14vas jornadas hospitalarias heller @gus giorgetti
68
Como mejorar mi área de trabajo, sin morir en el intento … Gustavo Giorgetti
-
Upload
gustavo-giorgetti -
Category
Documents
-
view
181 -
download
0
Transcript of 14vas jornadas hospitalarias heller @gus giorgetti
Como mejorar mi área de trabajo, sin morir en el intento …
Gustavo Giorgetti
Como mejorar mi área de trabajo,
sin morir en el intento …
¿Qué nos dice la encuesta que hicimos?• Tenemos muchos reclamos, que nadie escucha…
• Problemas parecidos pero visto de diferente manera
• El “status quo” es difícil de cambiar…
• Intento pero no lo logro nadie me entiende…
• . . .
• . . .
Los PARADIGMAS viven en nuestros hábitos de pensamiento
Si queremos que el mundo cambie cambiemos nuestros hábitos de pensamiento
Porque llueve…
Por que te mojaste?
Porque hay mucho tráfico
Por qué llegaste tarde?
DE ESTAS EXCUSAS…
CONCLUSIÓN
SI CUENTO LA HISTORIA Y NO SOY PARTE DEL PROBLEMA…
…NO PUEDO SER PARTE DE LA SOLUCION
HASTA CUANDO PARECE QUE NO..
SIEMPRE ELEGIMOS
VICTIMA PROTAGONISTA
• Soy un espectador
• La culpa es externa
• El poder de cambiar esta en los otros
• Hablo en 1ra persona• Asumo responsabilidad
frente a la situación• Soy parte del problema
y la solución
Vs
SER PROTAGONISTA: VOLUNTAD DE SER PARTE DE UNA
SOLUCION COLECTIVA
COMO GENERAR UN CAMBIO
LO TENGO QUE HACER
LO QUIERO HACER LO PUEDO HACER
A
MUCHAS GRACIAS!!!
ESTAMOS MUY
OCUPADOS…
LA SITUACIÓN
INNOVAR EN EL DÍA A DÍA PUEDE VERSE COMO ALGO INNECESARIO Y UNA PÉRDIDA DE TIEMPO.
LA SITUACIÓN
PERO LA VERDAD ES QUE “LAS PERSONAS NO SE RESISTEN AL CAMBIO, SE RESISTEN A QUE LAS CAMBIEN” (PETER SENGE)
MOSTRAMOS A OTRAS PERSONAS NUESTRA ACTITUD DE RESOLVER LOS PROBLEMAS CON LO QUE TENEMOS… SIN QUEJARNOS POR LA FALTA DE
TIEMPO, DINERO, RECURSOS, APOYO, ETC.
ASÍ A TRAVÉS DEL EJEMPLO…
A CONTINUACIÓN EL RESUMEN DE LOS 3 PASOS DEL “SEMÁFORO DE LA INNOVACIÓN”
QUE NOS PERMITE HACERLO
MÉTODO: ¿Cómo lo hacemos?
EL SEMAFORO PARA INNOVAR
DE PREOCUPARME A OCUPARME
LA QUEJA O PREOCUPACIÓN
POR EL PROBLEMA NOS DETIENE
Y PASAR A LA ACCIÓN SIENDO
PARTE DE LA SOLUCIÓN
PERO PODEMOS VER QUE LA
SOLUCIÓN ES POSIBLE
@mgiorgetti
EL SEMAFORO PARA INNOVAR
PASAR DE LA QUEJA A LA ACCIÓN
OBSERVAR PREGUNTAR HACER
@mgiorgetti
PASAR DE LA QUEJA A LA ACCIÓN
OBSERVAR PREGUNTAR HACER
PROBLEMA SOLUCIONES LA SOLUCIÓN
EL SEMAFORO PARA INNOVARB @mgiorgetti
Algunos secretos para no perdersey ser exitosos en el cambio
SOLUCIONES… A PROBLEMAS QUE YA NO EXISTEN
NO CUESTIONAMOS… ¿POR QUÉ?
¿Por qué?¿Qué problema
resolvíamos?
CORTAR LAS PUNTAS…
Cuando vemos el transbordador espacial
que los diseñaron hubieran preferido que
fueran mayores, pero había un problema:
estos depósitos se tenían que transportar
de los túneles
una distancia que es estándar entre los
Unidos: 4 pies y 8,5 pulgadas, (unos 1,4
las primeras líneas de ferrocarril
NO CUESTIONAMOS… ¿POR QUÉ?
SOLUCIONES… A PROBLEMAS QUE YA NO EXISTEN
Cuando vemos el transbordador espacial
que los diseñaron hubieran preferido que
fueran mayores, pero había un problema:
estos depósitos se tenían que transportar
de los túneles
una distancia que es estándar entre los
Unidos: 4 pies y 8,5 pulgadas, (unos 1,4
las primeras líneas de ferrocarril
SOLUCIONES… A PROBLEMAS QUE YA NO EXISTEN
NO CUESTIONAMOS… ¿POR QUÉ?
Tanques fabricados en Utah , que se tenían que
transportar por tren hasta la base de lanzamiento,
y la línea férrea entre la fábrica y Cabo Cañaveral
cruza las Montañas Rocosas a través de un túnel.
http://treneando.com/2009/03/18/el-ancho-del-culo-de-un-caballo-condiciona-la-evolucion-de-los-cohetes-de-la-nasa/
1ra CONCLUSIÓN: Una restricción en el diseño del medio de transporte mas avanzado del
mundo, el transbordador espacial, viene determinada por el ancho del culo de un caballo.
2da CONCLUSIÓN: La próxima vez que veamos unas especificaciones técnicas y nos
preguntemos si se han hecho con el culo, la respuesta es PROBABLEMENTE SI.
Cuando vemos el transbordador espacial
que los diseñaron hubieran preferido que
fueran mayores, pero había un problema:
estos depósitos se tenían que transportar
de los túneles
una distancia que es estándar entre los
Unidos: 4 pies y 8,5 pulgadas, (unos 1,4
las primeras líneas de ferrocarril
SOLUCIONES… A PROBLEMAS QUE YA NO EXISTEN
NO CUESTIONAMOS… ¿POR QUÉ?
No sé, aquí las cosas siempre se han hecho así. (la frase mas peligrosa en las organizaciones)
https://www.youtube.com/watch?v=eUh12F3X5Pc
1er Secreto!
Siempre preguntar, hasta saber por qué Las cosas se hacen así.
La pregunta frecuente de los chicos….
Distintas soluciones para la misma necesidad (JTBD)
hacer un trabajo mejor
Las necesidades son mas estables que las soluciones
Almacenar Música
2er Secreto!
Siempre entender la necesidad, antes depensar en las posibles soluciones.
Si miramos desde las necesidades siemprelograremos soluciones efectivas….
Los cambios eficaces de paradigmas se producen cuando logramos:
Separar las NECESIDADES(desafíos - permanentes)
de las SOLUCIONES (pasajeras) y
sus respectivos PROBLEMAS
C
¿de donde vienen las buenas ideas?
http://www.ted.com/talks/steven_johnson_where_good_ideas_come_from?language=es
RESPETANDO EL PROBLEMA
SOLUCIONES…
RESPETANDO EL PROBLEMA
SOLUCIONES…
3er Secreto!
Las mejores soluciones las co-crearemos compartiendo e interactuando con otras personas que ven diferente “la realidad”.
Si compartimos nuestras “miradas” veremos mas halla de nuestro límites…
Los DabbawallasUn caso para entender que se puedelograr la máxima calidad, aún con pocosrecursos y muchas limitaciones.
Los Dabbawallas
Sistema completamentemanual, cero tecnología digital- 5000 dabbawallas (personas)- 200.000 latas (viandas)/día- 13 personas en la dirección- Cada lata cambia prom. 6 veces de mano.- La mayoría son analfabetos
Performance mayor que 6 Sigma !!!1 error cada 6,000,000 en los deliveries retornables!
En Bombay, 19,5 M 19.373 h/km2
A pie, tren y bicicleta todos los días
los datos
PE
RS
ON
AS
C
OM
PR
OM
ET
ID
AS
DATOS COMPARTIDOS
PROCESOS FLEXIBLES
SERVICIO nivel > 6σ
Los Dabbawallas
Las 5 claves de los dabbawallas
PERSONAS totalmente comprometidas con el servicio.
SERVICIO ofrecido de (comida casera) que puede ser tan
diverso como clientes/pedidos existan.
PROCESO de transporte completamente flexible frente a las
condiciones cambiantes y exigentes del medio a transitar.
DATOS de ruteo completamente interpretables por todas las
personas involucradas.
Uso de los mínimos estándares necesarios (la lata).
D
Toda organización para lograr sus fines necesita; → personas comprometidas,→ relacionadas mediante procesos flexibles,→ compartiendo datos veraces y comprensibles, → para poder lograr servicios de alta calidad
¿Podremos encontrar los procesos para nuestraorganización usando los 3 secretos?(3) co-creando el procesos entre todos…(2) Atendiendo solamente las necesidades …(1) Así sabremos el porqué de todo lo que hacemos…
Co-crear PROCESOSinter-áreas / organismos
Formas de abordaje
¿Cómo se definen los Procesos?
– (Copio): Adopto un proceso que ya funciona, por ejemplo una "Buena Práctica"
– (Un experto): Alguien analiza y define un buen proceso a medida del caso.
– (Un equipo de cambio) que analizan alternativas y definen los nuevos procesos (Brown Paper)
– (Todo lo anterior MAS todos los involucrados): REDISEÑO PARTICIPATIVO para hacer
emerger el mejor proceso posible • Estamos hablando del mejor proceso posible para una
organización, con su gente, aquí y ahora
Cuando jugamos desaparecen muchos límites y así podemos hacer emerger la innovación colectiva.
Veamos 4 juegos que mejoran nuestra percepciónpermitiéndonos hacer más con menos :
1. El juego de la araña,
2. El juego del DT (Director Técnico),
3. El juego de validar supuestos
4. El juego de subastar necesidades
4 juegos para innovar nuestra forma de trabajar
2) lo carga
El juego de la araña
1) Cada uno dibuja a mano solo lo que hace
1
Esto se hace para un proceso desde un inicio hasta un final
2.1 MARCO LIMITE
Alineamiento+ =
3) Se comparan los puntos de vista y detectan las inconsistencias
El juego de la araña1
El juego de la araña
4) Hay que ponerse de acuerdo con el compañero
1
Radiografía
1
El juego de la araña 11
Resultados para los ganadores:
Aprendizajes desde el juego:
Pensar en lo que se da y recibe en lugar de lo que se hace(paradigma cliente-proveedor)
Cada tiene su punto de vista y es necesario compartirlo para que el otro lo conozca.
“El testigo 1” pasar /recibir la posta de mis compañeros, con los que puedo negociar y ajustar todos los días.
Productos :
Visión compartida del proceso documentada.
Visión de todo lo que le hacemos hacer al cliente
Sensación colectiva de urgente necesidad de cambio
En una serie de reuniones, en cascada,
se definen los límites que el cambio
no debe transgredir.
En 4 ejes:
• Sobre que valores se debe trabajar
• Qué resultados se deben obtener
• Qué es lo que no se debe hacer
• Cómo actuar en la incertidumbre
• Negociacion para ajustar el
“potenciómetro del cambio”
El juego del DT2
1) La dirección define el Marco Límite para el Cambio
2) Explicarlo a resto del personal hasta lograr acuerdo
PERSONAL
DIRECCION
Resultados para los ganadores:
Aprendizajes desde el juego:
Poder bajar la visión y misión de la organización al nivel del proceso.
Comprender las preocupaciones del personal sobre el objetivo buscado.
“El testigo 2” importancia de acordar el objetivo buscado por la dirección antes de iniciar un cambio.
Productos :
Marco límite del cambio documentado.
Personal alineado con la dirección.
El juego del DT2
El juego de validar supuestos3
1) Validar lo que suponemos que NECESITA el cliente
2) Validar si nuestro proveedor supone bien lo que NECESITAMOS
PERSONAL
CLIENTE
PERSONAL
PROV.
Tipificamos y convocamos a los mas
conflictivos clientes para cada caso.
Establecemos el mejor modelo de
relación posible dentro del marco límite
Exponemos nuestras necesidades
Acordamos el mejor modelo de
relación posible dentro del marco límite y
que satisfaga a nuestro clientes
Resultados para los ganadores:
Aprendizajes desde el juego:
Muchos de nuestro supuestos con los cliente no son reales y debemos indagarlos y validarlos más seguido.
Hay cosas que piden que no son costosas para nosotros.
“El testigo 3” negociar con los de afuera requiere explorar alternativas de relación antes de iniciar un cambio.
Productos :
Protocolo de relación con externos documentado.
Clientes expectantes con nuestra propuesta de cambio.
Proveedores mas focalizados en nuestras necesidades
El juego de validar supuestos3
(Que responda a las
necesidades del cliente)
1) ¿Quién debería entregarlo?
2) ¿Cuál es su agregado de valor?
3) ¿Qué necesita para hacerlo bien?
Valor Agregado
ROL responsable
Entradas necesarias
Mi Producto/Servicio
“Tirando” desde el punto final del proceso
Con todo el conocimiento interno de la Organización y el aporte externo de
expertos y/o de las mejores prácticas se obtiene el mejor proceso.
El juego de subastar necesidades4
ObjetivoFinal del Proceso
EntradasAlternativas
Efecto deuna decisión
Actividades innecesarias (a eliminar)
EntradasAlternativas
“No hay nada mas ineficiente que hacer
eficientemente algo innecesario”Peter Drucker
El juego de subastar necesidades4
Resultados para los ganadores:
Aprendizajes desde el juego:
Solo si escucho lo que el otro necesita, puedo hacer que mi tarea sea un verdadero “agregado de valor”.
Entre todos podemos hacer mucho más.
“El testigo 4” solo sabiendo lo que necesita mi compañero y pudiendo aportar mi conocimiento puedo cambiar mi forma individual de trabajar.
Productos :
Proceso Rediseñado y completamente documentado.
Personal adueñado del nuevo proceso.
Personal esperando ponerlo rápidamente en marca
El juego de subastar necesidades4
El producto final de los 4 juegos
Poder encontrar el mejor proceso posible
• en el contexto actual,
• acordado con los diferentes actores responsables,
• en un ambiente de plena participación,
• cumpliendo con las condiciones solicitadas por la
dirección en el marco límite y los acuerdos definidos
con los externos.
Co-crear los procesos organizacionales con mínimo riesgo y máxima innovación
DIRECCION
PERSONAL
CLIENTE
RADIOGRAFIAVisualizar estado actual
REDISEÑO PARTICIPATIVOCoordinación
ACUERDOS EXTERNOSValidar supuestos
MARCO LIMITEAlineamiento
1 2
3
4
Método TQ
GOBIERNO de PROCESOSAnálisis ,Control y Seguimiento
GESTOR de
COMPROMISOSOperación
REDISEÑO PARTICIPATIVO DE PROCESOS: TQSD/1
CH: Los involucrados experimentan; VEN, SIENTEN y se ADUEÑAN del CAMBIO
Q: Se trabaja desde las NECESIDADES de todos los CLIENTES
TICs: Ellas soportan y dan CONTINUIDAD a la transformación
Estandarización media en empresa PRIVADAS
Disminución de transacciones diferentes 58%Disminución de roles diferentes 24%
Estandarización media en org. ESTATALES
Disminución de transacciones diferentes 71 a 83%Disminución de roles diferentes 7 a 59%
“Las personas no se resisten al cambio,se resisten a que les impongan el cambio"
Las personas le prestan más atención a aquellas cosas que descubren por si mismas.
Máxima innovación con Mínimo riesgo
Para reflexionar
- El poder de la PARTICIPACIÓN -
Subsecretaria de Salud
Resumiendo
Los PARADIGMAS viven en nuestros hábitos de pensamiento
Si queremos que el mundo cambie cambiemos nuestros hábitos de pensamiento
SER PROTAGONISTA: VOLUNTAD DE SER PARTE DE UNA
SOLUCION COLECTIVA
COMO GENERAR UN CAMBIO
LO TENGO QUE HACER
LO QUIERO HACER LO PUEDO HACER
A
PASAR DE LA QUEJA A LA ACCIÓN
OBSERVAR PREGUNTAR HACER
PROBLEMA SOLUCIONES LA SOLUCIÓN
EL SEMAFORO PARA INNOVARB
Los cambios eficaces de paradigmas se producen cuando logramos:
Separar las NECESIDADES(desafíos - permanentes)
de las SOLUCIONES (pasajeras) y
sus respectivos PROBLEMAS
C
Las 5 claves de los dabbawallas
PERSONAS totalmente comprometidas con el servicio.
SERVICIO ofrecido de (comida casera) que puede ser tan
diverso como clientes/pedidos existan.
PROCESO de transporte completamente flexible frente a las
condiciones cambiantes y exigentes del medio a transitar.
DATOS de ruteo completamente interpretables por todas las
personas involucradas.
Uso de los mínimos estándares necesarios (la lata).
D
Co-crear los procesos organizacionales con mínimo riesgo y máxima innovación
DIRECCION
PERSONAL
CLIENTE
RADIOGRAFIAVisualizar estado actual
REDISEÑO PARTICIPATIVOCoordinación
ACUERDOS EXTERNOSValidar supuestos
MARCO LIMITEAlineamiento
1 2
3
4
Método TQ
Gracias por su atención!
@Gus_Giorgettihttp://paradigmazapatilla.wordpress.comhttp://www.slideshare.net/gustavo_giorgettiwww.metodotq.com.arwww.thinknetgroup.com.ar
