 136 53,7 % 4,6 %

2. British Airways Europa 69 117 59,0 % 71 140 50,7 % 19,7 %

3. United Airlines EE UU 51 153 33,3 % 45 161 28,0 % 5,2 %

4. Singapore Airlines Asia 48 83 57,8 % 53 104 51,0 % 25,3 %

5. Korean Air Asia 45 86 52,3 % 39 89 43,8 % 3,5 %

6. Air France Europa 43 74 58,1 % 33 86 38,4 % 16,2 %

7. Northwest Airlines EE UU 43 80 53,8 % 42 86 48,8 % 7,5 %

8. All Nippon Airlines Asia 38 109 34,9 % 34 113 30,1 % 3,7 %

9. Cathay Pacific Asia 38 59 64,4 % 33 68 48,5 % 15,3 %

10. KLM Europa 32 51 62,7 % 33 53 62,3 % 3,9 %

11. Qantas Australia 30 60 50,0 % 34 63 54,0 % 5,0 %

12. Lufthansa Europa 30 67 44,8 % 29 83 34,9 % 23,9 %

13. Saudi Arabian

Airlines

Oriente

Medio

28 65 43,1 % 26 64 40,6 % - 1,5 %

14. China Airlines Asia 18 34 52,9 % 22 41 53,7 % 20,6 %

15. Air China

International

Asia 18 31 58,1 % 22 44 50,0 % 41,9 %

Total - 610 1.199 50,9 % 589 1.331 44,3 % 11,0 %


23

Anexo 10 Gasto anual dedicado al desarrollo del Airbus (en millones de dólares estadounidenses)

Fuente: Dresdner Kleinwort Benson, Aerospace and Defense Report de 8 de mayo de 2000.

Anexo 11 Pedidos del Airbus A3XX a fecha 26 de julio de 2000

Pedidos Opciones de compra

Total

Pedidos confirmados: Air France 10 - 10 Emirates 7 5 12 International Lease Finance Corp. (ILFC) 5 5 10

Total 22 10 32 Pedidos probables: Atlas Aira 8 6 14 Federal Expressa 10 5 15 Singapore Airlines 10 6 16 Virgin Atlantic 6 4 10

Total 34 21 55 Pedidos potenciales: Cathay Pacific 6 4 10 Cargoluxa 6 4 10 Korean Air 6 4 10 Malaysian Airways 6 4 10 Qantas 6 4 10

Total 30 20 50

Total pedidos posibles 86 51 137

Fuentes: Lehman Brothers, Aerospace & Defense Report de 23 de junio de 2000; The Wall Street Journal de 26 de julio de 2000, pág. A21.

aCompañía dedicada al transporte aéreo de carga

Inversión 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Total

Gasto en I+D $1.100 $2.200 $2.200 $2.200 $1.320 $880 $660 $440 $11.000 Gastos de inversión

0 250 350 350 50 0 0 0 $1.000

Capital circulante

0

150 300 300 200 50

0

0 $1.000

Total $1.100 $2.600 $2.850 $2.850 $1.570 $930 $660 $440 $13.000


24

Notas finales

1 B. Gunston, Airbus (Londres, Ed. Osprey Publishing Limited, año 1988), pág. 10. 2 Chocks Away, artículo publicado en el semanario The Economist el 29 de julio de 2000, pág. 58 – 59. 3 D. Michaels, Airbus Scores Big as Industry Slump Holds Off, artículo publicado en el periódico The Wall Street Journal de 26 de julio de 2000, pág. A21. 4 Crédit Suisse First Boston, Global Commercial Aerospace Monthly, 23 de mayo de 2000, pág. 20. 5 Airbus Industrie, 1st Quarter 2000 Briefing, pág. 3; Crédit Suisse First Boston, Global Commercial Aerospace Monthly, mayo de 2000, publicación en la que se informaba de la reunión celebrada por la dirección de Airbus con un grupo de analistas bursátiles en el mes de mayo de 2000. 6 Boeing, 2000 Current Market Outlook, pág. 42; Airbus Industrie, Global Market Forecast 2000 – 2019, julio de 2000, pág. 4. 7 R. P. Cooke, Pan Am to Buy 25 Giant Boeing 747s For Record Outlay of $525 Million, artículo publicado en el periódico The Wall Street Journal de 14 de abril de 1966, pág. 3. 8 Boeing Co. Sells 10 More of its 747s For $200 Million, artículo publicado en el periódico The Wall Street Journal de 29 de septiembre de 1996, pág. 3. 9 J. Newhouse, The Sporty Game (Nueva York, Ed. Alfred A. Knopf, año 1982), pág. 166, 168 – 169. 10 The Airline Monitor, enero / febrero de 2000, pág. 7. 11 The Airline Monitor, enero / febrero de 2000, pág. 1. 12 J. Cole, Airbus Prepares to “Bet the Company” as It Builds a Huge New Jet, artículo publicado en el periódico The Wall Street Journal de 3 de noviembre de 1999, pág. A1. 13 K. West, Boeing May Quit Large-Jet Venture Timing and Market Don’t Appear Right, artículo publicado en Seattle Post-Intelligencer de 8 de julio de 1995, pág. A1. 14 The Airline Monitor, comentarios de su editor Edmund Greenslet al autor de este estudio de caso práctico el 28 de septiembre de 2000. 15 Airbus Industrie, 1st Quarter 2000 Briefing, pág. 9. 16 Airbus Industrie, 1st Quarter 2000 Briefing, pág. 7. 17 The Size Equation, Airline Business, abril de 1999, pág. 52. 18 The Size Equation, Airline Business, abril de 1999, pág. 52. 19 Boeing, 2000 Current Market Outlook, pág. 34. 20 Boeing, 2000 Current Market Outlook, pág. 34. 21 P. Flint, A Quantum Change, artículo publicado en Air Transport World, julio de 2000, pág. 38. 22 P. Flint, A Quantum Change, artículo publicado en Air Transport World, julio de 2000, pág. 38. 23 P. Flint, A Quantum Change, artículo publicado en Air Transport World, julio de 2000, pág. 38. 24 P. Flint, A Quantum Change, artículo publicado en Air Transport World, julio de 2000, pág. 38. 25 Airbus Industrie, Global Market Forecast 2000 – 2019, julio de 2000, pág. 61. 26 D. Field, Boeing stock flies after jet plan scrubbed, artículo publicado en el periódico USA Today de 22 de enero de 1997, pág. B1. 27 D. Michaels, No-Frills Irish Airline Flies High, artículo publicado en el periódico The Wall Street Journal de 6 de septiembre de 2000, pág. B1. 28 Airbus bets the Company, artículo publicado en el semanario The Economist de 18 de marzo de 2000, pág. 68. 29 J. Cole, Airbus Prepares to “Bet the Company” as It Builds a Huge New Jet, artículo publicado en el periódico The Wall Street Journal de 3 de noviembre de 1999, pág. A1. 30 Airbus bets the Company, artículo publicado en el semanario The Economist de 18 de marzo de 2000, pág. 68. 31 Boeing, 2000 Current Market Outlook, pág. 26. 32 The Airline Monitor, julio de 2000, pág. 11 (Tabla S). 33 The Airline Monitor, enero – febrero de 2000, pág. 17. 34 Manufacturers Debate Future of Superjumbo Jet, artículo publicado en Advanced Materials & Composites News de 1 de febrero de 1999. 35 S. Chew, Group has “Definite Need” for Super-large Jetliners, artículo publicado en el periódico Singapore Straits Times de 23 de enero de 1997. 36 D. Field, CEO Ayling Thinks International, artículo publicado en el periódico USA Today de 27 de septiembre de 1996, pág. 4B. 37 Airbus Woos Mitsubishi for Jet Project, artículo publicado en el periódico The Wall Street Journal de 31 de marzo de 2000, pág. A3. 38 The Size Equation, artículo publicado en Airline Business de abril de 1999, pág. 52. 39 P. Flint, A Quantum Change, artículo publicado en Air Transport World de julio de 2000, pág. 38. 40 Airbus, First Quarter 2000 Briefing, pág. 12. 41 Lehman Brothers, Airbus Industrie, 6 de diciembre de 1999, pág. 24. 42 U.S. Questions U.K.’s Big Loans to British Aerospace for Airbus Jet, artículo publicado en el periódico The Wall Street Journal de 14 de marzo de 2000, pág. A27. 43 Airbus bets the Company, artículo publicado en la revista The Economist de 18 de marzo de 2000, pág. 67. 44 J. Cole, Airbus Board is Seen Clearing Giant-Jet Plans, artículo publicado en el periódico The Wall Street Journal de 8 de diciembre de 1999, pág. A7. 45 Super-jumbo Trade War Ahead, artículo publicado en el semanario The Economist de 6 de mayo de 2000, pág. 63 – 64. 46 Super-jumbo Trade War Ahead, artículo publicado en el semanario The Economist de 6 de mayo de 2000, pág. 63 – 64. 47 Super-jumbo Trade War Ahead, artículo publicado en el semanario The Economist de 6 de mayo de 2000, pág. 63 – 64.


25

48 Airbus Bets the Company, artículo publicado en la revista The Economist de 18 de marzo de 2000, pág. 67. 49 Boeing’s 747 Decision Shifts Rivalry With Airbus, artículo publicado en el periódico The Wall Street Journal de 22 de enero de 1997, pág. A3. 50 Boeing’s 747 Decision Shifts Rivalry With Airbus, artículo publicado en el periódico The Wall Street Journal de 22 de enero de 1997, pág. A3. 51 Dresdner Kleinwort Benson Research, The Business Case for the Double Decker, 8 de mayo de 2000, pág. 34. 52 The Airline Monitor, enero – febrero de 2000, pág. 17. 53 D. Schenk, Has Success Been Re-defined?, documento presentado en la Conferencia IPEC 2000, 11 de mayo de 2000, pág. 5. 54 The Boeing Company, declaración de representación, 11 de mayo de 2000, pág. 29 – 30. 55 The Boeing Company, Memoria Anual de 1998, “Mensaje a los accionistas” del presidente de la compañía, pág. 3 y 4. 56 J. Newhouse, The Sporty Game (Nueva York, Ed. Alfred A. Knopf, año 1982), pág. 7. 57 J. Newhouse, The Sporty Game (Nueva York, Ed. Alfred A. Knopf, año 1982), pág. 4. 58 J. Cole, Airbus Prepares to “Bet the Company” as It Builds a Huge New Jet, artículo publicado en el periódico The Wall Street Journal de 3 de noviembre de 1999, pág. A1.

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