15 idees per a la transformació social

15

Diàlegs en Innovació i Tecnologia amb el Tercer Sector Social

IDEES PER A LA TRANSFORMACIÓ SOCIAL

Edita: UPCnetAssessoria: bhantal, Tandem SocialDisseny: besada+cukarIl·lustració: Iker AyestaranImpressió: igrafic

15IDEES PER A LA TRANSFORMACIÓ SOCIAL

Pròleg 03

Presentació 05

El procés dels Diàlegs 06

Guia d´ús 08

Treball en xarxa 09

Evolució de les entitats 21

Governança 35

Transformació social 47

Gestió interna 59

Innovació aplicada 71

15 idees per a la transformació social 83

Index temàtic 100

Agraïments 102

SUMARI

La universitat pública catalana ha mantingut, des dels seus orígens, un

compromís atent amb les necessitats i aspiracions de la societat que ha fet pos-sible un determinat model de producció de coneixement. El seu impacte, com és sabut, va molt més enllà de l’entorn aca-dèmic i de recerca i constitueix una aposta estratègica de primer ordre per al desen-volupament econòmic i humà de qualsevol país. A banda d’una gestió acurada i rea-lista dels recursos públics, especialment sensible en l’actual context de disminució de les inversions, la seva responsabilitat social rau també en la transferència del coneixement i en com aquest reverteix en benefici social.

En el cas de la Universitat Politècnica de Catalunya, aquest compromís s’articula mitjançant el Consell Social, l’òrgan de participació de la societat en aquesta ins-titució que té com a missió integrar i rela-cionar l’activitat de la Universitat amb el sector públic, la societat civil i el teixit pro-

ductiu. D’aquesta manera la societat pot col·laborar de forma activa en la definició de les seves prioritats estratègiques. Des de 1992 aquesta responsabilitat missional es va estendre també al camp de la coo-peració amb la creació del Centre de Co-operació per al Desenvolupament (CCD), unitat de la UPC creada per iniciativa del Consell Social amb l’objectiu d’impulsar la implicació activa de la Universitat en projectes de cooperació per al desenvolu-pament.

Sense aquest marc seria difícil entendre el context en el que s’han anat generat en aquests darrers anys moltes de les inicia-tives socials d’UPCnet, empresa nascuda de la pròpia Universitat per a la prestació de serveis en tots els àmbits TIC. L’actiu més important d’UPCnet no és tecnològic, sinó essencialment humà. El treball en equip, la integritat i el respecte són valors essencials que orienten l’activitat diària i marquen una manera d’entendre l’organit-zació i la seva relació amb l’entorn social.

PRÒLEG

PRÒLEG | 3

La participació i el compromís esdevenen la base d’aquesta política de Responsabi-litat Social Corporativa que pretén donar resposta a la pregunta de què aporta UPC-net a les persones que hi treballen, a la conservació del medi ambient i a la pròpia societat. En primer lloc es situen les políti-ques de flexibilització i conciliació laborals. Actuacions que van des dels permisos de maternitat i paternitat fins a l’adequació d’horaris per a persones en situacions es-pecials o el teletreball.

La preocupació per l’impacte mediambi-ental es reflecteix també de forma clara en les actuacions de l’empresa, en aquest cas amb la creació del grup de treball 3R, format per voluntaris i voluntàries que analitzen l’impacte ambiental de l’activitat de l’empresa i posen en marxa accions per minimitzar-la.

A nivell d’acció social, des de l’inici s’ha tre-ballat molt de prop amb Càritas Diocessa-na de Barcelona com una de les “Empreses amb Cor” que ha col·laborat activament en diversos projectes. UPCnet està adscrita també a Teaming, iniciativa solidària de mi-cropagaments en la que col·laboren més de 1.000 empreses de 40 països. En aquest

cas, la recaptació es destina al Casal d’In-fants del Raval. De forma paralel·la s’han desenvolupat diverses activitats solidàries per recolzar les aportacions a la Marató de TV3. També UPCnet facilita la implicació dels seus treballadors en accions de volun-tariat, aportant una bossa de 100 hores de treball per dur a terme projectes de coope-ració per al desenvolupament, en estreta coordinació amb el CCD.

Tot aquest històric de col·laboració amb el Sector ha permés a la Universitat acos-tar-se a les seves necessitats. Pel que fa a UPCnet l’aproximació ha estat sovint tecnològica: les entitats han expressat problemàtiques derivades de la gestió de recursos i de coneixements i han pregun-tat per possibles solucions. Al cap del temps hem pogut entreveure, peró, algu-nes necessitats comunes. Aquest ha estat precisament el punt de partida que ens ha decidit a posar en marxa els Diàlegs en In-novació i Tecnologia amb el Tercer Sector. Pensem que podem anar més enllà amb el nostre compromís si treballem conjunta-ment amb el Sector per identificar neces-sitats i problemàtiques. Un procés que tot just hem iniciat i del que ara us presentem els primers resultats.

4 | 15 IDEES PER A LA TRANSFORMACIÓ SOCIAL

PRESENTACIÓEstem assistint a la transició cap a un Estat del Benestar que minva a marxes forçades i que posa de relleu la dependència que les entitats civicosocials tenen de les políti-ques públiques.

La retallada de recursos per part de l’Ad-ministració i la seva falta de liquiditat està afectant directament a l’activitat de les entitats, just en un moment en que la de-manda dels serveis socials augmenta de manera accelerada.

Malgrat un augment de la professionalit-zació i del rigor en la gestió de les entitats, el Tercer Sector Social sent la necessitat urgent d’evolucionar per seguir donant atenció a les persones més necessitades de forma sostenible.

Factors com el treball en xarxa, la gover-nança i el lideratge, la millora de la gestió interna, la transformació social i la innova-ció aplicada esdevenen claus per a l’evolu-ció de les entitats cap a nous models d’or-

ganització i d’intervenció.

Encara queda molt per millorar, però, en l’àmbit de la transparència i de la rendició de comptes. Fer-ho significa obrir les por-tes a una ciutadania que es debat entre la desconfiança i la necessitat de mobilit-zar-se per reclamar el dret a viure en una societat més justa i equitativa.

Aquest document és el resultat d’un tre-ball conjunt que pretén aportar idees per a la transformació, tot convidant a la col-laboració entre tots els agents socials. Les propostes que hi trobareu volen ser també una crida a l’acció per iniciar projectes soci-als que, sota el paraigües de les TIC, afron-tin els seus reptes de forma innovadora.

Esperem que el quadern que tens a les te-ves mans et resulti útil i et motivi a formar part dels Diàlegs en Innovació i Tecnologia al Tercer Sector Social de forma activa. Gràcies a totes i a tots, un cop més, per sa-ber compartir.

PRESENTACIÓ | 5

EL PROCÉS DELS DIÀLEGSEls Diàlegs són el punt d’inici d’un procés obert i col·laboratiu en el que estan parti-cipant persones i entitats del Tercer Sector Social que tenen la voluntat de compartir les seves idees i experiències. El principal propòsit d’aquesta proposta es conèixer de primera mà la realitat del Sector i fer-lo partícip en la construcció de projectes TIC viables i amb capacitat d’aportar valor en l’àmbit social de forma innovadora.

A partir d’aquí ens agradaria identificar qui-nes situacions i necessitats poden donar lloc a projectes de transformació social que es puguin vehicular des d’UPCnet, empre-sa de serveis gestionada per la Universitat, pel seu component de participació en l’àm-bit de les TIC.

Sens dubte la capacitat d’imaginar noves solucions fent un exercici d’innovació col-lectiva i de posar en joc noves propostes de valor esdevindrà clau per afrontar amb èxit els nous escenaris de futur en un context tan complex com el que estem vivint.

Els petits diàlegsEl nostre primer pas ha estat conversar amb persones de referència que ens han explicat quina és la seva visió del context del Sector a Catalunya sota les perspecti-ves de la innovació i de les tecnologies de la informació i la comunicació.

Els hem demanat que ens expliquessin la seva visió sobre el Tercer Sector Social en la conjuntura actual, quins són els reptes als que s’enfronten les entitats i quina ne-cessitat tenen d’innovar. Cal parlar d’un canvi en el model de les entitats? S’inno-va en el Tercer Sector Social? Quines difi-cultats es presenten? Com duen a terme aquests processos els seus impulsors? Per què hi ha entitats que no innoven? Quin pa-per poden arribar a jugar la innovació i les tecnologies en la pròpia transformació del Sector?

Aquestes reflexions han quedat reflectides en forma de síntesi en el quadern que tens


a les teves mans. Cadascun d’aquests dià-legs s’ha enregistrat també en vídeos que pots visionar a la plana web del projecte.

Els grans diàlegsPosteriorment, hem iniciat una segona fase obrint el diàlegs a les entitats, incloent tant les organitzacions de base com les de segon i tercer nivell, convidant al mateix temps a l’administració pública.

El propòsit aquí era el de compartir i con-trastar el coneixement i les experiències acumulades amb els petits diàlegs, gene-rant també noves opinions al voltant de quins són els principals reptes de les enti-tats i de com fer-los front.

En el transcurs de tres sessions de treball hem generat entre tots un debat participa-tiu i molt dinàmic que ens ha permès explo-rar tendències i fer un anàlisi dels elements que poden actuar com a frens o dinamitza-dors de les iniciatives socials. Hem tingut especial cura d’incloure elements que tin-guin una incidència rellevant en aquest con-text com ara els factors econòmics, polítics i socials. També hem incorporat factors més específics, com les incerteses que pla-

nen actualment damunt de l’horitzó, quines són les necessitats de les entitats i fins i tot quina és la necessitat real d’innovar.

Convidant a compartirUn cop iniciat el procés ens agradaria ara compartir de forma més àmplia el conei-xement generat en aquestes sessions de treball. L’objectiu és ampliar l’abast dels Di-àlegs amb totes les persones i entitats que es vulguin sumar al projecte per tal de faci-litar el treball en xarxa i la co-creació, amb la intenció de donar continuïtat a aquesta iniciativa des d’UPCnet.

És aquest un procés obert en el que no ha estat possible parlar amb tothom però on tothom està convidat. Us oferim participar des dels canals socials dels Diàlegs a Lin-kedIn, Facebook i Twitter als que podeu ac-cedir des del bloc dit3s.upcnet.es

Tenim la voluntat de generar comunitat d’innovació i voldríem comptar amb tu per-què amb la teva participació, l’equip humà d’UPCnet podrà tenir la capacitat de disse-nyar noves propostes que ajudin a vehicular projectes de transformació social innova-dors. T’esperem.

EL PROCÉS DELS DIÀLEGS | 7

GUIA D’ÚSEl quadern que tens a les teves mans és més del que es pot veure a simple vista, en realitat pretén ser una instantània d’un projecte que està viu i que creix perquè persones com tu i entitats socialment com-promeses el fan evolucionar. La capa més visible és la informació que està impresa damunt d’aquestes pàgines però tens a l’abast molts altres recursos publicats a Internet.

Veuràs uns codis QR que serveixen per ac-cedir a continguts addicionals des del teu dispositiu mòbil o des de l’ordinador perso-nal. Recorda que només necessites enfocar el codi amb la càmera del teu dispositiu i disposar d’una connexió a Internet.

Si no t’és possible accedir-hi per aquesta via, pots introduir manualment l’adreça web que trobaràs al costat d’aquests codis i accediràs a aquests continguts igualment.Esperem que et resultin útils i inspiradors per desenvolupar futurs projectes d’innova-ció en l’àmbit social.

Pots descarregar la versió digital d’aquesta publicació des d’aquí:

dit3s.upcnet.es


TREBALL EN XARXA

El treball en xarxa és una de les icones del Tercer Sector Social, i malgrat el seu valor, la realitat de la col·laboració per a les entitats é que aquesta té encara un espai per a ser potenciada i permetre uns resultats amb un impacte social superior.

Col·laboració, cooperació, coopetència i co-creació són termes coneguts en l’àmbit civicosocial i practicats per les entitats des de que aquestes existeixen. De fet, l’establiment de federacions i entitats de tercer nivell en el Sector és un bon exemple, així com molts dels projectes i serveis que es realitzen per part de grups d’entitats de base a l’actualitat. L’evolució del treball en xarxa ha propiciat noves relacions amb agents que fins ara no participaven en l’acció social de forma activa i prolongada, generant sinèrgies que fomenten els principis d’eficiència i de subsidiarietat. Ens trobem en un moment en el que s’està creant un clima molt propici per a la innovació oberta, circumstància que afavoreix l’aparició de noves formes de respondre als actuals reptes socials.

ARA EL MÓN ÉS CO...

PRINCIPALS REPTESL’actual conjuntura econòmica i social està posant en entredit el fu-tur d’una part del col·lectiu d’entitats, especialment les petites, en un sector amb molta capil·laritat a Catalunya. La preocupació per la pròpia subsistència, degut a l’escassetat de recursos econòmics, junt amb la forta càrrega de treball de l’equip professional són dos dels principals frens per establir col·laboracions amb agents externs.

D’altra banda, els personalismes de les direccions de les organitza-cions genera situacions d’interessos contraposats que dificulten les possibilitats de cooperació. Sovint manca també una cultura propicia a establir relacions i acords que permetin generar propostes de va-lor sostenibles dins d’un marc de confiança.

El foment del treball en xarxa passa, doncs, per treballar creativa-ment les relacions en pro d’una activitat que generi un propòsit comú amb el que totes les parts es sentin realment implicades, participant de forma equitativa. Aquest model sitúa a la persona atesa en el cen-tre d’atenció del sistema, proporcionant un impacte social superior al que es podria obtenir actuant només de forma individual.

TREBALL EN XARXA | 11

TREBALL EN XARXA

ELS NODES DE LA XARXA

El treball en xarxa que cal desenvolupar ha de considerar la interacció simultània entre les entitats del Sector, les Administracions Públiques i el món de l’empresa.

Les entitatsLa col·laboració comença aquí, treballant de forma sub-sidiària entre entitats per tal d’assolir fites que generin un major impacte en la Societat. Des d’aquesta perspec-tiva, les entitats d’èxit identifiquen oportunitats a desen-volupar i busquen amb qui fer-les realitat, maximitzant així els recursos disponibles, sempre escassos, i gene-rant economies d’escala. La confiança, un objectiu comú consensuat i un lideratge compartit però eficient, així com un repartiment equitatiu i sinèrgic del treball, el risc i els recursos econòmics, són considerats els factors crítics d’èxit en les col·laboracions establertes fins ara.

Les Administracions PúbliquesLa contractació pública i el posicionament polític esde-venen els principals elements de connexió entre el món civicosocial i els agents públics. Malgrat que l’interès pel Sector des de les Administracions és patent, doncs valo-ren la seva heterogeneïtat i la important capacitat d’adap-tació d’algunes entitats, als seus responsables els resulta

L!" EM#$ES!" ES%&N DI'(OSA)*S & CO+,RAC%&R E- K+.W H/W D! L!" EN%0TA%"


difícil treballar-hi donada la seva elevada atomització i per la dificultat per desenvolupar justificacions econòmiques.

La flexibilitat, la capacitat de reinventar-se i les relaci-ons entre entitats són punts forts per presentar-se de forma conjunta a licitacions, aspecte molt apreciat des del sector públic, que no es vol deixar temptar per un món empresarial molt agressiu i amb prou múscul finan-cer com per suportar l’actual crisi econòmica.

L’empresa privadaEls vincles amb l’empresa cada cop són més presents. La conscienciació social en el món mercantil actua sota el paraigua dels programes de Responsabilitat Social Corpo-rativa, que han anat evolucionant des d’un model caritatiu cap a accions a on hi ha una implicació més activa. El vo-luntariat corporatiu i el desenvolupament de projectes són nous motors de transformació social que incorporen el fi-nançament mitjançant els recursos de la pròpia empresa. Es genera aquí un espai molt interessant per a les entitats no lucratives, que compten amb experiència pràctica i co-neixement adquirit. Uns factors d’alt valor afegit que les organitzacions mercantils estan disposades a contractar de bon grat. Cal però, saber establir un vincle que superi les reivindicacions i busqui la plena integració dels equips de projecte. Convé trobar espais de col·laboració també allà a on l’empresa privada genera competència en la prestació de serveis socials, construint propostes des de la coopera-ció que generin nivells més elevats d’eficiència social.

TECNOLOGIA

Un mitjà pel treball col·laboratiu poc explotat

La necessitat de desenvolupar projectes socials i de coordinar a les parts implicades de forma eficient, sovint disperses geogràficament i/o amb agendes complicades, es veu facilitada per l’ús de les noves tecnologies.

Malgrat els aparents beneficis, cal fer front a una certa escletxa digital motivada per factors com el desconeixement i la manca de cultura, l’equipament TIC inexistent i/o obsolet i una visió utilitària de les tecnologies.

Aquestes eines requereixen de noves capacitats i de nous perfils professionals que posicionin les TIC com a element estratègic a les entitats. Com ara els gestors de comunitats virtuals, un dels perfils professionals de futur. Les tecnologies poden esdevenir un element clarament facilitador d’aquests objectius, permetent a les entitats destacar les seves actuacions i demostrar de forma precisa què estan fent realment per a la transformació social.


TREBALL EN XARXA

EN XARXA AMB EL MON UNIVERSITARIUn dels agents que atreu amb força al Sector és el món universitari. Per una banda, s’identifica la necessitat de formar als estudiants en l’àmbit social i de que aquests puguin implicar-se en el dia a dia de les entitats com a part de la seva base social. D’altra banda, el coneixe-ment i l’entorn d’acció de les Universitats obre un gran ventall de possibilitats. Un talent que la UPC ofereix per contribuïr a la transformació social mitjançant el seu Consell Social i el Centre de Cooperació per al Desen-volupament.

En aquesta línia, la UPC ha definit el projecte Diàlegs en Innovació i Tecnologia del Tercer Sector Social, un espai de col·laboració i treball en xarxa vehiculat per UPCnet. Comença aquí una nova via per desenvolupar projectes a on la innovació, la tecnologia i l’acció social puguin con-fluir per millorar la nostra societat.

CONNECTANT AMB LA CIUTADANIALa irrupció de la Web 2.0 en el nostre dia a dia ha permès treballar de forma asíncrona i connectar de nou amb la ciutadania. Malgrat tot, existeix una certa escletxa digital en algunes entitats que ofereixen resistència a un canvi

COMPROMESOS

Laia SerranoBARCELONACTUA

BarcelonActua és un projecte nascut del cap i del cor, una comunitat solidària d’àmbit local, que vol contribuir a evitar l’exclusió social fruit de l’actual crisi. La proximitat i la igualtat entre tots els seus membres són algunes de les claus del seu èxit, ja que, ens ho pensem o no, tots som vulnerables.

http://youtu.be/ftna-dOynvM


que la Societat imposa amb força, especialment entre la gent jove, el perfil solidari d’un futur cada cop més proper.

El moviment generat per la plataforma del 15M és un bon exemple de com, mitjançant les xarxes socials la capaci-tat de mobilització social pren força i Internet esdevé un portaveu directe i transparent dels col·lectius que volen transformar la nostra Societat i fer un món més just.

S’innova per a acostar-se a les bases socials, per captar recursos econòmics i noves persones voluntàries. Es trac-ta de posar-ho fàcil a aquelles persones que volen ser so-lidàries però no saben com ajudar o no tenen temps per a una participació activa continuada en el temps.

La co-creacióSatisfer una demanda en augment deguda a l’actual cri-si i mantenir la visió en el futur de l’atenció social són te-mes difícils de tractar des de la individualitat de l’entitat. Sorgeix aquí la necessitat d’innovar de forma conjunta i no paral·lela, de crear projectes i serveis per a fer front a noves realitats en col·laboració. L’èxit, per a moltes de les entitats passa per tenir la capacitat de co-crear noves ini-ciatives i de posar-les en funcionament en equip i de forma eficient.

1al (2s"2r d’un 3ode4 més as"5ste67ial 2 8n al,9e a /n e" tin:8i més *+ co;#te & la pe$'on&. &ra 42 ge6% gr&+ !s,à c.+ten,2 am< dor;5r i 3e6=ar. &ixò c&+v5a$à am< les +o>!s ge6!rac0/ns


TREBALL EN XARXA

LA XARXA INTERNA

Desenvolupar la col·laboració interna esdevé un pas previ essencial.

Parlar de treball en xarxa és parlar de col·laboració ex-terna amb altres organitzacions i entitats en la cerca d’un complement als nostres recursos i capacitats. A partir d’aquí algunes entitats reflexionen al voltant de la infor-mació i el coneixement del que disposen, sobre com ex-plotar-ho de forma més eficient i sobre com potenciar la xarxa externa donant impuls a la vegada a la pròpia xarxa professional i voluntària.

Les entitats són cada cop més conscients de la impor-tància de gestionar el seu talent per compartir i explotar millor la informació i el coneixement disponible. Aquest propòsit inclou no només a les persones contractades sinó també a les voluntàries, als clients, a les persones usuàri-es i a la base social.

Es necessita per això disposar de mecanismes que facin viable la interacció amb aquests agents en el si de les en-titats, de motivar i facilitar l’intercanvi d’experiències i de permetre vies per a fer realitat les idees que es generin, donant peu a la innovació des de dins. Assolir aquesta fita genera el millor substrat per a la creació de xarxes exter-nes eficients.

1al (/ten15ar *- ta4!nt 0+ter6 i ge"%ion&9 mi4-or el 7one0?eme6% ex0't*+t


ALIANCES SECTORIALSTransformar la societat, produir canvis en la vida de les per-sones i sobretot aconseguir una justícia econòmica i una sostenibilitat de tot plegat esdevé un dels propòsits fona-mentals del Sector i per a això cal treballar en la interacció d’agents polítics, socials i empresarials de forma local i glo-bal de llarg recorregut.

Les aliances que es fan realitat són les que, des de la confi-ança, el compromís mutu i la identificació de beneficis equi-tatius, trenquen les barreres històriques entre ambdós tipus d’organitzacions.

Des del punt de vista de la interacció amb l’empre-sa, es treballa per a definir un objectiu comú i els espais d’interacció més eficients. L’empresa im-plicada a nivell social disposa de motivació i valors, persones compromeses, recursos econòmics i a ni-vell general està disposada a contractar el coneixement del Tercer Sector per a poder executar projectes socials. Cal treballar doncs la imatge de marca de les entitats i pro-posar projectes alineats amb les polítiques de RSC.

Els agents públics valoren, a banda de les capacitats de gestió i financeres, entitats amb visió de futur que plante-gin propostes socials innovadores i que sàpiguen cooperar també amb el món de l’empresa. Deixar de banda els perso-nalismes i buscar un lideratge compartit són els aspectes que treballen les entitats que desenvolupen xarxa sectori-

ENTITATS AAPP

EMPRESA

aliances inter-multi sectorials


TREBALL EN XARXA

al amb èxit. La capacitat de construir una missió conjunta adequada a la realitat social i interna de les organitzacions i treballar en com fer les coses de forma eficaç i eficient són identificats com elements crítics en aquestes relacions.

TREBALLEM EN XARXA?La forma en la que s’estableixen vincles i es desenvolupa la col·laboració entre agents socials està evolucionant.

Com s’estableixen aquestes noves relacions?

a) Les xarxes socials: la Societat es relaciona cada cop més de forma virtual i aplicacions com LinkedIn, Facebook i Twitter són molt populars. És aquesta una nova via de connectar amb possibles socis, amb la base social i amb la ciutadania, potenciant col·laboracions esporàdiques com el voluntariat espontani i el crowfunding.

b) La tecnologia mòbil: canvia la manera d’accedir a In-ternet. Els ordinadors cedeixen el seu lloc als smartphones i els tablets. La irrupció d’aplicacions per a aquests dispo-sitius obre a les entitats noves vies interacció i relació molt potents.

c) La globalització de les relacions: estar en contacte amb tot el món permet establir vincles amb agents que fins ara no eren propers. Les distàncies poden desaparèixer si es troben les vies de relació adequades.

INNOVACIÓ

Cap al desenvolupament d’organitzacions líquides

Nous models d’organització es perfilen gràcies a les noves tecnologies. Es generen entitats virtuals que sorgeixen per fer realitat un projecte i desapareixen quan aquest ja s’ha realitzat.

Són organitzacions líquides que es creen i desapareixen a voluntat dels agents implicats amb l’objectiu d’assolir una fita. Quan aquesta s’assoleix, l’associació es desmantella.

Ser capaç com a entitat de trencar amb l’ortodòxia de l’organització tradicional permet generar nous models de treball en l’àmbit civicosocial i generar un major impacte, aprofitant al màxim els recursos disponibles.


DESENVOLUPAR LA INNOVACIÓ OBERTAHenry Chesbrough, considerat el pare de la innovació oberta, proposa utilitzar-la en la prestació de serveis i obrir el model perquè participin clients i usuaris. Tot un exercici de treball en xarxa que posa en joc aquests conceptes clau:

Personalitza els teus serveisFes quelcom diferent i no caiguis en la trampa de la indiferenciació. Observa al teu client i als seus usuaris en el context en el que es mouen. Identifica les necessitats i desenvolupa un servei a mida.

Co-crea amb clients i usuarisRelaciona’t amb clients i usuaris de forma activa i integra’ls en el teu procés d’innova-ció. El seu punt de vista és clau per tal de definir la millor experiència a generar.

Innova de forma obertaBusca talent a dins de l’organització però també a fora. Altres entitats poden ser una font d’inspiració, de coneixement i de recur-sos. Juntes podreu assolir nous i més am-biciosos objectius.

Transforma la teva organitzacióCanvia la teva entitat per tal de poder fer realitat les fites establertes. Cal assumir el risc com a part del procés. Si no canvies, no faràs res diferent ni millor.

IDEA PER EMPORTAR Nº!

EL TREBALL EN XARXA EN ! MINUT

Malgrat el seu valor, la realitat és que la col·laboració no es produeix tot el que caldria entre els agents socials.

Col·laboració, cooperació, coopetència i co-creació són termes coneguts en l’àmbit civicosocial i practicats per les entitats des de que aquestes existeixen.

El foment del treball en xarxa passa per treballar creativament les relacions en pro d’una activitat que generi un propòsit comú amb el que totes les parts es sentin realment implicades.

El treball en xarxa que cal desenvolupar ha de considerar la interacció

simultània entre les entitats del Sector, les Administracions Públiques i el món de l’empresa.

L’èxit, per a moltes de les entitats passa per tenir la capacitat de co-crear noves iniciatives i de posar-les en funcionament en equip i de forma eficient.

Les entitats són cada cop més conscients de la importància de gestionar el propi talent per a compartir i explotar millor la informació i el coneixement disponible.

Cal treballar en la interacció d’agents polítics, socials i empresarials de forma local i global de llarg recorregut.

La col·laboració entre agents socials està evolucionant, generant noves formes de relació per tal donar resposta als reptes actuals i futurs.

Cal fer front a una certa escletxa digital motivada per factors com el desconeixement i la manca de cultura tecnològica, equipament inexistent o bé en un estat d’obsolescència i una visió utilitària de les TIC.

Ser capaç com a entitat de trencar amb l’ortodòxia de l’organització tradicional ha de permetre generar nous models de treball que generin un major impacte social.

L’EVOLUCIÓ DE LES ENTITATS

La conjuntura econòmica existent genera incertesa a les entitats del Sector. Els models d’organització actuals evolucionen per tal de donar una resposta més eficient als nous reptes socials.

Davant una situació de crisi que es perllonga en el temps, les entitats han de fer front a un augment en la demanda de serveis socials i, al mateix temps, a una important retallada de pressupostos públics. Aquestes dràstiques reduccions afecten especialment a aquelles entitats que en depenen de forma exclusiva i que veuen perillar els seus programes d’atenció i, fins i tot, el seu propi futur. Com a resposta a aquest repte pren força l’emprenedoria social. Un model que és capaç de produir impacte social mitjançant la vinculació dels més necessitats a uns processos productius propers als de l’empresa mercantil, generant així uns ingressos que els facin autosuficients.

DE L’ASSOCIACIONISME A L’EMPRENEDORIA SOCIAL

PRINCIPALS REPTESLa profunda crisi econòmica que ens sacseja ha acabat per desmantellar un Estat del Benestar que no ha arribat a consolidar-se. De retruc, les nostres estructu-res socials estan trontrollant també, evidenciant les feble-ses del Tercer Sector Social.

Mentre la demanda de serveis augmenta de forma important, les entitats veuen com es deteriora la seva capacitat d’actua-ció degut a la minva dels seus recursos econòmics. Una dis-minució dels ingressos deguda, principalment, a la davallada dels pressupostos públics, junt amb la reducció de les apor-tacions particulars.

Aquest risc afecta especialment a aquelles entitats mitja-nes que, tenint processos propis d’entitats petites i neces-sitats organitzatives similars a les de les entitats més grans, no han incrementat encara les seves capacitats.

Per tal de fer front a aquests reptes amb la urgència que les persones necessitades requereixen, cal repensar en molts cas-sos el model d’entitat per tal que pugui donar una resposta adient sense comprometre la seva capacitat d’actuar amb independència econòmica, produint un impacte social igual o superior a l’actual.

L’EVOLUCIÓ DE LES ENTITATS | 23


MOTIVADORS PEL CANVI

Aquest és un moment de canvi de paradigma per a un sector que mira de separar el perquè del com i destriar la causa dels mitjans per obrir-se pas cap el futur.

S’identifiquen tres factors de feblesa que les entitats han de treballar per a poder transformar-los en oportunitats:

Independència econòmicaUna bona part del sector depèn excessivament de les sub-vencions, de la contractació i de les polítiques públiques. Aquest fet esdevé un dels factors que més dificultats està generant a les entitats, no només per a prestar els seus serveis sinó inclús per a la pròpia supervivència.

Davant d’això sorgeix la necessitat de mobilitzar recur-sos i cercar noves vies de finançament que permetin minimitzar aquest risc. Les organitzacions civicosocials treballen amb èxit iniciatives com el microfinançament, la donació distribuïda (coneguda popularment pel terme anglès crowdfunding) o la venda de béns i serveis a l’em-presa mercantil i al públic en general.

!l s!"tor #epèn E$ E%&È' de (es su)*enc+,ns + de le' po-íti./es públ+0u1s


Treballar la manca de base associativaInicialment, les entitats es van crear per agrupar ciuta-dans que compartien interessos. El fet d’ajuntar-se i fer front a les seves necessitats conjuntament els feia més eficients i els donava una major probabilitat d’èxit. Un encert que va portar a aquestes organitzacions a créi-xer en molts casos i a prestar els seus serveis de for-ma massiva, contractades per l’Administració Pública. Aquesta situació les va fer créixer encara més i les va convertir en organitzacions prestadores de serveis, obli-dant-se del seu vincle inicial amb la societat.

Aquesta pèrdua del seu sentit originari, de la seva causa, envers una transformació cap a la prestació der serveis externalitzats per a l’Administració Pública ha generat un distanciament amb la ciutadania i, per tant, una pèr-dua de base associativa.

Les entitats que no disposin d’un capital social relle-vant i que en conseqüència no representin a la ciutada-nia corren el risc de desaparèixer. Per tant, cal retrobar els punts de connexió que facin que la Societat es senti representada per part de les entitats civicosocials i que aquestes articulin la participació ciutadana en pro de la dinamització social.

!n a./est2 c34si, le' ent+5ats 0ue $o DI67OS48 D1 ba'1 as',cia94va co:;rom!6a ma-<ura=<m!$t te8#ira8 a de'<pa3èix!>



Articular la convivència socialLa nostra Societat evoluciona i, al mateix temps, esdevé diversa en la seva composició per efecte de les migracions. Les persones volem dur a terme els nostres projectes per-sonals i aspirar a la felicitat en un entorn de convivència.

Per això, és necessari que les entitats sense ànim de lu-cre articulin amb la ciutadania espais de trobada, dis-cussió i entesa. D’aquesta manera sorgeix novament l’oportunitat perquè aquestes organitzacions actuïn com a mediadores i articulin la participació popular en un en-torn cada cop més complex.

EL DILEMA DE LA INNOVACIÓ

Si la urgència d’innovar pot resultar evident per aquelles entitats que estan passant per moments difícils, pot no ser-ho tant per aquelles que han mantingut una activitat creixent gràcies a l’eficiència en la seva gestió i la quali-tat dels seus serveis.

La cultura de l’èxit pot actuar com un fre davant del canvi. Quan s’imposa la creença de que el model actual és và-lid, no es veu la necessitat del canvi malgrat que aquest sigui necessari. A les hores, altres organitzacions amb més visió de futur s’avancen a les necessitats i milloren les respostes, guanyant competitivitat i deixant fora a les organitzacions que fins ara eren emblemàtiques.

COMPROMESOS

Pau VidalOBSERVATORI DEL TERCER SECTOR

En opinió de Pau Vidal, les entitats viuen un canvi de paradigma, un pas especialment complicat per aquelles que tenen necessitats complexes però no disposen de recursos suficients. Aquí és on el lideratge de les entitats de segon nivell jugarà un paper fonamental en la millora de la seva competitivitat.

http://youtu.be/r8EggN2tf1k


Identificar la necessitat de canviar el model d’entitat o fer-la evolucionar genera un sentiment d’incertesa que cal saber gestionar. El foment d’una cultura innovadora, la definició d’una estratègia d’innovació alineada amb la de l’entitat i la perseverança per dur-la a terme ens han de facilitar el camí per obtenir resultats de valor per a la ciutadania i per a l‘entitat.

Innovar o no innovar? Si decidim fer-ho, la nostra aposta ha de ser ferma i sostinguda en el temps, capaç d’assu-mir riscos. L’error és no innovar.

CAP A UN RELLEU GENERACIONALEn alguns casos, la cultura de les entitats, els personalis-mes i la resistència al canvi esdevenen murs gairebé im-possibles de creuar.

Una visió ancorada en models que són del passat i que no creu en la necessitat d’adaptar-se a noves realitats i rep-tes no permet connectar amb la realitat i provoca distàn-cia entre l’organització i el seu context.

Si no es té la capacitat d’evolucionar internament i de donar resposta a les demandes socials d’una manera diferent, la continuïtat de l’activitat queda compromesa i amb ella, la missió que un dia va impulsar el projecte i que era i segueix sent vàlida, produint-se una pèrdua important per a tothom.

!l c2$vi ./e 1l 'ect?> ne&1ssi9< es=1v+$drà 1n pa35 pe- rel-1u ge81rac+,nal #e le' ent+5a5s



Cal, a les hores, que noves organitzacions sorgeixin per a fer perdurar els valors i la manera d’actuar del Tercer Sector Social. Noves organitzacions capaces d’ubicar-se en la Societat actual i de proporcionar solucions viables per als problemes que viuen les persones en situació de vulnerabilitat.

L’EMPRENEDORIA SOCIALA mig camí de l’activitat sense ànim de lucre i el món mer-cantil de l’empresa privada, l’emprenedoria social esdevé un moviment en creixement caracteritzat per la seva capa-citat d’innovació .

Primant les persones i la finalitat social per sobre del be-nefici econòmic, aquest model d’organització promou els valors del Tercer Sector Social generant al mateix temps una activitat que el fa econòmicament independent com a projecte.

Orientar les actuacions a vendre un producte i/o servei al mercat que obri vies de captació de fons i al mateix temps seguir oferint una atenció a persones necessitades, gene-rant un valuós impacte social de forma sostenible.

Cal disposar de coneixements i empenta per a cercar aquest tipus d’oportunitats d’emprenedoria. Les entitats tradicionals fomenten en alguns casos aquests aspectes en forma de projectes jurídicament independents amb

L’ec?$omi2 es9à al 6erv!4 de (es pe36one' i n? a l’in31vès


l’objectiu de no ser arrossegats per un dia a dia que aca-baria amb ells.

MODELS D’EVOLUCIÓ

Dins un model d’economia social, l’emprenedoria pot pren-dre moltes formes i en aquest sentit, les entitats civicoso-cials poden optar per múltiples vies d’evolució. En el procés dels Diàlegs en Innovació i Tecnologia en el Tercer Sector Social s’han identificat els següents:

Cooperativisme i empresa socialEl desenvolupament d’una acció social mitjançant una ac-tivitat empresarial posa en valor el model mercantil man-tenint l’esperit de foment de les oportunitats dels socis i el creixement social. La venda de serveis i productes dóna autonomia econòmica i independència missional.

8ece'6ite: un 9erc!> 'ect?> qu! no =1pen@/i ex&(usiA<men9 de -< su)*e$c+ó 7úbl+"a e8 el '1u fi8<nçam!$t 6inó qB1 ti8Cui &<pac+5at =1 mo)4litD<r re&/r6o', t2$t d! les ;ers?$es &,m d! les 1mpr!6es.

TECNOLOGIA

Les TIC com a element facilitador de l’evolució

La necessitat de mobilitzar recursos tant de persones com d’empreses, tant econòmics com humans, per part de les entitats es pot veure afavorida mitjançant l’ús d’eines TIC.

En aquests moments el Tercer Sector Social té la necessitat de tornar a connectar amb la ciutadania i representar-la davant dels poders públics i privats, facilitant i estenent la participació ciutadana.

Proporcionar espais de trobada i participació ciutadana és quelcom totalment factible en entorns Web 2.0. El fort creixement de l’ús de dispositius mòbils com tablets o smartphones està canviant els costums de la Societat i observant aquestes realitats i tendències que van sorgint podem treballar per tal d’aconseguir un vincle durador i compromès amb les persones.



Associacions a la xarxaInternet és per a algunes entitats el punt de provisió de ser-veis, on es produeix la interacció entre persones, de forma virtual. La xarxa es un espai de relació que permet captar un perfil solidari que pugui aportar valor en qualsevol lloc i moment, sovint de forma anònima.

CoopetènciaEl treball en xarxa i col·laboratiu pren aquí forma al desen-volupar projectes i serveis conjunts entre entitats i entre empreses. El trencament del model de competència tradi-cional constitueix un procés que porta a superar els punts de conflicte i a unir esforços, recursos, capacitats i interes-sos per a l’assoliment d’un objectiu comú que beneficia a totes les parts.

Innovació social exportableIniciatives que han demostrat el seu valor en el seu entorn geogràfic original, s’intenten exportar a altres indrets, ubi-cant-les en el seu nou context legal i cultural. Sota el parai-güa de la innovació oberta, es pot posar en marxa un con-cepte provat de forma més eficient, amb menor cost i amb major probabilitat d’èxit, fomentant així l’eficiència social. D’aquesta manera el procés d’aprenentatge que acompa-nya a la implementació dels projectes, sovint costós i com-plicat, es pot compartir amb altres entitats interessades, estalviant temps i recursos.

INNOVACIÓ

Innovar en noves formes legals

Des dels poders polítics, es veu la necessitat d’innovar per tal de crear noves formes jurídiques que permetin, per exemple, societats mercantils d’interès general.

Aquest és un fenomen més madur a països anglosaxons com Estats Units i Regne Unit, a on s’han desenvolupat fórmules que tot i ser societats mercantils, tenen un clar objectiu social i uns valors compartits amb el Tercer Sector.

En aquest sentit, es tractaria de definir nous models més enllà del cooperativisme per als emprenedors que no volen crear una societat anònima o de responsabilitat limitada malgrat la seva orientació a mercat perquè tenen una orientació cap a l’interès general.


LIDERA EL CANVI!! John Kotter, es reconegut mundialment per desenvolupar un model de canvi organit-zatiu basat en 8 passos que pots aplicar a la teva entitat:

1. Tenir sentit d’urgència: Hem d’identificar la situació que cal resol-dre i establir la urgència del canvi ja que és un factor crític d’èxit en aquest procés.

2. Fer un equip humà de referència: A banda de l’aval de la Direcció, qui garan-teix el dinamisme del canvi és un equip de referència amb responsabilitat, reconeixe-ment i el poder necessari per a executar-lo.

3. Definir la visió i l’estratègia pel canvi: Diem què cal fer, encara que trenqui els esquemes. Cal generar la correcta visió del canvi, que estableixi un clar sentit de direc-ció i de moviment per a tota l’organització.

4. Comunicar i vendre internament: La comunicació ha d’assegurar la com-prensió del canvi, resolent inquietuds i motivant la seva acceptació i desenvolupa-ment, disminuint resistències.

5. Delegar les accions del canvi: Deixem a les demés persones participar en el canvi i ajudem-les a eliminar les barreres i els obstacles del camí.

6. Obtenir resultats de forma ràpida: El treball realitzat dóna els seus primers resultats de forma ràpida, clara i contun-dent, així reforcem el canvi i així fem callar les veus crítiques i cíniques.

7. No reduir els esforços per a canviar: Evitant caure en la complaença dels pri-mers resultats positius, cal seguir movent la roda. El canvi és moviment constant.

8. Consolidar i tornar a començar: L’èxit del canvi pot ser fràgil i per tant cal vetllar per a la seva consolidació a través de tota l’organització. Per això establirem directrius de treball i de lideratge que aju-din a institucionalitzar-lo.



ELS SEGMENTS DE MERCATEls diferents col·lectius als que ens podem adreçar per oferir un servei, els nostres cli-ents potencials.

LES PROPOSTES DE VALORDe quina manera podem solucionar dife-rents problemes i satisfer necessitats mit-jançant un servei que proporcioni valor de forma adequada.

ELS CANALSLa manera que tenim de fer arribar als di-ferents “segments de mercat” les nostres “propostes de valor”. Parlem generalment de la comunicació, la distribució i la venda.

LES RELACIONS AMB CLIENTSTipus de relacions que s’estableixen i man-tenen amb els clients de diferents seg-ments de mercat.

LES FONTS D’INGRESSOSIngressos que es generen quan els clients

adquireixen les propostes de valor que ofe-rim. Poden ser econòmiques, ambientals i socials.

ELS RECURSOS CLAUIdentificar quins elements necessitem, ja siguin físics, econòmics, intel·lectuals i/o humans, perquè el servei funcioni.

LES ACTIVITATS CLAUTambé hem d’identificar les activitats que són clau per al correcte desenvolupament del nostre servei.

LES ASSOCIACIONS CLAUÉs necessari conèixer quines associacions externes seran necessàries per dur a terme el nostre propòsit.

L’ESTRUCTURA DE COSTOSUn cop determinats els diferents elements del model, cal enumerar els components que generaran cost, tant econòmic com so-cial i mediambiental.

CONSTRUIR MODELS DE NEGOCICrear un model de negoci significa saber representar les bases sobre les quals una organit-zació crea, proporciona i capta valor. La forma en la que es proporciona aquest valor es pot dibuixar identificant nou aspectes clau:


The Business Model Canvas

Partners Clau

Estructura de Costos

Fonts d'Ingressos

Activitats Clau

Propostes de Valor

Relació amb el Client

Recursos Clau

Canals

Segments de Client


L’EVOLUCIÓ DE LES ENTITATS EN ! MINUT

Els models d’organització actuals evolucionen per tal de donar una resposta més eficient als nous reptes socials.

Les entitats han de fer front a un augment en la demanda de serveis socials i, al mateix temps, a una important retallada de pressupostos públics.

La profunda crisi econòmica que s’està patint evidencia les febleses del Tercer Sector Social.

Fer front a aquests reptes amb la urgència que requereixen les persones ateses comporta repensar en molts casos quin ha de ser el model d’entitat.

Identificar la necessitat de canviar el model d’entitat o fer-la evolucionar genera un sentiment d’incertesa que cal saber gestionar.

Si no es té la capacitat d’evolucionar internament i de donar resposta a les demandes socials d’una manera diferent, la continuïtat de l’activitat queda compromesa ara i en el futur.

L’emprenedoria social esdevé un moviment caracteritzat per la seva capacitat d’innovació que està experimentant un creixement sostingut.

En el marc d’un model d’economia social, l’emprenedoria pot

prendre formes molt diverses de manera que les entitats civicosocials poden optar per múltiples vies d’evolució.

La necessitat de mobilitzar recursos tant de persones com d’empreses, tant econòmics com humans, per part de les entitats es pot veure afavorida mitjançant l’ús d’eines basades TIC

Des dels poders polítics, es veu la necessitat clara d’innovar per tal de crear noves formes jurídiques que afavoreixin la viabilitat dels projectes social i permetin, per exemple, la creació de societats mercantils d’interès general.

GOVERNANÇA Moltes entitats segueixen ancorades

en models de governança ja superats, contradictoris amb l’esperit de la seva missió i que no els permet avançar cap a un nou estil de lideratge que faci front als reptes socials actuals de forma innovadora.

El Tercer Sector Social segueix essent el proveïdor de referència en matèria de serveis d’atenció per a les Administracions Públiques. Malgrat la crisi, augmenta l’ocupació laboral i és econòmicament més eficient que el sector privat mercantil, no tant perquè la prestació de serveis ho sigui sempre de forma directa, sinó també per l’impacte de les seves accions, que generen un estalvi social important. Després d’un període d’evolució en la manera de gestionar podem dir que el conjunt de les entitats mostra clarament la seva maduresa i cada cop té més posicionament polític, malgrat que des de l’Administració es demana una relació més fàcil de gestionar davant del gran volum d’entitats amb les que cal operar.

NOUS MODELS DE GOVERNANÇA I LIDERATGE

PRINCIPALS REPTESLa necessitat de sobreviure a la “Tempesta Perfecta” en una situació de crisi generalitzada com l’actual, a on se sumen tota mena de condicionants adversos, és actualment una prioritat per al Sector.

Per altra banda, les entitats senten necessitat d’explicar la seva identitat d’una manera diferent. Fins ara s’han presentat en negatiu, com a no governamentals, no lucratives, però s’im-posa ara una nomenclatura que les porti més enllà de la seva mera estructura jurídica. Hi ha molts posicionaments possi-bles entre el “lucre” i el “no lucre”, que en més d’un cas les pot situar en una posició a mig camí, per aquesta raó les entitats volen aclarir què són realment. Fruit d’aquesta nova manera d’operar, el model d’emprenedoria social va guanyant pes.

El model de lideratge és la conseqüència lògica d’aquest pro-cés de re-definició de la identitat, en el que cada cop resulta més evident que cal superar personalismes i fomentar de ma-nera decidida un estil de liderar basat en l’eficiència i la partici-pació, recollint la diversitat existent a les entitats.

GOVERNANÇA | 37

GOVER-NANÇA

FER MÉS AMB MENYS

Hi ha tres aspectes importants que el Sector hauria de considerar si vol maximitzar el seus recursos i racionalitzar de forma òptima la seva gestió:

QuantificarEl sector, en general, està acostumat a centrar-se en els aspectes qualitatius de les seves actuacions però no a treballar establint mesures de quantificació que permetin concretar resultats.

El “model de negoci”Encara que el llenguatge mercantil no agradi massa a les entitats, el món de l’empresa utilitza plantejaments i disposa d’eines que el fan competitiu i que es poden aprofitar. Les entitats han de tenir clara quina és la seva proposta de valor vers els seus grups d’interès (perso-nes usuàries, professionals, base social, etc.) que con-formen el seu entorn de relació i quins components són necessaris per desenvolupar la seva estratègia. Estem parlant, en definitiva, de definir quina és la proposta de valor que s’ofereix i de quines poden ser les fonts d’in-gressos que la faran viable, tot identificant quins canals connecten la nostra oferta amb la demanda i quins són els elements que ens permeten produir-la. Desenvolu-

!al "#ren$%e a qu"&tif'(ar )*r po$*r a)+ica, el bi-.urí i &o +a de-.r/l


par aquest exercici, ja és en si mateix una innovació per a moltes entitats del Sector.

FusionsÉs el moment de sumar esforços per multiplicar resul-tats. L’acostament entre entitats es pot fer a nivells molt diferents, des d’acords de col·laboració estables fins a la mancomunació de serveis o la plena integració dels òr-gans executius i de gestió al servei d’un objectiu comú. El futur de les entitats en aquest àmbit passa per la presa de decisions dels seus equips de govern.

GOVERNANÇALa gestió a les entitats ha millorat molt al llarg del temps, cosa que no es pot dit dels models de governança. A dife-rència del que passa a països del nord i centre d’Europa, on el model és molt més madur, molts dels patrons i mem-bres de juntes directives no saben quin és el paper que han de jugar en el sí de l’entitat, no tenen cap contacte directe amb la realitat social en la que operen les seves entitats i ni tan sols disposen de formació específica.

A aquest problema de lideratge s’hi suma una gestió plena de personalismes individuals i col·lectius, que fan que re-sulti molt complicat evolucionar en la governança i explica en bona part perquè les fusions no funcionen o simple-ment no es produeixen. El problema és que els lideratges,

0uan #ens12 *n le- fus'3ns, h12 d’ut'+itz"% més 1+ ca) p1%què e4 c3r bo56e78 més 93rt

GOVERNANÇA | 39

GOVER-NANÇA

per ser efectius, no es poden entendre com una qüestió personal, sinó com una capacitat d’equip, on han de tenir cabuda totes les persones de l’organització.

Així doncs, no es tracta d’augmentar només el nivell de professionalitat de la direcció de les organitzacions, sinó de tenir lideratges ressonants que tinguin en compte les dissonàncies per implicar a les bases socials i obtenir més recursos econòmics. Donat que les entitats bus-quen el consens intern, l’efecte de la dissonància es veu sovint molt limitat.

Sovint les entitats tenen un comportament similar al de les empreses familiars: es relacionen de forma endogà-mica, sense deixar pas a un relleu generacional que aporti noves visions i perspectives diferents.

L’ecosistema del Tercer Sector Social necessita, en con-seqüència, un reciclatge de la seva biomassa social i intel-lectual. Com en tot ecosistema, els que millor s’adaptin i evolucionin sobreviuran, i altres organitzacions naixeran per ocupar el lloc de les que s’han quedat pel camí. Encara que el més desitjable és evitar aquests finals abruptes – i en molts casos seria perfectament evitable – el pes de de-terminats personalismes ho fa difícil.

L’EMPRESA PRIVADASovint el sector privat és vist com l’antítesi del que hauria

" mo4.es 1&tit".s el- hi 5/nca #r3u in:*l·+i7ènc'/ em;(ion"+ )*r ad;&ar--* 0<e ha= de !/nvi"%


GESTIÓIncrementar l’eficàcia per oferir més serveis amb menys recursos

Avaluació quantitativa

Cal afinar en l’anàlisi d’assoliment d’objectius

Paradigma missional

Per què fem el que fem

ProfessionalitzacióMillora de la capacitació

dels òrgans de govern

IDENTITATCal centrar-se en els factors identitaris, enlloc de només

en la forma jurídica de les entitats

Impacte social

Determinat per les senyes d’identitat de l’entitat

Creació de valor socialEn funció de les senyes d’identitat de l’entitat

Emprenedoria socialNou espai d’actuació per a

empreses amb criteris de RSE

LIDERATGENou model de lideratge efectiu que incorpori la dissonància

Creixement base socialDeterminat per les senyes

d’identitat de l’entitat

Integrar perfils tècnicsEl seu criteri s’incorpora

a la presa de decisions

Involucració socisPot aportar també

beneficis econòmics

GOVERNANÇA | 41

GOVER-NANÇA

de ser una entitat sense ànim de lucre de l’entorn civicoso-cial, però cal identificar els aspectes que clarament supo-sen un avantatge en termes d’eficiència i de les quals se’n poden extreure aprenentatges que tenen una aplicació ben concreta en la gestió de les entitats socials.

En primer lloc, les empreses sovint plantegen de forma clara la seva missió i la comuniquen de forma ben explí-cita als seus grups d’interès, articulant els seus objectius en conseqüència. També les polítiques de Responsabilitat Social d’Empresa són cada cop més presents en l’àmbit de les empreses mercantils, que són capaces de quantificar el valor i l’impacte social que generen els diversos projec-tes de RSE valent-se, entre altres recursos, de les eines TIC o d’instruments com el Global Reporting Initiative.

Aquesta cultura del seguiment i de la rendició de comptes es troba més consolidada en el sector privat i explica que, generalment, les empreses demostrin tenir més capacitat per presentar memòries amb transparència i per fer com-paratives amb altres organitzacions que es troben en el mateix sector d’activitat.

En aquest sentit seria desitjable que també les entitats del Tercer Sector Social treballessin més en el coneixement quantitatiu de l’impacte que generen les seves actuacions enlloc de, per exemple, centrar-se en debatre temes de ja estàn superats com, per exemple, quina és la seva natura-lesa jurídica.

COMPROMESOS

Xema GilLETMETHINKFORYOU

Les entitats que treballen per a la transformació social tenen importants reptes que superar en l’àmbit de la gestió, per oferir més serveis amb menys recursos, focalitzant-se al mateix temps en els factors identitaris i en nous models de lideratge efectiu que incorporin la dissonància.

http://youtu.be/zMICrYCxvo8


PER QUÈ NO S’INNOVA PROU?

Actualment la major part de la innovació a les entitats s’està generant des de la base de les organitzacions, principalment per part de tècnics.

Hi ha tres elements que estan dificultant el procés d’in-novació a les entitats:

a) Una governança immobilistaEstar al front d’una organització no lucrativa no és una opció que estigui a l’abast de tothom, perquè és una responsabilitat de caràcter voluntari i per tant, no re-munerada, que a més requereix una quantitat important de temps. Aquest és l’origen d’un cert estil personalista de dirigir aquestes organitzacions en el que es barreja el paper consultiu amb la presa de decisions, simplement perquè no és possible delimitar les funcions i on es bar-regen interessos missionals amb qüestions com el pres-tigi personal. Les organitzacions que entenguin que cal deixar actuar al cos tècnic, innovant i compartint conei-xement, sens dubte estaran més ben encaminades per evolucionar en el futur.

b) Gestió ineficient dels recursosA les dificultats econòmiques i a la manca d’instruments financers s’hi suma un problema encara més important,

TECNOLOGIA

Un actiu estratègic per a la governança de les entitats

La governança, com a conjunt de polítiques i normes, és el instrument que ha de permetre a les entitats protegir els interessos de les persones amb les que interactua. Des de la base social a les persones ateses, passant pel seu equip professional, cal explicar com s’aporta valor a la societat i com es fa un ús eficient dels recursos, essent transparents en el lliurament d’informació i la rendició de comptes.

Les TIC poden ser un element realment facilitador d’aquests objectius i permeten a les entitats destacar les seves actuacions i demostrar de forma precisa què estan fent realment per a la transformació social.

GOVERNANÇA | 43

GOVER-NANÇA

el de la manca d’una visió clara i de criteri a l’hora d’as-signar els recursos. Els tècnics compromesos són els que acaben innovant i no, generalment, els òrgans de govern de les entitats, de manera que els processos innovadors van lligats a actuacions concretes, destina-des a solucionar el dia a dia i per tant, sense impacte es-tratègic. Un dels efectes més nocius d’aquesta manera d’actuar és que no es comparteixen els recursos ni l’ús de les tecnologies per optimitzar els costos i millorar la productivitat de les entitats.

c) Ús de la tecnologiaEl paper de les Tecnologies de la Informació i la Comu-nicació és principalment el de ser un element facilitador, un aspecte que es confon sovint i que fa oblidar que mol-tes innovacions han de passar primer per un procés de reflexió “llapis en mà” abans de passar a l’estadi digital. Les entitats veuen amb interès aquestes eines perquè senten la necessitat de destacar-se en un mercat de donants que no està tan consolidat com l’anglosaxó, per exemple. Val a dir que la seva implementació, junt amb altres recursos, no està resultant senzilla perquè a les entitats que tracten de guanyar-se nous donants a peu de carrer els costa molt (per potència de marca, per recursos, etc.), en comparació a les que ja fa molt de temps que van començar a fer-ho i ara ja estan molt posicionades.

INNOVACIÓ

Sistematitzar la innovació i fer-la part de la nostra cultura

Una innovació autèntica, que proporciona resultats de valor de forma sostinguda i sostenible, no sorgeix només de l’equip tècnic en situacions puntuals sinó que és impulsada des de la direcció de les entitats, proporcionant espai i temps per fer-la possible.

És d’aquesta manera que la creativitat flueix de forma que les idees sorgeixen des de la diversitat. Es concreten així oportunitats per desenvolupar nous productes i serveis, noves relacions, noves fonts d’ingressos i nous processos que ens permetin fer front als reptes que sorgeixen en una conjuntura tan complexa com l’actual.


UTILITZA LES 3T!!Richard Florida, expert en creixement econòmic i autor de The raise of the Creative Class, apunta en el seu treball al model de les 3T, tres factors clau per impulsar a les societats i a les organitzacions que són perfectament aplicables al Tercer Sector.

TecnologiaEntesa en sentit ampli, es tracta d’aplicar tant la tecnologia com les metodologies científiques a les necessitats concretes. En aquest àmbit, les eines TIC emprades per les empreses segur que es poden exportar a les entitats civicosocials.

TalentCal conservar-lo. És un fet que el talent se’n va al sector privat mercantil, on els i les professionals troben millors condicions econòmiques i també més oportunitats per créixer laboralment. La desigualtat entre gèneres segueix instal·lada en el Tercer Sector Social, on el 80% dels treballa-dors són dones mentre que entre el 80%

i el 90% dels comandaments són homes. A aquesta situació cal afegir que no hi ha facilitats per conciliar la vida personal i la professional. En aquest sentit les eines TIC poden significar un gran avanç perquè per-metrien fomentar el teletreball i la presa de decisions de forma asíncrona.

TolerànciaSi es vol proporcionar un espai on pugui fructificar la innovació és imprescindible una certa capacitat de tolerància, de cre-ativitat i d’acceptació del canvi. L’activitat d’innovació genera incertesa sobre els re-sultats que obtindrem. Acceptem el risc? Ens permetem equivocar-nos? Volem re-alment innovar? Sabem el que comporta? Estem disposats a invertir en innovació?


GOVERNANÇA EN ! MINUT

El Tercer Sector Social segueix essent el proveïdor de referència per a l’Administració Pública en la provisió de serveis d’atenció a les persones.

La supervivència econòmica és actualment la principal prioritat per a moltes entitats.

Les entitats necessiten explicar més clarament quina és la seva identitat i com s’expressa cara als diversos grups d’interès que conformen el seu àmbit de relació

Cal evolucionar cap a un nou model de lideratge basat en l’efectivitat més enllà dels personalismes.

El sector privat mercantil és un referent interessant en termes d’efectivitat, benchmarking i rendició de comptes.

Calen mètriques específiques per mesurar l’impacte social de les actuacions.

La fusió és només una de les possibles vies per sumar esforços entre entitats.

Calen lideratges ressonants que tinguin en compte la dissonància a les organitzacions.

L’ecosistema del TSS necessita un reciclatge de la seva biomassa,

tan a nivell social com intel·lectual.

La innovació a les entitats es genera actualment des de la base i sovint amb poc abast estratègic.

Cal retenir el talent dins del propi Sector perquè no marxi al món de l’empresa cercant millors condicions.

Moltes entitats socials consideren la tecnologia com una despesa i sovint no en veuen la necessitat.

Les eines TIC que permeten treballar de manera asíncrona poden resultar elements clau per optimitzar la gestió del dia a dia.

TRANS- FORMACIÓ SOCIAL

L’objectiu del Sector és la transformació de la Societat i l’avenç cap a un món més inclusiu i més just per a tothom. Cal, però, tornar a connectar amb la ciutadania demostrant transparència i capacitat de generar impacte social.

TRANSFORMACIÓ SOCIAL | 47

En un món cada cop més interconnectat, les persones trobem noves vies per expressar el nostre malestar front a les injustícies que es generen al nostre voltant.

Estem experimentant un augment en la denúncia social i la ciutadania s’organitza per a generar pressió, control i fins i tot amenaça cap a les entitats financeres, estaments polítics, etc.

El paper que les entitats civicosocials poden jugar com a agents mobilitzadors és clau. Cal, però, tornar a establir vincles amb una societat civil desconfiada de les institucions i exigent amb els resultats, a fi que els ciutadans vegin que els seus drets són defensats i que realment els seus problemes es resolen de manera definitiva.

CAMÍ D’UNA SOCIETAT MÉS GLOBAL I REIVINDICATIVA

PRINCIPALS REPTESTransformar la nostra Societat requereix, entre d’altres as-pectes, capacitat d’articular la ciutadania. Les entitats del Tercer Sector Social veuen necessari augmentar la confiança que els ciutadans dipositen en elles, tot i que aquesta tas-ca no resulti senzilla.

Per tal de protegir al col·lectiu és especialment important poder explicar la feina feta de forma tangible i ren-dir comptes amb transparència tot demostrant que el retorn social de les actuacions fetes no genera només benestar sinò també estalvi.

L’absència de sistemes d’indicadors estandarditzats és un dels aspectes que més es troben a faltar a l’hora d’esta-blir uns sistemes d’avaluació òptims.

No es tracta només de quantificar l’acompliment social de les activitats sinó també de poder mesurar l’impacte social generat. És a dir, saber fins on s’ha assolit una transformació social en les vides de les persones que reben el suport de les entitats del sector. És en aquest nivell on cal desenvolupar bones pràc-tiques i eines que puguin ésser explotades ade-quadament per part de les entitats.


TRANSFORMACIÓ SOCIAL

MOBILITZACIÓ DE LA CIUTADANIATant les entitats com el Govern de la Generalitat de Ca-talunya coincideixen en identificar com un dels valors clau per al Sector la seva pròpia capacitat transforma-dora i de mobilització de la ciutadania.

En el moment en el qual les persones aspirem a la fe-licitat i volem tirar endavant els nostres projectes per-sonals, pren rellevància especial el valor d’articular els interessos d’una Societat cada cop més complexa i di-versa.

Per tal de facilitar-ho, el Sector pot generar de forma proactiva espais de convivència, de trobada i de discus-sió que permetin articular la participació de les persones per a la transformació social, aprofitant que la reivindi-cació està a peu de carrer i el suport de les entitats pot potenciar el seu efecte.

D’una altra banda, una bona part de les entitats civico-socials es troben en la necessitat de tornar a connectar amb la ciutadania i fomentar la seva base associativa amb persones compromeses amb els seus projectes, guanyant així independència respecte del sector públic.

Per tant, la connexió amb la ciutadania s’ha de produir en dos sentits. D’una banda, tornant a trobar causes que

MO!"E# EN$%TA$# NE&'SSI$'N TO()A* + CO,)EC$+R A-. L/ CI0"ADA,%A


vinculin entitats i persones en relacions de llarg recorre-gut. D’altra, treballant per recuperar la confiança perdu-da en el Sector a causa d’alguns casos de corrupció i/o manca d’eficiència .

DEMOSTRAR LA TRANSPARÈNCIAUn dels aspectes fonamentals per a les entitats no lu-cratives, quan parlem de vehicular la transformació social entre la ciutadania i les entitats, és que aquestes tinguin capacitat de rendir comptes davant els diferents agents interessats.

Una bona part de la confiança es genera amb la realit-zació de l’activitat i la vocació social, però una altre part es genera demostrant la feina feta. No totes les entitats tenen els recursos i les capacitats per a complir amb aquest últim punt, incloent-hi el poder fer memòries de les activitats i/o disposar de plana web.

Les entitats, a més de complir amb les exigències dels requisits normatius, es troben amb l’obligació de rendir comptes davant els socis, tant actuals com potencials, els quals són cada cop més exigents i demanen més informació al voltant dels resultats concrets dels pro-jectes. Volen conèixer on i a què s’han destinat els seus diners, quins resultats socials han ajudat a generar, etc. Si no participen d’aquesta informació, es genera una

E!# SO&%S C/1A C23 SÓ) MÉ# EX45EN$# + L’H2*A D6 RE,1I* CO-3TE7 % DE-+NE, MÉ# IN89RM/:IÓ RE8'RE," A!# RE7;LT/"S D6<S PR2=EC$'S



manca de transparència que té com a conseqüència la minva de les donacions. Per tant, gestionar aquesta ex-pectativa és un aspecte fonamental per a la continuïtat de les entitats.

AUGMENTAR LA INCIDÈNCIA POLÍTICASi potenciar la relació amb les bases és imprescindible, també ho és el fet d’establir un vincle més estret amb els poders públics.

Davant d’una situació d’incertesa i emergència social, on el model d’Estat de Benestar es posa en perill, el Sector veu la necessitat de treballar més que mai en l’àmbit de la incidència política.

Les actuacions de les entitats, per tal de ser efectives, han de recolzar-se en un marc regulatori i normatiu que sigui favorable a l’equitat social i que permeti una autèn-tica transformació social, a nivell local i a nivell global.

Cada cop és més evident que el que passa o es decideix en un indret del món afecta o pot afectar a altres llocs. Per aquesta raó, les entitats de base veuen necessari actuar des d’una perspectiva global.

Les entitats de segon i tercer nivell juguen aquí un paper impulsor i facilitador en dos aspectes. D’una banda és

COMPROMESOS

Joan MajóEX-MINISTRE I ASSESSOR

La sostenibilitat de l’Estat del Benestar tal com l’entenem avui passa per reequilibrar el model. En opinió de Joan Majó, la universalització dels serveis no té perquè significar la seva gratuïtat per a tothom i cal contemplar fórmules de copagament que els facin viables en el futur.

http://youtu.be/jY8GypH-WF4


clau la seva capacitat per assessorar des de la realitat de les persones ateses i d’altra, actuen com a agents ge-neradors de pressió davant l’Administració.

LA REFLEXIÓ ESTRATÈGICAL’interès per trobar noves vies de transformació social en una conjuntura com l’actual porta a les entitats, en els diferents nivells, a replantejar les seves estratègies i en conseqüència els plans d’acció que d’aquestes se’n deriven.

Per desgracia, a banda de l’objectiu d’atendre a perso-nes en situació de necessitat, la preocupació actual és la pròpia sostenibilitat.

Les entitats que inicien el seu procés de reflexió incorpo-ren, sota la perspectiva de la innovació, l’anàlisi de tres factors:

1. Oferir en el mercat un producte o servei compatible amb la missió de l’entitat per a poder seguir sent eco-nòmicament sostenibles.

2. Treballar per a racionalitzar les infraestructures, que cal saber i poder compartir. Es tracta de minimitzar el cost indirecte dels serveis per a centrar els recursos econòmics en l’actuació directa, que és l’objecte del finançament.

pr'2cup+ mol" la so#$eni.4lit+$ >e le# org+,itz+&i9,s 36r + po16r SE?;I* DO,+N" RE73OS$+ + L6# NE&'SSI$+T#



3. Fomentar la relació estratègica amb l’empresa i el món universitari anant més enllà de la captació de fons i de voluntariat incorporant la investigació i el desenvolupament de nous productes i serveis a l’ac-tuació social.

En definitiva, el plantejament és el de repensar-se de forma optimista. Cal ser capaços d’atendre als nous per-fils de demanda social de forma innovadora treballant per trencar l’ortodòxia de la dependència i la precarietat de recursos amb la finalitat de generar transformació i impacte social.

L’IMPACTE SOCIALMesurar l’impacte que genera l’actuació de les entitats en les vides de les persones que reben el seu suport és un objectiu encara poc desenvolupat degut a que el Sec-tor té dificultats per accedir a les eines necessàries. El mateix passa a l’hora de mesura l’impacte que es crea en el conjunt de la pròpia societat, un aspecte encara pendent d’evolucionar.

Les entitats consideren que realitzar aquestes avalu-acions sota uns estàndards consolidats faria possible demostrar de forma clara i objectiva els resultats de la feina feta. Uns indicadors que permetrien comprovar que la tasca que es desenvolupa va més enllà d’assistir a persones en una situació difícil i que realment produeix

É# )ece#7a(i at',dre /ls no;7 pe*8i!s de >ema)>a so:4al 16 fo*-a in)2vad9(a


un estalvi social. Aquest benefici no només repercuteix directament en la millora de les seves vides i en el seu context proper, sinó també, per extensió a la resta de la Societat.

Malauradament, la manca d’indicadors estandarditzats que permetin saber, compartir i comparar resultats és un aspecte que dificulta la tasca de mesura de l’impacte aconseguit.

En aquest sentit, el Retorn de la Inversió Social o ROI So-cial pren força al Sector i es postula com una eina capaç de transmetre confiança a inversors socials, a les admi-nistracions i a la societat en general.

La complexitat d’aquest procés suggereix la necessitat de realitzar un treball conjunt d’ampli abast entre tots els agents socials que permeti produir les eines TIC que calen al Sector per tal que les entitats tinguin capacitat de mesurar l’assoliment dels seus propis objectius.

É# NE&'SS/*I F6* U, TR6.AL! CO,=UN$ EN$*E T2"S E!# AG6)T# SO&%AL7 P6* PR21UÏ* L6# EI,'S T4: Q0' CA!'N P6* + Q0' l'7 en"4tat# tin50in :/pac%$at 16 me#0rar 7i h+, as#2lit 6ls #6us 9@jec"4us

TECNOLOGIA

Sistemes d’informació per a l’avaluació

L’avaluació és un component clau en l’activitat de les entitats per tal de garantir transparència i obtenció de resultats. El component TIC, que podria recolzar aquesta tasca de forma més eficient, està encara pendent d’explotar.

Si bé existeixen eines que podrien resoldre aquesta necessitat, el seu elevat cost d’implantació i aprenentatge les fan inviables en un Sector format en bona part per entitats petites.

Tot i així, existeixen iniciatives que faciliten l’adopció d’eines a un cost econòmic baix, tot i que l’escletxa digital, present a moltes entitats, dificulta novament la seva utilització. Cal treballar la cultura TIC, fomentant al mateix temps el seu valor estratègic en el retorn social.



ACTUAR SOBRE LES CAUSESCom a societat estem vivint en una conjuntura d’emer-gència davant la qual no s’està actuant de forma prou activa. Aquesta és, almenys, l’opinió de no poques enti-tats que assenyalen també que no ens podem permetre el luxe de deixar d’actuar sobre les causes de la situació.

La transformació social no depèn només del que fem ac-tivament si no també del que deixem de fer. Quan adop-tem una actitud passiva estem acceptant implícitament un model social injust que contribueix al continu deterio-rament físic i psíquic de les persones.

En la mesura que treballem les causes i fem prevenció, menys necessària serà la millora del Sector. Al cap i a la fi, trobar solucions que permetin reduir l’atur té ara la màxima prioritat.

És necessari doncs generar un ampli consens per a l’ocupació entre totes les forces socials, polítiques, i econòmiques. Tot el que no sigui això, és actuar sobre les conseqüències de la falta d’enteniment d’una societat que està deixant passar els anys i, en conseqüència, les oportunitats per construir un món millor. Si volem ser in-novadors, demostrem-ho junts fent front a aquest repte.

INNOVACIÓ

Potenciar un clúster en l’àmbit social

En el món de l’empresa, un clúster es un grup d’organitzacions interconnectades i d’institucions associades, lligades per activitats i interessos comuns i complementaris que estan geogràficament pròximes.

L’objectiu dels clústers és el de millorar la competitivitat treballant de forma conjunta en el desenvolupament de nous productes i serveis, afegint eficàcia i eficiència en totes les etapes de la cadena de valor creant una xarxa que fomenti la capacitat innovadora de les organitzacions membres.

Perquè no incorporar aquest model a l’àmbit civicosocial? Els beneficis són múltiples quan els propòsits són compartits i les entitats s’impliquen i cooperen entre elles en projectes conjunts.

Innovació, TIC i acció social poden tenir un espai conjunt de treball que identifiqui projectes amb capacitat de generar transformació social.


AVALUA EL ROI SOCIAL! El concepte de Retorn de la Inversió Social (SROI) va ser ideat formalment a l’any 2000 als Estats Units per la Roberts Enterprise Development Fundation i actualment és impulsat per la Xarxa Internacional SROI (http://www.thesroinetwork.org/spain).

El SROI es una forma innovadora de mesurar i comptabilitzar el valor social generat. Les entitats del Tercer Sector tenen cada cop més interès en aquest model perquè permet quantificar l’impacte social i és un recurs que contribueix a millorar la captació de fons.L’anàlisi es desenvolupa en sis etapes:

1. Establir el camp de treballCal establir límits clars sobre l’abast de l’anàlisi del ROI Social, qui participarà en el procés i com.

2. Resultats d’assignacióA través de la participació amb les parts interessades es desenvoluparà un mapa d’impacte que mostra la relació entre en-trades, productes i resultats.

3. Visualitzar resultats i valorar-los En aquesta etapa es realitza la recerca de dades per mostrar els resultats obtinguts i quin valor monetari han generat.

4. Establiment de l’impacteS’eliminen de l’anàlisi tots els factors for-tuïts o que es situen fora del nostre àmbit. 5. Càlcul del ROI SocialEn aquesta etapa s’avaluen tots els benefi-cis restant les despeses generades i com-parant el resultat amb la inversió feta. És aquest el moment en que podem fer-nos una idea clara dels resultats obtinguts.

6. Generar informes i integrar resultatsEs verifica l’informe de resultats i es com-parteix amb els responsables designats. Finalment, s’incorporen tots aquests resul-tats als nostres processos.



TRANSFORMACIÓ SOCIAL EN ! MINUT

Cal tornar a connectar amb la ciutadania demostrant transparència i capacitat de generar impacte social.

Estem experimentant un augment de la denúncia social i la ciutadania s’organitza per a generar pressió, control i fins i tot amenaça.

El paper que les entitats civicosocials poden jugar com a agents mobilitzadors és clau però cal tornar a establir vincles amb una societat civil desconfiada.

Pren especial rellevància poder explicar la feina feta de forma tangible, amb una bona rendició de comptes que garanteixi transparència.

Es troben a faltar sistemes d’indicadors estandarditzats, bàsics per implementar bons sistemes d’avaluació

El Sector pot generar de forma proactiva espais de convivència, de trobada i de discussió per articular la participació de les persones en la transformació social.

És imprescindible, per a la continuïtat de les entitats, tenir capacitat per rendir comptes davant dels diferents agents interessats .

Les entitats singulars i de segon i tercer nivell juguen un paper impulsor i facilitador que té una

incidència política que és clau per a assessorar. També juguen un paper com agent generador de pressió.

L’interès per trobar noves vies de transformació social en una conjuntura com l’actual porta a les entitats a replantejar les seves estratègies.

Manca desenvolupar encara l’objectiu de mesurar l’ impacte social i explotar el component TIC associat.

Innovació, TIC i acció social comparteixen un espai que permet identificar projectes amb capacitat de generar transformació social.

MILLORA DE LA GESTIÓ INTERNA

Les entitats sempre han tingut una cura especial en gestionar de forma eficient els recursos aconseguits per tal de maximitzar el retorn social.En un moment de carències importants com l’actual aquesta necessitat és encara més present.

Les entitats del Tercer Sector Social han anat professionalitzant i millorant la seva gestió amb el transcurs del temps, mogudes pel seu interès en potenciar al màxim l’atenció a les persones. Malgrat aquesta voluntat d’aprofitar els recursos propis, moltes d’elles han arribat a un límit en l’eficiència que només poden superar generant economies d’escala. Per a aquestes entitats la situació actual esdevé una oportunitat per idear nous mecanismes d’optimització, estalvi i creixement. En aquest context les noves solucions sorgeixen de repensar com es fan les coses, prenent distància de l’entorn més immediat de la pròpia entitat. És aquí on les entitats de segon nivell poden jugar un paper clau, treballant conjuntament amb les entitats de base a les que representen, al mateix temps que els proporcionen eines i coneixement compartit.

UN MOMENT PER A REPENSAR!SE

PRINCIPALS REPTESEl dia a dia de les entitats està marcat per la recerca de la màxima rendibilitat dels re-cursos disponibles. Aquests es concentren, principalment, en la prestació de serveis i en ac-tuacions que permetin fer front a les necessitats d’una forta demanda en creixement.

En un context econòmic i social com l’actual, invertir temps i diners pel bé de la pròpia organització sovint deixa de ser una pri-oritat important. El que prima, sobretot, és la disminució direc-ta de costos. Es fa molt difícil, per tant, iniciar a les organitza-cions un procés de reflexió que permeti identificar i posar en marxa mesures d’eficiència sorgides a base de pensar noves maneres de fer les coses.

Sovint es desaprofita el coneixement que es té a l’abast per-què no està identificat ni tampoc explotat. Els lideratges per-sonalistes tampoc ajuden gaire. La seva resistència al canvi representa un obstacle per poder enriquir les organitzacions amb visions ben diverses i per liderar processos realment transformadors.

MILLORA DE LA GESTIÓ INTERNA | 61


LES PERSONES, EL TALENT I LA GESTIÓ

Les capacitats de les persones que participen en el dia a dia de les entitats constitueixen l’actiu més important de que disposen per assolir la màxima eficiència. Saber-les potenciar i gestionar són actualment reptes importants per a les organitzacions.

Estem aprofitant tot aquest talent? Quan ho fem, obrim la porta a innovar en el disseny i en l’execució de processos de gestió que aporten nous i sorprenents resultats.

Quins són els agents que cal escoltar? Les entitats tenen en compte els següents:

Els col·laboradorsLes persones contractades a l’organització són el punt de partida per definir quins són els mecanismes que s’esta-bleixen per desenvolupar l’activitat de forma eficient. El coneixement i la pràctica diària són el primer element a observar. És important aquí treballar els diferents punts de vista de forma sinèrgica i no aïllada per tal de crear proces-sos realment productius.

Aquest procés participatiu s’ha d’estendre també a les persones voluntàries i a les que mantenen col·laboracions.

!al "#sti$%ar el &ale'& a (#s or")nit*)c+,ns, in!-oen. e-s vo(/nta01s


Disposen d’una experiència i coneixements sovint ignorats, doncs no es veu més enllà de les tasques que desenvolu-pen diàriament, dissenyades des de l’organització.

La gestió del voluntariat que es realitza amb èxit és la que no només garanteix un compromís i coordina les agendes de les activitats sinó aquella que també sap treure profit de les capacitats d’aquestes persones, fruit del seu bagatge personal i professional.

La base socialLa gestió interna també es pot millorar utilitzant la conne-xió amb la base social. La capacitat de mobilitzar a la ciu-tadania constitueix un recurs valuós a l’hora de dissenyar accions més eficients i de major impacte. Aquesta influèn-cia ens permet comptar amb recursos distribuïts amb una elevada capacitat d’acció. És clau aquí aconseguir compro-mís a llarg termini.

Les persones usuàriesQui millor per tenir en compte, a l’hora de ser eficients en la gestió, que les persones que ens proporcionen la nostra raó de ser? Les organitzacions que saben escoltar a les seves usuàries i usuaris poden entendre millor les seves necessitats i satisfer-les.

SO2+N. S’IG%$R3 L’EX45RIÈN6+A + E-7 CO%5IXE85NT9 D# VO-:NTA;+S + C,(·LA<$RAD,0S PE;=UÈ N, E9 S)> VE/0E MÉ7 E%(LÀ D# L) S#?A TA9!A D1ÀR13



L’EMPRESA COM ALIATLa visió clàssica del Sector cap el món de l’empresa, an-tagònica fins ara en interessos i filosofia, està canviant. Les organitzacions sense ànim de lucre poden fer de les empreses un company de viatge, un aliat estratègic, as-sociant-se de manera similar a com ho fan amb altres entitats socials per unir esforços i ser més eficients.

L’ànim de lucre no està renyit amb l’acció civicosocial i les entitats que així ho veuen no només capten recursos econòmics i humans sinó que afegeixen l’aprenentatge i la millora com a elements clau en la seva pròpia gestió, obtenint de les empreses sistemes, eines i tecnologia que els hi permeten assolir noves cotes d’eficiència.

LA PERSPECTIVA DE L’ADMINISTRACIÓ PÚBLICATot i que en el moment actual la relació amb l’Administra-ció pot ser molt complicada per a moltes entitats, cal tre-ballar-la per saber donar-li una forma que ens permeti in-teractuar de forma sostenible, comprenent i transcendint les mancances i febleses d’ambdues parts.

La situació, a priori, no resulta massa favorable per a les entitats. Per una banda, l’Administració considera als agents socials com a operadors en la prestació de ser-

COMPROMESOS

Jordi GusiTANDEM SOCIAL

La sostenibilitat de les entitats passaria per una certa reconversió cap a un model d’empresa social que sap innovar oferint al mercat productes i serveis amb un alt impacte en la societat. Per altra banda, caldria racionalitzar les es-tructures establint aliances entre les organitzacions del Sector.

http://youtu.be/OLmR_cv4TVM


veis a les persones que han estat externalitzats. Per altra, l’empresa està entrant aquí en escena com un competidor millor posicionat financerament.

Malgrat tot, la voluntat de seguir treballant amb el Sector és clara i s’agraeix l’evolució en la gestió, però es demana a les entitats que ho posin encara més fàcil. L’atomització fa difícil treballar amb un gran volum d’entitats petites, que no disposen encara de models de gestió madurs ni tampoc de múscul financer.

LA NECESSITAT DE SER MÉS EFICAÇOS I EFICIENTSEl fort augment en la demanda de serveis socials està pro-vocant en las entitats la necessitat de generar més estalvis. Davant la dificultat d’incrementar els ingressos, la millora en la gestió es veu com la via més directa per obtenir més impacte social amb els recursos disponibles.

El Sector demostra interès pels models de gestió provi-nents del món mercantil, però veu també la necessitat de definir un model propi que contempli de forma específica els seus requeriments i la seva filosofia. Aquest model hau-ria de permetre establir les bases d’una eficiència que anés més enllà de la gestió interna de cada entitat, un eficiència social basada en la subsidiarietat de les actuacions.

E- SE6.O0 V#: L) NE65SSI&3T D’ES&3BL10 U% MO@5L PR,>I D# GE9.IÓ EF1!IE%. Q/5 RE9>ONA:I 3 L) S#?A FI-$SOB+A



FOCUS PER A LA MILLORA EN LA GESTIÓEls aspectes clau que destaquen les entitats per a fer fo-cus en la millora de la gestió interna són diversos:

a) La gestió econòmicaBàsicament, els punts de millora en aquest àmbit van adreçats a disposar de mecanismes adequats de control pressupostari per garantir la transparència i determinar la rendibilitat social de les inversions.

b) La gestió de recursos humansA banda dels aspectes clàssics, cal identificar quin és el coneixement necessari per assolir els objectius de l’enti-tat. A partir d’aquí es pot determinar com cercar a fora, aprofitant el talent dels agents que interactuen en l’en-torn de relació de les organitzacions.

c) La gestió del voluntariat En aquest punt es valora com coordinar de forma més eficient el col·lectiu de vo-luntaris, planificant i preveient quins recursos seran ne-cessaris.

d) La gestió de compresDisposar de mecanismes de centralització de compres constitueix un punt d’estalvi important.

e) La gestió de la base social

L#7 T1! PO@5N ES@5VE%+R U% FA6.O0 C-3U P#0 ES&3BL10 + AS9$LI; OBC5CT1:S


Totes les entitats aspiren a arribar de forma directa a la ciutadania i a mobilitzar-la econòmica i socialment per re-soldre problemes.

f) La gestió de la comunicacióEs valora cada cop més la capacitat de donar a conèixer i posar en valor la feina feta per l’entitat, comunicant quins projectes importants s’estan gestant tant a nivell nacio-nal com internacional.

g) La gestió de les TICCal treballar l’escletxa digital i transcendir l’actual visió utilitària de les tecnologies. Les TIC poden esdevenir un actiu clau per assolir o inclús establir els objectius estra-tègics de l’entitat, generant a més a més importants es-talvis operacionals.

h) La gestió de la innovació La innovació és dins l’ADN de les entitats, però s’identifica clarament la necessitat de desenvolupar-la de forma sistemàtica i oberta. Amb metodologia és possible treballar-la a tots els nivells, in-corporant en el procés fins i tot als agents externs.

i) La gestió de serveis i equipamentsÉs important poder millorar la definició de nous models d’intervenció que permetin obrir-se al mercat i vendre al públic per ser econòmicament independents.

l) La reflexió estratègicaL’atenció a les persones reclama pràcticament tot el

TECNOLOGIA

Una potent eina per a la generació d’estalvi

Qualsevol dels aspectes vincu-lats a la gestió de les entitats pot tenir un recolzament en algun tipus d’eina TIC disponible actu-alment el mercat i no necessà-riament a un preu per sobre de les possibilitats econòmiques d’aquestes organitzacions

Parlem d’eines de gestió de re-cursos empresarials, de gestió de relacions amb clients, de gestió de projectes i serveis, etc. , que poden ser compartides per vàries entitats a l’hora.

La seva implantació, però, reque-reix temps i coneixement tant per posar-les en marxa com per man-tenir-les i explotar-les adequa-dament més endavant. Aquests requeriments generen uns cos-tos col·laterals que són difícils d’assumir i que constitueixen un fre d’entrada.

S’esvaeix, per tant, l’estalvi que aquestes eines podrien generar. És aquí a on les federacions po-den jugar un paper important, assumint aquest procés tecno-lògic i oferint-ne el seu ús a les entitats de base.



temps i els recursos disponibles. Es troba a faltar dispo-sar d’un espai per dissenyar camins de futur.

LES ENTITATS DE SEGON NIVELLLes federacions juguen un paper clau a l’hora de posar en marxa mecanismes per millorar l’eficiència en la gestió i aportar el màxim estalvi possible a les entitats de base.

Davant la necessitat urgent de generar economies d’esca-la, les entitats de segon nivell són les més ben posiciona-des per proporcionar serveis compartits als seus associats, beneficiant de forma molt especial a les organitzacions de dimensió petita i mitjana.

Ara bé, de vegades aquestes iniciatives no prenen cos per manca d’interès i perquè no es percep la seva necessitat. Hi han entitats que ja solucionen aquests serveis de forma gratuïta via voluntaris o bé obtenen equipament mitjan-çant donacions.

Les federacions participants en aquests diàlegs ara estan en un moment de reflexió estratègica per tal de definir quin és el paper que han de jugar en aquests moments. La visió de ser un agent de provisió de serveis és compartida i és una de les línies de treball definides.

INNOVACIÓ

Re-imaginant la gestió de les entitats

La cultura de la millora en la ges-tió sovint es restringeix a l’inte-rior de les entitats. És important treballar per superar una visió de gestió tancada i obrir-se a nous models que realment puguin do-nar solució als reptes existents.

Innovar en els nostres processos comporta trencar amb l’ortodòxia en les maneres de fer i ser capaços de descobrir, amb imaginació, no-ves formes de gestionar.

Un cop ho haguem aconseguit, no ens quedem aquí! Re-imaginem, donem-li una volta més a les nos-tres solucions i sorprenguem-nos. És qüestió de plantejar-nos-ho... per què no?


UTILITZA EL LEAN MANAGEMENT !!Fer que les organitzacions siguin més eficients, més “esveltes”, és l’objectiu del Lean Management, model que es basa en l’aplicació de cinc principis per tal d’asso-lir l’excel·lència que es poden implementar en el Sector. Formulats per Kent Bowen i Steven Spear, es fonamenten en el qüestionament continu dels mètodes de treball i en anar més enllà de l’estandardització, el control i l’aprenentatge continu:

1. Fer participar al personal de baseLes anàlisis i les decisions de millora so-bre la manera de proporcionar els serveis corresponen al personal de base. Al cap i a la fi, és qui té l’experiència més propera i el contacte directe amb les persones usu-àries. El lideratge no és una qüestió de je-rarquia.

2. Organitzar-se en equips de treballS’identifiquen equips amb la responsabi-litat d’efectuar treballs de forma compar-tida entre els seus membres, avaluant el rendiment individual i el de l’equip. Aquests grups de treball funcionen de forma autò-noma en el desenvolupament de les seves tasques.

3. Ser polivalent i adaptableEs cerca la flexibilitat en l’execució de tas-ques, a partir d’un coneixement global del procés. Les persones es formen i es roten en l’execució de les seves responsabilitats.

4. Implicació amb els valors de l’entitatCreure i tenir un clar compromís en els va-lors de l’entitat són aspectes clau per de-senvolupar programes de millora exigents.

5. Alinear la remuneració i els incentiusCal proporcionar primes per el que es sap fer, premiant els resultats d’equip. Així es motiva l’aprenentatge permament, la poli-valència, el treball col·laboratiu, la partici-pació i la millora continua.


LA MILLORA DE LA GESTIÓ INTERNA EN ! MINUT

L’eficiència en la gestió sempre ha estat un dels aspectes més treballats per les entitats, ja que són les primeres interessades en maximitzar el retorn social dels recursos econòmics aconseguits.

Les entitats s’han professionalitzat i han madurat notablement la seva gestió al llarg del temps. Malgrat aquest esforç, per si mateixes arriben a un límit en l’eficiència que no poden superar si no s’estableixen mecanismes d’economia d’escala a un altre nivell.

L’actual context de reactivitat fa que resulti molt difícil iniciar un procés de reflexió que permeti identificar i posar en marxa mesures d’eficiència.

Cal evitar que el procés participatiu es limiti al personal en nòmina. Les persones voluntàries i altres col·laboracions disposen d’una experiència i coneixements sovint ignorats.

La visió clàssica del Sector cap el món de l’empresa està canviant. S’està començant a veure al sector privat com un company de viatge enlloc d’un competidor en la prestació de serveis social amb interessos i filosofia antagòniques.

La voluntat de seguir treballant amb el Sector és clara i s’agraeix l’evolució en la gestió, però es demana una nova evolució a les entitats que ho posi més fàcil.

Cal definir un model propi pel Sector que contempli de forma específica els seus requeriments i filosofia.

El rol de les federacions és clau per posar en marxa mecanismes d’eficiència en la gestió que permetin generar un estalvi màxim a les entitats de base.

Qualsevol dels aspectes vinculats a la gestió de les entitats pot recolzar-se en algun tipus d’eina TIC disponible actualment en el mercat.

Innovar en els nostres processos comporta trencar amb l’ortodòxia en les maneres de fer i ens permet descobrir, amb imaginació, noves formes de gestionar les organitzacions.

INNOVACIÓ APLICADA

El context econòmic actual posa en risc la continuïtat de projectes i actuacions en l’àmbit civicosocial. Aquesta situació fa que moltes entitats es plantegin la innovació com una necessitat. Tot i que innovar no garanteixi l’èxit, no fer-ho, de ben segur que propiciarà el fracàs.

La innovació és un dels components presents a l’ADN de les entitats, que neixen per donar resposta a necessitats socials no cobertes. Malgrat això, no tot el Sector comparteix un discurs comú al voltant del concepte d’innovació ni tothom la percep de forma homogènia, com una eina que pot generar transformació a partir dels seus resultats.

Les organitzacions que innoven ho fan fomentant la participació voluntària i oberta en un procés de generació i maduració d’idees, gestionant els recursos i les capacitats necessàries per fer-les realitat.

Quan innoven creen quelcom diferent al que tenien fins ara, aportant un nou valor sota la perspectiva de la qualitat de vida de les persones i també a nivell econòmic.

QUÈ ÉS INNOVAR?

PRINCIPALS REPTESLa manca de recursos en un context com l’actual fa que les entitats prioritzin les actuacions, posant l’esforç en la resposta directa a les persones. La innovació queda, en el millor dels casos, en un segon pla.

Identificar la urgència del canvi i en definitiva, de la neces-sitat d’innovar per part de les entitats és de per sí el princi-pal repte a superar. Cal posar en valor que és precisament el resultat d’aquest procés el que ha de permetre trobar noves fórmules per a la transformació social.

El lideratge i la cultura de les entitats no han d’actuar com a frens, sinó que han de ser elements de suport que facin de la innovació una activitat transversal, no només vehicu-lada per l’equip tècnic de forma espontània, esporà-dica i aïllada sinó de manera que doni lloc a un mo-viment obert, participatiu, sostingut i sistemàtic que generi uns resultats que es puguin aplicar en benefici dels més necessitats. Per tant, la necessi-tat d’innovar ha de venir de la cerca de necessitats no ateses a les que es pot donar solució.

INNOVACIÓ APLICADA | 73

INNOVACIÓ APLICADA

QUÈ CAL PER INNOVAR?Per innovar necessitem moltes coses. Sovint es fa èm-fasi en els recursos econòmics i materials però l’actitud positiva és un ingredient essencial que ens ha d’ajudar a:

Impulsar la curiositat i la creativitatTenir una ment oberta que ens permeti anar més enllà del que és evident. Trobar oportunitats mirant des de di-ferents perspectives, sense eliminar possibilitats, plan-tejant-nos el... per què no?

Ser persistentsLa innovació comporta esforç continuat i no defallir en l’intent. Rarament els resultats venen d’una idea feliç. La inspiració fortuïta no és habitual, sinó tot el contrari, les bones idees surten del treball dur i continuat.

Tenir esperit emprenedorLa innovació i l’emprenedoria es donen la mà. Per ge-nerar nous productes i serveis és necessari ajudar a les persones que tenen capacitat per a desenvolupar els projectes d’innovació i per explotar els seus resultats.

la !nno"#ció $o s%&p'( dó)a re*+l,#ts. -al co$.ert/0 %1s fr23ass45 (n op40tun/6a6s


Acceptar el risc i la incertesaEl resultats obtinguts en la innovació no sempre es cor-responen amb el que esperem, de vegades no n’hi ha, de resultats. Les inversions amb elevat retorn sempre te-nen un risc que hem d’estar disposats a córrer.

Actuar de forma positiva front l’error i el fracàsEn innovació, l’error i el fracàs són oportunitats per a l’aprenentatge i són els estats previs de l’èxit. Equivo-car-se ràpidament ens ha de permetre encertar abans, guanyant així eficiència econòmica.

LA NECESSITAT D’INNOVARLa innovació, excepte en comptades ocasions, no dóna solució a tots els problemes als quals ha de fer front una entitat, com a mínim a curt termini. Per tant, no se li pot exigir resultats fiables concrets en poc temps. La necessitat d’innovar no s’ha d’originar reactivament com un intent de resoldre necessitats de l’entitat que li permetin sobreviure. Innovar requereix temps.

El millor moment és precisament aquell en què les co-ses van bé, aquell en què sembla que innovar no fa falta. Tot i que evidentment, cada organització ha de trobar el seu moment òptim.

7na %)tit26 in$8vad40a és aq7(lla 9ue es-8lta # 1a *oci%6at / q+e hi :art/3i:a ac,!vam%)t


INNOVACIÓ APLICADA

TROBAR OPORTUNITATS PER A INNOVAREns quins aspectes podem innovar? Les oportunitats d’innovació poden arribar si som capaços d’observar la realitat des de diferents angles:

De forma holística sobre el nostre contextCal focalitzar-nos en l’entorn en què estem treballant i en el de les persones sobre les que volem oferir ser-veis i/o productes d’una forma àmplia. No hem de cen-trant-nos només en les relacions directes i evidents sinó que hem de tenir en compte també altres agents amb els quals s’estableix relació i de quina forma ho fem.

Del que fem i també del que no femAcostumem a observar la nostra activitat i analitzar si ho podríem fer millor. Però a més d’això convé identificar també què és el que no fem, doncs és en aquest punt on trobem un espai per a la novetat. Cal considerar si tenim l’habilitat de sortir de la rutina del dia a dia, espe-cialment pel que fa a la manera com desenvolupem els nostres processos d’atenció i models de servei.

Dels nostres clients i dels que no ho sónD’una banda, és important saber identificar qui és el nos-tre client, saber quines són les necessitats que tenen re-soltes i les que no i què fan i deixen de fer i d’altra, saber el mateix dels que no són els nostres clients, ens obre un

COMPROMESOS

Xavier Baño BHANTAL

La innovació ens permet generar valor que es tradueix en recursos econòmics però també en la millora de la qualitat de vida de les persones. Per aconseguir-ho el més important és mantenir una actitud plena de curiositat pel que ens envolta i amb sentit del risc. Aquesta mirada atenta ens ajudarà a descobrir oportunitats d’innovació on menys les esperem.

http://youtu.be/9rUFc13LeLc


ventall de possibilitats per explorar i concretar en forma de propostes de valor.

De la relació i atenció amb les persones usuàriesEls aspectes que determinen allò que convé innovar, van més enllà de la qualitat prestada en els nostres serveis. Aquests aspectes tenen a veure amb conèixer l’expe-riència de les persones usuàries dels serveis. Aquest coneixement aporta una visió de com es fan servir, de si realment estem satisfent les seves necessitats i expec-tatives vitals, ideant així noves formes d’atenció.

Dels canvis socialsDeterminar noves tendències i el sorgiment de nous per-fils de demanda per a serveis socials ens permet avan-çar-nos al futur i preparar-nos per a assolir una posició d’avantatge, especialment respecte del sector mercan-til, un competidor cada cop més present al Sector.

De la col·laboració amb altres entitats i també amb les empresesLa relació amb altres agents ens pot obrir a noves perspectives que difícilment identificaríem per nosal-tres mateixos de forma aïllada, que ens permeten de-senvolupar oportunitats viables d’innovació si es tre-ballen de forma compartida. Desenvolupar acords de col·laboració que incorporin aquest aspecte pot resultar molt útil per a totes les parts implicades.

C#; CO)*IDE02R S! RE#;ME), TE)/M L’HA</LI62T D( SO0,I'-N8* D( L# RU6/N2 D(; D!2 2 D!2


INNOVACIÓ APLICADA

PER ON COMENÇAR

Si la nostra aposta per la innovació és clara i ferma i ens decidim a iniciar el procés d’innovació a la nostra entitat, necessitem incorporar una sèrie d’elements que són crí-tics pel seu èxit:

El talent i la creativitat internaEl nostre equip professional, els voluntaris i altres col-laboracions ens proporcionen una diversitat molt valuo-sa per a la generació d’espais de treball interdisciplinari. Cal tenir la capacitat de reconèixer, motivar, explotar i recompensar aquest coneixement de forma que sigui una font continua d’idees i d’experiències molt propera a la realitat de les persones usuàries, de les seves neces-sitats i dels conflictes que sorgeixen.

L’expertesa externaLes nostres capacitats es poden enriquir de forma con-siderable si afegim el coneixement que ens poden apor-tar agents externs a la nostra organització en qualse-vol moment del procés d’innovació. Poden sorgir grans oportunitats quan es col·labora i es comparteixen pro-jectes amb altres entitats, amb l’empresa i/o amb Uni-versitats, etc., de forma que totes les parts implicades aportin el seu coneixement distintiu.

E1 NO5,R% EN64R$ D( C8;·;abo'#ció E)* PR8=ORC!4N2 U)2 DI.%RSI62T mo;6 va;+o*#


Tècniques de treball creativesCal incorporar eines durant tot el procés d’innovació que ens ajudin a veure el context i a identificar les oportuni-tats d’innovar per tal de dissenyar serveis i/o productes de forma empàtica amb clients i usuaris. La incorporació d’aquestes eines també ens ajudarà a treballar de forma creativa amb tota l’entitat per generar i desenvolupar idees que després ens serveixin per a construir projectes viables que generin un resultat de valor.

LA INNOVACIÓ APLICADALa visió de la innovació per part de les entitats sovint es relaciona amb un concepte complementari com és la millora continua. Això es deu a que, sovint la innovació generada és més aviat una evolució del que ja existeix que no pas l’obtenció d’un resultat més nou, i radical-ment diferent.

Tot i que la innovació és un valor que moltes entitats consideren com a propi, la sistematització de la innova-ció no és una característica realment establerta al Sec-tor ni es prou coneguda.

A banda de la innovació que genera eficiència interna, és el concepte d’innovació aplicada el que té més accepta-ció, doncs es valora la innovació que repercuteix en les persones usuàries, aquella que satisfà necessitats no

TECNOLOGIA

Tecnologia per a innovar

Aplicar tecnologia per desenvolupar oportunitats d’innovació requereix que incorporem al nostre procés la capacitat de vigilar, d’observar i d’identificar quines noves tecnologies ens poden proporcionar valor.

Cal establir vincles amb agents que facilitin l’accés a la tecnologia per tal que, entesa en sentit ampli, esdevingui un motor d’innovació

És aquest un dels papers que la UPC i UPCnet poden jugar en relació amb el Tercer Sector Social. La porta està oberta a la col·laboració. Ara depèn de vosaltres. Endavant!


INNOVACIÓ APLICADA

ateses de forma directa i fa més eficient la prestació dels serveis.

És en aquest context on el concepte d’innovació centra-da en les persones pren especial rellevància. Resulta im-prescindible posar-nos en la pell de les nostres usuàries i usuaris, tenir empatia i incorporar la seva visió quan vo-lem crear nous serveis que s’ajustin al que els cal.

Ens referim a no basar-nos només en el nostre coneixe-ment tècnic, des de la perspectiva de la psicologia, de l’educació o del treball social, entre d’altres.

Cal promoure també la participació de les persones re-ceptores dels nostres serveis, les actuals i les potenci-als, per tal de poder enllaçar les seves necessitats amb els serveis que els puguem proporcionar, per tal que l’ex-periència resultant sigui especialment valuosa.

Poder aplicar la innovació en l’àmbit civicosocial passa necessàriament per incorporar la diversitat de punts de vista, d’opinions i d’idees del agents que operen en un context global d’actuació. Només així els resultats ob-tinguts seran realment generadors d’impacte i transfor-mació social i ens ajudaran a connectar novament amb la societat.

Innovar requereix determinació i ser conscient de que la supervivència de les entitats depèn precisament de de-senvolupar-la de manera continuada.

INNOVACIÓ

Incorporant la creativitat en el disseny de serveis

Hi ha una dita que diu: “Si sempre penses de la mateixa forma, sempre se t’acudiran les mateixes coses”. Si aquest és el nostre cas, hem de fer un esforç i utilitzar noves formes de pensament.

Ens hem de posar en la pell de les persones usuàries per a entendre les seves necessitats i l’experiència que tenen o poden tenir amb els nostres serveis per tal de que aquesta sigui plena.

Parlem d’innovació centrada en les persones, un procés creatiu i alhora sistemàtic que requereix d’un treball vivencial, plàstic i col·laboratiu que ens permet dissenyar serveis d’alt valor afegit de forma creativa.

El concepte d’innovació centrada en les persones pren especial rellevància quan volem crear nous serveis per a elles. Per aixo cal posar-se en el seu lloc, tenir empatia i incorporar la seva visió.


UTILITZA EL DESIGN THINKING PER IDEAR NOUS SERVEIS Aquesta tècnica s’utilitza per idear amb les persones i es desenvolupa en 8 fases:

Contextualització del problemaPrimer hem d’identificar amb tota la rique-sa possible quina és la situació a tractar i el seu context. Aquest és el punt de partida.

Identificar a les personesImaginem ara a persones que tenen les ne-cessitats identificades prèviament, definint una vivència concreta amb tot detall.

Identificar les seves necessitatsIdentifiquem les necessitats concretes que tenen o poden tenir en la seva situació. Què els hi podem oferir? Podem ajudar-les?

Identificar els conflictes generats Podem resoldre les necessitats sense cap problema? O es generen conflictes? Quins i com són? Per què es produeixen?

Buscar solucions als conflictesCom podríem resoldre els conflictes? Hem de proposar-nos alternatives. Ens plante-gem respostes al “Què passaria si...?”,

Creuar idees per resoldre els conflictesAra treballem en la recerca de solucions creatives per resoldre el conflicte i satisfer al mateix temps la necessitat.

Generar conceptes de servei i producteIdeem quin és el servei que podríem oferir a aquestes persones, amb quines caracterís-tiques, mitjans, estructura,, model, etc.

Generar variants dels conceptesCreuem les diferents idees i serveis obtin-guts amb perfils de persones creant nous conceptes de serveis de més valor afegit.


INNOVACIÓ APLICADA EN ! MINUT

La innovació és necessària, tot i que no garanteixi l’èxit.No innovar de ben segur que propiciarà el fracàs.

Les organitzacions que innoven ho fan al crear quelcom diferent al que fins ara feien de forma que aporti nou valor, no només econòmic sinó també sota la perspectiva de la qualitat de vida de les persones.

Identificar la urgència del canvi i en definitiva, de la necessitat d’innovar per part de les entitats és de per sí el principal repte a superar.

Sovint es fa èmfasi en els recursos econòmics i materials però no cal

oblidar que un ingredient imprescindible és també mantenir una actitud positiva.

Innovar requereix determinació i ser conscient de que la supervivència de les entitats depèn precisament de desenvolupar-la de manera continuada.

A banda de la innovació que genera eficiència interna, és el concepte d’innovació aplicada el que té més acceptació. Parlem d’aquella que satisfà necessitats no ateses de forma directa i fa més eficient la prestació dels serveis.

Per tal de que la tecnologia,en sentit ampli i no només circumscrita a la vessant de les TIC, sigui un motor d’innovació cal establir vincles amb agents que facilitin una tasca que no és pròpia de les entitats civicosocials. És aquest un dels papers que la UPC i UPCnet poden jugar en el context de l’acció social

Necessitem incorporar una sèrie d’elements que resulten crítics per l’èxit de la innovació: la gestió del talent i la creativitat interna, sense oblidar-se de l’expertesa externa i de l´ús de tècniques de treball creatives.

15 REPTES PER INNOVAR

Una invitació al treball en equip per crear noves experiències de transformació social

EL PROCÉS DELS DIÀLEGS ENS HA PERMÈS IDENTIFICAR UN CONJUNT D’IDEES A EVOLUCIONAR, UN PUNT DE PARTIDA QUE COMPARTIM AQUÍ PER CONVIDAR!VOS ATREBALLAR!HI DE FORMA PARTICIPATIVA

IDEA Nº 1 Incorpora’tCol·laboració amb un Centre Especial de Treball en l’àmbit de les TIC per a joves en risc d’exclusió social

Què resol: foment de la inclusió sociolaboral en l’àmbit de les TIC entre el col·lectiu de joves en una activitat professional de futur.

Oportunitats: possibilitat de proporcionar serveis professionals en un àmbit que augmenta en la seva demanda al mercat.

Perspectiva innovadora Aprofitar les tendències tecnològiques de més projecció per crear ocupació i produir ingressos econòmics.

Components TIC Assessorament professional a joves i aportació de coneixement i tecnologia. Aspectes vinculatsTreball en xarxa: generació d’un equip de treball entitats-empresa-universitat per al

desenvolupament del projecte.Evolució de les entitats: foment de l’economia social.Governança: foment del lideratge participatiu.Transformació social: abordar el problema de la formació i l’ocupació jove.Millora de la gestió interna: transversalitat de processos de gestió entre agents.

15 REPTES PER INNOVAR | 85

IDEA Nº 2 Coneixement compartitProporcionar un espai per a la transferència de coneixement i el foment de les comunitats de pràctica, de forma transversal, al conjunt d’entitats del Sector Què resol: facilitar la transferència i intercanvi de coneixement entre entitats, conjuntament amb la universitat i el món de l’empresa.

Oportunitats: ajudar a desenvolupar el potencial de les entitats i proporcionar eines que fomentin la seva eficiència.

Perspectiva innovadora Desenvolupament d’una plataforma que generi espais per a la generació i explotació de coneixement entre entitats, empresa i universitat.

Components TIC Les plataformes tecnològiques per a la transferència, incloent eines d’e-learning, i altres recursos.

Aspectes vinculatsTreball en xarxa: fomentar la vinculació amb empresa i universitat.Evolució de les entitats: proporcionar eines que ajudin a les entitats a definir noves vies d’actuació.Governança: possibilitat d’idear nous models de governança.Transformació social: generació d’eficiència social.Millora de la gestió interna: optimització de la gestió del talent i el coneixement.


IDEA Nº 3 CRM SocialDesenvolupament d’una eina de gestió de relacions amb la base social

Què resol: dinamitzar la interacció amb la base social de les entitats i fomentar la seva mobilització en favor de les causes que preocupen.

Oportunitats: millorar la gestió d’entitats i propiciar el reacostament a les bases.

Perspectiva innovadora Aportar noves eines TIC amb capacitat d’ajudar a les entitats a assolir la seva missió.

Components TICDisseny i desenvolupament d’una eina adaptada al Sector i acompanyament en la seva implantació i ús.

Aspectes vinculatsTreball en xarxa: connexió amb les bases i amb la ciutadania generant xarxa estesa.Evolució de les entitats: facilitació de l’acostament i cerca de nous models d’actuació.Governança: treball sobre el lideratge distribuït.Transformació social: generació de transformació i impacte social mitjançant la dinamització ciutadana i de les bases.Millora de la gestió interna: optimització de processos de gestió.


IDEA Nº 4 Clúster Social TICCreació d’agrupacions d’entitats i altres agents per treballar en projectes innovadors que aportin un retorn social Què resol: fomentar la innovació al Tercer Sector Social.

Oportunitats: identificar noves vies de transformació social mitjançant l’execució de projectes innovadors i co-creatius amb component TIC.

Perspectiva innovadora Desenvolupament de projectes innovadors en xarxa amb elevat potencial transformador.

Components TIC Plataforma de treball del clúster i elements TIC de suport per a la seva activitat.

Aspectes vinculatsTreball en xarxa: desenvolupament

d’organitzacions virtuals per iniciar projectes innovadors.Evolució de les entitats: foment de la innovació oberta.Governança: generació de models de negoci per als projectes identificats.Transformació social: aconseguir projectes que proporcionin un major impacte i un ROI Social significatiu.Millora de la gestió interna: incorporació d’aprenentatge per a la millora de processos.


IDEA Nº 5 UPC Voluntaris Foment d’una xarxa de voluntaris en l’àmbit de la UPC que puguin aportar coneixement i capacitat de treball en benefici de les entitats del TSS Què resol: creixement de la base social i acostament de la Universitat al TSS.

Oportunitats: incorporació de coneixement sobre els processos d’innovació que es donen a les entitats, en els àmbits d’estudi i recerca de la UPC

Perspectiva innovadoraGenerar connexions amb el món universitari i la joventut.

Components TICEines per a la petició i gestió de recursos de voluntariat. Aspectes vinculatsTreball en xarxa: vinculació de la UPC i els seus agents en l’activitat de les entitats civicosocials.

Evolució de les entitats: foment de la base social.Governança: possibilitat de generar nous models d’entitat i d’intervenció.Transformació social: potenciar l’acostament a la ciutadania i el desenvolupament de la capacitat de dinamització.Millora de la gestió interna: increment de recursos humans i talent extern.


IDEA Nº 6 i-emprenedorsFoment de projectes d’emprenedoria social que incorporen elements TIC Què resol: incorporar el coneixement en tecnologia a l’activitat d’innovació del Sector.

Oportunitats: generar noves vies d’acció que proporcionin independència econòmica a les entitats.

Perspectiva innovadora Foment de l’emprenedoria social.

Components TIC Suport TIC a les iniciatives a nivell estratègic, tàctic i operatiu.

Aspectes vinculatsTreball en xarxa: establiment de relacions entre entitats, empresa, inversors i universitat.Evolució de les entitats: foment d’emprenedoria social en l’àmbit de les TIC.Governança: generació de models de negoci en economia social.Transformació social: utilització de noves tecnologies per aconseguir resultats d’impacte.


IDEA Nº 7 Tecnologia aplicadaIncorporació d’elements tecnològics en la prestació de serveis socials

Què resol: una provisió de serveis més eficient en costos i en impacte mediambiental.

Oportunitats: incorporar noves prestacions en els serveis socials.

Perspectiva innovadora Millorar l’experiència de les persones ateses mitjançant l’ús finalista de domòtica i altres elements de tecnologia.

Components TIC La UPC i UPCnet com associats clau en tecnologia aplicada a la prestació de serveis.

Aspectes vinculatsTreball en xarxa: co-creació de nous serveis de forma multisectorial.Evolució de les entitats: possibilitat de definir espais per a l’emprenedoria social.Governança: incorporació de noves vies de creació de valor social.Transformació social: capacitat d’atenció a noves demandes.


IDEA Nº 8 Entitat 2.0Suport en la incorporació i ús de les TIC en les entitats del TSS Què resol: optimització dels processos interns.

Oportunitats: proporcionar un catàleg de serveis que permeti a les entitats disposar d’eines i serveis TIC a baix cost que puguin generar un alt impacte.

Perspectiva innovadoraGeneració d’economia d’escala a nivell sectorial que permeti rebre serveis TIC de baix cost.

Components TIC Assessorament en incorporació d’eines TIC de baix cost per a les entitats. Gestió dels serveis associats.

Aspectes vinculats:Treball en xarxa: foment de la presència en les xarxes socials de forma sostenible.Evolució de les entitats: capacitat de prestació de serveis TIC des d’entitats de segon nivell.Governança: incorporació d’eines amb capacitat d’enriquir la reflexió estratègica i la presa de decisions a alt nivell.Transformació social: aprofitament de recursos lliures en acció social directa.Millora de la gestió interna: ús de les TIC per reduir costos d’estructura.


IDEA Nº 9 Localizer TICTraslladar projectes socials innovadors amb components TIC des d’un context internacional cap al TSS de Catalunya

Què resol: identificar oportunitats d’innovació contrastades en l’àmbit civicosocial.

Oportunitats: foment de la innovació amb projectes viables que tenen un impacte social demostrat.

Perspectiva innovadora Incorporar localment innovacions desenvolupades amb èxit en altres àmbits geogràfics de referència com País Basc, Irlanda i Amèrica Llatina.

Components TIC Suport tecnològic als projectes, selecció i avaluació d’iniciatives i definició del model de provisió de servei.

Aspectes vinculatsTreball en xarxa: foment de la innovació oberta i impuls d’aliances inter-multi-sectorials.Evolució de les entitats: foment de l’emprenedoria interna a les entitats. Governança: trencament d’ortodòxies i paradigmes missionals.Transformació social: dinamització d’agents socials de forma global i local.Millora de la gestió interna: reducció de costos en l’activitat d’innovació deguts a la prospecció i vigilància tecnològica.


IDEA Nº 10 Suport a l’assistènciaSuport assistencial mitjançant eines tecnològiques Què resol: millorar l’atenció a les persones per fer-les més autònomes.

Oportunitats: capacitat per cobrir noves demandes de serveis socials.

Perspectiva innovadoraIncorporar tecnologia en la prestació de serveis, anant més enllà de la teleassistència.

Components TIC Aplicacions mòbils, provisió d’infraestructures i suport dels serveis derivats.

Aspectes vinculatsTreball en xarxa: establir equips de treball per decidir com incorporar eines vàlides i viables.Evolució de les entitats: incorporar TIC que fomentin l’avantatge competitiu.Governança: determinar noves fórmules per crear valor social.Transformació social: generar noves vies d’atenció a les persones usuàries. Millora de la gestió interna: incorporar tecnologia de suport a la prestació de serveis per fer-los més eficients.


IDEA Nº 11 Mobilitza’tDesenvolupament d’aplicacions mòbils per al recolzament de l’acció social Què resol: acostament a la ciutadania i suport al treball tècnic de camp.

Oportunitats: escolta activa i foment de la mobilització ciutadana.

Perspectiva innovadora Incorporació de l’experiència d’usuari en l’ús de la tecnologia mòbil com a nova conducta social.

Components TIC Aplicacions mòbils, junt amb el seu suport i evolució associats.

Aspectes vinculatsTreball en xarxa: estendre la xarxa social de forma global.Evolució de les entitats: potenciar la base associativa.Governança: incorporar la capacitat d’innovació de les bases.Transformació social: actuar com a agents dinamitzadors, fomentar la convivència i l’actuació immediata.Millora de la gestió interna: incrementar la productivitat incorporant el talent extern.


IDEA Nº 12 Estratègia i TICAdoptar criteris per a un posicionament estratègic de les TIC en el si de les entitats

Què resol: assessorament a l’equip directiu de les entitats

Oportunitats: possibilitat de descobrir noves vies d’atenció a les persones i millora de la presa de decisions.

Perspectiva innovadoraAportar la visió estratègica de les TIC com a element de valor per a les entitats en la millora de la vida de les persones usuàries.

Components TIC Suport en la presa de decisions directives en àmbit TIC.

Aspectes vinculatsTreball en xarxa: proporcionar eines que facilitin i millorin el treball en xarxa.Evolució de les entitats: minimitzar l’escletxa digital existent al Sector.Governança: incorporar les TIC com a element dinamitzador dels òrgans de govern.Transformació social: facilitar la transparència i la rendició de comptes.Millora de la gestió interna: capacitat de determinar la inversió en TIC necessària per obtenir retorn social i econòmic.


IDEA Nº 13 ROI SocialFacilitar l’ús del indicador de ROI Social de forma oberta

Què resol: provisió d’eines d’avaluació de l’impacte basades en indicadors .

Oportunitats: suport per part de la UPC a l’indicador de ROI Social.

Perspectiva innovadoraSuport a l’establiment de criteris homogenis al Sector per mesurar el retorn social de les accions.

Components TIC Proporcionar eines que permetin demostrar l’impacte de la feina feta.

Aspectes vinculatsTreball en xarxa: fomentar les aliances per assolir major ROI Social.Evolució de les entitats: permetre la comparació de les accions i dels resultats obtinguts.Governança: estandardització d’indicadors de mesura de l’impacte social.Transformació social: generar vies per a una millor eficiència social.Millora de la gestió interna: foment de la construcció de projectes socials sota la perspectiva d’un retorn social mesurable.


IDEA Nº 14 Recursos compartitsConstrucció d’un espai en el que les entitats puguin compartir els seus recursos, humans i materials Què resol: optimitzar recursos propis i atendre increments puntuals en la demanda.

Oportunitats: proporcionar mecanismes d’eficiència social i subsidiaritat

Perspectiva innovadora Disposar d’una plataforma de treball compartida per al Sector que permeti oferir-la també al món de l’empresa.

Components TIC Provisió de la plataforma que dóna suport a la idea i al model de servei associat.

Aspectes vinculatsTreball en xarxa: generació d’un espai de col·laboració intra i intersectorial.Evolució de les entitats: fomentar models de coopetència.Governança: tenir una eina més per millorar la capacitat d’adaptació a l’entornTransformació social: gestionar el talent per millorar els resultats.Millora de la gestió interna: racionalització de les estructures i infraestructures.


IDEA Nº 15 En xarxaFoment de la presència efectiva de les entitats als entorns 2.0

Què resol: donar a conèixer les activitats i augmentar la base social compromesa.

Oportunitats: capacitat de mobilització social.

Perspectiva innovadora Utilització de nous canals de comunicació globals propers a la ciutadania.

Components TIC Provisió d’aplicacions per a la gestió de comunitats virtuals i serveis de suport associats.

Aspectes vinculatsTreball en xarxa: connectar amb la ciutadania.Evolució de les entitats: generar associacionisme mitjançant Internet.Governança: capacitar per a la quantificació de l’impacte a les xarxes socials.Transformació social: augmentar l’ impacte social de l’actuació.Millora de la gestió interna: incorporar eines TIC de baix cost.


ÍNDEX DE TERMESAAcció social 10, 14, 29, 56, 58, 63, 64, 92, 95Actiu 43, 62, 67Actuar 4, 11, 13, 23, 26, 28, 38, 41, 42, 43, 44, 49, 52, 54, 56, 61, 66, 73, 75, 87, 95, 99Aliances 17, 64, 93, 97Aprenentatge 38, 55, 64, 69, 75, 88Articulació 25, 26, 42, 49, 50, 58Autosuficiència 22Avaluació 41, 49, 54, 55, 57, 69, 93, 97Avantatge 77, 94

BBase social 14, 15, 16, 18, 25, 38, 40, 41, 43, 50, 52, 63, 67, 87, 89, 95, 99Benefici 13, 17, 28, 30, 41- 55, 56, 57, 73

CCanvi 6, 15, 17, 19, 24, 26, 27, 31, 40, 45, 61, 64, 73, 77Capacitats 5, 6, 7, 12, 13, 15, 16, 17, 18, 20, 27, 29, 30, 40, 42, 45, 47, 49, 50, 51, 53, 55, 56, 62, 63, 67, 72, 74, 78, 79, 87, 89, 91, 92, 94, 96, 99Clúster 56, 88

Co-creació 7, 10, 15, 20, 88, 91Col·laboració 4, 5, 9, 10, 12, 15, 26, 30, 39, 62, 63, 77, 78, 79, 80, 85, 98Compartir 6, 7, 16, 20, 25, 30, 53, 55, 56, 57, 60, 67, 72, 77, 78, 86, 98Compromís 17, 44, 50, 63, 99Coneixement 6, 7, 13, 14, 16, 17, 19, 29, 42, 43, 60, 61, 62, 63, 66, 67, 77, 78, 80, 85, 86, 89, 90Confiança 11, 12, 17, 49, 51, 55Connexió 8, 12, 25, 39, 47, 48, 50, 56, 63, 87, 89, 99Context 6, 19, 27, 30, 55, 61, 76, 79, 93Control 48, 66, 69Cooperació 10, 11, 14, 17Coopetència 10, 30, 98Creativitat 11, 44, 45, 74, 78, 80Crisi 13, 14, 15, 22, 23, 25, 37, 52Cultura 11, 13, 26, 27, 42, 44, 55, 68, 73

DDemanda 4, 15, 23, 39, 54, 61, 65, 77, 85, 98Denúncia social 48Diàlegs 4, 5, 6, 7, 84Dinamització social 25, 87, 93Diversitat 38, 78

EEconomia d’escala 69, 72Eficiència 10, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 26, 30, 38, 51, 56, 62, 66, 79, 86, 97Emprenedoria social 22, 41, 90, 91, 93Empresa 12, 13, 17, 38, 42, 54, 56, 64, 78, 85Error 27, 75Escletxa digital 13, 15, 55, 67, 96Estalvi 36, 55, 65Estratègia 13, 27, 31, 39, 96Evolució 4, 10, 13, 18, 29, 40, 54, 65, 79, 95Excel·lència 69Execució 17, 62, 88Èxit 5, 7, 12, 14, 15, 18, 24, 63, 75, 93Experiència 13, 16, 19, 63, 77, 91

FFlexibilitat 13, 69Fracàs 75Fusions 39Futur 7, 11, 13, 15, 17, 24, 39, 77, 85GGestió 4, 5, 7, 16, 17, 26, 41, 65Governança 39


IIdees 4, 6, 16, 44, 74Imaginació 5, 7, 68Impacte social 5, 11, 12, 18, 23, 28, 41, 42, 54, 65, 87, 93Implicació 13, 69Incertesa 7, 27, 45, 52, 75Incidència política 52Indicadors 49, 97Iniciativa 5, 7, 15Innovació 4, 6, 7, 8, 14, 16, 19, 30, 43, 53, 67, 74, 88Invertir 45, 61

LLideratge 4, 12, 17, 33, 41, 61, 73, 85

MMercat 32, 53, 69Millora 4, 14, 26, 56, 67Missió 18, 28, 41, 53Mobilització 15, 50Models 4, 6, 11, 13, 15, 18, 19, 29, 65, 76

OObjectiu 5, 12, 13, 17, 18, 19, 29, 39, 53Oportunitat 12, 24, 45, 76Optimització 60, 87, 92

PParticipació 5, 7, 11, 15, 19, 25, 38, 50, 69Personalisme 11, 17, 27, 38Perspectiva 5, 6, 12, 53, 80

Prioritat 37, 56, 61Polivalència 69Processos 6, 7, 19, 23, 44, 61, 76Professionalitzar 4, 41, 60Propòsit 5, 6, 11, 16, 17, 32, 56

QQüestionament 69

RRecerca 57, 61, 81Reflexió 6, 16, 44, 53, 69, 92Reinventar-se 13Reivindicació 13, 50Relació 11, 13, 18, 19, 32, 52, 64, 77Relleu generacional 27, 40Rendibilitat 61, 66Rendició de comptes 42, 43, 58Repensar 23, 54, 60Reptes 4, 5, 6, 7, 11, 23, 27, 42, 62Responsabilitat Social 13, 42Resposta 27, 53, 73Resultats 31, 38, 57, 69, 75Retorn social 49, 70Risc 12, 19, 25, 45, 75ROI Social 57, 88

SSinèrgia 10, 12, 62Sostenibilitat 4, 17, 53, 64Subsidiarietat 12, 66Supervivència 11, 24

TTalent 14, 16, 19, 45, 62, 78Tecnologia 8, 18, 44, 45, 64, 82TIC 4, 5, 6, 7, 13, 29, 43, 56, 68Transformació 4, 5, 6, 7, 13, 17, 25, 42, 49, 73Transparència 42, 51, 67, 96Treball en xarxa 4, 11, 14, 16, 30, 96

UUniversitat 5, 14, 78, 85, 89Urgència 23, 26, 73

VValor 6, 7, 11, 13, 32, 38, 56, 68, 73Visió 6, 15, 17, 26, 33, 43, 68, 79Voluntariat 13, 18, 54, 67, 89Voluntat 5, 7, 65

WWeb 2.0 14, 29

ÍNDEX DE TERMES | 101

AGRAÏMENTSTot el treball fet fins ara no hauria estat possible sense la participació desinteressada de les persones, entitats i organitzacions que han tingut la generositat de compartir les seves experiències i el seu coneixement:

Participants en els Petits DiàlegsDiputat de CIU al

CongrésDirector del Centre de

Cooperació per al Desenvolupament de la UPC

Presidenta d’ECASDirector de la Taula d’entitats

del Tercer Sector Social de CatalunyaEx-ministre d’indústria i

consultor internacionalConsultor expert en Tercer

SectorConsultor expert en

noves tecnologies i Tercer SectorSubdirector general d’anàlisi

i programació de l’ICASSDirector del Consorci

d’Acció Social de Catalunya

Director de l’Observatori del Tercer Sector

Directora General de BarcelonActua

Director de Càritas Diocesana de Barcelona

Responsable de Gestió interna i Comunicació d’Intermón Oxfam

Gerent d’ECAS i soci fundador de Tandem Social

Soci director de bhantal i expert en innovació

Participants en els Grans DiàlegsSer.gi

AccemEl Tercer / Expert en noves

tecnologies al Tercer Sector


Casal dels Infants per l’Acció Social als Barris

OscobeFundació Ulls del món

Entrem-hiConsultor expert en Tercer

Sector SocialTandem Social

Fundació Sant Joan de DéuMi grano de arena

BarcelonActuaExpert tercer sector

Expert tercer sectorAMPANS

AEISCINTRESS

ASPROSEATiwith

Fundació Pere TarrésFundació Jaume BofillFundació Plataforma

EducativaFundació Salut i Comunitat

Tandem Social

bhantal / expert en innovacióFEPA

CAFsConsultor expert en

noves tecnologies i Tercer SectorExpert en Tercer SectorCAB

CONFAVICASS

També voldríem fer extensiu el nostre agraïment a totes aquelles persones i entitats que tot i volent, finalment no van poder participar en el procés.I com no, agrair el vostre interès en aquesta iniciativa si us incorporeu ara.A totes i a tots, moltes gràcies!

AGRAÏMENTS | 103

Edifici Nexus I. Gran Capità, 2-4. 08034 Barcelona.www.upcnet.es

Aquest recull de reflexions i experiències és fruit del treball conjunt entre la UPC i les entitats civicosocials de Catalunya.

Un treball creatiu en xarxa que ha permès identificar, com a punt de partida, 15 idees per a la transformació social.

Us convidem a evolucionar-les, a proposar-ne de noves i a seguir formant part d’aquest procés.

Benvingudes i benvinguts als Diàlegs en Innovació i Tecnologia al Tercer Sector Social!

15 idees per a la transformació social

Documents

Transcript of 15 idees per a la transformació social