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8/17/2019 151762171 Manual Estrategias de Las 5 s

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Diseño y diagramación:Allan Daniel Rugama Aguilera

Estrategia de las

Gestión para la mejora continua

CONSEJO HONDUREÑO DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓNCON EL APOYO DE LA AGENCIA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL DEL JAPÓN

mejora de la calidad y la productividadBase del enfoque japonés para la

Manual


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Diseño y diagramación:Allan Daniel Rugama Aguilera

Estrategia de las

Gestión para la mejora continua

CONSEJO HONDUREÑO DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓNCON EL APOYO DE LA AGENCIA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL DEL JAPÓN

mejora de la calidad y la productividad

Base del enfoque japonés para la

Manual

José Roberto Rodríguez


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Manual: Estrategia de las 5S — Gestión para la mejora continua

Autor

José Roberto Rodríguez Cardoza

Asistente Unidad de Calidad y Ambiente y

Coordinador del Centro de Información del Sistema Nacional de la Calidad

Consejo Hondureño de Ciencia, Tecnología e Innovación (COHCIT)

Centro Cívico Gubernamental, Edificio CAD-COHCIT,

Bulevar Fuerzas Armadas de Honduras, apartado postal No. 4458

Tegucigalpa, M.D.C.

Teléfono: + (504) 230-3045, 230-3433

Fax: + (504) 230-1899

Sitio web: www.cohcit.gob.hnSitio web: www.hondurascalidad.com

Diseño de la portada y diagramación de interiores:

Rosmery Ruíz Vásquez y Allan Daniel Rugama Aguilera

Auspiciado por:

Agencia de Cooperación Internacional del Japón

JICA — Honduras

Col. Lomas del Mayab, Calle Santa Rosa, No. 1346

Apartado postal No. 1752

Tegucigalpa M. D. C.

Teléfono: + (504) 232-6727, 232-6737

Fax: + (504) 231-1034

Sitio web: www.jica.go.jp/honduras/espanol/index.html

Impreso en Tegucigalpa, Honduras, C. A.

1ª edición: marzo 2010

© Se permite la reproducción total o parcial de esta publicación, su tratamiento informático,

y la tr ansmis ió n de cual quier forma o por cua lqui er medio , ya se a ele ct róni co , mecáni co , por

fotocopia, por registro u otros medios, sin fines de lucro, siempre y cuando se cite la fuente.


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Presentación

El presente Manual es un resultado de la iniciativa de la Agencia de Cooperación Internacional delJapón (JICA), en seguimiento al Programa de Becas como parte de la asistencia técnica y económicaque brinda el Pueblo y Gobierno del Japón en varios países del mundo, en temas diversos como

salud, educación, desarrollo empresarial y seguridad entre otros.

De acuerdo a lo anterior, JICA invitó en primer lugar y luego seleccionó al Consejo Hondureño deCiencia, Tecnología e Innovación (COHCIT) para participar con un profesional en el Curso: “Desarrollo deIndustrias Regionales Mediante la Cooperación Pública-Privada (PPP) para Centro América” (J08-0430),desarrollado del 31 de Agosto al 27 de Septiembre de 2008, en Osaka, Japón; en este sentido, la institucióndelegó en este servidor la participación en esa extraordinaria experiencia de capacitación y entrenamiento,

en un país que es pionero en el logro de la competitividad de las Pymes mediante la mejora continua.El COHCIT, mediante la Unidad de Calidad y Ambiente, desarrolla programas y proyectos en

áreas de alto impacto económico que tienden a mejorar condiciones y calidad de vida de la sociedad hon-dureña y la competitividad de los sectores productivos de bienes y servicios.

JICA ha per filado una modalidad de cooperación que permite dar continuidad a las becas otorgadas por medio de un Programa de Seguimiento, en el cual convoca a los ex-becarios para que presenten una propuesta de proyecto estrechamente relacionada con la beca, al que le denominan JICA Follow UP PPP.

En este contexto, surge la iniciativa y posterior aprobación en el marco del Programa Follow UpPPP/JICA del presente Manual, como una estrategia de la Unidad de Calidad y Ambiente del COHCIT

en seguimiento a la beca otorgada, para divulgar la metodología basada en el enfoque japonés de mejoracontinua y presentar las experiencias de empresas hondureñas que han implementado la estrategia de las5S, abordando logros, dificultades y lecciones aprendidas, junto al compromiso asumido por la Alta Direc-ción, personal de mandos medios, técnicos y de planta de las empresas/compañías, para la implementacióndel modelo.

José Roberto Rodríguez

Autor


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ContenidoPresentación................................................................................................................... v

Agradecimientos............................................................................................................. viii

Introducción.................................................................................................................... ix

Objetivos......................................................................................................................... x

Capítulo 1 — La estrategia de las 5S.......................................................................... 1

Antecedentes en Japón 2

Definición de las 5S 2

Objetivos de la estrategia de las 5S 4

Beneficios de la estrategia de las 5S 5

Seiri — Clasificar 6

Seiton — Ordenar 7

Seiso — Limpiar 8

Seiketsu — Estandarizar 9

Shitsuke — Disciplina 10

La estrategia de las 5S y su vinculación con otros temas 11

Capítulo 2 — Modelo de implementación................................................................... 13

Modelo de implementación de la estrategia de las 5S 15

Presentación de empresas hondureñas que implementaron la estrategia de las 5S 16

Capítulo 3 — Implementación: Fase 1 — Preliminar................................................. 21

Etapa 1 — Compromiso de la Alta Dirección 22

Etapa 2 — Organización del Comité 5S 26

Etapa 3 — Lanzamiento oficial de 5S 31

Etapa 4 — Planificación de actividades 40

Etapa 5 — Capacitación del personal en 5S 47

Capítulo 4 — Implementación: Fase 2 — Ejecución.................................................. 53

Etapa 1 — Implementación de seiri 54

Etapa 2 — Implementación de seiton 65

Etapa 3 — Implementación de seiso 76

Etapa 4 — Implementación de seiketsu 84

Etapa 5 — Implementación de shitsuke 96


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Capítulo 5 — Implementación: Fase 3 — Seguimiento y mejora............................. 101Etapa 1 — Establecimiento del plan de seguimiento 102

Etapa 2 — Realización de las evaluaciones 103

Etapa 3 — Revisión de evaluaciones y difusión de resultados 104

Etapa 4 — Establecimiento del plan de mejora 105

Apéndices........................................................................................................................ 115

Apéndice 1 — 10 recomendaciones acerca de la estrategia de las 5S 116

Apéndice 1 — 5 preguntas más frecuentes acerca del cumplimiento de las

actividades de la estrategia de las 5S

119

Anexos............................................................................................................................. 123

Anexo 1 — INFARMA: Manual 5S 124

Anexo 2 — PEGAPRINT: Mascota 5S 127

Anexo 3 — PEGAPRINT: Planificación 128

Anexo 4 — INFARMA: Planificación 130

Anexo 5 — CAMAS DINA: Planificación 132

Anexo 6 — INFARMA: Instructivo para la aplicación de seiri 133

Anexo 7 — INFARMA: Lista de objetos enviados a bodega seiri 135 Anexo 8 — INFARMA: Informe de actividades 5S 136

Anexo 9 — INFARMA: Informes de avances obtenidos 5S 137

Anexo 10 — INFARMA: Instructivo para la aplicación de seiton 138

Anexo 11 — PEGAPRINT: Agenda del Día de la Gran Limpieza 140

Anexo 12 — Formulario de plan de actividades de mejora 141

Anexo 13 — IMNSA: Planificación de Auditoría 5S 142

Anexo 14 — IMNSA: Resultados de las auditorías 5S por proceso y por grupo de

trabajo

143

Anexo 15 — IMNSA: Formulario de evaluación de avance de las 5S en las áreas de

cafetería

144

Anexo 16 — MC: Lista de verificación para evaluar el avance de 5S 145

Anexo 17 — VANGUARDIA: Resumen de Evaluación Programa 5S 146

Anexo 18 — VANGUARDIA: Indicadores de productividad basados en el Programa 5S 147

Bibliografía...................................................................................................................... 149


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Agradecimientos

A la Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA), que por medio de su Cooperación Téc-nica en el marco del Programa de Voluntarios de Edad Madura ha enviando al COHCIT- Unidad deCalidad y Ambiente, tres (3) especialistas en mejoramiento de la competitividad de Pymes por un

período de 4 años, con mención especial a todos ellos por transmitir sus conocimientos y experiencias queson plasmados e incluidos en este manual; asimismo el Otorgamiento de la Beca y el Apoyo Financiero para la elaboración, publicación y divulgación del presente Manual La estrategia de las 5S, cuya autoría harecaído bajo mi responsabilidad.

El desarrollo del presente manual ha tenido el apoyo y contribución de la Dirección y Personal pro-fesional técnico de la Unidad de Calidad y Ambiente del COHCIT quiénes dedicaron, tiempo y esfuerzo

para llevar a buen término el resultado de este proyecto.

El aporte recibido por concepto de Casos de Empresas hondureñas (cuya designación de aquí enadelante será como se indica entre paréntesis) al compartir sus experiencias y tiempo valioso con el fin decontribuir a enriquecer el presente manual, que servirá para que más y más empresas, organizaciones e ins-tituciones se motiven, guíen y concreticen sus esfuerzos para la implementación del modelo las 5S comoestrategia de mejora continua:

Inmsa Argo Internacional S. A. de C. V. (INMSA)

Compañía Farmacéutica M. C. (MC)

Pegaprint de Honduras S. de R. L. de C. V. (PEGAPRINT)

Grupo Vanguardia S. de R. L. de C. V. (VANGUARDIA)

Industria Farmacéutica S. A. de C. V. (INFARMA)

Fábrica de Camas y Colchones Dina, S. A. de C. V. (CAMAS DINA)

Asociación de Consultores en Ingeniería (ACI)

Asociación de Profesionales S. A. de C. V. (ASP)

Consultores y Planificadores Regionales de Desarrollo, S de R. L. (REGIOPLAN)

La participación de personas muy especiales fuera de este ámbito, que me han apoyado constante-mente con el fin de que logre las metas establecidas y se han constituido en un soporte valioso para el éxitode este trabajo.

A todos, mi agradecimiento y reconocimiento por ayudar a mi mejora continua como persona ycomo profesional y de esta manera transferir y compartir todo ese conocimiento y experiencia adquirida, asectores de la sociedad especialmente a Pymes, con el fin de lograr que Honduras continúe desarrollándoseen el ámbito económico y social.


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Introducción

Hoy en día, las empresas se encuentran frente a una situación en donde es necesario desarrollaralternativas que permitan aprovechar las fortalezas y oportunidades que las diferencien y posicio-nen en un nivel superior con respecto a sus competidores. Para alcanzar los objetivos y mejorar la

competitividad, es esencial implementar técnicas y herramientas que logren el fortalecimiento de la gestiónempresarial.

La estrategia de las 5S es una metodología de trabajo totalmente comprobada y difundida alrededordel mundo, considerada como una herramienta gerencial con enfoque japonés para la mejora de calidady productividad, fomentando una cultura de mejoramiento continuo mediante la participación activa del personal, que ha servido como complemento para adoptar e implementar otras herramientas gerenciales

que se mencionará en este manual.Esta estrategia fomenta la creación de un ambiente laboral agradable en la empresa, en el cual todos

los niveles estructurales de la organización/ empresa se involucran y se comprometen con las actividadesde mejora, haciéndose énfasis especialmente en el trabajo de equipo, la comunicación y la importancia delcompromiso de la Alta Dirección, a fin de que se genere un entorno altamente motivador y productivo y por ende se transforme en una ventaja competitividad.

Para conocer específicamente como se realiza el proceso de implementación de esta estrategia ycomo se puede adaptar a las actividades diarias en una empresa, el presente trabajo aporta la experienciaexitosa de seis empresas hondureñas que implementaron esta estrategia, dándose a conocer los beneficiosy las mejoras que han obtenido durante la implementación.

Este trabajo servirá además de consulta, guía y material de apoyo para aquellas empresas que de-cidirán iniciar con el proceso de cambios, que está dirigido en especial a los niveles de decisión quienes seconvertirán en coordinadores y facilitadores que motivarán continuamente a su personal para garantizar eléxito de su aplicación.

El capítulo 1 presenta los antecedentes de la estrategia de 5S en Japón, la define y se expone laimportancia de implementarla en una empresa/organización. Asimismo define secuencialmente las cinco palabras japonesas, actividades, objetivos y beneficios. Finalmente, se describe la vinculación de las 5Scon la seguridad, calidad y eficiencia.

En el capítulo 2 se estable el modelo de implementación de la estrategia de las 5S.

Los capítulos 3 a 5 describen las fases y etapas que corresponden a la implementación de la estrate-gia de las 5S.

Finalmente, se incluyen apéndices y anexos para ampliar e ilustrar algunos puntos.


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Objetivos Dar a conocer la aplicación y desarrollo de la metodología para la implementación de la Estrate-gia de las 5S, a fin de lograr un mejor aprovechamiento del espacio físico, evitar los desperdicios,eliminar causas de accidentes y generar un entorno agradable para laborar.

Inculcar en las empresas hondureñas un pensamiento de mejoramiento continuo como principio básico de la gestión de la calidad y productividad.

Presentar ejemplos de aplicación sobre casos reales de empresas hondureñas, que muestran los beneficios y/o ventajas que obtuvieron al implementar y mantener la Estrategia de las 5S.


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Sumario Antecedentes en Japón

Definición de las 5S

Objetivos de la estrategia de las 5S

Beneficios de la estrategia de las 5S

Seiri — ClasificarSeiton — Ordenar

Seiso — Limpiar

Seiketsu — Estandarizar

Shitsuke — Disciplina

La estrategia de las 5S y su vinculación con otros temas

C APÍTULO

1Estrategia de

las 5S


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Antecedentes en Japón

L a estrategia de las 5S es una metodología de trabajo desarrollada por la industria japonesa despuésde la II Guerra Mundial, debido a que existía la necesidad de incorporarse nuevamente al mercadointernacional después que las industrias en general fueran casi totalmente destruidas, enfrentando en

aquel entonces una sensible baja en la economía y en la producción de bienes y servicios. En esa búsquedade elevar el nivel de competitividad y reputación, ya que mundialmente se consideraba que los productos

fabricados en Japón eran baratos y de baja calidad, por lo que iniciaron la solicitud de apoyo técnico aotros países. Expertos llegaron a Japón a instruir en distintas conferencias acerca de la aplicación de nue-vas teorías y métodos de trabajo, por lo que rápidamente asimilaron las enseñanzas. Además se formaronorganizaciones empresariales que impulsaron el desarrollo de las empresas e industrias japonesas, talescomo: Japanese Union of Science and Engineering (JUSE) en 1946, Japanese Industrial Management As-sociation (JIMA) en 1950, entre otras. Tanto era el espíritu emprendedor de los gerentes que comenzarona aplicar lo aprendido, a través de un cambio radical que los llevó en el camino que conduce a la eficienciay productividad.

En los años 50 como iniciativa propia de casi todas las empresas japonesas, solía adoptarse unlema compuesto por frases o palabras sencillas de fácil entendimiento, usadas con frecuencia en los ho-gares para inculcar un ambiente agradable, por ejemplo seiri, seiton (palabras japonesas que traducidaal español significan “desechar y ordenar” respectivamente). Dichas expresiones fueron adoptadas en lasempresas de acuerdo a las necesidades de cada área de trabajo y giro de la empresa, a fin de aumentar laeficiencia en las actividades diarias. Como resultado del uso continuo y como si fuera un juego de palabras,las 5S se habían establecido espontáneamente como una metodología orientada a la productividad.

Siendo este un motivo real de cambio, decidieron desarrollar esta metodología como una culturade trabajo y una ventaja competitiva, con miras a ser más eficientes en todas las actividades productivasy mejorar constantemente los procesos, distinguiéndose así por crear y desarrollar productos de calidad.Tal fue el éxito en Japón, que las 5S constituyeron las bases y los primeros cimientos para iniciar unainfraestructura donde descansarían lo que hoy se conoce como los distintos sistemas de trabajo para elmejoramiento operativo y administrativo, tales como: Kaizen (palabra japonesa que traducida al español

significa “mejoramiento continuo”), Justo a tiempo, Control Total de la Calidad, Mantenimiento Produc-tivo Total, entre otros.

En el intercambio técnico entre Japón, Estados Unidos y los países europeos conocieron las experi-encias exitosas que las empresas japonesas habían obtenido, por lo que en las décadas siguientes se dierona conocer mundialmente como las precursoras del mejoramiento de la calidad y la productividad; en dondelas 5S se han consolidado indiscutiblemente como una metodología que permite mantener el entorno detrabajo limpio y ordenado.

Definición de las 5S

La estrategia de las 5S es una metodología práctica para el establecimiento y mantenimiento del lugar detrabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fin de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en eltrabajo y en la vida diaria. Está integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra “s”, queresumen tareas simples que facilitan la ejecución eficiente de las actividades laborales. Las cinco palabrasutilizadas se muestran en la tabla 1.


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Tabla 1 — Significado y descripción de las 5S

Las tres primeras palabras de la tabla 1 indican acciones simples y rutinarias y las dos últimas pa-

labras tienen el propósito de crear las condiciones necesarias para mantener en estado óptimo el desarrollode las tres primeras, incorporándolas en las actividades cotidianas de manera natural y hacerlas una cos-tumbre, para obtener los resultados esperados. La estrategia de las 5S no solo es aplicable a los lugaresde trabajo de la empresa, sino que aplica también en la parte personal y en la vida diaria. Además estaestrategia tiene que ver con una filosofía motivacional para elevar la moral de las personas o grupos que loimplementan como lo ilustra la figura 1.

La empresa/ organización puede ser comparada como un organismo vivo que necesita cuidado yatención. Además habla, escucha, aprende, está en constante movimiento y evolución a través de su per-sonal quien le inyecta vida.

Según la figura 1, denota algo más que simplemente el enfoque tradicional de productividad japonesa, sino que también puede ser vista con las virtudes de la personalidad humana, en el sentido deasumir una actitud positiva, un espíritu progresista, vanguardista y dinámico ante su trabajo.

Figura 1 — Las 5S es una filosofía de moralidad

Palabra japonesa

Traducciónal español

Descripción

Seiri ClasificarSeparar los elementos necesarios de los innecesarios y eliminardel área de trabajo los innecesarios

Seiton Ordenar

Ordenar, organizar y rotular los elementos necesarios de manera

que estén disponibles y fácilmente accesibles

Seiso Limpiar Eliminar el polvo y suciedad. Hacer la limpieza con inspección

Seiketsu EstandarizarMantener el área de trabajo higiénica mediante el mejoramientode las tres “S” anteriores

Shitsuke DisciplinaRespetar las reglas por propio convencimiento. Cambiar los hábi-tos de trabajo mediante la contnuidad y la práctca


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Al observar a detalle cada palabra japonesa intrínsecamente revela un significado más profundoque el concepto propiamente definido, y en su conjunto forma una filosofía basado en la moralidad endonde seiri y seiton apuntan a levantar el ánimo, y seiso y seiketsu se enfocan en elevar la calidad personal.Finalmente, shitsuke es el motor que hace girar a las cuatro primeras “S” como un gran engranaje que da paso al movimiento para el desarrollo de las virtudes en la personalidad humana, exteriorizando ante todola calidad personal y el buen ánimo ante su trabajo.

Por otro lado, en el plano de la productividad la estrategia de las 5S permite incorporar y desarro-llar pequeñas mejoras en el lugar de trabajo por medio del establecimiento de metas y objetivos, y no debeconsiderarse un fin en sí mismo, sino que debe ser considerada como el medio para lograr el fin que se

busca. Conforme sea aplicada la estrategia de las 5S, el personal irá estableciendo y desarrollando por símismo los controles, los que ayudarán a fundamentar la incorporación de nuevas metodologías de mejo-ramiento continuo.

La característica fundamental de la estrategia de las 5S es su funcionalidad, ya que no requiere unsoftware sofisticado o algún equipo especializado para desarrollarla, sino que es realizado por el personalde la empresa, quienes contribuyen a generar ideas para el mejoramiento de los lugares de trabajo, basadoen la participación activa y el trabajo en equipo. Por medio de esta metodología se pretende lograr el cam-

bio cultural necesario desarrollando una mentalidad de mejoramiento continuo.

Objetivos de la estrategia de las 5S

Personal — relacionados con la actitud, cambios de conducta, eliminación de malos hábitos

Fomentar en el personal de la empresa la necesidad de mejorar continuamente, tanto en el ámbito personal como en el laboral, además de abandonar prácticas erróneas y despertar un espíritu emprendedor en el desarrollo de actividades de mejora y eliminar paradigmas que detienen el pro-greso por malos hábitos.

Según la experiencia a nivel mundial, el éxito viene por poseer una actitud dispuesta a producir

cambios de manera constantes, mediante la colaboración, entusiasmo, dedicación y aportación deideas para desarrollarlas.

Equipo de trabajo — con base en liderazgo práctico para la solución de problemas

En los equipos de trabajo surgen líderes que impulsan la implementación de actividades de mejora,quienes estimulan que los demás se involucren ya sea en la generación de ideas para la soluciónde problemas como la participación de los miembros del equipo. Por otro lado, tanto la Alta Direc-ción como los líderes asumen el papel protagónico de involucrarse ellos mismos dando el ejemploy animando a los demás a que cooperen con un espíritu de unidad.

Empresarial — enfocado a las mejoras del ambiente de trabajo y logro de objetivos

Es importante fomentar la cooperación, participación e integración entre los equipos de trabajoen general o equipos que desarrollan proyectos de mejora, lo que facilitará su anuencia en lacreación o mantenimiento de un ambiente laboral bien organizado, y la motivación de lograr me-

jores resultados aplicando la creatividad y el sentido común. Es importante definir acciones queapoyen a la consecución de los objetivos planteados previamente (relacionado con las 5S) que seanejecutadas por los equipos de las áreas de trabajo asumiendo la responsabilidad de cumplir conlo encomendado, y que la Alta Dirección proporcione los insumos necesarios para que aquellosdesarrollen el proceso de mejoramiento.


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Beneficios de la estrategia de las 5S Reduce elementos innecesarios de trabajo

Facilita el acceso y devolución de objetos u elementos de trabajo

Evita la pérdida de tiempo en la búsqueda de elementos de trabajo en lugares no organizados niapropiados

Reducción de fuentes que originan suciedad

Mantiene las condiciones necesarias para el cuidado de las herramientas, equipo, maquinaria, mobiliario, instalaciones y otros materiales

Entorno visualmente agradable

Creación y mantenimiento de condiciones seguras para realizar el trabajo

Mejora el control visual de elementos de trabajo

Crea las bases para incorporar nuevas metodologías de mejoramiento continuo

Es aplicable en cualquier tipo de trabajo: manufactura o de servicio

Participación en equipo

Es un medio para lograr las “siete eficacias” (figura 2)

Figura 2 — Las 7 eficacias


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Seiri — Clasificar

Actividades de seiri Clasificar

Seleccionar

Descartar

Eliminar

Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios y retirar los últimos del lugarde trabajo, con el objetivo de mantener únicamente aquello que es verdaderamente útil para determinadalabor y a la vez establecer un sistema de control que facilite la identificación y el retiro o eliminación delos elementos que no se utilizan.

En su concepción etimológica la palabra seiri proviene de la unión de dos vocablos del idioma japonés: “sei” y “ri”, que traducidos al español significan “arreglar” y “discernimiento/ razón” respectiva-mente, denotando una acción de clasificar las cosas de acuerdo a la utilidad y funcionalidad.

“Con poco obtenemos más”. Esta frase quiere decir que al utilizar las cosas necesarias en el lugar

de trabajo, podemos hacer nuestra labor mucho más eficiente que mantener un sinnúmero de objetos queno brindan utilidad alguna, más bien reduce el espacio, generan mayores confusiones y podría ocasionaraccidentes.

El retiro de los elementos innecesarios puede ser inquietante, ya que es preciso hacer la sepa-ración de lo útil de lo que no lo es. En nuestro medio, es muy común rodearse de objetos, piezas u otroselementos, pensando siempre que serán útiles en algún momento, pero que al final no se volverán a utilizar, produciendo con el tiempo una gran acumulación de objetos, incremento de los inventarios y finalmenteconvertir los lugares de trabajo en bodegas.

Objetivos de seiri Prevenir accidentes y errores humanos por la presencia de objetos innecesarios

Hacer uso efectivo del espacio físico dentro las empresas/ organizaciones

Mejorar y facilitar la visibilidad de los materiales, documentos y otros

Eliminar la costumbre almacenar objetos innecesarios

Beneficios de seiri Libera espacios ocupados por cosas innecesarias

Facilita la visualización a herramientas, materiales, documentos, y otros elementos de trabajo

Reduce el tiempo en la búsqueda elementos de producción, documentos, herramientas, moldes yotros

Reduce el deterioro de materiales, objetos, equipos y otros por estar almacenados prolongada-mente en sitios mal organizados

Mejora el control de los inventarios que se van agotando

Convierte lugares de trabajo en sitios más seguros

Aumenta la visibilidad parcial o total en las áreas de trabajo

Fomenta hábitos de no continuar almacenando objetos en sitios inapropiados

Incrementa los movimiento de traslado de un lugar a otro de manera efectiva


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Seiton — Ordenar

Actividades de seiton Ordenar

Acomodar

Organizar

Rotular

Consiste en ordenar y acomodar los elementos necesarios de manera que facilite la búsqueda, iden-tificación, acceso, retiro y devolución en cualquier momento. Una vez que los elementos innecesarios hansido eliminados, entonces se procede a organizar el lugar de trabajo. Para realizar el ordenamiento de loselementos necesarios se requiere definir el sitio más adecuado para colocarlos de acuerdo a la funcionali-dad.

En su concepción etimológica la palabra seiton proviene de la unión de dos vocablos del idioma japonés: “sei” y “ton”, que traducidos al español significan “arreglar” y “ordenar/ poner”, denotando unaacción para disponer de los objetos necesarios fácilmente cuando se requieran.

“El orden aporta a más”. Esta frase indica que no tendrá ningún sentido ordenar todos los elementosde trabajo si entre ellos existen en mayor cantidad objetos que son innecesarios.

Seiton gestiona las acciones de organización y rotulación de objetos y delimitación de las áreasde trabajo con el fin de incrementar las posibilidades de conservación de sus elementos en óptimas con-diciones. Igualmente el propósito tiene que ver con el mejoramiento en la identificación de herramientas,instrumentos y otros, como también los controles críticos de la maquinaria para el buen funcionamiento.

Objetivos de seiton Reducir el tiempo de búsqueda y movimiento de objetos

Mejorar la identificación de los objetos

Prevenir pérdidas de materiales y materia prima por deterioro

Beneficios de seiton Acceso rápido a elementos de trabajo

La limpieza puede realizarse con mayor facilidad y seguridad

Mejora la imagen de la planta

Agudiza el sentido de orden a través de utilización de controles visuales

Elimina riesgos potenciales al personal mediante la demarcación de las zonas de transito y áreas peligrosas


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Seiso — Limpiar

Actividades de seiso Limpiar

Lavar

Inspeccionar

Consiste en eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de trabajo y de las instalacionesde la empresa. Desde el punto de vista del Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en inglés),seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza, identificando los problemas de fugas,averías o fallas.

En su concepción etimológica la palabra seiso proviene de la unión de dos vocablos del idioma japonés: “sei” y “so”, que traducidos al español significan “no ensuciar” y “limpiar” respectivamente, de-notando una acción de mantener limpio el entorno de trabajo, empleando suministros y accesorios para lalimpieza.

Seiso se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para

producir artículos de calidad. Asimismo, éste no implica únicamente mantener los equipos dentro de unaestética agradable permanente, sino hacer una inspección minuciosa. Para ello se requiere un trabajo crea-tivo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación, para que de esta manera, se tomen ac-ciones para eliminar la causa, de lo contrario sería imposible mantener limpia y en buen estado el área detrabajo.

Objetivos de seiso Evitar que la suciedad y el polvo se adhieran al producto final y se acumulen en el lugar de trabajo

Visualizar rápidamente la fuga de aceite o la manchas en las maquinarias

Revisar la maquinaria y equipo aún si ésta se encuentra en buenas condiciones

Evitar que cualquier tipo de suciedad afecte el rendimiento de las máquinas

Hacer del lugar de trabajo un sitio seguro

Beneficios de seiso Reduce el riesgo potencial de accidentes

Incrementa la vida útil de los equipos, mobiliario, herramientas y demás objetos de trabajo

Indica fácilmente cuando existen derrame de líquidos de los equipos o máquinas

Aumenta la funcionalidad del equipo

Mejora la calidad del producto y se evitan el deterioro por suciedad y contaminación


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Seiketsu — Estandarizar

Actividades de seiketsu Estandarizar (hacer las cosas de manera uniforme)

Mantener con esmero las tres primeras “S”

Se define como crear un estado óptimo de las tres primeras “S”, con el fin de mantener los logros

alcanzados, por medio del establecimiento y respeto a las normas que permitan elevar los niveles de efi-ciencia en el lugar de trabajo.

En su concepción etimológica la palabra seiketsu proviene de la unión de dos vocablos japonés:“sei” y “ketsu”, que traducidos al español significan “no ensuciar” y “purificar” respectivamente, denotandola acción de esmerarse por mantener impecable la limpieza de elementos, áreas de trabajo y reducir losniveles de suciedad de cualquier tipo, es decir, se crea un ambiente agradable y de bienestar personal.

Con aplicación constante de las tres primeras “S”, no será difícil detectar problemas que aparen-temente son invisibles, el cual ayudará a revelar anomalías a tiempo que ocasiona un lugar desordenado ysucio. Para ello se deben tomar acciones que den solución a los problemas.

Con la estandarización de las actividades de clasificación, orden y limpieza, se trata de mantener laeficacia de seiketsu que evite a toda costa retroceder a una situación similar a la inicial o aún peor.

Una característica que tiene seiri, seiton, seiso y seiketsu es que todas comienzan con el vocablo japonés “sei”, pero su significado en las dos primeras palabras es diferente y las dos subsecuentes, es decir,seiri y seiton tienen el significado enfocado al orden, mientras que seiso y seiketsu denotan un significadode pulcritud.

Objetivos de seiketsu Minimizar las causas que provocan suciedad y ambiente no confortable en el lugar de trabajo

Disminuir el tiempo en la realización de las tres “S” anteriores

Proteger a los trabajadores de condiciones inseguras Estandarizar y visualizar los procedimientos de operación y de mantenimiento diario

Beneficios de seiketsu Crea un ambiente propicio para desarrollar el trabajo

Mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo enforma permanente

Se evitan errores que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios


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Shitsuke — Disciplina

Actividades de shitsuke Respetar las reglas por convencimiento propio

Cambiar los hábitos de trabajo mediante la continuidad y la práctica

Disciplina

En su concepción etimológica la palabra shitsuke proviene de la unión de dos vocablos del idioma japonés que denotan una actitud positiva, buena disposición, buen comportamiento hacia los demás, yobediencia a las normas y reglas.

La disciplina debe ser reconocida como la parte más importante a impulsar porque su aplicaciónhace que evolucionen las 4S anteriores. Además demostrar un espíritu proactivo que impulse la realiza-ción de las actividades de mejora, teniendo la certeza que los beneficios serán mayores cuando existe unaconsistencia en lo que se hace, tanto en la empresa como en la vida personal de manera que se obtengangrandes y mejores resultados, es decir, cuando todos los empleados demuestran una disciplina, la empresaobtendrá increíbles resultados en la calidad y productividad.

Para ello es necesaria arraigarla a la cultura de trabajo, requiriendo de constancia, esfuerzo y perse-verancia que garantice la plena implementación de las 5S y cumpliendo diariamente con el mejoramientocontinuo.

Con una disciplina facilita el proceso de perfeccionamiento de la cultura de autocontrol, es decir,una actitud a seguir con lo que se ha decidido hacer, por ejemplo: mejorar el área de trabajo.

Objetivos de shitsuke Cambiar hábitos erróneos fomentando nuevas costumbres

Respetar los procedimientos de acuerdo a las responsabilidades/ deberes

Involucrar al personal de la empresa en evaluación de tareas

Desarrollar el liderazgo en los equipos de mejoras Capacitar al personal en planes de mejoras

Beneficios de shitsuke Se crea una cultura de respeto y cuidado de los recursos de la empresa

Se crea una disciplina para cambiar hábitos

Fomenta el respeto a las normas establecidas y respeto entre las personas

Mejora el aspecto del sitio de trabajo

Se crea el convencimiento de lo que significa realizar mejoras en su lugar de trabajo


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La estrategia de las 5S y su vinculación con otros temas

Seguridad

La estrategia de las 5S apoya al cumplimiento cuidadoso de todas las actividades tendientes a lahigiene y seguridad del personal, ya que un lugar de trabajo limpio y ordenado puede considerarseapto para desarrollar libremente las labores cotidianas sin ningún peligro. Esto puede realizarsemediante la aplicación adecuada de las 5S, con lo cual podrá observar la disminución en los nivelesde accidentes de cualquier índole, por ejemplo: tropiezos y deslizamiento debido a líquidos derra-mados en el suelo. Por lo tanto la seguridad debe ser una prioridad dentro de la empresa.

Calidad

La estrategia de las 5S es el principio del camino que conduce a incorporar la calidad en la elabo-ración de los productos y desarrollo de servicios, ya que el orden y la limpieza rutinaria reduce fac-tores que puedan causar productos defectuosos y servicios de baja calidad, además evita que cosasextrañas no deseadas puedan adherírseles, que una persona tenga que esperar por un documento oque reciba uno manchado, dañado o equivocado.

Eficiencia

La eficiencia se relacionan estrechamente en unidades de tiempo, por lo que es esencial tener al al-cance o accesibles los elementos de trabajo (materiales, herramientas, documentos, insumos, equipos u otros), para evitar la pérdida de tiempo en la búsqueda de algo o confundir objetos parecidoscon nombres y codificaciones similares, lo cual hace que la persona se desmotive.

Es importante mejorar el rendimiento y mantener la integridad de los elementos de trabajo y equipos de tal forma que continúen cumpliendo con su función, ya que son muchos los inconvenientesque se suscitan por la suciedad o por la falta de rotulación clara y legible.


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C APÍTULO

Sumario

Modelo de implementación

Presentación de empresas hondureñas

que implementaron la estrategia de las 5S

2Modelo de implementación


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Desde sus inicios, los sistemas de mejoramiento continuo con enfoque japonés se han caracterizado por utilizar metodologías totalmente comprobadas que influyen en la mejora de la calidad y pro-ductividad en una empresa/ organización, tales como:

Círculo de Deming

Trabajo en equipo (como principio de círculo de calidad)

Utilización de herramientas de control de la calidad para la solución de problemas

El “Círculo de Deming” de Edward Deming es una herramienta de mejora continua de la calidad(Kaizen), que se le denomina P-D-C-A, por sus siglas en inglés: Plan, Do, Check, Act; que en adelante se lellamará P-H-V-A, por la traducción de sus siglas al español: Planificar, Hacer/ejecutar, verificar/comprobary Actuar (figura 3).

Cualquier sistema de mejoramiento (5S, Kaizen, ISO 9001 u otro) que utilice el ciclo P-H-V-A en

repetidas ocasiones y de forma permanente, su nivel de evolución irá incrementándose significativamentea medida que se vaya completando, y si se le compara con un espiral, el movimiento giratorio al contornode éste (en forma ascendente), se obtendrá un nivel aún mayor que el ciclo anterior.

Dado que la estrategia de las 5S es una metodología de trabajo con enfoque japonés, puede tener elcomportamiento creciente en forma del espiral si se desarrolla constantemente.

A continuación se presenta un modelo para la implementación de la estrategia de las 5S, basado enel Círculo de Deming, el cual está dividido en tres fases. (Ver figura 4).

Figura 3 — Círculo de Deming


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Modelo de implementación de la estrategia de las 5S

Fase 1: Preliminar

Etapa 1 — Compromiso de la Alta Dirección

Etapa 2 — Organización del Comité 5S

Etapa 3 — Lanzamiento oficial de las 5S

Etapa 4 — Planificación de actividades

Etapa 5 — Capacitación del personal en 5S

Fase 2: Ejecución

Etapa 1 — Implementación de seiri

Etapa 2 — Implementación de seiton

Etapa 3 — Implementación de seiso

Etapa 4 — Implementación de seiketsu

Etapa 5 — Implementación de shitsuke

Fase 3: Seguimiento y mejora

Etapa 1 — Establecimiento del plan de seguimiento

Etapa 2 — Realización de las evaluaciones

Etapa 3 — Revisión de evaluaciones y difusión de resultados

Etapa 4 — Establecimiento del plan de mejora

Figura 4 — Modelo de implementación de la estrategia de las 5S


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Presentación de empresas hondureñas que implementaron laestrategia de las 5S

Para facilitar la comprensión del modelo propuesto se presentan en este documento seis casos reales deempresas hondureñas que dan a conocer su experiencia en la implementación de la estrategia de 5S en cadauna de las etapas.

PERFIL DE LAS EMPRESAS HONDUREÑAS

INMSA ARGO INTERNACIONAL S. A. DE C. V.

Gerente General: Lic. J ose Martin Chicas

Dirección: 1a. Ave. S.E. Zona industrial El Cacao. San Pedro Sula,

Honduras

Teléfono/ fax: 556-8364 / (504) 5566538

Correo electrónico: [email protected]

Pagina Web: www.inmsaargo.com

IMSA ARGO INTERNAC IONAL es una empresa constructora de obras metálicas y civiles en general. Cuentacon dos certificaciones internacionales tales como: sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional

con base en OHSAS 18001:2007 y el sistema de gestión de la calidad bajo la norma ISO 9001:2008. Su cober-

tura es nacional e Internacional, básicamente realiza proyectos de construcción de edificios, naves industri-

ales, tanques subterráneos sobre suelo y elevados, puentes metálicos y tuberías metálicas.

Los procesos de la empresa son: Gestión de la estrategia, Administrac ión, Mercadeo, Producción, Logística,

Mantenimiento. El número de empleados son 104 y temporales 150.

COMPAÑIA FARMACEUTICA MC

Gerente General: Lic. Ricardo Castillo

Gestor de Calidad: Ing. Edgar Vargas

Dirección: Zona Tiloarque, Blvd. FFAA, edificio Compañía Farmacéutica, Comayagüela M.D.C. Honduras

Edificio Santa Anita, Barrio Los Andes 9ª. Calle 0 y 11 ave. N.O., San Pedro Sula, Honduras

Teléfono/ fax: Teguc igalpa (504) 225-2212 / 225-5177

San Pedro Sula (504) 552-6425 / 557-3615

Correo electrónico: info@mcfarmac euticahn.com

Pagina Web: www.mcfarmaceuticahn.com

Compañía Farmacéutica MC es una empresa de capital hondureño, dedicada a la producción industrial

de medicamentos. En la actualidad se produce un total de 63 productos en 150 diferentes presentaciones,

los cuales se expenden en el mercado nacional a nivel de farmacias y ventas de medicamentos, así comoa nivel institucional en diferentes hospitales y centros médicos del país. Esta empresa fue establecida en

Diciembre de 1985 y gracias a la excelente calidad de sus productos, así como a precios de fácil acceso

para la población, se ha consolidado como una de las más importantes industrias farmacéuticas del país.

Tiene su sede en la c iudad de Teguc igalpa (Capital de Honduras), donde cuenta con amplias y modernas

instalac iones que albergan en su interior oficinas principales, planta de producción, laboratorio de control

de calidad, bodega de almacenamiento de materias primas, bodega de producto terminado, departa-

mento de mantenimiento. Todo esto con el cumplimiento de la norma Buenas Prácticas de Manufactura


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(BPM) desde al año 2003 y en ese mismo año inicia los pasos para alcanzar una C ertificación ISO 9001:2000,

así como también la aplicación del Programa 5S. Estrategias que han contribuido de una manera sistemáti-

ca y sostenible el desarrollo de MC como del país. En la actualidad MC es una empresa certificada de

conformidad con las Normas ISO 9001:2000, lo que ha representado un orgullo por ser la primera empresa de

producción de medicamentos netamente hondureña en lograr este certificado.

Desde la sede de Tegucigalpa se coordina la promoción, distribución y comercialización de los productos

MC hac ia el resto del país. Además se cuenta con una oficina en la c apital industrial del país, San Pedro

sula, donde se coordina y monitorea la distribución de los productos MC a la zona Nor-Occidental del país.

Compañía Farmacéutica MC cuenta con más de 80 personas.

El eslogan de MC es calidad aplicamos las cinco eses. Programa que ha desarrollado una cultura organiza-

cional en MC, ha contribuido ha a lcanzar nuestras estrategias en el cumplimiento de las normas estableci-

das y en un mejoramiento continuo en el desempeño operativo para alcanzar niveles que nos posicionen

como productores altamente eficientes, así como el fortalecimiento y la imagen institucional, por lo que

aplicar 5S en MC no es una moda, ni un programa del mes si no una forma de conducta de nuestra vida

diaria que ha garantizado a nuestra empresa una filosofía de trabajo vinculada como una filosofía de vidapara lograr trabajar con eficiencia y seguridad.

PEGAPRINT DE HONDURAS S. DE R. L. DE C.V.

Gerente General: Rósula Eng de Cruz

Dirección fábrica: 24 calle, 20 avenida S. E. Segundo anillo C ircunvalac ión

frente a ZIP San J osé, San Pedro Sula, Honduras

Sucursal: Plaza Milenium, Boulevar Fuerzas Armadas, frente a Metromall

Teléfono/ Fax: San Pedro Sula: (504) 554-5910/ (504) 554-5911

Tegucigalpa: (504) 225-0798 / (504) 225-0252

Pagina web: www.pegaprinthn.com/

Pegaprint de Honduras S. de R.L. de C .V. fue fundada en el mes de J unio de 1996 dedicada a la fabricac ión

de etiquetas autoadhesivas y no adhesivas.

Iniciativa que fue tomada por un grupo de ciudadanos hondureños, quienes con un visión a futuro y confi-

anza en sí mismos, unieron sus modestos recursos económicos y su capacidad técnica y profesional.

Aprovechando que había oportunidad en el mercado y con expectativas favorables de c rec imiento más

una oportunidad de contribuir con la soc iedad, creando una fuente de empleo y de impuestos, sin ningún

impacto dañino en el medio ambiente.

La empresa inició operac iones el 1de julio de 1996 con un total de siete empleados. A la fec ha son 35 perso-

nas empleadas, en consecuencia se benefician igual número de familias, gozando de estabilidad laboral y

un excelente ambiente de trabajo.

Pegaprint cuenta c on un sistema de gestión de calidad, certificado bajo la norma internacional ISO 9001.

En la empresa se tiene un equipo de arte altamente creativo y moderno, donde fundamentamos nuestro

slogan: “Una etiqueta atractiva, es el toque de presentación de su producto”.


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GRUPO VANGUARDIA S. DE R. L.

Gerente General: Lic. Juan J osé Díaz

Dirección: 200 mt al sur del C.T.H.A., Bo. La Guardia,

Apdo. Postal No.1105 San Pedro Sula, Honduras

Teléfono/ fax: San Pedro Sula (504) 556-6372 / 556-6858

Pagina Web: www.vanguardiahn.com

Grupo Vanguardia S. de R.L. fue constituida legalmente, según su escritura de constitución en el año de1987, iniciando sus operaciones en el mes de Enero de 1992, ba jo la dirección inicial de la señora Susy de

Moya quien es prác ticamente la pionera de esta empresa.

El total de personal que operaba en la planta en un inicio era 9 incluyendo personas del área administrativa

y de vigilanc ia. Actualmente la empresa cuenta con más de 240 empleados. La producción inicial era de

15,000 libras por mes y ac tualmente supera el 1.7 millones de libra por mes.

La empresa actualmente tiene un sistema de gestión de la calidad con la norma ISO 9001:2000

La evolución de la empresa se resume de la siguiente manera:

A mediados de 1992 se integra direc tamente a las ac tividades de la empresa el Sr. Eduardo Moya

(Q.D.D.G.) quien tenía una amplia experiencia tanto en la parte técnica como en la parte Gerencial y de

inmediato se procede a diversificar las líneas de producción y venta con nuevos productos.

En el año de 1994 con el propósito de aprovechar la generac ión de desperdicios de la empresa se ve en la

necesidad de adquirir recicladoras de desperdicios, procedentes de Asia y Europa.

En el año de 1994 se integra el proyecto de impresión en cuatro colores y simultáneamente nac e el proyec-

to de etiquetas autoadhesivas con lo cual se generan ingresos adicionales.

Posteriormente se integra el proyecto de Diseño Gráfico y Arte con el fin de brindar al cliente productosimpresos con un servicio completo, mayor calidad y a precios competitivos.

INDUSTRIA FARMACEUTICA S. A. DE C. V.

Representante legal: Roberto Andonie Medina

Gerente General : Luisa Rodríguez de Raudales

Dirección: Barrio La Granja, atrás de Corporación Flores, Comayagüela, Honduras

Barrio la Guardia, Avenida New Orleáns, Edificio Mandofer, San Pedro Sula, Honduras

Teléfono/ fax: Teguc igalpa (504) 225-1272 / (504) 225-0271

San Pedro Sula (504) 556-8621 / (504) 556-8327

Correo electrónico: [email protected] Web: www.infarma.hn

Industria Farmac éutica S.A. de C.V. (INFARMA) fue fundada en 1952 por el Dr. Miguel Andonie Fernández

como consecuencia de la adquisición del laboratorio HONFAR – LISTER que había sido fundado por el Dr.

Marco L. Paredes en 1946.

La adquisición de los laboratorios HONFAR – LISTER por parte del Dr. Miguel Andonie Fernández significó tam-

bién la adquisición de maquinaria y equipo de producción así como de control de calidad.


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En sus inicios, INFARMA funcionó en instalac iones ubicadas en Avenida La Paz de la ciudad c apital. Posteri-

ormente se ubicó temporalmente en el edificio de la Droguería Mandofer en donde funcionó hasta el año

de 1971. En ese año fue trasladada a instalac iones localizadas en el Barrio Buenos Aires donde funcionó

hasta el año de 1989. Debido al ráp ido c rec imiento de sus operac iones, surgió la necesidad de construir un

nuevo local para laboratorios Infarma, de tal forma que en 1989 se traslada a sus instalac iones ubicadas en

el Barrio La G ranja de C omayagüela.

Nuestra misión es desarrollar, fabricar y comercializar productos farmacéuticos a nivel nac ional e internac-

ional, aprovechando nuestra fuerte imagen de empresa responsable y seria, con productos efectivos y de

fácil acceso, y manteniendo una relación de cercanía con nuestros clientes y proveedores.

Industria Farmac éutica (INFARMA) rec ibió rec ientemente la certificación ISO 9001:2008 “Sistemas de Gestión

de la Calidad — Requisitos”, la cual es una normativa de la ISO (Organización Internacional de Normaliza-

ción). Además el Laboratorio de Control de Calidad cuenta con dos certificados de Acreditac ión, basado

en la norma ISO/ IEC 17025:2005 con alcanc es en inspección y calibrac ión, otorgado por el Ente Costar-

ricense de Acreditación (ECA) en convenio con COHCIT. Dicha norma es “Requisitos generales para la

competencia de los laboratorios de ensayo y de calibración”.

Infarma cuenta aproximadamente con 250 empleados entre Tegucigalpa y San Pedro Sula.

La Empresa c onsta de diferentes procesos dentro de los cuales están: Gerencia General, Administrac ión

(Tegucigalpa y San Pedro Sula), Manufactura, Recursos Humanos, Calidad, Operaciones, Comercialización,

Desarrollo de Productos, Bodega (Tegucigalpa y San Pedro Sula).

FÁBRICA DE CAMAS Y COLCHONES DINA S. A. DE C. V.

Gerente General : Ing. J ouseff Mitri

Dirección: Km.1 autopista San Pedro Sula, hacia Puerto Cortes, Honduras

Teléfono/ fax: San Pedro Sula (504)551-7792 / (504) 551-8914

Correo electrónico: [email protected]

Pagina Web: www.camasdina.com

Camas y Colchones Dina fue creado en 1958 y ha tenido por tradición mantener siempre la mejor calidad y

tecnología en la elaboración de sus productos, dedicándose en sus inicios principalmente a elaborar camas

de metal, camarotes y camas plegables. La fábrica de camas Dina fue la primera en 1968 en introducir a

Honduras el colchón y la base de resorte (Box Spring).

La empresa fue adquirida en el año de 1977 por el señor J orge Elías Mitri Yacaman, quien bajo una nueva

óptica y un nuevo estilo de administración en el año de 1980 introdujo la fabricación de esponjas de po-

liuretano “foam” para ser usada como materia prima en la fabricación de colchones y suplir el mercado

nacional.

En el año de 1982 se le incorpora la fabricación de mueble y resorte Zig Zag para múltiples usos y en 1987 la

empresa construye sus propias instalaciones diseñadas en amplios espacios y evidenciando una capacidad

instalada para una creciente demanda.

Camas Dina es una empresa líder en el Mercado nacional caracterizándonos por la innovación en nuestros

procesos, calidad en nuestros productos, tiempo de entrega, servicio personal y especializado, para lo cual


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se ha certificado con la norma ISO 9001:2008 “Sistema de gestión de calidad – requisitos” que permite

demostrar la capacidad para suministrar de forma consistente, que todos nuestros productos satisfagan los

requisitos de los clientes y los requisitos reglamentarios ap licables, siendo nuestro objetivo principal su satis-

facción.

La empresa cuentas con 72 empleados aproximadamente y está conformada por 8 Departamentos:

Carpintería, Resorte, Colchonería, Esponja, Bodega de Producto Terminado, Bodega de Materia Prima, Taller

Mecánico y Administración.


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SumarioEtapa 1 — Compromiso de la Alta Dirección

Etapa 2 — Organización del Comité 5S

Etapa 3 — Lanzamiento oficial de 5S

Etapa 4 — Planificación de actividades

Etapa 5 — Capacitación del personal en 5S

C APÍTULO

3ImplementaciónFase 1 — Preliminar


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Entiéndase por “Alta Dirección” la Presidencia, Junta Directiva, Gerencia General o Propietario decualquier empresa.

“Empresa” en este documento se refiere a una organización, institución, fábrica, taller,firma,o entidad comercial dedicada a elaborar bienes y/o prestar servicios.

La iniciativa de implementar la estrategia de las 5S puede surgir de cualquier nivel jerárquico dela empresa, siendo lo ideal que su origen provenga de la Alta Dirección, ya que es quien autoriza directa-mente los recursos necesarios para iniciar eficazmente el proceso de implementación. Por otra parte, si la propuesta proviene de algún nivel subordinado será un gran reto el obtener el Visto Bueno y el compro-

miso de la Alta Dirección.La decisión que tome la Alta Dirección de iniciar un proceso de cambios o mejoras de cualquier

tipo, debe surgir del convencimiento pleno de que las 5S será el medio que ayudará a lograr los objetivos planteados.

Tomada esa decisión, resultará esencial que la Alta Dirección demuestre ante sus empleados sucompromiso e involucramiento, no sólo al comienzo de la implementación, sino también en las fasessucesivas del proceso, concentrando todos los esfuerzos necesarios a fin de que las actividades 5S puedandesarrollarse de manera rápida y efectiva, siendo necesario su motivación hacia los demás para lograr lacooperación con un espíritu de trabajo en equipo.

El éxito en la implementación de las 5S, radica en gran medida de la determinación enérgica yafirmativa de parte de la Alta Dirección, ya que sin su apoyo este proceso se interrumpirá y posteriormentellegar al grado de paralizarlo de forma definitiva, lo cual sería desfavorable en la empresa.

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Qué motivó a la Alta Dirección a implementar 5S?

INMSA

Es una organización encargada de fabricar estructuras metálicas y, debido al rubro al que se dedica, el

mantener el orden y la limpieza se vuelve un tanto complicada. A inicios del año 2003, en colaboración con

COHCIT, se inició el proceso de implementación ISO 9001:2000, finalizando con la respectiva certificación en

agosto del 2004.

La Alta Gerencia asumió el compromiso de implementar y apoyar el Programa 5S a partir de las sugerenc ias

de los asesores del Centro de Formac ión de Formadores (CEFOF) y del COHCIT que impulsaban la certifi-

cac ión antes mencionada en la organizac ión. Desde el inicio hubo convencimiento pleno y personal de

la Alta Gerencia que creyó que esta herramienta era el ingrediente principal para lograr cosas mayores en

materia de gestión.

Fase 1 — Preliminar

Compromiso de la Alta DirecciónEtapa 1


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La crudeza y claridad de la realidad en materia de orden e higiene ambiental que el diagnóstico inicial re-

flejó, fue un detonante para propiciar la intervención y el compromiso de la Alta Gerencia, pero también un

ac icate para que todo el personal participara en el programa. El área más crítica fue producc ión, debido a

que por el rubro de la organización (construcción) se descuida y siempre se muestra poco atractiva.

El programa 5S ha sido útil también para implementar otro sistema de gestión en la organización, como la

norma OHSAS 18001:2007 “Sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional”, porque el Programa 5S

contiene principios que esta norma requiere.

MC

Es una industria farmacéutica que por el tipo de sector industrial al que pertenece, requiere estrictamente

del orden, rotulac ión, higiene, inocuidad y limpieza ya que se dedica a la fabricación y comercializac ión de

productos farmacéuticos no estériles, líquidos y sólidos.

La ejecuc ión del Programa 5S en MC se originó durante las capac itaciones rec ibidas para la implementa-

ción del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000 en el cual los instructores recomendaban la aplicación

de las 5S como preámbulo a l proceso de gestión de calidad. A raíz de ello, el Gestor de Calidad de laempresa, quien participaba en las capac itac iones, preparó y presentó una documentac ión a la Gerencia

General explicando las generalidades del Programa 5S, argumentando que con su implementación se

obtendrían resultados favorables e incrementarían los índices de productividad, orden, y limpieza y por otra

parte expuso los recursos requeridos por parte de la Gerencia tanto del tiempo y del presupuesto.

A raíz de ello, la Gerencia General decidió la ejecuc ión de las actividades del Programa 5S, paralelamente

a la implementación del sistema de gestión de c alidad ISO 9001:2000 y aprobó el presupuesto presentado,

ya que consideró al Programa 5S como una política general de la empresa y la plataforma donde descan-

saría el sistema de gestión.

PEGAPRINT

A principios del año 2006, un representante de Pegaprint solicitó a l COHCIT, información sobre la implemen-

tac ión de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) con base en la norma ISO 9001:2000, por lo que personal

de COHCIT le presentó además la Estrategia de las 5S, manifestando que había una oportunidad para apo-

yar en su implementación previo a l SGC.

Posteriormente a la presentación y capacitación en el tema 5S por parte del COHCIT al personal de Pega-

print tanto en Tegucigalpa como en San Pedro Sula, hizo que motivara a la Alta Dirección de la empresa

para implementar ésta Estrategia simultáneamente con el SGC. Este último fue implementado con el apoyo

de la consultora Lic. Sharon Revelo, en representación de la Asociación de Gestores de Calidad de El Salva-dor, bajo la dirección y supervisión del COHCIT.

El área considerada más crítica que justificaba la implantación de las 5S y el SGC, era el Departamento de

Producc ión, debido a que Pegaprint rec ién se mudaba a las nuevas instalaciones y venía de una planta

que presentaba dificultades de espacio, es decir, un edificio arrendado donde no era posible diseñar las

líneas de producción en una secuencia lógica que permitiera mayorfluidez en la operación, y un clima y

ambiente laboral que ayudara a incrementar la eficiencia.


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Al trasladarse al nuevo plantel se observaba que el personal continuaba con los mismos hábitos y prácticas

erróneas que parecían difíciles de c ambiar. Acostumbrado a ese antiguo ambiente, fue necesario c oncien-

tizarlo para aceptar el reto de realizar cambios y hacer hincapié en que se está trabajando en la nueva

empresa Pegaprint basado en un esquema diferente.

VANGUARDIA

La iniciativa nació de la Gerencia General, el Sr. Eduardo Gonzalo Moya (Q.D.D.G.), con el involucramien-

to de los ejecutivos, motivados a conocer acerca del Programa 5S y sus beneficios, el cual le denominan

“Las 5S como un fundamento para lograr el certificado ISO 9001:2000”, ya que su implementación crea las

condiciones para generar un cambio de cultura en la empresa permitiendo a los empleados involucrarse y

desarrollar un nuevo esquema de gestión, basado en el trabajo en equipo. Como dice el lema anterior la

certificación ISO 9001:2000 se complementa con las actividades 5S.

En la empresa se realizó un diagnóstico inicial por el asesor de CEFOF de Costa Rica, para determinar la

situación con respecto al Programa 5S, pero el resultado no fue tan halagador, siendo las áreas de Conver-

sión, Inyección, Mantenimiento y Bodega, las que presentaron mayores problemas de orden.

INFARMA

Durante el proyecto en la implementac ión del un sistema de gestión de calidad (SGC) basado en la norma

ISO 9001:2000 y auspiciada por el proyec to regional CTCAP-CHINA y el gobierno de Honduras a través del

COHCIT, se desarrolló un programa de capacitación y un componente de asesoramiento a varias empresas.

Como parte de este proyecto el personal de alto mando de Infarma recibió una capac itación en la temáti-

ca del Programa 5S sobre la importancia de aplicac ión dentro de la empresa. Posteriormente, de conocer

los beneficios y lo que implica su implementación, se realizaron varias reuniones con la Gerencia General,

para sugerirle, entre otras cosas, que el Programa 5S podría considerarse como un valor agregado tantopara la empresa como también al SGC. Finalmente la G erencia General autorizó que el Programa 5S debe

integrarse al proceso productivo de la empresa y usarse como una herramienta de trabajo ligada al SGC.

Debido a que el rubro principal de Infarma es la fabricac ión de productos farmac éuticos, se debe hacer

mucho énfasis en la disciplina del orden e higiene personal como industrial, a fin de evitar la generación

de riesgos que atenten contra la salud humana y por otro lado, establecer una disciplina sistemática en la

implementación de ISO 9001:2008 y posteriormente ISO/IEC 17025:2005.

CAMAS DINA

Con la decisión de iniciar el proceso de Implementación del sistema de gestión de calidad (SGC) ISO

9001:2000, se consideró la importancia de ejecutar una metodología orientada a mantener el orden y

limpieza en las áreas de traba jo y que a su vez fuese una plataforma para la mejora c ontinua. Esta iniciativa

surgió como recomendación de los asesores del COHCIT así como también del facilitador en el proceso de

implementación del SGC el Ing. J osé Raúl Gutiérrez de CEFOF de Costa Rica.


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Al obtener un mayor conocimiento del Programa 5S se reconoció que esta herramienta era la Ideal para

cubrir las expectativas de orden y limpieza en la empresa, por lo que se dec idió implementarlo formando un

Comité paralelo y complementario al Comité de C alidad.

Una de las decisiones más difícil de tomar fue la selección del personal adecuado y comprometido con la

implementación, ya que todo cambio genera una resistencia, pero c on la convicción y determinación que

mantuvo el Comité seleccionado se logró el compromiso para alcanzar los objetivos deseados.

Al realizar la evaluación inicial por parte de los asesores se determinó que todas las áreas de producción

eran críticas en el orden y limpieza: Colchonería, Esponja, Resorte y Carpintería. En todas ellas existía mucho

material innecesario que además obstaculizaba el tránsito de personas y materiales hacia las diferentes

áreas de la empresa.


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Organización del Comité 5SEtapa 2

Con base en la estructura organizacional, la Alta Dirección debe conformar un equipo de trabajo, en-cargándole la tarea de liderar el proceso de implementación de la estrategia de las 5S en la empresa.A este equipo se le denomina “Comité 5S”, al que se le brindará la introducción y sensibilización

con respecto al tema.

La denominación oficial que reciba este Comité puede ser definido por la empresa, por ejemplo:Comité Central 5S, Comité Gestor 5S, entre otros.

Quiénes integran el Comité 5S

Debe ser integrado por miembros de los distintos departamentos o áreas estratégicas de la empresa, aquienes se les asignará las tareas de planificar, coordinar, ejecutar y monitorear las actividades para laimplementación exitosa de las 5S.

Estas personas pueden ser seleccionadas por su liderazgo, dinamismo, compromiso, colaboración,comunicación, actitud positiva y ejemplo ante sus compañeros. Este Comité tendrá asignadas las si-guientes responsabilidades (tabla 2).

Tabla 2 — Responsabilidades del Comité 5S

El Comité 5S puede apoyar su gestión en varios subcomités a quienes les proporcionará las direc-trices a seguir para implementar con éxito la estrategia de las 5S en sus respectivas áreas/departamento detrabajo. Cada subcomité será liderado por un coordinador quien se encargará de dirigir las actividades de5S en las áreas de trabajo asignadas, conformando a su vez otros equipos de mejora para obtener mejoresmejores resultados y de esta manera involucrar a todo el personal en las actividades programadas (figura 5).

Responsabilidad Tareas

Planear• Elaborar planes para el desarrollo de las actvidades• Promocionar las actvidades• Gestonar los recursos necesarios para su implementación

Hacer

• Coordinar las actvidades de capacitación en el tema 5S• Convocar y dirigir las reuniones 5S• Fomentar la integración del personal como un solo equipo de trabajo• Animar al personal a que colaboren con un espíritu de trabajo en equipo• Partcipar en el desarrollo de las actvidades 5S

Verificar• Dar seguimiento a los planes definidos• Realizar inspecciones o auditorías relacionadas con las 5S

Actuar• Fomentar la implementación de actvidades de mejora• Velar por el cumplimiento de las acciones• Documentar las acciones, actvidades, resultados y pasos a seguir• Presentar propuestas de mejora


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Cada coordinador facilitará la comunicación entre el Comité 5S y los equipos de mejora, dandoseguimiento al plan trazado y retroalimentando de los avances y retrasos al comité.

Líder o Coordinador del Comité 5S

Esta persona debe ser designada por la Alta Dirección y seleccionada por sus cualidades de liderazgo, talescomo: iniciativa propia, disposición, convencimiento, buena actitud y compromiso con las 5S. Asimismo,es importante que mantenga una comunicación directa con la Alta Dirección, ya que será un canal efectivo para compartir, transmitir y dar seguimiento a las observaciones y sugerencias que vayan surgiendo, conla intención de recabar y analizar la información a fin de mejorar y mantener eficazmente la gestión de

implementación. Esta comunicación debe ser en ambos sentidos, de arriba hacia abajo y viceversa.El papel del coordinador o líder del Comité 5S debe ser persuasivo y motivador, ya que si detecta

que no existe colaboración, motivación o simplemente algún miembro de su equipo demuestra apatía odesinterés ante sus nuevas responsabilidades, será necesario que tome la decisión de efectuar un cambio,rotación o renovación de cargos en el Comité, con el propósito de dar un mayor impulso a la gestión que seha venido realizando. Asimismo puede solicitar una asesoraría interna o externa en caso de que se amerite.Estas acciones deben ser efectuadas en conjunto con la Alta Dirección.

Las responsabilidades del líder del Comité 5S son las siguientes: Guiar a los demás a alcanzar las metas y objetivos trazados

Animar a los miembros del Comité a que participen y se involucren en las actividades

Definir el rol de cada miembro del Comité

Evaluar los avances y problemática de la implantación en todas las áreas

Retroalimentar al Comité y a la Alta Dirección de las alteraciones al plan de trabajo

Coordinar que las actividades se lleven a cabo

Monitorear el progreso de las 5S y de seguimiento constante

Estar atento a escuchar las opiniones de los demás

Figura 5 — Ejemplo de una estructura Organizativa de las 5S


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Entre las primeras actividades que el Comité 5S debe reportar a la Alta Dirección están: Diagnóstico. Determinar el nivel de aplicación de las 5S en un área específica. Como evidencias puede incluirse el registro fotográfico.

Registro fotográ fico. Son fotografías tomadas en cada una de las áreas de la empresa, las que seránanalizadas y comparadas (antes y después) en distintos lapsos de tiempo cuando se implementaalguna “S”.

Diseñar el plano de división de áreas. Es el plano de todas las áreas de la empresa donde se llevaráa cabo la implementación de las 5S.

Cabe resaltar que el apoyo, respaldo y compromiso que brinde la Alta Dirección al Comité 5S esde mucha trascendencia para su liderazgo y colaboración de sus miembros y de cada uno de los nivelesdentro de la empresa, siendo necesaria su participación frecuente en las reuniones que el comité convocaespecialmente cuando se traten asuntos muy importantes.

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Cómo fue conformado el Comité 5S?

INMSA

“El Comité Gestor del Programa 5S” es la designación oficial que rec ibe el Comité 5S, nombrado directa-

mente por la Alta Gerencia, coordinado por la Gerencia de Recursos Humanos, y compuesto por funciona-

rios y trabajadores con espíritu de cooperación pertenecientes a procesos diseminados en toda la organi-

zación. Por ejemplo, este Comité lo componen representantes de Producción, Contratistas, Administración,

Mantenimiento y Recursos Humanos. Los líderes del equipo gestor del programa 5S son personas voluntarias,

lo que implica que existe una voluntad espontánea para dar mas allá de lo que usualmente se le solicita a

un trabajador.

Personal del comité gestor del programa 5S también forman parte del comité de implementación del sis-

tema de gestión en seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18001:2007).

MC

El nombre oficial que se designa el “Comité 5S” o el “Comité Programa 5S y Higiene y Seguridad Industrial” al

que le denominan también “Comité Central 5S” puesto que se decidió unir las ac tividades 5S y la seguridad

en la empresa bajo una misma gestión, el cual ha rec ibido asesoramiento por el Gestor de C alidad de la

empresa, quien tiene relación directa con la Gerencia General.

El Comité está integrado por colaboradores de diversos departamentos: Planta de Producción, Control de

la calidad, Recursos Humanos, Contabilidad, Ventas y Visita Médica, quienes fueron seleccionados por suscualidades de responsabilidad, compromiso, trabajo en equipo, competencia, liderazgo y respeto. Se dis-

puso que este personal fuese de los distintos niveles jerárquicos de la empresa, que van desde J efes, coordi-

nadores de área y operarios.

La estructura del Comité Central 5S está c ompuesta por: Coordinador, Sub Coordinador, Secretario, Te-

sorero, Logística y Recursos Humanos, y se ha establec ido c inco subcomités de apoyo en donde existe un

representante quien monitorea el desarrollo de las actividades 5S. Esta estructura se ilustra a continuación.


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Los roles del Comité Central 5S son: planear, promoc ionar, coordinar y monitorear todas las actividades del

plan de implementación del Programa 5S, y entre sus responsabilidades están:

• Presentar el plan de implementac ión del programa

• Implementar los subcomités de apoyo (equipos de trabajo)

• Asignación de responsabilidad a los subcomités de apoyo (equipos de trabajo)

• Establecer una normativa de evaluación de todas las áreas de la empresa

• Realizar las auditorias en forma periódica para verificar el avance y grado de implementación delprograma

• Informar a los empleados logros y objetivos propuestos y alcanzados

• Desarrollo de la capac itaciones

• Evaluac ión de programa 5S

Posteriormente a la selección del Comité y su líder, el Gestor de Calidad se encargó de presentar en cada

uno de los departamentos de la empresa a los miembros del equipo con el propósito de que los reconocie-

ran c omo los coordinadores del Programa 5S.

Se dispuso que anualmente se renueve el Comité Central para que todos tengan la oportunidad de demos-

trar sus competencias y desarrollar su potencial.

PEGAPRINT

Una vez que el personal de la empresa conociera el Programa 5S y se había iniciado el mismo, se procedió

a conformar el “Comité de las 5S”, en el cual se seleccionaron 6 personas, 3 propietarios y 3 suplentes, cada

uno representando un área diferente. El Comité de 5S está integrado por miembros de soporte del comité

de ca lidad de la empresa:

Nombre Área Cargo dentro del Comité

Antonio Ramon C ruz Gestor de C alidad Asesor del C omité 5S

Ester Sarmiento Proceso de Calidad Coordinador del Comité 5S

Aarón C astillo Proc eso de mantenimiento Integrante

Milton López Proceso de Impresión Integrante

Sandra Lemus Proceso de Grabados Integrante

Karen Valiente Proc eso de Administrac ión Integrante


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La Gerencia General definió que el ámbito de aplicación de las 5S sería en todos los Departamentos en la

empresa, en donde el Comité 5S haría la coordinac ión y evaluación de la misma.

VANGUARDIA

El “Comité 5S” fue conformado por Alta Gerencia, Gerencia de producción, Calidad, Recursos Humanos y

Operaciones, ad icional se eligió a un líder de cada departamento quien es responsable de motivar al per-sonal para que desarrollen las 5S dentro de su área respectiva.

INFARMA

La Gerencia General y la G erencia de Calidad de Infarma decidieron establecer un grupo de personas

encargada de gestionar las actividades 5S, el cual le denominan “Comité 5S”, que depende de la Gerencia

de Calidad, (numeral 6 del anexo 1: Manual 5S), quedando a decisión de la empresa la reelección perió-

dica de un nuevo Comité.

El Comité está integrado por representantes de distintos departamentos tales como: Laboratorio de C ontrol

de Calidad, Mercadeo y Administración (Tegucigalpa y San Pedro Sula) y sus miembros fueron selecciona-

dos por sus cualidades ya que se requerían personas ac tivas y dispuestas a colaborar.

Debido al tamaño de la empresa, el Comité 5S se divide en subcomités denominados “Coordinadores de

Área”, que son las siete distintas áreas de trabajo, estableciéndose a un representante por coordinación, a

quienes se les ha asignando la responsabilidad de monitorear y dar seguimiento a las ac tividades 5S dentro

de su área respectiva. Los integrantes del Comité son a la vez coordinadores de área que vigilan a un nivel

general y se desempeñan en el área donde labora diariamente.

CAMAS DINAEl “Comité de 5S” (nombre oficial) de Camas Dina, fue conformado por decisión de su Gerente General el

Ing. J ouseff Mitri, quien nombró un gran equipo de trabajo basándose en la capac idad y liderazgo de cada

miembro, pertenecientes a las distintas áreas de la empresa.

El Comité de 5S, fue seleccionado el 19 de febrero del 2003, integrado por las siguientes personas:

Nombre Cargo Responsabilidad en el departamento de:

Daniel SabillonAsistente Administrativo yCoordinador del Comité 5S

Esponja

Magda Rodríguez Secretaria de Gerencia Bodega de Producto Terminado y Oficinas Administrativas

Carlos Samuel Aguilar Técnico en mantenimiento Resortes y Mantenimiento

Heydi Núñez Secretaria de Venta Colchonería

Isabel Maldonado Técnico en mantenimiento Bodega de Materia Prima y Carpintería

Como asistencia al Comité de 5S, se han conformado Grupos de Apoyo en los distintos departamentos, los

cuales se encargan de informar los avances, sugerencias y observac iones, así como de brindar el seguimien-

to a las actividades asignadas en su área de trabajo. Esta información es entregada al coordinador del

departamento, quien presentará al Comité para su análisis y posterior ejecución.


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El lanzamiento oficial de la estrategia de las 5S en la empresa, es el punto de partida que da inicio al proceso de implementación, en donde la Alta Dirección debe dar a conocer ante sus colaboradoreslas decisiones tomadas con respecto a este tema y lo que se espera lograr a través de ello. Su partici-

pación a este evento confirmaría su compromiso y generaría un impacto positivo entre los asistente.

Es importante que la Alta Dirección, en primer lugar, gire el comunicado a todo el personal de laempresa para que asista a este evento; y, en segundo, designe al Comité la elaboración de una agenda detrabajo que contenga los siguientes puntos:

Declaración del compromiso de la Alta Dirección con las 5S

Las razones del por qué implementar las 5S

Exposición de los resultados del diagnóstico

Los objetivos 5S

El ámbito de implementación

Presentación de los miembros del Comité 5S

Plan de capacitación interna

Publicación del plan de implementación (opcional, ya que puede desarrollase posteriormente allanzamiento)

El plano de división de áreas (figura 6)

Difusión de las herramientas promocionales para anunciar todo lo concerniente a 5S Convocatoria y bases al concurso de la mascota y lema 5S


Lanzamiento oficial de las 5SEtapa 3

Figura 6 — Ejemplo de plano de división de áreas


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CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Cómo se llevó a cabo el lanzamiento oficial de 5S?

INMSA

La Gerencia General realizó el lanzamiento oficial del Programa 5S

en el año 2003, a través de una reunión con todo el personal. En la

fotografía de la derecha, atrás en el centro, se puede observar alGerente G eneral con su respec tivo casco azul.

Seguidamente se inició la capac itación general sobre el tema

para todos los empleados distribuidos en pequeños grupos (10

personas como máximo) dentro de las instalaciones, en donde

también se recogían sugerencias de mejora que fueron el ingre-

diente para el primer programa semestral de mejoras.

MC

Con el Visto Bueno de la G erencia General, el Gestor de Calidad realizó un diagnóstico general en la

empresa con el propósito de evaluar las necesidades y aspectos críticos que implicaran una inversión o

reestructurac ión en la misma, ya sea porque se requieren o lo exigen las disposiciones legales, como el

reglamento de Buenas Prác ticas de Manufactura y así garantizar y justificar la implementac ión del Programa

para ser presentado al Gerente General, e iniciar la planificación.

Para persuadir a la Gerencia General se presentó el diagnóstico como una evidencia que reflejaba los bajos

índices de productividad y la situac ión de la empresa, argumentando que las 5S ayudarían a mejorar éstos

índices y disminuir el nivel de desperdicios. Adicionalmente se le comentó que el presupuesto proyectado

era relativamente bajo en comparación con los resultados que se lograrían en términos de productividad.

La Gerencia General aprovechando la convocatoria al personal para reunión de sensibilizac ión del Progra-

ma 5S, se oficializó la dec isión tomada de implementar 5S en todos los departamentos de la empresa. La

fotografía de la derecha se observa al Gerente G eneral haciendo el lanzamiento.

Por su parte el Gestor de Calidad, según la agenda de reunión

presentó las generalidades del tema, propósitos, objetivos, be-

neficios y resultados del diagnóstico inicial mediante el registro

fotográfico; a fin hacer conciencia de cambiar ciertos hábitos er-

róneos que las fotografías revelaban, integrar a todo el personal

como un sólo equipo y fomentar la participación en las activi-

dades del plan de trabajo que posteriormente fue presentado. Es-

tas acciones se utilizaban para preparar el camino como el me-

dio que apoye al proceso de implementación ISO 9001:2000.

La Gerencia General percibió que esta socialización hizo que su personal reconociera el estado en que se

encuentra su área de trabajo, la aceptación y la necesidad de implementar 5S.

Además la presencia del Gerente General en esta reunión generó mucho impacto ya que estaba demos-

trando su compromiso e involucramiento desde el inicio.


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PEGAPRINT

Para el día del lanzamiento del Programa 5S en la empresa se invitó a una reunión/almuerzo a todo el per-

sonal, miembros asesores de COHCIT y al asesor japonés quien laboraba en C OHCIT, lo que constituyó una

fuerte motivación y compromiso en todos los niveles de la empresa.

VANGUARDIA

El lanzamiento oficial del Programa 5S en la empresa se realizó una vez concluida la fase de c apac itación

en 5S. En esta actividad fue incluido, como primer punto en la agenda, un acto espec ial para comunicar al

personal que se realizaría la implementación del Programa 5S en Vanguardia. El siguiente punto fue el inicio

de las labores del Día de Seiri y la limpieza general.

Estas actividades se desarrollaron un día sábado a partir de las 8:00 a.m. La G erencia General decidió

paralizar las labores rutinarias administrativas y de producción, contando con la participac ión de todos los

niveles de la empresa, se organizaron equipos de trabajo y se nombraron sus líderes, entregándoseles su

respec tivo gafete.

INFARMA

La Gerencia General y la Gerencia de C alidad convocaron a una reunión en el año al personal de la

empresa con el propósito de oficializar la implementación del programa 5S en todas las área de Infarma y

presentar los beneficios que éste conlleva. Al finalizar la reunión la Alta Gerencia percibió que el personal

estaba motivado, afirmaba su apoyo y reconoc ía la necesidad de llevarlo a cabo.

Al cabo de algunos años la Gerencia General y Gerencia de C alidad decidieron dar un nuevo empuje al

sistema de gestión de calidad de la empresa, hac iendo oficial un nuevo lanzamiento, con el propósito de

renovar un espíritu de d isponibilidad e involucramiento para afrontar cambios, retos y desafíos que se aveci-

nan.

Es por esta razón que la Gerencia de Calidad presentó a todos los distintos

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