ADMINISTRACIN de PRODuctos y servicios

ndice

1.3 Visin General de Administracin del producto21.3.1 La planeacin del producto21.3.1.1 Diferentes modelos de desarrollo del producto21.3.2 La organizacin del marketing en funcin del producto21.3.2.1 La Gerencia de marca21.3.3 La direccin estratgica y el producto21.3.3.1 La matriz B.C.G.41.3.4 EL control41.3.4.1 Evaluacin del desempeo del producto4Bibliografa:5Cybergrafia:5

1.3 Visin General de Administracin del productoEl desarrollo de productos es una tarea que consiste en introducir o adicionar valor a los satisfactores, a fin que cambien o incrementen sus caractersticas para cubrir o acrecentar el nivel de satisfaccin de las necesidades y deseos de quienes los consuman. Tambin se puede decir que el desarrollo de productos es la tarea sistemtica que tiene como propsito generar nuevos satisfactores, ya sea modificando algn producto existente o generando otros o completamente nuevos y originales.Importancia del desarrollo de nuevos productos para el pas Incrementa el empleo interno, pues genera puestos de trabajo tanto en investigacin y desarrollo tecnolgico. Mejora la balanza comercial al reducir las importaciones de aquellos productos que se fabrican en el pas de competencia, por otro lado aumenta las exportaciones. Promueve la imagen del pas en el interior y en el exterior incrementando la autoestima como nacin capaz y progresista Un pas con desarrollo de productos incrementa el nivel de vida y bienestar de sus habitantes. Importancia del desarrollo de nuevos productos para la empresa Incremento de utilidades Incremento de la participacin de mercado Incremento de la capacidad competitiva Integracin de avances tecnolgicos Adaptacin a nuevas condiciones en la demanda por cambios demogrficos Deteccin de necesidades y deseos no satisfechos Promocin de la imagen de la empresa Sobrevivir y crecer (permanencia en el mercado)Importancia del desarrollo de nuevos productos para el consumidor Como consecuencia del desarrollo de nuevos productos, el consumidor puede obtener mayor y mejor satisfaccin, adems de contar con una oferta ms numerosa de productos, y con ello, mejores precios y ms fcil acceso a satisfactores adecuados a sus necesidades.1[ADMINISTRACIN de PRODuctos y servicios]5RM1

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1.3.1 La planeacin del productoPara desarrollar nuevos productos exitosos es necesario que la empresa establezca una organizacin efectiva para gestionar el proceso. El proceso de desarrollo de nuevos productos se divide en ocho etapas siguientes:Planes futuros

sisisisisisisisi

2. Anlisis de la idea.La idea del producto es compatible con los objetivos, estrategias y recursos de la empresa?3. Desarrollo y prueba del concepto.Podemos encontrar un buen concepto que los consumidores acepten probar?1. generacin de la idea.Vale la pena considerar la idea?4. Desarrollo de la estrategia de marketingPodemos encontrar una estrategia de marketing viable y eficaz en trminos de costos?

5. Anlisis del negocio.El producto podr satisfacer nuestra meta de utilidades?6. Desarrollo del producto.Obtuvimos un producto tcnica y comercialmente solido? 8. Comercializacin Las ventas del producto estn cumpliendo las expectativas?

7. Prueba de mercado.Las ventas del producto han cumplido las expectativas?

No

Nosi

siModificar el producto o el programa de Marketing?

Regresar la idea a desarrollo del producto?

NoNoNoNoNoNoNoNo

Eliminar

Fig.20.1 Procesos de decisin en el desarrollo de un nuevo producto

1.3.1.1 Diferentes modelos de desarrollo del producto

Segn Alejandro E. Lerma Kirchner Desarrollo de productos en forma interna, con la utilizacin de recursos propios, esencialmente se refiere a que las personas encargadas del desarrollo sean trabajadores de la misma empresa. Desarrollo de productos en forma externa, es decir, subcontratando para este trabajo a terceros, como pueden ser algunos centros de investigacin tecnolgica, universidades y despachos especializados en este tipo de outsourcing. Desarrollo de productos en forma combinada, este es, tanto con recursos de la empresa, como con recursos de las organizaciones que subcontraten. Compra de patentes de nuevos productos a otras organizaciones. Actualizacin de productos de lnea que se encuentren en etapa de declive, utilizando recursos internos o la subcontratacin. Segn Kotler y keller Equipos multifuncionales; asignan el desarrollo de nuevos productos a equipos de innovacin. A estos equipos se les libera de otras responsabilidades y se les asigna un presupuesto, marco de tiempo y una madriguera. Sistemas Etapa-Puerta, el proceso de inovacion se divide en etapas con una puerta o punto de revisin al final de cada una de ellas. El lder del proyecto, en colaboracin con un equipo multifuncional, tiene que establecer y comunicar un conjunto de condiciones que el proyecto debe cumplir en cada puerta antes de pasar a la siguiente etapa.

1. Lerma, A., 2010. Desarrollo de nuevos Productos, Cuarta edicin. Editorial CENGAGE Learning. MxicoKotler, P. 2012. Direccin de marketing. 14 edicin. Editorial Pearson. Mxico

1.3.2 La organizacin del marketing en funcin del productoPrincipales Funciones de la Mercadotecnia: Segn Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", la organizacin del mkt en funcin al producto:1. La investigacin de mercado: sta funcin implica la realizacin de estudios para obtener informacin que facilite la prctica de la mercadotecnia, por ejemplo, para conocer quines son o pueden ser los consumidores o clientes potenciales, identificar sus caractersticas (qu hacen, dnde compran, porqu, dnde estn localizados, cules son sus ingresos, etc...), determinar sus necesidades o deseos y el grado de predisposicin que tienen para satisfacerlos, etc... 2. Decisiones sobre el producto: sta funcin est relacionada con el diseo del producto, en cuanto a su variedad, calidad, diseo, marca, envase y caractersticas; en sntesis, todo aquello con lo que se pretender satisfacer las necesidades o deseos del grupo o mercado meta para el que fue creado. En este punto, cabe recordar que un producto es cualquier ofrecimiento que puede satisfacer una necesidad o deseo y podra ser una de las diez ofertas bsicas: 1) Bienes, 2) servicios, 3) experiencias, 4) eventos, 5) personas, 6) lugares, 7) propiedades, 8) organizaciones, 9) informacin y 10) ideas.3. Decisiones de precio: sta funcin implica la fijacin de un precio que sea conveniente por una parte, para el mercado meta (para que pueda adquirirlo) y por otra, para la empresa u organizacin (para que perciba utilidades). 4. Distribucin o Plaza: sta funcin es la que se encarga de establecer las bases para que el producto llegue del fabricante al consumidor, por ejemplo, mediante un sistema de distribucin directa (del productor al cliente final) o indirecta (cuando existe al menos un nivel de intermediarios). 5. Promocin: Esta funcin de la mercadotecnia, se encarga de: 1) Dar a conocer el producto al mercado meta, 2) persuadirlo para que lo adquiera o 3) recordarle la existencia de un producto que ya conoce. En este punto, cabe recordar que las principales herramientas de la mezcla o mix de promocin son: La venta personal, la publicidad, la promocin de ventas, las relaciones pblicas y el marketing directo. 6. Venta: sta funcin implica la realizacin de toda actividad que genere en los clientes el ltimo impulso hacia el intercambio. Es en este punto, donde se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores.7. Posventa: sta funcin est relacionada con toda actividad (por lo general, servicios) que se realiza despus de la venta para asegurar la plena satisfaccin del cliente. La premisa de sta funcin es: "Lo importante no es vender una vez, sino permanecer en el mercado (en este punto se analiza nuevamente el mercado con fines de retroalimentacin)".

1.3.2.1 La Gerencia de marcaANTECEDENTES DE LA GERENCIA DE MARCA Entre los aos 50s y 70s hubo un gran crecimiento econmico, la Gerencia de marca prosper ampliamente, en la dcada de los 80s las empresas tuvieron un crecimiento lento por lo que en algunas la Gerencia de marca fue abolida y en otras modificadas. Para 1990 Procter & Gamble cre la Gerencia de marca por categora en donde cada categora supervisa un nmero de gerentes de marca. La Gerencia de marca se estableci en empresas de detergentes, cosmticos, alimentos y con el tiempo se abri camino entre organismos de bienes de consumo hasta llegar a organizaciones industriales. Con la diversificacin de la Mercadotecnia no haba mucho acuerdo en cuanto a la denominacin de dicha gerencia, pues esto dependa de la estructura de cada empresa, de su complejidad y de su tamao. El nombre de Gerencia de marca se tom porque la maraca es un bien patrimonial de la empresa, cuya explotacin comercial se realiza a travs de uno o varios productos bajo su denominacin. HEXAGRAMA DE LA GERENCIA DE MARCA

Principio del formulario

Final del formularioProducto. El Gerente de marca de e tener una autoridad total sobre el producto. Se ocupa primordialmente del producto mismo, porque es indispensable para sus funciones administrativas. Mercado. Es la entidad especfica en la que se vender el producto. Por lo tanto, es evidente que el Gerente de marca necesitar conocer completamente su mercado y ser responsable de ese conocimiento, examinar la informacin real: poblacin y densidad, geografa, demografa, factores sociales y psicolgicos, restricciones legales y de comercio, etc. Utilidades. El Gerente de marca busca mejorar las utilidades cuando y donde esto pueda hacerse, mientras vigila constantemente que se corrija la siguiente situacin. Coordinacin. Como coordinador, el gerente de marca acta como foco central de la informacin sobre el producto. En ese caso, estar actuando como un comunicador y un intrprete. Pronsticos. Abarcan al mercado en su totalidad y en sus diferentes secciones, e incluyen la posicin de la compaa en el mercado pronosticado. Puesto que en muchos casos no hay sistemas existentes que permitan pronosticar con exactitud una parte de la responsabilidad del gerente de marca consistir en ayudar al desarrollo de esos sistemas, y no solo se ocupa del sistema de pronsticos, en lo que respecta a la tcnica, sino tambin de la acumulacin de datos y de una entrada constante de informacin confiable. Planeacin. Es el resultado de los conocimientos nicos del gerente de marca y de su extenso conocimiento bsico de la corporacin. Como hay grandes variaciones en el tamao y personal de las compaas, variar tambin la participacin exacta del gerente de marca en la planeacin. Puede variar desde la responsabilidad del plan total de mercadotecnia (en el que acta principalmente como coordinador, ensamblador y autor final del borrador del plan que posteriormente aprobar la direccin y que despus se implantar), hasta la sencilla responsabilidad del segmento de planeamiento de productos del plan total. VISIN MODERNA DE LA GERENCIA DE MARCA Existen 5 reas clave para lograr la misin de una Gerencia de marca: 1. Entender al consumidor. 2. Innovacin en productos lanzados con xito al mercado. 3. Mercadotecnia efectiva. 4. Mercadotecnia integrada. 5. Construir la organizacin. FUNCIONES BSICAS DE LA GERENCIA DE MARCA Funcin de estudio e informacin Funcin de creatividad Funcin de coordinacin Funcin de control

1.3.3 La direccin estratgica y el producto

Direccin: Para Anzola S. (2002), es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzos, la direccin contiene: ordenes, relaciones personales jerrquicas y toma de decisiones.Por otro lado, Chavenato I. (2006), plantea que la direccin es el conjunto de habilidades para conseguir que los trabajadores realicen su trabajo de manera que se logren los propsitos de la empresa. Una direccin adecuada es aquella que mantiene una atencin equilibrada al logro de los propsitos de la empresa, a la solucin de problemas y al aprovechamiento de los trabajadores. Estrategia: En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir.

Para Alfred Chandler y Kenneth Andrews (1962) introduce en el campo de la teora del management, y lo definen como la determinacin conjunta de objetivos de la empresa y de las lneas de accin para alcanzarlas.

Direccin Estratgica:

Arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.

Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin y la creacin de valor aadido. Fases:1. Definicin de objetivos estratgicos:

Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin.

2. Planificacin estratgica:

Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

3. Implementacin estratgica:

Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin.

El proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer.Caractersticas: La incertidumbre, acerca del entorno, el comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes.

La complejidad, derivada de las distintas formas de percibir el entorno y de interrelacionarse ste con la empresa.

Los conflictos organizativos, entre los que toman decisiones y los afectados por ellas.

Funciones: Desarrollo y movilizacin de los recursos y capacidades de la empresa.

Coordinacin de los recursos de distinto tipo (materiales, humanos, financieros, etc.) para que estn disponibles en la cuanta, momento y lugar adecuados.

Bsqueda de rentas empresariales, lo que supone que la rentabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad, siendo ste un elemento determinante del proceso de decisin empresarial.

1.3.3.1 La matriz B.C.G.

El mtodo ms simple, cuantitativo y conocido de anlisis de productos o centros de estrategia, es el desarrollado por la compaa Boston Consulting Group (BCG), a finales de los aos 60 y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado.El enfoque del BCG parte de dos premisas: La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es funcin del coste unitario, que a su vez es funcin del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos). La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital circulante es funcin de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratgico de negocio.Se puede utilizar el BCG para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construccin de dicha matriz.

Productos interroganteLos productos interrogantes son aquellos situados en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrn ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algn motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron.Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeas de participacin. Representan el futuro de la empresa, razn por la cual precisan de una gestin adecuada de precios, promocin, distribucin... que se traduce en unas necesidades de inversin de recursos. Son los llamados a ser productos estrella. Productos estrellaLos situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de estrellas. Se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.En estos productos es bsico mantener y consolidar su participacin en el mercado, para lo cual a veces ser necesario sacrificar mrgenes y as establecer barreras de entrada a la competencia. La poltica de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compaas abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen. Productos vaca lecheraLos productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. Estos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigacin y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno.Estos productos se sitan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos interrogantes, su investigacin y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos estrella.Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas vacas lecheras son nulas, que no precisan fondos adicionales y que ms pronto o ms tarde llegarn a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitucin por productos estrella. Productos perroLos productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequea y es difcil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que estn inmovilizando recursos de la empresa que podran ser invertidos ms adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrn ser: Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la etapa de crecimiento. Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos vacas lecheras. Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros.Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal caracterstica de estos productos es que, en la mayora de los casos, difcilmente sern rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos.Diferentes tipos de estrategias propuestas por Boston Consulting GroupEl enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos de cuota de mercado.1. Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una accin ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtencin de la cuota de mercado crtica que le permita sobrevivir en el mercado.2. Conservar la cuota de mercado.Que es la adecuada para productos que estn en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hbitos de compra suelen ser ms estables y difciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sera a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia ms adoptada, siempre plantendose cul es la manera ms rentable de mantener la cuota del mercado.3. Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al mximo. Es la estrategia ms apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento.4. Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser utilizados mejor en otra parte. Se deber aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crtica.1.3.4 El controlEs el proceso por el cual las empresas evalan los efectos de sus actividades y programas de marketing, y realizan los cambios y ajustes necesarios. Control del plan anual: Pretende garantizar que la empresa logre los objetivos de ventas, utilidades, etc.1.la direccin establece objetivos mensuales o trimestrales, 2. Controla sus resultados en el mercado, 3. La direccin determina las causas de las desviaciones de los resultados. 4. Toman medidas correctivas para reducir las diferencias entre objetivos y resultados. (La alta direccin establece los objetivos anuales de ventas y utilidades).Existen 4 instrumentos para este propsito: el anlisis de ventas, el anlisis de participacin de mercado, el anlisis de gastos de marketing y de ventas, y el anlisis financiero. Control de rentabilidad: Las empresas deben medir la rentabilidad de sus productos, territorios, grupos de clientes, segmentos, canales de comercializacin, y tamaos de pedidos para ayudar a determinar la posibilidad de ampliar, reducir o eliminar los productos o las actividades de marketing. Control de eficacia: Examinan el cumplimiento de los planes de utilidades, ayudan a los gerentes de marca a preparar los presupuestos, miden la eficacia de las promociones, analizan los costos de produccin de medios, evalan la rentabilidad geogrfica y por cliente, e instruyen al personal de marketing sobre las implicaciones financieras de sus decisiones.

Control estratgico: Todas las empresas deben reevaluar peridicamente su enfoque estratgico en el mercado mediante la auditora de marketing bien realizada. La auditoria de marketing es un examen exhaustivo, sistemtico, independiente y peridico del entorno de marketing, y de los objetivos, estrategias y actividades que la empresa o unidad de negocio, con el propsito de identificar oportunidades y reas problemticas y recomendar un plan de accin para mejorar el marketing dentro de la organizacin.Las cuatro caractersticas de la auditoria de marketing son:1. Exhaustiva. Abarca todas las principales actividades de marketing de un negocio y no solo unos pocos focos de conflicto.2. Sistemtica. Identifica las mejoras ms necesarias y las incorpora en un plan de acciones correctivas con medidas a corto plazo y largo plazo.3. Independiente: Evalan sus propias operaciones con la objetividad necesaria 4. Peridica. Beneficio tanto a las empresas en buen estado de salud como a las que tienen problemas.La auditora de marketing comienza con el acuerdo entre los ejecutivos de la empresa y los auditores de marketing sobre los objetivos y plazos del proceso, y un plan detallado al respecto a que se preguntar y a quin.1.3.4.1 Evaluacin del desempeo del productoUna vez que la direccin de la empresa desarrolla el concepto de producto y la estrategia de marketing tiene la capacidad de evaluar el atractivo de la propuesta del negocio. La direccin tendr que preparar proyecciones de ventas, de costos y de utilidades para poder decidir si satisfacen las metas de la empresa. De ser as podr pasar a la fase de desarrollo.Calculo del total de ventas: las ventas totales estimadas son la suma de los estimados de venta al lanzamiento del producto, las ventas de reemplazo y las ventas de repeticin. Los mtodos de estimacin de ventas dependen de si se trata de un producto de una sola compra, si es un producto de compra poco frecuente o si es un producto de compra frecuente.Para calcular las ventas de un nuevo producto, la primera tarea del gerente es calcular un estimado de las ventas de primera vez en cada periodo. Para calcular las ventas de sustitucin, la gerencia tiene que averiguar cul es la distribucin anual de supervivencia del producto. Para un producto nuevo de compra frecuente, el vendedor debe de calcular las ventas de repeticin junto con las de primera vez.Calculo de costos y utilidades: Los departamentos de investigacin y desarrollo, produccin, marketing y finanzas se encargan de estimar los costos.El siguiente paso constituye un salto en la inversin que eclipsa los costos en que se ha incurrido hasta ese punto. En esta etapa la empresa debe determinar si la idea de producto se puede traducir en un producto factible desde el punto de vista tcnico y comercial.

Bibliografa:

La Administracin Estratgica Aplicada a las Mpymes, Martha Elizabeth Cortez Luna, Asesor: L.A.E. Jorge Riveros Martnez Marketing en el Siglo XXI. 5 Edicin: CAPTULO 2. Marketing estratgico

Cybergrafia:

http://www.academia.edu/4454037/Direccion_de_Marketing_-_Kotler_Edi12 http://www.marketing-xxi.com/analisis-de-la-cartera-producto-mercado-analisis-portfolio-o-bcg-20.htm http://www.marketing-xxi.com/la-direccion-estrategica-16.htm