1

1.1

2.1

1.2

1.3

1

2

Bienvenido

Perfil del Microfranquiciado

Franquicia, en General

La Microfranquicia Pituka

Introducción

Selección

6

7

15

29

5

27

1.1.1 1.1.2

2.1.1

1.2.1 1.2.2

1.3.1 1.3.21.3.31.3.41.3.51.3.6

Objetivo del DocumentoObjetivo del proyecto

¿Por qué aprobar o rechazar un candidato de microfranquicia?

¿Qué es una Microfranquicia?¿Quién es quién en una Microfranquicia?

Historia del proyectoUn perfil de Pituka: Antes y ahoraMercado, Clientes y ProductoLa MicrofranquiciaEstructura del Documento Principios

77

30

78

151819202123

2.3

2.2

2.4

Enfoque y seguimiento a los Microfranquiciados Candidatos

Promocionando el Negocio

Preparación para el día del lanzamiento: Logística

36

32

49

2.3.1 2.3.22.3.32.3.4

2.2.1 2.2.22.2.3

2.4.1

Formulario de Aplicación de MicrofranquiciaFinanciando la MicrofranquiciaConfirmación Plan de Negocios

Ventajas de VentaNo venda el negocio, venda el impactoVentajas Adicionales de Selección

Preparación del Préstamo

4.1

5.15.25.3

5.45.5

4.2

4.3

4

5

Gestión de la Microfranquicia

Financieros – Vista GeneralDeterminando la Sustentabilidad FinancieraLa declaración de Ingresos

Operando el CapitalVentas a Crédito

Distribución del producto e inventario con Anécdota

Ventas, Marketing y Promociones con Anécdota

Seguimiento

Finanzas

69

124124125

128129

109

114

67

123

4.1.1 4.1.24.1.34.1.44.1.5

5.3.1 5.3.2

4.2.1 4.2.2

4.3.1 4.3.2

Estructura AdministrativaMonitoreo y Procesos de Recolección de DatosEstructura y Análisis de InformeMotivación, Capacitación y Solución de ProblemasVisitas/encuentros grupales mensuales

CostosIngreso

Proceso de Reposición al MicrofranquiciadoManejo de Inventario

MicrofranquiciadorMicrofranquiciados

69758597

103

127128

110112

114116

38394445

333434

49

33.13.23.33.4

LanzamientoEl aval del PréstamoLínea de ProductoCapacitación, Pt. 1: ComenzandoReprogramación

5557606164

5

6

El lanzamiento de un negocio es un trabajo difícil. Requiere de creatividad, innovación, y toma de riesgos. No es una actividad que cualquiera pueda emprender. Además, en-contrar la manera de sobresalir en merca-dos de bajo ingreso es otro desafío. Pero con todo desafío viene la oportunidad de cumplir un objetivo que aún no se haya lo-grado; la oportunidad de innovar y cons-truir ventajas de un mercado competitivo.

Luego de seis meses de haber analizado modelos y estrategias de negocio, la línea de joyas Pituka, la Fundación Paraguaya y la firma consultora Fairbourne Consulting

han desarrollado un modelo de negocio con el potencial para lograr a largo plazo el crecimiento y sustentabilidad de Manzano S.A. (la empresa líder) y sus vendedores in-dividuales en nuevos mercados nuevos de bajo ingreso. Aquí, exploraremos los me-canismos operacionales que permiten que el modelo de negocio sea efectivo. Tam-bién sentará las bases para innovaciones y mejoras futuras a medida que el modelo de negocio vaya hacia siendo desarrollado. De esta manera, la microfranquicia Pituka continuará creciendo y expandiéndose dentro del mercado en Gran Asunción y todo Paraguay.

1.1 BIENVENIDO

1 INTRODUCCIÓN

7

1.2 FRANQUICIA EN GENERAL

1.1.1 ObjetivodelDocumento

1.1.2 Objetivodelproyecto

1.2.1 ¿QuéesunaMicrofranquicia?

Este documento tiene por objetivo cum-plir dos propósitos fundamentales: 1) Dar la oportunidad al lector de conocer so-bre la variedad de operaciones existentes que permite que este modelo de negocio funcione día a día y, 2) que el lector sepa y entienda lo que el microfranquiciador y sus asociados deben hacer para continuar operando la microfranquicia con éxito y

en continuo crecimiento y expansión. El lector, ya sea el microfranquiciador, aso-ciado de una microfranquicia o cualquier persona explorando este tema por prime-ra vez, debe ser capaz de comprender la complejidad de la microfranquicia PITUKA, sus operaciones claves y la gestión eficien-te requerida para mantener el éxito de la microfranquicia.

Esta iniciativa es el resultado de la firma entre la Fundación Paraguaya, el Banco Interamericano de Desarrollo y el Fondo Multilateral de Inversiones. Formalmente llamada “Desarrollo de Microfranquicias para Microempresarias de Bajo Ingreso”, la iniciativa tiene por objetivo expandir las microfranquicias como una herramienta para el fortalecimiento económico de las poblaciones de bajo ingreso en Paraguay. El propósito de esta iniciativa es lanzar mi-crofranquicias para microempresarias para los comités de mujeres emprendedoras

que trabajan con la Fundación Paraguaya.

Esto puede dejarle con muchas preguntas. ¿Qué es exactamente una Microfranquicia?, ¿Quiénes son estos “Microempresarios?”, ¿De qué manera se combinan estos facto-res para crear una oportunidad de negocio rentable? En esta introducción explorare-mos los conceptos y roles fundamentales que conforman una microfranquicia y sien-tan las bases para que el lector conozca los más pequeños detalles de la microfranqui-cia PITUKA y sus operaciones.

¿Qué es una microfranquicia? Una micro-franquicia es un modelo de negocio “llave en mano” que incorpora características de franquicia, tales como una fuerte marca, la oferta de un producto estándar, o la asis-

tencia técnica continua del microfranquicia-dor al microfranquiciado. La microfranqui-cia incorpora un diseño bastante sencillo y accesible para los microemprendedores a pesar de los desafíos que puedan presen-

8

tarse, tales como la falta de preparación académica o falta de recursos financieros. El modelo de negocio de microfranquicia debe ser estandarizado de modo que más adelante este pueda ser replicado y amplia-do con relativa facilidad. Este modelo está diseñado exclusivamente para ser lanzado

con una pequeña inversión ($ 50- $ 1.000)a fin de que se presenten menos obstáculos y se introduzcan emprendedores de bajo ingreso en mercados en desarrollo. Estas son las comunidades a las que la microfran-quicia quiere beneficiar.

1.2.2 ¿QuiénesquiénenunaMicrofranquicia?

Una microfranquicia está compuesta por dos partes imprescindibles: el microfran-quiciador y el microfranquiciado. La rela-ción es recíproca y cada parte debe cum-plir con sus propias responsabilidades para no afectar a la otra. Si el microfran-quiciador no cumple con sus responsabili-dades afectando así al microfranquiciado, este puede quedarse sin producto u otros componentes fundamentales que se re-quieren para que el negocio sea exitoso. Si el microfranquiciado no cumple con el microfranquiciador, el microfranquicia-dor termina incurriendo en costos adicio-nales sin ingreso suficiente para cubrirlos,

obteniendo como resultado una empresa no rentable.

Recuerde, en primer lugar y lo más impor-tante, la microfranquicia es un negocio. Es un negocio rentable para todos los que estén involucrados, tanto para el micro-franquiciador como para el microfranqui-ciado. Como tal, es de suma importancia que cada parte identifique y reconozca su rol en la microfranquicia. De lo contrario, la rentabilidad será más difícil de lograr y el dueño del negocio no tendrá ningún incentivo para expandirlo a través del mo-delo de microfranquicia.

1.2.2.1Microfranquiciador

El microfranquiciador es idealmente un ne-gocio preexistente, establecido y exitoso que tiene años de experiencia en su área de especialización. Ya sea un negocio local, re-gional, nacional o una firma internacional, este ve una oportunidad estratégica para lograr su expansión en nuevos mercados locales a través del modelo de microfran-quicia. A través de este modelo, como se mencionó anteriormente, el microfranqui-ciador realizará una replicación más peque-

ña de su exitoso modelo, adaptado para obtener una alta probabilidad de éxito en estos nuevos mercados.

Son tres factores claves los que distinguen a un microfranquiciador fuerte de uno dé-bil. En primer lugar, el microfranquiciador entiende y demuestra entusiasmo por la microfranquicia viéndola como una verda-dera oportunidad de negocio. Si el micro-franquiciador ve la microfranquicia como

1 INTRODUCCIÓN

9

1.2.2.2Microfranquiciado

una misión social, es poco probable que se tenga un alto nivel de compromiso y se haga la inversión necesaria para elaborar un modelo de negocio rentable con un alto potencial de crecimiento para la microfran-quicia. En segundo lugar, el negocio que el microfranquiciador opera debe ser un negocio probado y exitoso. Si se trabaja con un negocio no establecido, se pone en riesgo el éxito de la microfranquicia. A pe-sar de que un negocio recién iniciado y no probado puede eventualmente llegar a te-ner éxito, su replicación dentro del periodo de expansión, con la promoción de un pro-ducto y un modelo de negocio no proba-

dos, solo expone a los microfranquiciados a mayor riesgo. Esto nos lleva a la siguiente conclusión: el microfranquiciador no solo debería tener éxito en elmercado sino tam-bién debería alcanzar cierto nivel de expan-sión. Teniendo en cuenta que la creación de una microfranquicia requiere un periodo de prueba de mercado, es mejor trabajar con un microfranquiciador paciente que no requiera que la microfranquicia sea in-mediatamente rentable. Por lo general, se trataría de un negocio más amplio que ya cuente con una fuente de ingreso fiable aparte de lo que espera obtener por medio de la microfranquicia.

En una microfranquicia ideal cualquiera puede ser microfranquiciado o microfran-quiciada. El concepto de la microfranquicia está diseñado de manera que cualquier persona interesada pueda tomar ventaja del modelo “llave en mano”. Siguiendo

las instrucciones claras y administrando el negocio según se indica en el Manual del Microfranquiciado correspondiente, cual-quier microfranquiciado puede tener éxito en sus negocios. El perfil de un microfran-quiciado exitoso varía de microfranquicia

Ningún microfranquiciador es igual a otro. Como tal, no existe un perfil único que sirva de base para la identificación y creación de un negocio rentable dentro de una microfranquicia. No obstante, existen algunas características claves que se pueden identificar en todos los microfranquiciadores exitosos - características que ayudan a facilitar el proceso de la prueba de negocio y, más tarde, su desarrollo.

CaracterísticasdelPerfildeunMicrofranquiciador

*Ver diseño de modelo de negocio para más detalles.

Negociosólido,establecido.

Redesdedistribuciónconfiablesevaluadas.

Interésdelmicrofranquiciadoenelnegocio.

Evaluaciónderecursos,capacidadesyvaloreshaciendousodelaRúbricadeIdentificacióndeMicrofranquicia*.

10

a microfranquicia, dependiendo de las ca-racterísticas que definen el éxito en cada industria dada.

Debido a que una microfranquicia está destinada a ser “micro”, existen pobla-ciones específicas en las que la mayoría de las microfranquicias se enfoca para se-leccionar microfranquiciados potenciales. Conceptualmente, el objetivo es atraer a comunidades de bajo ingreso, ya sean co-munidades viviendo en la pobreza o cerca

de ella. El modelo de microfranquicia en-cuentra crecimiento potencial en merca-dos de consumo de baja competencia, ya que muchos negocios descartan estas co-munidades como opción de inversión por verse muy riesgosas o carentes de recurso.

Hablaremos más sobre el perfil específico, en este caso de la microfranquiciada para la microfranquicia PITUKA al inicio del capí-tulo 2, en la sección de Selección.

La naturaleza de la relación microfranqui-ciador/franquiciado es mutuamente ren-table. De nuevo, esto es un negocio. Si la microfranquicia deja de ser rentable para alguna de las dos partes, o si esta carece de visión en cuanto a cómo las inversiones actuales podrían producir ganancias en el futuro, la microfranquicia en sí deja de ser un negocio rentable. Ambas partes po-drían verse afectadas ya que la única solu-ción razonable sería poner fin al negocio.

Por lo tanto, como se ha mencionado ante-riormente, es importante reconocer el va-lor agregado que cada parte en la relación microfranquiciador/franquiciado ofrece a la otra. Este valor agregado solo ocurre si cada parte cumple con la otra parte y con las actividades principales implicadas. La tabla de arriba muestra una lista breve y selectiva de algunos puntos claves de va-lor agregado entre el microfranquiciador y el microfranquiciado. Abajo los vemos con mayor detalle.

1 INTRODUCCIÓN

1.2.2.3LaDinámicadelaMicrofranquicia

11

•IdeadeNegocio

El dueño del negocio posee un conocimiento y experiencia única en la Industria que no posee el microfranquiciado o cualquier asociado. Por lo tanto, únicamente el dueño del negocio está capacitado para ofrecer ideas de propuesta de valor a la microfranquicia, para luego aplicarlas en el mercado a través de los microfranquiciados.

•CampañasdeMarketingyPresentacióndeMarca

Así como cualquier dueño de negocio tomaría la iniciativa en la pro-moción y construcción de su marca, se espera que el microfranqui-ciador haga lo mismo con la microfranquicia. Cualquier esfuerzo por construir una marca más reconocida y confiable aumenta la probabili-dad de ventas en el Mercado, para el beneficio del microfranquiciado y posteriormente, el del microfranquiciador.

•Sistema“LlaveenMano”

Con respecto al último punto, únicamente el dueño del negocio conoce a profundidad su modelo de negocio y sabe cómo este puede ser trans-formado a un modelo de microfranquicia. Esto incluye la estandariza-ción de sus procesos de manera que los microfranquiciados que cum-plen con el perfil (ver sección 2.1) puedan tener éxito en el negocio, con la provisión de sistemas de apoyo incorporados a la microfranquicia.

•CapacitaciónInicial&Continua

Entre estos sistemas de apoyo, el microfranquiciador ofrece Capacita-ción Inicial y Continua para que el microfranquiciado conozca más so-bre el producto, desarrolle sus habilidades en la gestión de negocios y estrategia de ventas, entre otros.

CómoelMicrofranquiciadoragregavalor

•NuevoProducto

El microfranquiciador es responsable de proveer el producto y/o ser-vicio al microfranquiciado. De esta manera, el microfranquiciador es también responsable de las innovaciones y ofertas de nuevos produc-tos a través de la microfranquicia. En muchas industrias se necesita tal compromiso para satisfacer la demanda de variedad de producto y las preferencias de los clientes, influenciadas por la tendencia de moda y cambios estacionales.

12

•Preciosporcomprasmayoristas/descuentos

En muchas microfranquicias – especialmente aquellas que incorporan un modelo de reventa – el valor es entregado al microfranquiciado dentro de los márgenes rentables negociados con el microfranquicia-dor. Los dueños de negocio que son medios interesantes para hacer de la microfranquicia una inversión rentable para sus microfranquicia-dos deberían ofrecer descuentos como incentivo para reposición de productos, entre otras opciones.

•IngresoAdicionalparaelMicrofranquiciador

Naturalmente, ya sea a través del costo de franquicia por el uso de marca, o a través de los márgenes de ganancia compartidos con el microfranquiciado, el microfranquiciador amplía su fuente de ingreso con la implementación efectiva de la microfranquicia. Cada microfran-quiciado activo es una fuente potencial de nuevas ventas que genera ingreso adicional para el microfranquiciador.

•CanalDirectodeRetroalimentaciónsobreProducto/Promoción

En la mayoría de los modelos de microfranquicia, los microfranquicia-dos atienden al cliente de forma personalizada cerrando ventas en re-presentación de la empresa. Estos microfranquiciados ofrecen un canal de retroalimentación de mercado directo sobre diseño y calidad de pro-ducto, efectividad de campaña de marketing o promoción, y otros da-tos específicos que, de otra manera, el microfranquiciador tendría que deducir de acuerdo al desempeño general del negocio. Siendo el ojo y el oído de la microfranquicia en el mercado, la retroalimentación provista por los microfranquiciados es un valor agregado importante que ofrece información sobre importantes modificaciones que deben hacerse en el modelo de negocio para mejorar el desempeño del mismo.

•Promocióndelamarca

Estando al frente, los microfranquiciados representan la marca ante sus vecinos, amigos, compañeros de trabajo y otras personas de su entor-no. Los microfranquiciados que representan oficialmente la marca, son un complemento fundamental para cualquier campaña de marketing de un microfranquiciador.

1 INTRODUCCIÓN

CómoelMicrofranquiciadoagregavalor

13

•ExpansióndeNegocio

En muchos acuerdos de microfranquicia, los microfranquiciados son responsables de poner capital propio para su inversión inicial, ya sea con sus propios ahorros, o con el apoyo de un tercero, tal como una institución microfinanciera (ver sección 1.1.4.3.2). Con cada microfran-quiciado activo generando ingreso adicional para la microfranquicia, esto significa expansión de negocio para la misma, sin inversión de ca-pital del microfranquiciador. Esto es una ventaja competitiva significa-tiva en relación a la expansión a través de canales tradicionales (tales como inversión en locales dentro de nuevos mercados no probados). La expansión a través de la microfranquicia distribuye riesgo entre el microfranquiciado y el microfranquiciador, disminuyendo el riesgo total para cualquiera de las partes involucradas en la dinámica micro-franquiciador/franquiciado. Esto funciona para ventaja de todos.

1.2.2.4Asociados

Para completar la microfranquicia, hay una lista de terceras partes opcionales que pueden desempeñar una variedad de roles importantes en una microfranquicia, ya sea colaborando con el lanzamiento, su ejecución o expansión. Exista la presencia

de un tercero o no, la importancia de su rol dependerá exclusivamente del diseño de la microfranquicia. Aquí veremos una lista corta de terceras partes potenciales y los diferentes roles que estas pueden desem-peñar en una microfranquicia exitosa.

Cualquier empresa requiere de proveedo-res para suministrar recursos o servicios que el negocio mismo no tiene como com-petencia básica. Además, puede darse el caso de que el negocio no pueda propor-cionar el bien o servicio a un costo suficien-temente bajo como para justificar la acti-vidad. Por ejemplo, este sería el caso si un proveedor externo vendiera materiales a una joyería para la producción de sus pro-ductos finales, o si la misma joyería contra-tará a un tercero para producir el producto

final que la misma ha diseñado. El dueño del negocio puede hacer esto por no ven-der suficiente producto de forma regular como para justificar la contratación del personal de producción que trabaje tiem-po completo. Por otra parte, debido a la falta de capital necesario para producir es-tos mismos productos a precios rentables, y a una falta de voluntad para invertir y adquirir dicho capital, puede resultar más favorable adquirir el servicio externo en lu-gar de manejarlo internamente.

1.2.2.4.1Proveedor/Contratista

14

Los inversores y/o financistas pueden jugar un papel importante en el lanzamiento de una microfranquicia, específicamente en el apoyo a los microfranquiciados. Para em-prender el negocio, los microfranquicia-dos requerirán de capital para invertir en su primera tanda de productos y cubrir los costos adicionales de lanzamiento. Mien-tras que algunos de estos microempren-dedores harán su inversión con sus aho-rros limitados y otros dependerán de sus familiares o vecinos para cubrir los gastos de lanzamiento, muchos otros no tendrán estos recursos financieros a su alcance.Además, los microfranquiciadores general-mente no conocen el antecedente de los microfranquiciados. Esto, más la falta de sis-tema interno para ofrecer préstamos a los microemprendedores, descarta cualquier

posibilidad de financiación del microfran-quiciador al potencial microfranquiciado.

Dadas estas condiciones, la asociación con un financista/inversor puede ser la mejor solución. Estos agentes terceros pueden facilitar un préstamo a los microfranquicia-dos para financiar su inversión inicial en el negocio. En el caso de la microfranquicia PITUKA –como lo veremos más adelante- la Fundación Paraguaya cumple el rol de entidad microfinanciera, proveyendo el ca-pital necesario al microfranquiciado. Ante la ausencia de capital del microfranquicia-dor para el microfranquiciado para finan-ciar cada compra inicial hecha por el nuevo microfranquiciado, el apoyo de una enti-dad financiera se vuelve una necesidad.

Una de las responsabilidades principales de un microfranquiciador es la capacitación de sus microfranquiciados. Son muchos los temas a tocar, partiendo de la gestión de negocio hasta ventas, para producir conocimiento o marketing personal. Sin embargo, la experiencia del microfranqui-

ciador puede no abarcar el conocimiento y las habilidades que los microfranquiciados necesitan. En cuyo caso, la mejor opción podría ser contratar a un tercero para for-mar y capacitar a los microfranquiciados en las áreas en las que necesitan mejorar su desempeño.

Al igual que los instructores, los consulto-res pueden intervenir en un proyecto en las áreas de conocimiento que escapan del alcance del microfranquiciador y sus asociados. Las firmas consultoras pueden dar ideas sobre diseño e implementación de nuevas operaciones internas, estrate-

gias de expansión de microfranquicia, en-tre otros. La diferencia más notable entre estos asociados y aquellos contratados es que los consultores intervienen por un corto periodo. Como tal, sus servicios no deben ser tomados en cuenta para un mo-delo de negocio a largo plazo.

1.2.2.4.2Financistas/Inversores

1.2.2.4.3Instructores

1.2.2.4.4Consultores

1 INTRODUCCIÓN

15

Con los elementos básicos de una micro-franquicia establecida, el marco ha sido es-tablecido para explorar el caso específico de la microfranquicia PITUKA. Primero explora-remos el contexto de esta iniciativa especí-fica del Fondo Multilateral de Inversiones y

su asociación con la Fundación Paraguaya. A continuación daremos una mirada a la mar-ca PITUKA y TULUM S.A., la empresa matriz de la microfranquicia. Concluimos con una mirada amplia a la estructura y la lógica de-trás de la microfranquicia PITUKA.

1.3 LAMICROFRANQUICIAPITUKA

1.3.1 HistoriadelProyecto

1.3.1.1IniciativadelFOMIN/BID

El Fondo Multilateral de Inversiones (FO-MIN) es un miembro del Banco Interame-ricano de Desarrollo (BID). Según su sitio web, el FOMIN

“... apoya el crecimiento económico y la re-ducción de la pobreza en América Latina y el Caribe mediante el fomento de mayores inversiones privadas y la promoción del desa-

16

1.3.1.2VisiónFP:Microfranquicia,uncomplementoparael “SemáforodePobreza”

La Fundación Paraguaya es una organiza-ción microfinanciera con 29 años de ex-periencia en Paraguay. De acuerdo a su misión, Fundación Paraguaya existe “para desarrollar e implementar soluciones prác-ticas, innovadoras y sustentables para la eliminar la pobreza y fomentar un ambien-te digno para todas las familias”.

Luego de años de conceptualización y di-seño, la Fundación Paraguaya lanzó su programa Semáforo de Pobreza en 2011. El programa “Semáforo de Pobreza” es una simple herramienta que los prestatarios del Banco Comunal utilizan para auto-iden-tificar su propio nivel de pobreza. De esta manera los prestatarios trabajan con los colaboradores de la Fundación Paraguaya para desarrollar un plan personalizado de reducción de pobreza.

El Semáforo de pobreza mide la pobreza en base a tres indicadores, pobreza ex-trema, pobreza no extrema y no pobreza, identificados gráficamente por los colores

rojo, amarillo y verde respectivamente, representando así los colores de un semá-foro. Esta metodología se aplica a 50 indi-cadores diferentes distribuidos entre seis categorías, incluyendo ingreso y empleo; salud y ambiente; vivienda e infraestructu-ra; educación y cultura; organización y par-ticipación; e integridad y motivación.

Con el programa semáforo de pobreza como contexto, la Fundación identificó la microfranquicia como opción para que a través de esta, estas mujeres sean capaces de aumentar sus indicadores de ingreso para el Semáforo de Pobreza. Inicialmen-te, la Fundación experimentó con varias microfranquicias más pequeñas con la inversión de $10.000 de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Interna-cional (también conocida por sus siglas en inglés, USAID). A partir del 2008, la Fun-dación se ha convertido en asociado de Vision Spring, una microfranquicia interna-cional que ofrece exámenes de la vista y anteojos para lectura.

1 INTRODUCCIÓN

rrollo del sector privado. Trabaja con el sector privado para desarrollar, financiar y ejecutar los modelos innovadores de negocio que be-nefician a los emprendedores y los hogares de escasos recursos y de bajo ingreso... “

Entre estas iniciativas del sector privado, el FOMIN y el BID consideran que la micro-franquicia es un área de enfoque para la exploración y promoción. De nuevo, según el sitio web del FOMIN “El FOMIN tiene como objetivo fomentar la adopción de la

microfranquicia como estrategia reconoci-da para desarrollar la capacidad de los em-prendedores y aumentar los niveles de in-greso de las poblaciones desfavorecidas.” Aparte de probar y promocionar una gran cantidad de modelos de negocio, el FOMIN expresa claramente su interés tanto en la exploración de microfranquicias comercia-lizadas (como PITUKA), como microfran-quicias cuyo propósito es facilitar el acceso a las necesidades básicas, incluyendo ener-gía, salud, educación, etc.

17

La Fundación Paraguaya tuvo la expectati-va de continuar desarrollando y profesiona-lizando la incubación de microfranquicias, la cual ampliaría las opciones de negocio para los clientes de bajo ingreso de la Fun-dación. Para hacer posible esta visión, la Fundación Paraguaya solicitó fondos al BID y el FOMIN para la financiación parcial de un proyecto a ser llevado a cabo por varios años, diseñado para desarrollar nuevas lí-neas de microfranquicia. El proyecto tam-bién haría hincapié en el desarrollo de ca-pacidades para continuar incubando líneas de nuevas soluciones de negocio en el futu-

ro. Las microfranquicias fueron concebidas como una fuente de ingreso adicional que permita a los hogares de escasos recursos cerrar la brecha que los mantiene por deba-jo de la línea de pobreza.

Como parte del proyecto, Fairbourne Con-sulting fue contratada para colaborar con el lanzamiento de la primera línea de mi-crofranquicias con la Fundación Paragua-ya y desarrollar capacidades dentro de la organización para continuar con la incuba-ción de microfranquicias en el futuro.

1.3.1.3EvaluacióndeMercadoconFC

En marzo del 2013, un grupo de 6 personas de Fairbourne Consulting llegó al país para llevar a cabo un estudio de mercado de 2 semanas, utilizando métodos de investiga-ción cualitativa para identificar oportuni-dades de mercado para la creación de mi-crofranquicias. El equipo no solo identificó oportunidades de mercado, sino también potenciales microfranquiciadores que esta-rían interesados en invertir en la iniciativa y expandir su negocio a través de un modelo de microfranquicia.

Los resultados finales del estudio de merca-do se entregaron en julio de 2013. El docu-

mento destacó más de 25 diferentes oportu-nidades de mercado y las clasificó por orden de potencial. Los parámetros para la clasifica-ción incluyeron los 6 indicadores siguientes: 1) Demanda de mercado, 2) Competencia 3) Microfranquiciador potencial identificado 4) Fortaleza del posible microfranquiciador, 5) Interés de los microfranquiciados potencia-les en la oportunidad, y 6) Capacidad para ejecutar la microfranquicia.

En la sección 1.3.4 se comparte una revisión detallada de la evaluación de PITUKA y el motivo de su selección como fuerte opción de microfranquiciador.

1.3.1.4DiseñodeFranquiciayEstudiodeMercadoconFC

En febrero del 2014, un equipo de dos per-sonas de Fairbourne Consulting comenzó a trabajar directamente con la Fundación Pa-raguaya en Paraguay. Después de reunirse con socios potenciales con base en los resul-

tados del Estudio de Mercado, se identifica-ron tres microfranquiciadores. Cada micro-franquiciador firmó una carta de intención expresando su compromiso de participar en el emprendimiento de microfranquicias

18

con la Fundación Paraguaya. PITUKA esta-ba entre estos microfranquiciadores.

Luego de explorar diferentes modelos de microfranquicia y propuestas de valor, un concepto final fue desarrollado. La mi-crofranquicia serviría como canal de dis-tribución para vender joyas de fantasía modernas a precios accesibles (bijouterí) en mercados urbanos y peri-urbanos. Este concepto fue explorado y esquematizado con mayor detalle en el Modelo de Nego-cio Canvas. La elaboración del prototipo y el lanzamiento del modelo de negocio de la

microfranquicia se llevaron a cabo a finales de Marzo del 2014.

Desde entonces, la empresa ha pasado por un proceso de pruebas constantes a través del estudio de mercado, con tendencias sobre temas cuidadosamente selecciona-das, correspondientes al modelo de nego-cio, como las estrategias de distribución, estrategias de selección, etc. El contenido de este manual es el producto operativo resultante de esta serie de 6 meses de prueba para desarrollar y modificar el mo-delo de negocio.

1 INTRODUCCIÓN

1.3.2 UnperfildePituka:Antesyahora

Manzano S.A. es la empresa que posee y opera la marca Pituka. Los propietarios de Manzano S.A. tienen más de 7 años de ex-periencia en el mercado paraguayo, dise-ñando y vendiendo joyas de fantasía para mujeres. El negocio tiene una capacidad mensual de producción de 3.000 piezas de joyas. Además de la actividad principal de la producción de joyas en base a los pedi-dos de sus clientes, Pituka también reven-de ropa casual para mujeres y accesorios de moda, como carteras. Manzano S.A. opera dos líneas de marca: Manzano es para accesorios de moda de alta gama, y Pituka está diseñada para atraer a los mer-cados de bajo ingreso.

En el 2013, Manzano S.A. lanzó por primera vez la marca Manzano como su propio ne-gocio familiar. El lanzamiento de sus joyas de alta calidad llenas de aspiraciones esta-ba dirigido a la clase media-alta. A principios del 2014, la marca Pituka de Manzano ha

sido lanzada. A diferencia de Manzano, la marca Pituka fue lanzada como una línea de joyas de fantasía, más enfocada en mujeres jóvenes de ingreso bajo-medio. La propues-ta de valor de Pituka prometió un estilo de moda distinto a precios accesibles para los grupos de bajo ingreso. Los materiales del producto son de origen nacional e interna-cional, mientras que el diseño del producto es el trabajo de un equipo paraguayo.

La marca Pituka se estableció bajo un mode-lo de microfranquicia, buscando distribuir su producto en todo Gran Asunción y en otros lugares a través de una red de proveedores individuales. Los clientes interesados tam-bién podrán adquirir los productos de Pituka en el único local de Manzano S.A. El objetivo de este trabajo es ofrecer el producto de Pituka en áreas urbanas y peri-urbanas. Los microfranquiciados son los representantes de la marca Pituka en Gran Asunción y, con el tiempo, en todo el Paraguay.

19

1.3.3 Mercado,ClientesyProducto

Como se mencionó anteriormente, Pituka se estableció en marzo del 2014, como una línea de joyas de fantasía. La línea fue lan-zada originalmente como 6 artículos de productos diferentes, incluyendo pulse-ras, relojes, aros y cadenas. Aunque estos productos estaban disponibles en diferen-tes colores, la línea de producto no cambió por temporadas. Para octubre del 2014, esta línea de producto se había diversifica-do para incluir un amplio conjunto de acce-sorios de moda, incluyendo artículos como carteras y ropa casual para mujer.

El mercado de Pituka es exclusivamente urbano y peri-urbano. El estudio de merca-

do demostró que las comunidades rurales han tenido poco interés en los accesorios de moda y han estado particularmente in-teresados en los diseños más simples. La marca Pituka, dirigida hacia las mujeres más jóvenes que buscan una expresión de moda única, no sería ideal para las comu-nidades rurales. Además, los precios es-tablecidos de Pituka, en gran parte, están fuera del alcance de los miembros de la co-munidad rural.

El mercado de Pituka está parcialmente definido por su competencia. En las zo-nas urbanas, Pituka enfrenta a una fuerte competencia de productos sustitutos im-

20

1.3.4 LaMicrofranquicia

Para Pituka, la microfranquicia es una opor-tunidad para construir rápidamente y am-pliar sus ventas y canales de distribución. La única tienda local de Manzano S.A. res-tringió las opciones de venta debido a los canales de distribución limitados y la inca-pacidad para invertir en la expansión de es-tas opciones y llevarla adelante. El modelo de negocio de microfranquicia permitiría a Manzano S.A. hacer crecer con éxito su negocio de Pituka a través de vendedores individuales, con el apoyo adicional de la Fundación Paraguaya y su equipo de micro-franquicia. La microfranquicia Pituka debe mantener un fuerte ritmo de selección de vendedores y retención a través de la bús-

queda de sus nuevass microfranquiciadas través de la Fundación Paraguaya.

Las microfranquiciadas trabajarán como representantes de la marca en sus comuni-dades, vendiendo los productos de Pituka promocionando al mismo tiempo la marca a través de sus ventas por catálogo. Los márgenes de los productos que Pituka ofre-ce a sus clientes varían por producto, pero más o menos se mantiene un promedio de 35% a través de las líneas de productos. Sin embargo, dependiendo de la combinación de productos que los clientes piden, este margen de producto promedio puede va-riar a través de las microfranquiciadas.

1.3.4.1PorquéunaMicrofranquiciaparaPituka

Pituka cumple con los criterios de un micro-franquiciador ideal como se ha indicado en la sección 1.2.2.1. Con más de 7 años de ex-periencia en diseño y producción de joyas, el equipo de Pituka tiene la oportunidad existente para capturar una parte del mer-cado de accesorios de moda en Paraguay. Esto lo confirma el estudio de mercado de Fairbourne Consulting realizado en marzo

del 2013, donde se identificó la joya como una gran oportunidad de mercado para microfranquiciados. La tabla de abajo com-parte el análisis original, aunque en la lista figura Mitakuña como el asociado micro-franquiciador originalmente identificado para esta oportunidad. Además, Pituka ha demostrado su capacidad para diseñar y producir productos que atraigan a comuni-

1 INTRODUCCIÓN

portados de baja calidad y bajo costo en grandes cantidades. La microfranquicia Pituka buscó distinguirse por su diseño de producto único y el modelo de nego-cio de microfranquicia. Con una gran red creciente de vendedores establecidos en las comunidades locales, Pituka permiti-

ría a sus clientes hacer sus pedidos por catálogo, pedidos de productos basados en sus preferencias personales específi-cas, permitiendo a las mujeres distinguir-se de los estilos producidos en masa que se encuentran en los grandes shoppings y mercados de la ciudad.

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Un modelo de microfranquicia permitirá a Pituka expandir rápidamente su alcance en el mercado, llegando a las comunidades a las que no ha podido llegar hasta la fecha por no contar con los canales adecuados. Estos mercados incluyen las comunidades más pobres que tienen un interés en pro-ductos bien diseñados y de una mejor ca-

lidad como alternativa a los productos de baja calidad y bajo costo que a menudo abundan en sus mercados. Además, los pro-ductos de Pituka serían una opción compe-titiva para el otro extremo de alta calidad, productos de buena marca con precios que son económicamente inaccesibles.

dades de bajo ingreso a precios accesibles. El modelo de microfranquicia es una opor-

tunidad para Pituka para distribuir y comer-cializar su valor de producción.

1.3.5 EstructuradelDocumento

Lo que resta de este documento está es-tructurado de manera que el lector pueda comprender completamente las operacio-nes de la microfranquicia. El enfoque del documento debe ser extenso, abarcando todas las operaciones de la microfranqui-cia. Estas operaciones son compartidas desde el punto de vista del microfranqui-ciado, comenzando por su inicio en la mi-crofranquicia y continuando con sus pri-meros esfuerzos por vender y expandir su negocio. A lo largo de cada etapa, el docu-mento explora las operaciones internas de la microfranquicia, las cuales brindan apoyo a la microfranquiciada y aumentan

la probabilidad de su éxito.

Es importante entender lo que este do-cumento no hace. Debido a que este está enfocado en las microfranquiciadas y en los diferentes procesos que se han esta-blecido para apoyar su éxito, el Manual Operativo de Microfranquicia no explora las operaciones internas del microfran-quiciador fuera de estas operaciones que existen para apoyar el éxito de la micro-franquiciada.

La primera sección del documento se enfoca en la selección de nuevas micro-

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1 INTRODUCCIÓN

franquiciadas. Específicamente, este co-mienza con la identificación del perfil de la microfranquiciada ideal para la micro-franquicia PITUKA. Una vez que se haya definido este perfil, el negocio de micro-franquicia debe ser promocionado para animar a las mujeres que cumplen con el perfil a que se inscriban, y se debe llevar a cabo un seguimiento apropiado para garantizar el lanzamiento del negocio del microfranquiciado. El proceso de se-lección incluye procesos muy específicos para hacer seguimiento al progreso del microfranquiciado candidato para que este forme parte de la microfranquicia. En esta sección se hablará de estos procesos con mayor detalle, incluyendo el compo-

nente fundamental de cómo el microfran-quiciado puede financiar su negocio.

Luego de explorar los componentes del proceso de selección de la microfran-quicia, continuaremos viendo la historia de nuestra microfranquiciada hipotético cuando este lanza su negocio. La sec-ción del proceso de lanzamiento hará seguimiento al microfranquiciado cuan-do este recibe el préstamo que requiere para financiar su microfranquicia. De ahí en adelante veremos cómo ella recibe su producto y su primera capacitación en la microfranquicia una vez que haya lanza-do oficialmente su negocio. A menudo, el proceso de lanzamiento implica muchas

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contingencias. Teniendo esto en cuenta, el documento también ofrecerá las mejo-res prácticas para tomar control de estos acontecimientos imprevistos.

Una vez que la microfranquiciada haya lanzado su negocio, la microfranquicia tendrá varios procedimientos internos establecidos para hacer seguimiento al microfranquiciado y apoyar su éxito con-tinuo. Estos procedimientos de segui-miento son varios. Ellos incluyen charlas enfocadas en la gestión de alto nivel de la microfranquicia, procesamiento de da-tos para realizar seguimiento al éxito de la microfranquicia, los procesos de adqui-sición de nuevo producto para su venta, y la información que el microfranquiciador

puede ofrecer junto con las ventas regu-lares de productos para apoyar al micro-franquiciado, tal como información sobre promociones de venta y marketing.

Los elementos financieros constituyen la última sección del Manual Operativo de Microfranquicia. En esta sección, el Manual trabajará para definir la susten-tabilidad financiera en el contexto de la microfranquicia, los puntos en los que el microfranquiciado debe enfocarse a fin de construir un negocio rentable y sus-tentable, y para identificar los riesgos que puedan significar serios desafíos para el potencial del microfranquiciado en cuan-to a la sustentabilidad financiera.

¿Esrentable?

Todos los aspectos de la microfranquicia deben ser rentables. Debido al aspecto so-cial de la empresa (el objetivo clave de la microfranquicia es generar ingreso adicio-nal para las comunidades de bajo ingreso), este es un elemento que fácilmente pasa por alto. Se debe tener en cuenta que para que la microfranquicia sea expandida y sustentable, primero debe ser un negocio rentable.

Este también es un punto que fácilmente pasa por alto debido a los muchos costos ocultos o indirectos de la microfranquicia. Estos incluyen los gastos no monetarios que tienen impacto de manera implícita en la rentabilidad. Un ejemplo podría ser un proceso de selección costosa. Si el equipo de microfranquicia está invirtiendo

1.3.6 Principios

Existe una serie de principios que el lector debe tomar en cuenta a lo largo de este documento. Estas preguntas orientadoras ayudarán a cualquier equipo de microfran-

quicia a tomar decisiones correctas para construir una operación exitosa para la mi-crofranquicia PITUKA.

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¿Esreplicable?

A largo plazo, se espera que la microfranquicia se expanda en todas las regiones. La implementación de procesos que solo se pueden ejecutar en una región específica impide la capacidad de expansión de la microfranquicia. Las operaciones dentro de la microfranquicia deben ser diseñadas de manera que el proceso pueda ser replica-do a nivel nacional y en mayores volúmenes. Lo que no se pueda replicar limitará la capacidad de expansión de la microfranquicia.

¿Reduceelriesgo?

Uno de los objetivos de la microfranquicia es reducir el riesgo de fracaso del micro-franquiciado. Esto se logra en parte distribuyendo el riesgo inherente del negocio entre las partes interesadas, incluyendo el microfranquiciador y los asociados. Aun-que el riesgo no puede ser eliminado del proceso, debe ser gestionado de forma consciente. Cualquier diseño de la microfranquicia debe apuntar a la reducción del riesgo para el microfranquiciado, ya sea compartiéndolo, o mediante el diseño de operaciones que fundamentalmente reduzcan el riesgo para el negocio entero.

¿Esflexible?

A pesar de la necesidad de expansión, las microfranquiciadas con frecuencia necesi-tan políticas que puedan acomodar sus circunstancias únicas. A menudo, una micro-franquiciada se encontrará ante circunstancias imprevistas que requerirán de flexi-bilidad tanto de parte del equipo de microfranquicia como del modelo de negocio a fin de que este pueda acomodarse. Si bien la rentabilidad y expansión deben ser prioritarias en el diseño e implementación de los aspectos de la microfranquicia, la flexibilidad también debe ser considerada en la medida en que no sea a costa de los dos principios anteriores.

1 INTRODUCCIÓN

mucho tiempo en el proceso de selección y está obteniendo malos resultados en el número de nuevos microfranquiciados seleccionados, esto tiene un costo mone-tario porque el equipo de microfranquicia no está invirtiendo el mismo tiempo en actividades que son más rentables. Finalmente, todas las decisiones e inversiones hechas deben generar más ingreso que costos.

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¿Esclaro?

La consistencia junto con la simplicidad es importante para lograr la claridad. Se re-quiere de una gran coordinación para operar con éxito una microfranquicia debido a la cantidad de personas y grupos diferentes que están involucrados. Pueden ocu-rrir fácilmente la mala comunicación y los malos entendidos. Cuando se produce la falta de comunicación es particularmente decepcionante, ya que estos errores son los que más uno puede controlar y evitar. Todas las partes interesadas deben estar atentas y deben tener mucho cuidado para comunicarse claramente con los demás en la microfranquicia. Para ello es necesario tomar provecho de una serie de canales de comunicación, un lenguaje sencillo y preciso, y la confirmación de que lo que se pretende comunicar coincide con lo que finalmente fue comprendido.

Unúltimopunto

Guía de Operaciones de la Microfranquicia PITUKA es un texto de referencia. Es un marco para entender su estructura, cómo funciona, y lo que se requiere para mante-nerlo en funcionamiento. Como tal, debe ser revisada con frecuencia a medida que el equipo de microfranquicia vaya trabajando para construir y expandir el negocio.

Con esto, hemos establecido todas las premisas necesarias para explorar la Guía de Operaciones de la Microfranquicia PITUKA. ¡Disfrútelo!

¿Esmásfácil/mássimple?

La construcción de una microfranquicia puede ser un trabajo duro y complicado. De esta manera, cuanto más simple sea, mejor. Los procesos simples reducen los posibles errores de todas las partes interesadas. Los procesos más simples también pueden reducir los riesgos que puedan tener las partes interesadas en la microfran-quicia. Cuando se tienen dos opciones alternativas que conducen a un solo objetivo, la mejor opción siempre es la más sencilla.

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1 El Comité de Mujeres Emprendedoras es el nombre del programa de préstamo grupal de Fundación Paraguaya. Estos grupos pres-tatarios conformados por mujeres tienen un mínimo de 17 miembros que pertenecen a la misma comunidad y que ya se conocen entre sí. En conjunto, el grupo saca un pequeño préstamo ($ 1,000 máximo por mujer), se distribuyen entre ellas y pagan en ciclos de cuatro meses. La Fundación anima a las mujeres a que usen los pequeños préstamos como inversión para el lanzamiento de una pequeña empresa

2 SELECCIÓN

ConozcaaJuana

Juana vive en Lambaré. Ella es miembro de un Comité de Mujeres emprendedoras1

que trabaja con Fundación Paraguaya. Ha sido miembro de la Fundación desde hace 5 años. El Comité de Mujeres se compone de vecinos que han estado viviendo juntos desde hace más de 10 años. Ella tiene dos hijos y su esposo trabaja en el sector infor-mal. Sus oportunidades de trabajo son inconsistentes.

Con el préstamo que Juana ha obtenido a través de la Fundación, ella ha emprendido un par de proyectos emprendedores. Estos han sido proyectos pequeños y no han resultado muy rentables. Juana primeramente abrió un local pequeño pero el trabajo era muy arduo. Se requería de una gran cantidad de dinero para emprender el nego-cio, pero su préstamo inicial que quitó de la Fundación no era suficiente como para cubrir los gastos, tales como el pago por el alquiler del salón que necesitaba para abrir el local de sus sueños. Por lo tanto, ella decidió limpiar una de las habitaciones de su casa y comenzó a operar el negocio ahí mismo.

El negocio tuvo resultado en un principio pero con el tiempo ella chocó contra un muro. Hubo un repentino flujo de productos baratos en Argentina. Los productos de Argentina eran significativamente más baratos que aquellos con los que su local po-día competir. A pesar de que a ella misma le hubiera gustado tomar ventaja de estos precios, no contaba con movilidad propia ni tampoco su familia cercana o amigos. No había forma de transportar los productos de Clorinda a su casa. Además, la ubica-ción de su casa no tiene acceso inmediato al transporte público. Viéndose incapaz de competir con estos precios actuales, y no encontrando alternativas menos costosas, Juana decidió cerrar su local.

Como la mayoría de las mujeres en la Fundación Paraguaya, Juana es persistente. Re-cientemente, ella ha estado pensando en los diferentes productos que podría com-prar del Mercado 4 o el Mercado de San Lorenzo y revender. Ella nunca antes intentó hacer ventas directas y no estaba segura de cuál era la mejor manera de proceder con el negocio, pero sabía que debía hacer algo de inmediato. El dinero ya no abastecía y cuando haya terminado la oportunidad laboral actual de su marido, no habría certeza de que pueda encontrar otra oportunidad de empleo inmediatamente.

Hoy en día, Juana junto con su comité local se dirige a la Fundación Paraguaya ubica-da en Lambaré, donde todos firmarán por su préstamo a un plazo de tres meses. Este es el dinero que ella va a utilizar para invertir en cualquier oportunidad de negocio que ella finalmente decida. Pero como sabemos, ella pronto tendrá que decidir qué negocio lanzar.

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✓ Teneraccesoaredesdemujeres (en el barrio, a través del trabajo, amigos, universidad local, escuela secundaria, etc.)

✓ Experienciaenventasprevias (preferible, pero no obligatoria).

• Experiencia en registro y seguimiento de ventas.

• Experiencia en facturación y cobro de pagos a crédito.

✓ Edadcomprendidaentrelos18y40años (preferible, pero no obligatorio).

✓Tieneaccesoamediosdetransporte (preferible, pero no obligatorio).

✓TenerunacuentadeWhatsappensuteléfono (obligatorio).

✓ Dedicaralgunashorassemanalesexclusivamentealasventas.

✓TenerunhistorialdepagoenfechaconFundaciónParaguaya.

✓Manejodelidiomaguaraníyespañol.

✓Extrovertidoynosentirseintimidado/tenermiedoalosextrañosqueseacercan.

2.1 PERFILDELMICROFRANQUICIADO

Como hemos visto anteriormente, la “ma-gia” de la microfranquicia depende com-pletamente de la dinámica entre la mi-crofranquiciada y el microfranquiciador (Sección 1.2.2.3). Esta dinámica comienza con una cuidadosa identificación del perfil del microfranquiciado ideal.

Esto variará sustancialmente dependien-do de la naturaleza de la microfranquicia. En el caso de la microfranquicia Pituka, los clientes son en su mayoría mujeres jó-venes. Mujeres de mediana edad general-mente compran los productos de Pituka como regalo para sus hijos más pequeños o para sus familiares. Las mujeres jóvenes (de la secundaria, universidad y adultas

jóvenes de cerca de 30 años) comprarán los productos para ellas mismas o para su pareja. El canal de distribución a estos clientes a través de la microfranquicia es la venta directa entre el microfranquiciado y el cliente. Esto puede tomar la forma de venta de puerta en puerta, venta en una tienda, venta en un día de feria, etc. Inde-pendientemente del método de enfoque, la transacción final se lleva a cabo entre el microfranquiciado y el cliente. Esta ope-ración requerirá que la microfranquiciada ponga en práctica habilidades específicas adquiridas en experiencias pasadas. To-mando todo esto en cuenta, la microfran-quiciada ideal de Pituka deberá seguir los siguientes criterios:

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El perfil de microfranquicia es un estereoti-po. Se trata de una rúbrica de puntuación no oficial en base al cual se mide el poten-cial de éxito de la microfranquiciada. Sin duda, este perfil será desarrollado a medi-da que se desarrolle la microfranquicia. El microfranquiciador puede aprender, por ejemplo, que las características que defi-nen a un candidato como exitoso en un municipio grande podrían definirlo como no tan exitoso en una comunidad rural a medida que el negocio sea expandido. Es importante permanecer flexibles y permi-tir que este perfil pueda continuar siendo desarrollado a medida que la microfran-quicia sea expandida, aprendiendo así de su experiencia en el mercado.

El aprobar o rechazar a un candidato es más arte que ciencia. Sea cual sea el caso, el punto de partida es el perfil de la micro-franquicia. Si la candidata no cumple con las características establecidas por el per-fil, entonces el candidato tendrá menos probabilidades de éxito. A parte del perfil, la candidata debe estar genuinamente in-teresada en la oportunidad de microfran-quicia. El deseo de tener éxito finalmente es lo que hace la mayor diferencia entre el éxito y el fracaso de un candidato.

Recuerde que la microfranquicia se orga-niza de manera que cualquier persona que desee tener éxito realmente pueda tener éxito. Teniendo en cuenta que las únicas

2.1.1 ¿Porquéaprobarorechazaruncandidatodemicrofranquicia?

2 SELECCIÓN

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Una vez más, esta cuestión de criterio es más arte que ciencia. Finalmente la última decisión la tomará el Gerente de la Micro-franquicia junto con el Microfranquiciador.

En el caso de Juana, ella es un ejemplo tí-pico de alguien que no cumple claramente con el criterio del perfil de microfranqui-ciada de PITUKA pero aún debe ser consi-derada como candidata. Suponiendo que su interés es fuerte, su experiencia en los negocios indica iniciativa y toma de ries-gos. A pesar de no tener experiencia en ventas directas, su experiencia en los ne-gocios ha sido la de dar la cara al cliente. Mientras que ella todavía no puede ser una vendedora, sin duda tiene la capacidad de

convertirse en una. Ella no puede tener un recurso clave (un teléfono inteligente), aunque sin duda puede conseguir uno. Con dos niños pequeños, probablemente es lo suficientemente joven para tener ac-ceso a las redes de personas que cumplen con los segmentos de clientes ideales para PITUKA. Sabemos que ella tiene buen his-torial de crédito y, en la actualidad, no tie-ne compromisos aparte de sus obligacio-nes familiares, ella tiene tiempo semanal como para comprometerse con las ventas. Como tal, Juana probablemente tendría su candidatura aprobada en la microfranqui-cia en base a su perfil, condicionada a la recomendación de su oficial de préstamo.

1. La falta de lo “fundamental”, un recurso indispensable

(en algunas microfranquicias, esto quizás sea por ejemplo un coche o un congelador);

2. Historial de crédito pobre con la Fundación Paraguaya, pero necesita un préstamo

para invertir en la microfranquicia, sin recursos para invertir en la microfranquicia;

3. El oficial de crédito de la Fundación no está dispuesto a dar su recomendación del

candidato; o

4. El candidato ya es participante de otra u otras microfranquicias y – ante el juicio

del Gerente de la Microfranquicia - su participación en uno más sería una “sobre

ventaja” para el candidato, conduciendo a resultados desinflados a través de las

microfranquicias, o un colapso absoluto de negocios.

circunstancias en las que se puede recha-zar una candidatura completamente a pe-sar de su fuerte interés en la microfranqui-

cia y el cumplimiento de criterios del perfil de microfranquicia son:

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El comité de Juana ya lleva esperando una hora en la oficina de Lambaré a que se les atienda. Primeramente, entregan sus Cédulas de Identidad y fotocopias de la misma al oficial de crédito del comité. Todo el proceso procede a base de documen-taciones. Para los miembros del comité, sin embargo, esta es la norma antes de que finalmente firmen para recibir su préstamo.

Mientras el comité espera, el oficial de crédito presenta a la comisión a una mujer joven a quien Juana no había conocido antes. El oficial de préstamo les dice; esta joven, Julia, es otra representante de Fundación Paraguaya. Ella está aquí para tener una charla rápida con el comité sobre las oportunidades de negocio que la Funda-ción ha establecido para sus clientes. Esto llama la atención de Juana, ya que ella está buscando un ingreso adicional de todos modos, esta puede ser su oportunidad.

Julia se presenta como asesora (impulsora) de microfranquicia de la Fundación Pa-raguaya. Ella les pregunta si alguien ha oído hablar de una microfranquicia. Ninguno ha oído de ello. Pero cuando les preguntó acerca de qué es una franquicia, uno de los miembros de su comité, un vecino que vive a dos puertas de su casa explica la idea. Una franquicia es un pequeño negocio o local que funciona como sucursal local de un negocio más grande. Tiene su propio dueño, pero opera bajo la misma marca compartida. Eso es exactamente correcto, dice Julia. Y con microfranquicias, la Fundación Paraguaya espera construir el mismo concepto a través de los presta-tarios de microcréditos de la Fundación. Estas oportunidades de negocio son, Julia continúa, oportunidades exclusivas que la Fundación ha negociado con marcas bien establecidas y reconocidas. Solo mujeres como Juana, los miembros desu comité y otros beneficiarios de Fundación Paraguaya pueden acceder a estas oportunidades de negocio. Ahora bien esto, Juana dice a sí misma, ¡suena interesante!

Luego de haber presentado las diversas microfranquicias al comité de Juana en tér-minos generales, Julia comenzó a entrar en detalles sobre la microfranquicia. Ella entregó una hoja de resumen por cada microfranquicia. El material incluía todo el detalle resumido de la empresa, los detalles sobre cómo unirse a la empresa y, lo más interesante de todo, cada negocio y la rentabilidad potencial de ingreso. Juana miró el documento, los números eran impresionantes y ella reconoció las marcas de los productos. Julia entregó un catálogo de productos para que las mujeres lo revisen. También compartió productos de muestra de cada microfranquicia. Ahora, no cabía duda de que estos productos eran de buena calidad. Pero Juana todavía se encontraba indecisa. Con todo el apoyo que estaba recibiendo de la Fundación, y los beneficios que vendrían con ello, se veía como una oportunidad decente. Este apoyo significa que ella al menos sería capaz de mantenerse en pie. Pero con el costo del kit de producto inicial y el compromiso de tiempo que requeriría, ¿valdría realmente la pena?

2 SELECCIÓN

2.2 PROMOCIONANDOELNEGOCIO

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Con la promoción de la microfranquicia a potenciales candidatos, hay ventajas espe-cíficas de venta que valen la pena desta-car. La participación en la microfranquicia realmente es una oportunidad única y es-pecial. Pocas personas pueden unirse con

poca inversión a un negocio que les apoye con una marca fuerte, canales de distribu-ción, precios al por mayor por compras en pocas cantidades, capacitación y apoyo continuo, así como un modelo de negocio llave en mano.

Sabiendo que esta es una oportunidad úni-ca, uno de los mejores métodos para una fuerte selección es enfatizando su exclu-sividad. Todos los beneficios que vienen junto con la oportunidad de convertirse en un microfranquiciado se extienden exclu-sivamente a los prestatarios de comité de

préstamo de Fundación Paraguaya. Esto es una ventaja competitiva que se vuelve cada vez más clara para los microfranqui-ciados a medida que la presentación conti-núa. Es muy probable que respondan posi-tivamente a este énfasis en la exclusividad.

Otro punto importante es la rentabilidad de la microfranquicia. El ingreso poten-cial significa mucho para estos candidatos (como veremos más adelante). Así como el compromiso con la microfranquicia requie-re de tiempo y esfuerzo, lo que se requie-re para el emprendimiento de cualquier negocio, así también las posibilidades de alta rentabilidad y alto ingreso como re-sultado, pueden justificar la inversión. En estas presentaciones, es muy importante hacer hincapié en el ingreso potencial de la microfranquicia. Como se ha indicado en el Manual de Microfranquicia y en el Do-

cumento Prototipo de Negocio, el kit de producto inicial de Pituka tiene una renta-bilidad del 30% en todos los productos in-cluidos. Sin embargo, esto puede variar si la microfranquiciada opta por seleccionar nuevo contenido de producto durante el proceso de lanzamiento (ver Capítulo 3). La ficha de Negocios - el resumen de una página del negocio utilizado para promo-cionar los detalles del negocio a los mi-crofranquiciados - debe ser diseñado de forma clara,sencilla e idealmente gráfica para enfatizar los puntos claves (incluyen-do el ingreso potencial) del negocio.

2.2.1 VentajasdeVenta

2.2.1.1 Exclusividad

2.2.1.2Rentabilidad

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A pesar de sus beneficios, la rentabilidad del negocio no será suficiente para seleccionar a los candidatos seleccionados para la mi-crofranquicia. ¿Por qué? Porque el objetivo no se logra con solo tener dinero adicional. Para todos nosotros, tener más dinero es un medio para un fin. Para la microfranqui-ciada, será mejorar su calidad de vida satis-faciendo sus necesidades mucho más de lo que puede satisfacer en la actualidad. En la promoción de la microfranquicia y selección de microfranquiciadas, las microfranquicia-das potenciales son mejor persuadidas por el énfasis de lo que el ingreso adicional po-dría significar en su vida cotidiana. Para mu-chas mujeres podría significar poder cubrir costos de servicio médico no previstos a la hora de que un miembro de la familia se en-ferme. Para otros, significaría el ahorro de

más dinero para más grandes inversiones en el futuro, como un coche o acceso a una mejor educación.

El reclutador/asesor debe preguntar - si usted tuviera un ingreso adicional de Gs. 400.000 (aprox. $ 100) al mes, ¿qué haría con él?, ¿Cómo este dinero cambiaría su vida cotidiana? ¿Puede pensar en formas útiles de invertir en su futuro y en el de su familia? Esta es la verdadera oportunidad que la participación en la microfranquicia ofrece a las microfranquiciadas. Recuerde la pregunta de Juana: ¿Vale la pena? Si el asesor promociona el impacto, esteposi-blemente convencerá al candidato de que si vale la pena. Esta es la clave para selec-cionar y motivar satisfactoriamente a la mi-crofranquiciada potencial.

2.2.2 Novendaelnegocio,vendaelimpacto

2.2.3 VentajasAdicionalesdeSelección

• Se deben tener muestras de producto listos para que las microfranquiciadas los puedan ver y tocar a fin de que tengan una mejor idea de lo que es el producto y el negocio.

• Es fácil distraerse. Como tal, se debe ser lo más breve posible, sin dejar de lado ningún detalle. Se debe ser dinámico y realizar preguntas para ganar su atención.

Sus recursos - especialmente folletos - deben tratar de comunicar su mensaje de la manera más gráfica posible. Evite los materiales de texto. Recuerde que todos ten-demos a dar una mirada rápida a los textos en vez de leerlos detenidamente. De esta manera, los materiales para los candidatos deben elaborarse de forma apropiada.

2 SELECCIÓN

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VolviendoalcasodeJuana

Juana se ha quedado a escuchar la presentación completa sobre microfranquicias. Ella ahora está convencida de que esta es la oportunidad ideal para ella. Sin embar-go, no es la única persona quien necesita estar convencida. Ella duda de que su ma-rido esté tan convencido sobre la oportunidad así como ella. La unión a la microfran-quicia no es gratis. Considerando las implicaciones financieras dadas, ella primero necesita asegurarse de que su familia podrá solventar la inversión.

Luego de la presentación, la asesora de microfranquicia, Julia, se acerca a cada miembro del comité de forma individual para hacer un seguimiento de su interés en una de las microfranquicias. Aquellos que sin duda tienen interés en la microfranqui-cia son invitados a llenar el formulario de Aplicación de Microfranquicia para solicitar su participación.

Juana nota que solo dos miembros de su comité demostraron inmediatamente su interés en completar el formulario de Aplicación de Microfranquicia. También se en-cuentran otros interesados en la oportunidad pero ellos prefieren esperar más para completar el formulario de Aplicación. Pero esto no desanima a Julia. Ella simplemen-te orienta a los candidatos que no están convencidos para que llenen un documento diferente, el cual la mayoría de los interesados si están dispuestos a completar.

Cuando Julia se acerca a Juana, Juana le explica que su indecisión acerca del for-mulario de Aplicación de Microfranquicia se debe a que no lo quiere completar sin primero consultarlo con su familia. “Lo comprendo”, dice Julia con simpatía y conti-núa, “Sé que Ud. solo querrá llamarme cuando tenga una respuesta o cuando nece-site alguna información adicional, pero ya ha ocurrido una y otra vez que la mayoría de las personas pierde nuestro número de contacto o se olvidan de llamarnos. Con-sidero que sería mejor si me diera algún número de contacto suyo, así yo contactaré con usted nuevamente dentro de dos días. No daré a nadie su número de contacto, solo la llamaré una vez para hacer un seguimiento a esta conversación y para saber si ha decidido junto con su familia si esta es la opción correcta para ustedes.”

Julia lo ha logrado. Juana ha sido convencida y Julia anota su nombre y número de teléfono en una hoja de registro antes de seguir intercambiando un par de palabras más con Juana. Julia ahora prepara sus cosas y vuelve a su oficina. Juana ya sale en camino para su casa para discutir con su familia sobre las posibilidades, y luego estar pendiente de la llamada de Julia.

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2.3 ENFOQUEYSEGUIMIENTOALOSMICROFRANQUICIADOS CANDIDATOS

El perfil de la microfranquiciada ya ha sido definido. Durante la presentación de la mi-crofranquicia ya se han identificado de for-ma sencilla a las candidatas que cuentan con el perfil.

La Impulsora de Microfranquicia solo ne-cesita realizar algunas preguntas sencillas de forma directa a su audiencia y dar la oportunidad a las mujeres a que se autoe-valúen si es que cuentan o no con el perfil. Por ejemplo: “Si alguien de ustedes tiene experiencia en ventas, por favor levante la mano.” Aquellos que levantaron la mano, sin darse cuenta se han auto-identificado

como candidatos que cumplen con un as-pecto de nuestro criterio de perfil. “Man-tengan las manos arriba si cuentan con un Smartphone. Si no, pueden bajar las manos.” De nuevo, este es otro nivel de auto-selección. En el caso de que el smar-tphone sea un importante componente del modelo de negocio, esto significa que nuestra selección de candidatos se ha vuel-to más selectiva.

Esto no significa que las otras candidatas interesadas no recibirán la oportunidad de la microfranquicia. Sino, como hemos visto anteriormente, la microfranquiciada poten-

2 SELECCIÓN

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cial que se ha auto-identificado como quien cuenta con el perfil ideal sin notarlo, ha de-mostrado interés en recibir un seguimiento extra de parte de la Asesora de Microfran-quicia o del Oficial de Crédito. A nosotros nos interesa esta candidata potencial por-que suponemos que ella tiene un gran po-tencial para el éxito en la microfranquicia.

Una vez que la presentación haya termi-nado, algunas personas de la audiencia es-tarán interesadas en la oportunidad pero permanecerán indecisas a la hora de com-prometerse firmemente con la microfran-quicia. Como en el caso de Juana, algunas candidatas querrán consultarlo con su pa-reja o con los miembros de la familia antes de solicitar unirse a la microfranquicia. De igual manera, una candidata puede querer

analizar sus circunstancias financieras para determinar si podrá solventar el kit de pro-ducto inicial, ya sea pagando en efectivo o a través de un préstamo paralelo al de la Fundación Paraguaya (ver sección 2.3.2).

Ante estos casos, la microfranquiciada fir-mará la hoja de registro. Se requiere que todos los miembros del comité quienes fueron partícipe de la presentación regis-tren su nombre y número de Cédula en la planilla. Aquellos que están interesados en convertirse en microfranquiciados debe-rán incluir información adicional en el for-mulario luego de que la presentación haya concluido. Como en el caso de Juana en el ejemplo, ellos incluirán información perso-nal tal como su número de teléfono y la mi-crofranquicia en la cual están interesados.

Este ejemplo de arriba requiere el nom-bre completo, Número de Cédula, nú-mero de teléfono y Microfranquicia en la cual se encuentra interesado. En el lado derecho, la Asesora de Microfran-quicia pone como observación si el can-

didato cuenta con la recomendación de su oficial de crédito, algún comentario adicional, y si alguna información de la hoja ha sido incluida en la base de da-tos o en el formulario de aplicación en-tregado al Gerente de Microfranquicia.

Fig.2.3HojadeRegistro

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ReferenciadelOficialdeCrédito.

Para convertirse en una microfranquiciada, una candidata debe tener la recomenda-ción de un oficial de crédito. El oficial de crédito es la persona con mayor información confidencial del candidato microfranquiciado en Fundación Paraguaya. El oficial de crédito está mejor posicionado como para informarnos del potencial del candidato.

Además, en el caso de que la microfranquiciada necesitara un préstamo para finan-ciar su participación en la microfranquicia (sección 2.3.2.3), esta referencia es uno de los pocos sistemas de control existentes para asegurar que no se le apruebe un préstamo al candidato, si no se comprueba que este podrá cumplir con sus obliga-ciones de pago.

Ninguna candidata deberá ser aprobada para la microfranquicia sin la referencia de su oficial de crédito (según lo indicado en la Hoja de Registro).

La Asesora los llamará dentro en dos días laborales. La candidata interesada tiene tiempo hasta entonces para considerar la oportunidad. Si por teléfono la candidata decide que no quiere unirse a la microfran-quicia, el asesor no hará más que darle las gracias por su tiempo.

Recuerde – la Hoja de Registro es utiliza-da para contar el número de personas que participaron en la presentación y para re-

caudar información adicional sobre aque-llos interesados. No se supone que sea un documento de compromiso. De tal ma-nera, no existe riesgo si el candidato no quiere unirse a la microfranquicia. Por otro lado, si el candidato afirma por teléfono que está interesado en convertirse en un microfranquiciado, entonces la Impulsora de Microfranquicia debe completar el for-mulario de Aplicación de Microfranquicia con la ayuda del interesado vía telefónica.

El formulario de Aplicación de Microfran-quicia es un documento extremadamente importante. Para la microfranquiciada, es la solicitud formal del participante en la

microfranquicia. Para el microfranquicia-dor, es una herramienta para capturar el perfil completo de la microfranquiciada.

El contenido de este documento está di-vidido en varias secciones. Información General, recolecta información como in-formación de contacto, etc. La siguiente

sección, Información Personal, contiene información sobre los miembros de la fa-milia, fuentes de ingreso y experiencia en ventas. Luego, Información Específica, es-

2.3.1 FormulariodeAplicacióndeMicrofranquicia

2 SELECCIÓN

39

Con el fin de unirse a la microfranquicia Pi-tuka, la microfranquiciada debe comprar el kit de producto inicial. El contenido del kit es una selección pre-establecida de joyas de fantasía. Sin embargo, el micro-franquiciado está interesado en vender los productos iniciales que mejor se adaptan a las preferencias específicas de su cliente.

Además, a octubre del 2014, la Microfran-quicia Pituka ha expandido su selección de producto general para incluir carteras y

ropas casuales. De esta manera, el kit de producto inicial de Pituka da la posibilidad a las microfranquiciadas de cambiar artí-culos del kit de producto inicial por otros productos de Pituka durante el proceso de lanzamiento. El valor del kit de producto inicial debe llegar al valor mínimo de Gs. 325.000. Esto no incluye los artículos pro-mocionales del kit, los cuales aparte su-man Gs. 50.500. Esto se paga el microfran-quiciador, sin costo a la microfranquiciada. Juntos, el valor total del kit de producto

2.3.2 FinanciandolaMicrofranquicia

pecifica cual microfranquicia la microfran-quiciada está solicitando y cómo planea financiarlo. Esto puede ser un préstamo paralelo o a través de ahorros personales [ver sección 2.3.2].

La sección final, Información Adicional, in-cluye varios datos específicos, como los recursos de comunicación a los que la mi-crofranquiciada tiene acceso, si el mismo ya es parte de una microfranquicia o no, su estado marital, etc. Tres ítems principales se registran en este documento. Primera-mente, ahora podemos determinar si el candidato se adapta al perfil imaginado de la microfranquiciada ideal. En ningún otro punto en el proceso existe una oportuni-dad como esta para capturar tantos datos específicos de una microfranquiciada. En segundo lugar, el dato recolectado permi-te más tarde un análisis del desempeño de una microfranquiciada en base a los datos cualitativos capturados en el formulario de aplicación. ¿Son el nivel de educación,

la experiencia en ventas previas, el tamaño de familia o el tipo de comunidad (urbano, rural) un indicador significativo, o no signi-ficativo de una microfranquiciada exitoso? Estas percepciones se logran a través de datos obtenidos a través del formulario de Aplicación de Microfranquicia.

Por último, y lo más importante, el formu-lario de aplicación es la solicitud formal de una microfranquiciada para que un prés-tamo individual dado por la Fundación Paraguaya financie su participación en la microfranquicia. De esta manera, el formu-lario de aplicación es un documento muy importante. La candidata debe entender que su firma en el formulario de aplicación indica un nivel de compromiso y un serio interés en la microfranquicia. De otra ma-nera, tiempo, esfuerzo y otros recursos se perderán procesando la solicitud de una microfranquicia que al fin y al cabo no re-sultará en un nuevo microfranquiciado.

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inicial es de Gs. 375.500 (vea capítulo 3 para mayor información sobre el conteni-do del kit de producto). Esto constituye la inversión inicial, o los costos monetarios iniciales para la unión a la microfranquicia. Con relación a los atributos de una micro-franquicia, estos costos iniciales son rela-tivamente pequeños (alrededor de $80). De todos modos, este precio puede ser un tanto caro para los clientes de muy bajo in-greso que conforman el mercado que una institución de microfinanzas como Funda-ción Paraguaya tiene por objetivo.

Además de ser una fuente de microfran-quiciadas para la microfranquicia Pituka, la Fundación Paraguaya también ofrece opciones de financiamiento a los candida-

tos para comprar el kit de producto inicial. Esto representa una de las colaboraciones efectivas que puede existir entre asocia-dos, tales como, una Institución Microfi-nanciera, y una Microfranquicia (Sección 1.2.2.4). Cuando aquellos viviendo en la pobreza carecen de capital para invertir en oportunidades de negocio que la mi-crofranquicia ofrece, instituciones como la Fundación Paraguaya pueden intervenir.

Las opciones financieras actualmente ofrecidas incluyen un pago en efectivo al contado, un préstamo para el comité de mujeres emprendedoras y un préstamo paralelo individual. Estas tres opciones se explican en detalle abajo.

2 SELECCIÓN

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2.3.2.1Pagoenefectivoalcontado

2.3.2.2PréstamoparaelComité

Un pago en efectivo o al contado por el kit de producto inicial es una opción de pago para las microfranquiciadas. Esta puede ser la opción ideal y menos costosa para las microfranquiciadas con ahorros para pagar el costo del kit inicial. No existen costos adicionales más allá del valor nomi-nal del kit. Esto significa, no hay intereses, pagos administrativos, etc. En el caso de Pituka, la microfranquiciada hace su pago en el momento en que este recibe su kit

de producto inicial en la sucursal local de Pituka, o antes de recibir el producto en el caso de que así lo prefiera. Este pago se hace directamente a Pituka. La micro-franquiciada recibe su factura de Pituka. La Fundación Paraguaya no juega ningún papel en facilitar la transacción. Como se describe en el Manual de Microfranquicia, las microfranquiciadas también pueden depositar su pago directamente a través de Visión Banco, o Giros Tigo.

A octubre del 2014, sólo los miembros del comité de mujeres emprendedoras de Fun-dación Paraguaya fueron elegibles para con-vertirse en microfranquiciadas de Pituka.

Las microfranquiciadas tienen acceso a descuentos favorables en la compra a cré-dito del kit de producto inicial de la Funda-ción Paraguaya para facilitar sus costos ini-ciales del negocio, y acceso a los recursos y el soporte del equipo de microfranquicia. El conjunto de beneficios existe exclusiva-mente para los microfranquiciados, es de-cir, para todos los miembros de los comités de mujeres emprendedoras.

Como se mencionó anteriormente, los co-mités de mujeres emprendedoras son gru-pos prestatarios. Este modelo requiere que los otros miembros del grupo cubran los pagos de cualquier miembro individual que no pueda cumplir con su obligación de prés-tamo. Es importante destacar que todas las integrantes de estos comités son clientes

prestatarios de la Fundación Paraguaya a través del grupo prestatario. Este es el caso de todos las microfranquiciadas de Pituka seleccionados por la Fundación Paraguaya.

Estas microfranquiciadas potenciales tie-nen la opción de utilizar su préstamo gru-pal para invertir en su microfranquicia. Optando por esta opción de financiación, la microfranquiciada limita la cantidad de riesgos a los que se expone. Su riesgo de préstamo es reducido a través del modelo de préstamo grupal. Además, se expone a menos riesgos al no realizar un segundo préstamo para financiar su inversión inicial en la microfranquicia (Sección 2.3.2.3).

En general, esta opción se utiliza con muy poca frecuencia. Esto se debe a que la ma-yoría de las microfranquiciadas – como Juana lo hizo en el ejemplo- primero apren-de sobre la microfranquicia en el momento en el que ellos retiran su préstamo por co-mité. Para entonces, la mayoría de las inte-

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MenosRequisitos

La mayoría de los préstamos paralelos requieren un segundo firmante, respaldo o aprobación de parte de todo el comité, y una presentación del plan/modelo de negocio para asegurar que el préstamo será utili-zado para una inversión rentable. El préstamo de microfranquicia, sin embargo, requiere solo de la recomendación del representante del co-mité con la Fundación Paraguaya.

MenosProceso

Mientras un préstamo paralelo tiene un proceso de aplicación formal, el Préstamo de Microfranquicia puede ser solicitado de forma sencilla demostrando el interés del microfranquiciado en el producto de prés-tamo a través del documento de aplicación del microfranquiciado.

2 SELECCIÓN

2.3.2.3UnPréstamodeMicrofranquiciaIndividual

Un préstamo paralelo es un producto de préstamo estándar ofrecido por la Funda-ción Paraguaya a sus clientes de présta-mo de comité de mujeres. Se brinda esta opción como complemento del préstamo grupal. Su valor está limitado a la mitad de la parte que corresponde al miembro del comité en relación al préstamo grupal a través del comité. Para la aprobación del préstamo, los miembros del comité deben dar su aprobación conjunta con respecto al préstamo adicional. Un miembro del mismo comité debe también poner la fir-ma para la aprobación del préstamo.

La Fundación Paraguaya ha creado una nueva intermediación financiera en el préstamo de microfranquicia. Aunque parezca similar a un préstamo paralelo, el préstamo de microfranquicia es distin-to. Es un préstamo individual accesible para las microfranquiciadas además de su préstamo por comité. El Préstamo de Microfranquicia existe exclusivamente para financiar una oportunidad de micro-franquicia que esté siendo respaldada por la Fundación Paraguaya. Este producto fi-nanciero es diferente al préstamo paralelo en varias maneras.

grantes del comité ya habrán determinado aquello para lo que utilizarán el préstamo. De otra manera, para el momento en que su solicitud de unión a la microfranquicia haya sido procesada, ellos ya habrán gas-tado su préstamo por comité en alguna otra cosa, dejándolos sin dinero para com-

prar el kit de producto inicial. Una solución a considerar para que esta opción de finan-ciación suene más atractiva para los can-didatos microfranquiciados es educarles sobre microfranquicia días antes de que retiren su préstamo por comité.

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PagoenCheque

El prestatario recibe el valor del préstamo en efectivo con un Préstamo Paralelo, la microfranquiciada solo firma el cheque, endosándolo con el nombre del microfranquiciador. La Fundación Paraguaya facilita el pago de manera que sea recibido por el microfranquiciador. De esta manera, el microfranquiciado no tendrá la oportunidad para usar el efectivo para cubrir ningún otro gasto que no sean los costos de la microfranquicia.

El préstamo de Microfranquicia tiene inte-reses, impuestos y otros costos que son cargos adicionales generados sobre el valor del préstamo. En la ausencia de los pagos administrativos (los cuales pueden llegar al 15% del capital del préstamo) el to-tal de los costos de interés tiende a ser re-lativamente bajo ya que son a corto plazo. Estos son préstamos a corto plazo, varian-do el periodo de pago de préstamo entre 8 a 16 semanas. El pago por estos préstamos se realiza de forma semanal en las oficinas de Fundación Paraguaya. Es importante que la microfranquiciada realice el pago a tiempo con el fin de evitar cargos adiciona-les que vengan con pagos tardíos y riesgos de incumplimiento de préstamo.

En resumen, el préstamo de microfranqui-cia es una obligación mensual o semanal que tiene la microfranquiciada. Permite que el prestatario se una a la microfranquicia sin contar con capital en mano para empezar a cubrir los gastos. Al prestatario puede acce-der solamente a un préstamo de microfran-

quicia a la vez. El mismo prestatario no pue-de tener dos préstamos de microfranquicia o más de forma simultánea.

Una microfranquiciada puede usar solo un préstamo de microfranquicia para finan-ciar una sola franquicia. Si la microfran-quiciada realiza todos los pagos corres-pondientes y en fecha, la misma puede solicitar otro préstamo como inversión inicial para una segunda microfranquicia adicional a Pituka, o podría utilizar un se-gundo préstamo como capital para finan-ciar la reposición de stock con Pituka. La microfranquiciada que esté interesado en unirse a la Microfranquicia adicional ade-más de Pituka, puede solicitar un présta-mo de microfranquicia por el valor del kit de producto inicial de negocio. Pero como ya hemos mencionado, un préstamo con-currente adicional no es una opción. Las otras microfranquicias podrían ser finan-ciadas con el préstamo por comité o por un simple pago en efectivo.

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Una vez que la opción de financiamiento haya sido seleccionada y procesada inter-namente por la Fundación Paraguaya, la microfranquiciada debe ser contactada para ser informado sobre su estado. Esto se hace mediante una llamada telefónica. En esta llamada telefónica, la microfranqui-ciada recibirá toda la información logística con respecto a su lanzamiento oficial en la

microfranquicia (detalles sobre todo el pro-ceso de lanzamiento se encuentran en la Sección 3). Estos serían detalles tales como la hora programada para que este reciba su producto, dónde lo recibirá, lo que tendrá que traer y presentar durante el proceso, el contenido de su kit de producto inicial, etc. La logística relacionada al proceso de lanza-miento se enumera en la sección 2.4.

2.3.3 Confirmación

2 SELECCIÓN

• Fecha y hora de lanzamiento (Sección 2.4.1).

• Actividades del proceso de lanzamiento (capítulo 3).

• En el caso de un préstamo de Microfranquicia, detalles del préstamo.

• ¿Quéllevar?: Cédula y fotocopia de cédula.

Lallamadadeconfirmacióndebeincluirtodoslossiguientesdetalles:

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El Plan de Negocios es un componente im-portante de la microfranquicia. La asistencia que las microfranquiciadas reciben para de-sarrollar una estrategia clara e individual de ventas es una de las importantes ventajas que tiene el método de microfranquicia. Por lo tanto, debe ser escrito cuidadosamente y con mucha atención por el asesor de micro-franquicia para el microfranquiciado.

El modelo de plan de negocios forma parte del Manual de Microfranquicia, el cual la mi-crofranquiciada no recibe hasta su fecha de lanzamiento. Ante cualquier caso, el plan de negocios debe ser completado con el micro-franquiciado durante la llamada telefónica

de confirmación, incluso antes de que el can-didato haya sido lanzado oficialmente como un microfranquiciado. Este enfoque reco-noce que es probable que la microfranqui-ciada no de valor al plan de negocios inme-diatamente. Esperamos poner un énfasis en el plan de negocios desde un principio. Un énfasis hecho desde un inicio, acompañado de una referencia continua y estructurada hacia él, ayudará a la microfranquiciada a reconocer la importancia del Plan de Nego-cios. El Plan de Negocios debe ser revisado no solo durante el lanzamiento oficial de la microfranquiciada (capítulo 3), sino también continuamente en el proceso de seguimien-to con microfranquiciado (capítulo 4).

Se les debe recordar a las microfranquicia-das con préstamo que es importante cum-plir con la fecha de lanzamiento porque el préstamo se activa esa misma fecha. El primer pago semanal del préstamo se deberá realizar 7 días después de la fe-cha de lanzamiento prevista. Además, si la microfranquiciada no firma por su présta-mo dentro de los 5 días hábiles de la fecha de lanzamiento, su cheque será nulo y sin efecto. En este punto, la unión a la micro-franquicia requerirá que se reinicie el pro-ceso de solicitud, con una nueva presen-

tación de la solicitud de microfranquicia y solicitud de préstamo. O bien, si ella firma por su cheque antes de que se anule pero luego de la fecha de lanzamiento previs-ta, al microfranquiciado le quedan menos días para vender antes de que llegue el momento de hacer su primer pago corres-pondiente del préstamo.

Como tal, es de su interés firmar por su cheque y lanzar la microfranquicia en la fe-cha programada.

2.3.4 PlandeNegocios

2.3.4.1EstableciendolaMeta

Cuando se ayuda a las microfranquiciadas a establecer los objetivos, se debe evitar preguntar “¿Qué objetivo tiene para sus ganancias personales a través de la mi-

crofranquicia?” Esta pregunta constante-mente recibe una de dos respuestas: “No lo sé aún. Tendré que vender el producto y ver en lo que consiste el mercado prime-

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2 SELECCIÓN

ElPlandeNegocios

Establecimientodeobjetivosdeventa

Tomemos un ejemplo. Supongamos que una microfranquiciada espera ganar 4.500.000 Gs. ($1.000) en el ingreso del próximo mes. Ella dice que su familia ne-cesita comprar una moto para transportarse por los alrededores. Esta es una meta ambiciosa para alguien que está emprendiendo un negocio. Corresponde al Ase-

ro, antes de fijar una meta” o “Mi objetivo es ganar tanto dinero como sea posible.” Ninguna de las respuestas se acerca a la respuesta que nos interesa – una respues-ta en términos cuantitativos. Por lo tanto, ¡tenemos que formular la pregunta de una mejor manera!

Recuerde, el propósito del microfranqui-ciado no es el dinero solamente, sino lo que pueda hacer con ese dinero. Este es básicamente el impacto de la microfran-quicia. Entonces, haga su pregunta en tér-minos concretos que se enfoquen en el impacto. He aquí algunos ejemplos de pre-guntas correctamente formuladas:

“Señora, piense en todos sus gastos del

mes pasado. Piense en la cantidad de dine-ro que le faltó para cubrir todos sus gas-tos. ¿Cuánto dinero más habría necesitado el mes pasado para satisfacer todas sus necesidades?”

“¿Hay algo específico que quiso comprar el mes pasado, pero que no tuvo el suficiente dinero como para comprarlo? ¿Cuánto di-nero le faltó para comprarlo?”

Estas respuestas cuantitativas específicas deben ser establecidas en base a la meta mensual para el plan de negocios. Esto es ideal porque esta vez el microfranquiciado está pensando no solo del objetivo en sí, sino que también en qué impacto puede tener el alcanzar su meta.

2.3.4.2Estrategia

Al escribir el plan de negocios, la meta de ventas debe ser siempre establecida como algo que es factible y realista. Si se esta-blece una meta inalcanzable, esto desmo-tivará al microfranquiciado cuando este no pueda lograrlo. Este pensará que la mi-crofranquicia es finalmente inefectiva. La viabilidad del Plan de Negocios se ve cuan-do el Asesor de Microfranquicia establece concretamente la estrategia para lograr la

meta de ventas propuesta.

El Asesor de Microfranquicia es responsa-ble de trabajar con la microfranquiciada para planificar la estrategia para alcanzar la meta de ventas. El Asesor de Microfran-quicia debe sentirse cómodo para tomar la iniciativa para hacer revisión de la meta o para hacer otras recomendaciones analiza-das cuando se exploran las opciones.

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¿Cuáleselpromediodeingresos2queseobtieneconcadaventa?

Con esta información podremos responder a la siguiente pregunta,

¿Cuántosproductostengoquevendersemanalmenteparaalcanzarmimeta?

Entonces, ¿Cuáles son los pasos a seguir? Primeramente, establecer la meta. Esto se hace siguiendo las recomendaciones al es-tilo preguntas en la sección 2.3.4.1. En se-

gundo lugar, establecer la estrategia para que la microfranquiciada vea las activida-des de apoyo que sus metas implican. Para ello, responda las siguientes preguntas:

sor de Microfranquicia aclarar lo que el microfranquiciado debe hacer para alcan-zar este objetivo, ayudándolo a determinar si este es un objetivo realista o no.

En la microfranquicia Pituka, los márgenes de ganancia se mantienen alrededor del 30%. Para tener una ganancia de Gs. 4.500.000, la microfranquiciada tendrá que vender productos por cerca del valor de Gs. 15.000.000 en un mes. ¿Es un objetivo realista para una microfranquiciada de Pituka obtener Gs.15.000.000 de ingreso por ventas?

Si las piezas de joyas de fantasía se venden a Gs. 35.000 (aprox. $8), la microfran-quiciada tendrá que vender aproximadamente 430 piezas de joyas en un mes para lograr su objetivo. Se trata de 110 piezas por semana. La mayoría de los microfran-quiciados verá esto como una meta ambiciosa, si no poco realista.

La microfranquiciada tiene dos alternativas: disminuir su meta de ingreso, o cam-biar su enfoque a ventas de artículos caros (carteras, ropas casuales, etc.) que ge-nerarán más altos ingresos a los mismos márgenes de ganancia. En cualquier caso, el microfranquiciado llevará a cabo el mismo ejercicio para determinar sus metas de ventas diarias o semanales, y determinar si estas metas son alcanzables o no. Supongamos que nuestra microfranquiciada haya decidido continuar enfocándo-se en ventas de joyas, y reducir su meta de ganancia mensual. Basándose en sus cálculos previos, este puede decidir que la venta de 110 productos es una meta más factible si es una meta mensual y no semanal. Si ella ahorra todas sus ganancias del mes, y consistentemente vende a este ritmo durante los meses posteriores, ella será capaz de comprar su motocicleta en 4 meses, en lugar de en un mes.

2 Promedio de ingreso por venta es igual al promedio de precio de productos vendidos.

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2 SELECCIÓN

He aquí cómo lo calculamos:

• El objetivo de Ingresos = Multiplicar (1 / descuento esperado) x Beneficio Meta

• Objetivo Ventas3 meta = Ingresos / Ingreso medio por venta,

• Objetivo meta semanal = Ventas / # de semanas en el mes en curso, generalmente 4 semanas

• Si esta meta semanal resulta alcanzable, entonces se procede a la siguiente pregunta,

¿Aquiénexactamenteesperovendermiproducto?

Supongamos que una microfranquiciada establece como meta mensual la venta de 20 piezas de joyas. Este debe especificar el número de piezas que espera vender a sus vecinos, familiares, compañeros de trabajo, amigos y a cuántos en una nueva comuni-dad. Al final de este ejercicio, el microfranquiciado debe tener una idea de a quiénes planea vender cada una de estas 20 piezas.

¿Cuándoquierovender?

Debido a las muchas otras actividades que ella también estará teniendo en el día o en la semana, nuestro microfranquiciado debería identificar los días específicos en la semana y las horas específicas en el día en las que ella espera realizar sus ventas. Los días y horarios deben reflejar lo que es realista teniendo en cuenta sus otras obligaciones personales. Sin embargo, ellos también deben tener conocimiento del mercado, como cuándo es más probable que sus posibles clientes tengan ingreso para comprar sus productos.

¿Cómodebovender?

¿Tiene la microfranquiciada un comportamiento que sería eficaz para realizar las ventas de puerta en puerta? ¿Está su familia de acuerdo y permite al microfranqui-ciado realizar las ventas de puerta en puerta por su propia cuenta? ¿Tiene sentido hacer las ventas de puerta en puerta si sus horarios designados para hacer las ven-tas son los lunes y los miércoles por la tarde hasta la noche? Si tiene un auto o una

3 Se define Objetivo de Venta al volumen del producto vendido. Por ejemplo, un Microfranquiciado de Pituka definiría sus objetivos de venta en términos de cantidad de joyas vendidas. Este objetivo no se define en términos monetarios.

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moto, ¿tendría sentido vender en las comunidades vecinas o tal vez incluso durante los días de mercado, lejos en el interior del país, donde vive su hermana? Si el micro-franquiciado ya tiene una tienda, ¿sería lo mejor promocionar su producto desde la vidriera, considerando que sería desafiante salir del negocio para vender los produc-tos en otros lugares?

Las estrategias de venta son completamente dependientes de las habilidades, pre-ferencias, objetivos y recursos del microfranquiciado. La identificación del enfoque correcto variará según el microfranquiciado y sus circunstancias individuales.

Si esto se aplica, la metodología producirá consistentemente planes de negocios personalizados, concretos y relevantes para cada microfranquiciado de Pituka.

2.4 PREPARACIÓNPARAELDÍADELLANZAMIENTO:LOGÍSTICA

Para que la microfranquiciada lance en la fecha programada durante la llamada de confirmación (Sección 2.3.3), se deben hacer los preparativos para garantizar un proceso de lanzamiento sin inconvenien-tes. Estas logísticas se encargan principal-mente de verificar si la oficina local de la Fundación Paraguaya está preparada para recibir a la microfranquiciada y entregar su préstamo de microfranquicia o no (en

el caso de que se haya solicitado un prés-tamo). Además, es necesaria la coordina-ción con el microfranquiciador para con-firmar si el kit de producto inicial estará listo para ser recibido o no, y para confir-mar si la fecha de lanzamiento está prog-tamada correctamente. Muchas de estas actividades están bajo la responsabilidad del Gerente de Microfranquicia junto con el Asesor de Microfranquicia.

En la sección 2.3.1, hemos hablado sobre la solicitud de Microfranquicia (la solicitud formal para unirse a la microfranquicia Pituka) y las opciones de financiamiento de microfranquicia. Como se ha mencio-nado anteriormente, esta solicitud debe ser procesada para que el préstamo de la microfranquicia esté disponible para el microfranquiciado el día del lanzamiento.

Una vez revisado y aprobado por el geren-te de microfranquicia, el gerente compar-te esta solicitud con el departamento de microfinanzas de la Fundación Paraguaya.

Estas solicitudes generalmente son revi-sadas y procesadas en grupos de tres o más solicitudes. En muy raras ocasiones se revisa solo una solicitud para solo un

2.4.1 PreparacióndelPréstamo

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2 SELECCIÓN

microfranquiciado. Más bien, el gerente de microfranquicia tendrá un formulario interno para llevar registro de los candida-tos microfranquiciados cuyas solicitudes se han revisado y aprobado. Entonces, al haber aprobado por lo menos 3 o más can-didatos interesados, el gerente de micro-franquicia enviará su lista de candidatos al Departamento de Microfinanzas.

La solicitud por correo electrónico debe ser muy sencilla y clara para evitar malen-tendidos y confusiones en el día del lanza-miento. En caso de que el departamento de microfranquicia tenga algún malenten-

dido respecto a la solicitud de préstamo, es probable que el crédito no esté listo en fecha y hora acordada, o tal vez tengan el monto de préstamo incorrecto. Es proba-ble que tales errores puedan causar pro-blemas al microfranquiciado. Además, le dejan con una mala impresión de la micro-franquicia. Este desafío se evita fácilmen-te si el Gerente de Microfranquicias co-munica claramente las condiciones de la solicitud de préstamo. También el previo aviso (2-5 días laborales) ayuda al Departa-mento de Microfinanzas a tener suficiente tiempo para procesar la solicitud de prés-tamo sin problemas.

2.4.1.1PreparacióndelKitInicial

Para lanzar a las nuevas microfranquicia-das, el microfranquiciador debe estar listo para enviar el kit de producto inicial. Esto es cuestión de una buena coordinación en-tre el microfranquiciador y el Gerente de Microfranquicia.

Cuando el Gerente de Microfranquicias advierte al microfranquiciador sobre la fecha de lanzamiento programada (Sec-ción 2.4.1.2), debe haber una confirma-ción de que el microfranquiciador tendrá suficiente producto para enviar los kits iniciales al número de mujeres que se uni-rán a la microfranquicia. Esta confirma-ción debe realizarse tanto por teléfono

como por correo electrónico de manera que se pueda minimizar cualquier tipo de malentendido. La fecha de lanzamiento y provisión de producto debe ser confir-mado con el microfranquiciador antes de realizar las llamadas de confirmación a las microfranquiciadas.

A octubre del 2014, el kit de producto ini-cial de Pituka se compone de un contenido por el valor de Gs. 325.000 y de materia-les adicionales por el valor de Gs. 50.500 destinados a la promoción de la microfran-quiciada. En total, el costo del kit suma Gs. 375.500, aunque la microfranquiciada pada solo los Gs. 325.000. La diferencia esta pa-

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Además de los pedidos de productos, el microfranquiciador es responsable de la entrega de materiales promocionales a la microfranquiciada por la suma de Gs. 50.500. Estos artículos se ofrecen de for-ma gratuita por el microfranquiciador a la

microfranquiciada y forman parte del kit de producto inicial. Estos productos están destinados a apoyar a la microfranquiciada en sus esfuerzos de ventas. Estos produc-tos incluyen lo siguiente:

Por otra parte, el equipo de microfranquicia es responsable de proporcionar el manual de microfranquicia al microfranquiciado.

Principio: ¡la comunicación es lo Fundamental!

gado por el microranquiciador. El conteni-do del producto fue constituido en base a 6 artículos diferentes. La cantidad de los artículos en el kit de producto inicial fue determinada en base al historial de ventas de la microfranquiciada. Martina demostró el volumen más alto de ventas en la histo-ria de la microfranquicia, y de esta manera

7 Martinas están incluidas en el kit inicial. Solo una Ana, una Isabella y una Dorita es-tán incluidas debido a su bajo volumen de ventas. En total, 15 piezas de joyas están incluidas en el kit inicial, en el caso de que el microfranquiciado no opte por cambiar nada de este contenido por otra oferta de producto de Pituka.

Laimagendeabajoincluyeelcontenidopre-establecidodelkitdeproductoinicialdePituka

• Un maletín para carga y entrega de los productos de Pituka.

• Un prendedor con la marca de Pituka.

• Un catálogo de productos de Pituka.

• Una bufanda.

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2 SELECCIÓN

2.4.1.2Programación

El Gerente de Microfranquicia es respon-sable de agendar la fecha de lanzamien-to para la microfranquicia y de comunicar toda información relevante al Microfran-quiciador, al Departamento de Microfran-quicia y a la Microfranquiciada – con el apoyo del Asesor de la Microfranquicia.

Fijando la fecha del lanzamiento: el Ge-rente de la Microfranquicia debe elegir una fecha con suficiente anticipación para permitir la preparación de todas las partes sin que nadie se olvide de la fecha progra-mada. Esto es generalmente 2-5 días labo-rales previos al lanzamiento. Con la fecha potencial identificada, el Gerente debe lla-mar al Microfranquiciador para confirmar que la fecha es factible. Para Pituka, es una pregunta de si el plantel estará o no dispo-nible para atender a la microfranquiciada ayudándolo a seleccionar el producto, y si el plantel estará preparado para establecer la producción y entrega de carnets luego

del lanzamiento del kit de producto inicial.Una vez que el microfranquiciador está de acuerdo con la fecha del lanzamiento, el Gerente de la Microfranquicia debe in-formar al Microfranquiciador que la fecha es tentativa, dejando pendiente la confir-mación con las microfranquiciadas. Asu-miendo que la Impulsora no tiene incon-venientes ni compromisos previos para ese mismo día del lanzamiento (como por ejemplo, una capacitación obligatoria, etc.), ella debe llamar a la microfranquicia-da para confirmar que la fecha del lanza-miento propuesto finalmente es factible.

Finalmente, la fecha propuesta y el crédito solicitado pueden ser notificados al Depar-tamento de Microfinanzas, de manera que el crédito esté listo para la fecha indicada. El Gerente de la Microfranquicia también necesita llamar al microfranquiciador para informarles que la microfranquiciada ha confirmado para la fecha del lanzamiento.

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Juana, nuestra microfranquiciada ha aprendido sobre el concepto de la microfranquicia. A ella se le ha instruido sobre cómo unirse a la microfranquicia Pituka y el impacto poten-cial que el negocio tendrá en los ingresos de su familia. Ahora ha llegado el día en que ella puede unirse al negocio.

En esta sección, acompañaremos a Juana en el momento en el que ella lanza su propia microfranquicia, paga y recibe su kit de producto inicial. Al igual que en el capítulo 2, con-tinuaremos explorando los componentes operativos que le permiten lanzar su negocio.

3 LANZAMIENTO

¡UnaRevisiónRápida!

Recuerde que Juana tuvo que atravesar por varias etapas para poder llegar a este punto del proceso. Se enumeran a continuación.

✓ Solicitud de Microfranquicia Completa ✓ Aprobación del oficial de crédito de FP ✓ Análisis de perfil del microfranquiciado. ✓ Solicitud de Préstamo al Departamento de Microfinanzas. ✓ Logística de lanzamiento con el Microfranquiciador y el Asesor de la Microfranquicia. ✓ Llamada de confirmación al Candidato Microfranquiciado. ✓ Plan de Negocios finalizado.

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EldíadeLanzamientoconJuana

Esta mañana es el día de lanzamiento. Juana recibió un mensaje de texto de Mónica el día de ayer, la misma persona que la llamó la semana pasada para confirmar la fecha de lanzamiento. Hubo un recordatorio para asegurar su presencia en la Funda-ción hoy. “Recuerde”, dijo “debe llegar a la oficina que está en Lambaré a las 8 am para firmar por su cheque. Lleve una fotocopia de cédula. Luego, por favor diríjase a la tienda local de Pituka. Allí recibirá su producto y la capacitación”. El mensaje incluía la dirección de la tienda de Pituka también. Aunque el mensaje ha sido útil, ¡Juana no lo necesitaba! Ella estaba tan emocionada que de igual manera no lo ha-bría olvidado.

Juana ya conoce la oficina y el lugar en donde ésta se encuentra. De esta manera, ella no tuvo ningún problema para llegar a hora. Tuvo que esperar un poco. El ritmo en la oficina puede ser agitado por las mañanas, sobre todo hoy ya que otro comité se ha presentado para extraer sus préstamos grupales. En este ambiente, es fácil ponerse nervioso y no saber con quién hablar para ser bien recibido. Sin embargo Juana estaba preparada. Mónica había pedido a Juana que guarde su número en su teléfono para llamarla en caso de que se presente algún inconveniente en la oficina. Ella la llamó para hacerla saber que no estaba segura de qué hacer. Mónica le pidió que tome asiento y espere. Poco después, uno de los oficiales de crédito se acercó a Juana para hacerla saber que ya la iban a atender pronto.

Como fue prometido, ella fue atendida poco después. Luego de completar algunos trámites, se le ha indicado a Juana que se acerque a la ventanilla. Allí, ella endosó su cheque y firmó por él, sin embargo, no recibió dinero en efectivo. En vez de dinero en efectivo se le dio un recibo e información sobre cuál sería la fecha de su primer pago por el préstamo, exactamente una semana a partir de la fecha. Y eso fue todo. A los 30 minutos, ella estaba fuera de la oficina sin ningún problema. Con su recibo en mano, se dirigió a la tienda de Pituka.

3.1 ELAVALDELPRÉSTAMO

La razón por la que la microfranquiciada (Juana, en este caso) visita la oficina local es para firmar por el préstamo que había soli-citado. En el caso de una microfranquiciada que ha decidido hacer un solo pago en efec-tivo, no hay necesidad de que pase por la

oficina local. Estas microfranquiciadas pue-den ir directamente a la tienda de Pituka para iniciar el proceso de lanzamiento.

Aunque el proceso es simple, el aval del préstamo tiene su parte de desafíos. Estos

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¿Cuálessonlosdesafíosatenerencuentaeldíadellanzamiento?

Aunque el endoso del cheque es un paso sencillo, la logística incluye una serie de desafíos. La mayoría de ellos incluyen la logística de dirigencia de la ofi-cina local el día del lanzamiento. Los principales puntos a tener en cuenta se enumeran a continuación.

Lamalaatenciónporpartedelpersonallocal,ounaoficinaatareada

Es más probable que las microfranquiciadas reciban una buena atención si ellos se presentan y piden asistencia sin ser tímidos. Aunque ya se notifica a la ofici-na local días antes que los microfranquiciados estarán en la oficina para retirar su préstamo, el ritmo de la oficina local puede ser bastante agitado. La gente se pierde en el amontonamiento. Para evitar esto, las microfranquiciadas ya deben estar preparadas de antemano. Hágales saber que serán bien recibidos si dicen algo. Si se muestran muy tímidos, deben llamar a su Asesor de la Micro-franquicia y pedir ayuda.

Unchequenopreparado

A pesar de haber sido notificada previamente, la oficina puede accidentalmen-te no tener el cheque listo a tiempo. Está bien. ¡Los errores suceden! Cuanto antes podamos descubrirlo y corregirlo, mejor. No queremos perder el tiempo del microfranquiciado. El microfranquiciado debe informar al Asesor de la Mi-crofranquicia. Luego el Asesor de Microfranquicia debe informar al Gerente de Microfranquicia. Juntos, deben ponerse en contacto con el gerente de la oficina local para saber si una solución inmediata es posible. Si no, volver a programar el lanzamiento para el día siguiente pidiendo disculpas al microfranquiciado. Ase-gúrese de que la oficina tendrá listo el cheque para el día siguiente. No es acep-table que ocurra el mismo error dos veces seguidas.

3 LANZAMIENTO

desafíos pueden ser desde un microfran-quiciado nervioso e inseguro sobre cómo presentarse en la oficina, a una oficina ocu-pada llena de otras personas que necesitan ser atendidas, o incluso a un personal de la oficina local que puede no ser muy atento con los clientes quienes no se han presenta-do ni pedido ayuda en la oficina. Estos retos se deben identificar y superar con el fin de proporcionar un proceso de lanzamiento sin interrupciones.

Lo más importante es que esta es la prime-ra impresión que la microfranquicia da a la microfranquiciada. Si la misma atraviesa por todo el proceso sintiéndose apoyado con un plan de trabajo, con objetivos cla-ros y con un conocimiento básico de cómo funciona la microfranquicia, este tendrá un gran comienzo sobre el emprendimiento de su microfranquicia. Un mal comienzo puede desmotivar a la microfranquiciada, a quien le será mucho más difícil tener éxito en el mercado.

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Una observación muy importante del programa de microfranquicia es que las microfranquiciadas no reciben dinero en efectivo de parte de la Fundación para la microfranquicia. En cambio, al firmar por el préstamo (más sobre esto en breve) el microfranquiciado solo recibe un recibo como prueba de la firma del préstamo, no el dinero en efectivo. El pago se entrega luego al microfranquiciador.

En vez del dinero en efectivo, la microfran-quiciada recibe el kit de producto inicial. El propósito de esta política es no dar opor-tunidad al microfranquiciado de gastar su capital en nada más que el kit de producto inicial. Esto también es importante porque el valor del préstamo es el costo exacto del kit de producto inicial. Si el valor se usa

para algún gasto personal y no para el kit inicial, el microfranquiciado no tendrá sufi-ciente capital para pagar por el kit. Esto es exactamente lo que se espera evitar.

A octubre del 2014, los cheques procesa-dos por la Fundación Paraguaya para las microfranquiciadas a través de su Departa-mento de Microfinanzas se liberan a nom-bre de la microfranquiciada. Como tal, para que el microfranquiciador reciba el pago por el kit de producto, las microfraquicia-das deben endosar el cheque para que sea pagable para el microfranquiciador. Por esta razón, los microfranquiciados que fi-nancian sus negocios a través de un prés-tamo deben llegar a la oficina local antes de retirar su producto con Pituka.

¿Porquéhayunavaldepréstamo?

Juana ahora ha llegado a la sucursal local de Pituka. Cuando entra, le recibe una per-sona que le parece familiar. Es Mónica, con quien había estado en contacto por telé-fono. Es un placer verla, a pesar de que Juana sigue estando un poco insegura acerca de lo que se viene luego. “No se preocupe”, Mónica explica: “Aquí todo será justo como se lo expliqué por teléfono. Tenemos tres cosas que hacer en la siguiente hora: Culmine una corta capacitación para que tenga toda la información que necesita para arrancar su negocio , firme la Carta de Compromiso la cual le compromete con la mi-crofranquicia Pituka y tome el producto para su kit inicial”. Aún con timidez, Juana asiente con la cabeza para demostrar que entiende. Y lo hace. Mónica sigue mante-niendo a Juana comprometida a través de la pequeña explicación hasta que, final-mente, el gerente de la tienda está preparado para recibirlos. Allí, se le pide a Juana que seleccione el contenido de su kit inicial.

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Una vez que la microfranquiciada se en-cuentra en la tienda de Pituka, el personal de Pituka puede mostrarle la amplia varie-dad de productos disponibles, incluyendo aquellos que no están en el kit de produc-to inicial. La microfranquiciada puede en-tonces mirar los productos y seleccionar aquellos que quiere en el kit inicial. Mu-chas microfranquiciadas ya tienen una idea de quienes serán sus primeros clien-tes, sus preferencias, y los productos es-pecíficos que ellos estarán buscando. De esta manera, las microfranquiciadas de-

ben estar motivadas a seleccionar aque-llos productos con mayor probabilidad de ser vendidos rápidamente.

La imagen de la derecha muestra la varie-dad de productos que Pituka ofrece con la primera línea de joyas de fantasía. Esto incluye tanto carteras como ropa casual. Mientras que el precio minorista de estos productos varía, el microfranquiciador ofrece a las microfranquiciadas un 30% de descuento sobre todos estos produc-tos. En tanto que el contenido del kit de

3.2 LÍNEADEPRODUCTO

Como se ha mencionado en la sección 2.4.1.1, se le ha explicado a la microfranqui-ciada lo que contiene el kit inicial. A octu-

bre del 2014, el costo total del kit de pro-ducto inicial fue Gs. 375.500. El kit incluye:

3 LANZAMIENTO

• 15 piezas de joyas de fantasía (las cantidades se detallan abajo)

• Un maletín para carga y entrega de productos de Pituka

• Un prendedor con la marca de Pituka

• Un catálogo de productos de Pituka

• Una bufanda

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producto inicial (sin incluir los materiales promocionales) alcance un mínimo de Gs. 325.000, la microfranquiciada puede inter-cambiar cualquier artículo del contenido del kit de producto pre-establecido de es-tos artículos.

Lo que las microfranquiciadas encuentran

en la tienda local y en el catálogo de pro-ductos impreso constituye la selección completa de productos de Pituka. Además, los márgenes de productos ofrecidos en el kit de producto inicial son los mismos que se ofrecen cuando las microfranquiciadas reponen su inventario de producto. Esto se explora a profundidad en la sección 4.2.1.

3.3 CAPACITACIÓN,PT.1:COMENZANDO

Después de confirmar el contenido de su kit de producto inicial, Juana se sen-tará con Mónica, la impulsora de micro-franquicia, para recibir su iniciación en la microfranquicia.

Este es un componente muy importante del proceso de lanzamiento. Utilizando el Manual de Microfranquicia, las microfran-quiciadas aprenden todos los procesos

y las políticas de la microfranquicia. Este documento es esencial. Al recibir y firmar la Carta de Intención de la microfranqui-ciada, la misma se compromete a cumplir con todo el contenido del Manual de Mi-crofranquicia. A continuación se enume-ran sus secciones, destacando los puntos importantes que deben ser enfatizados durante una capacitación inicial.

Introducción

Estas dos páginas simplemente dan la bienvenida a la microfranquiciada al negocio y vuelven a introducir el concepto de microfranquicia. Se trata de una simple revisión de información, la cual la microfranquiciada ya debió ha-ber recibido a lo largo del proceso de selección.

Productos,PreciosyPrácticas

Esta sección presenta todo el contenido del kit de producto inicial. La micro-franquiciada ya tiene conocimiento de estos productos por el volante original que contiene un resumen del negocio, el cual recibió durante la presentación en la sección 2.2. Además, él ya ha seleccionado el contenido de su kit de Producto Inicial antes de empezar la capacitación. Como tal, este resumen del Kit de Pro-ducto Inicial sirve de referencia para los puntos de precios sugeridos para las ventas de los microfranquiciados a sus clientes.

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3 LANZAMIENTO

Esta sección también cubre los estándares de negocios que la microfranquicia-da debe mantener con el fin de permanecer como microfranquiciada y cubre las recomendaciones para las ventas realizadas a crédito. No se debe enfati-zar demasiado la importancia de las ventas a crédito a la microfranquiciada. Las ventas a crédito se deben manejar con mucha responsabilidad y delicadeza para asegurar que los clientes cumplan con sus obligaciones de pago con la mi-crofranquiciada. Es de suma importancia que el Asesor de la Microfranquicia se tome un tiempo extra para confirmar que la microfranquiciada haya entendido las recomendaciones de venta a crédito. Las ventas a crédito que se manejan de manera irresponsable resultan inevitablemente en clientes que no cumplen con sus obligaciones de pago con el microfranquiciado. Esto, o la venta de de-masiados productos a crédito, inevitablemente dejan a la microfranquiciada sin suficiente capital de operación para reponer sus productos, no permitiéndole que continúe realizando sus ventas de negocio.

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Procesos

En esta sección se explica la distribución del producto a la microfraquiciada, cómo debería reponer su producto (véase la sección 4.2 para obtener infor-mación sobre el proceso de reposición de inventario de la microfranquiciada), y las políticas relacionadas con el proceso de reposición de existencias, como las compras más mínimas y la escala de descuento correspondiente. Por últi-mo, la sección incluye informe de ventas requeridas y documentación de la que la microfranquiciada es responsable.

PlandeNegocios

Explicado anteriormente en detalle en la sección 2.3.4, el Plan de Negocios ya de-bió haber sido completado con la microfranquiciada por teléfono durante la lla-mada de confirmación antes de la fecha de lanzamiento (sección 2.3.3.). Se trata de una segunda revisión del plan de trabajo para la microfranquiciada. La Impul-sora de Microfranquicia debe tomar provecho de esta oportunidad para reforzar aún más y fijar en la mente de la microfranquiciada las metas personales que ha establecido para sí mismo. Esta segunda revisión, junto con otras que vendrán luego a través de las visitas de seguimiento, realizadas por la Impulsora de Micro-franquicia, será una importante oportunidad no solo para apoyar con eficacia a la microfranquiciada, sino para enfatizar el papel importante que tienen las metas en el aumento de la probabilidad de éxito para la microfranquiciada.

CartadeIntención

La carta de intención es el paso final para la inscripción en la microfranquicia. La carta es un contrato no vinculante en la que la microfranquiciada declara que ha revisado en detalle el contenido del manual de microfranquicia y que entiende todos los procesos y políticas de la microfranquicia. Con la firma del documento, la microfranquiciada declara que está comprometida a acatar las políticas de la microfranquicia para oficialmente formar parte de la empresa. También recono-ce que su participación en la microfranquicia puede ser rescindida como conse-cuencia de no haber cumplido con los estándares mínimos requeridos.

InformacióndeContacto

Esto es simplemente una lista de contactos de la microfranquicia, incluyendo los contactos de Pituka, la Fundación Paraguaya, y una lista de direcciones de todas las tiendas de Pituka donde los microfranquiciados pueden reponer su producto.

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3 LANZAMIENTO

3.4 REPROGRAMACIÓN

Nuestra microfranquiciada, Juana, es un caso especial. Ella fue puntual. Ella apare-ció en la fecha y hora indicada desde un inicio durante la llamada telefónica para realizar la confirmación. Aunque sin duda hay casos como el de Juana, también hay muchas microfranquiciadas que experi-mentan retrasos imprevistos, llegan tarde, o cancelan y reprograman su fecha de lan-zamiento. Peor aún, estos microfranqui-ciados pueden no comunicar acerca de su cambio de horario.

Teniendo en cuenta toda la planificación logística en torno a una fecha de lanza-miento y las partes involucradas en hacer que suceda (el Departamento de Microfi-nanza de la Fundación Paraguaya, la ofici-na local de la Fundación, el Microfranqui-ciador, la Impulsora de Microfranquicia, etc.), la reprogramación puede ser un do-lor de cabeza, más para el microfranqui-ciador que para cualquier otra persona. Es por esto que todo se debe llevar a cabo de la mejor manera.

La Impulsora de Microfranquicia es la per-sona responsable de la coordinación con la microfranquiciada. La Impulsora debe estar en contacto permanente con la mi-crofranquiciada en el transcurso del día de lanzamiento, por más que la microfranqui-ciada no tome la iniciativa de llamar e infor-mar al Asesor de los cambios de horario. Si la Impulsora llama periódicamente a la microfranquiciada para hacer seguimien-

to, deja a éste sin excusas para no infor-mar sobre estos cambios. En el caso de que la microfranquiciada no conteste su teléfono, la Impulsora no debería dudar de enviar un mensaje de texto, hacer uso de las aplicaciones del teléfono tales como Whatsapp, o incluso acercarse al oficial de créditos del candidato con el fin de tomar contacto con la microfranquiciada.

Si se confirma que una fecha de lanzamien-to alternativa debe ser agendada, todas las partes involucradas deben ser informa-das acerca del cambio, y la Impulsora de la Microfranquicia debe primero confirmar con el microfranquiciador si es que la nue-va fecha de lanzamiento es factible para el microfranquiciador. Es decir, ¿Estará dis-ponible el microfranquiciador para recibir y atender a la microfranquiciada en la nue-va fecha de lanzamiento?

En el caso del financiamiento proporciona-do por la Fundación Paraguaya, el oficial de créditos del microfranquiciado debe también estar al tanto. Como se mencio-nó anteriormente en la sección 2.3.3, si el préstamo de la microfranquiciada fue pre-parado para ese mismo día, el cheque es válido solo por 5 días hábiles. Como tal, la microfranquiciada tendrá un corto pla-zo para la reprogramación (4 días hábiles más). La microfranquiciada debe también saber que el interés de su préstamo em-pieza a generarse a partir de la fecha ori-ginal de lanzamiento. No se prorratea para

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la fecha de lanzamiento reprogramado, o para la fecha en la que finalmente firma y endosa su cheque. Su primer pago del préstamo será dentro de 7 días después de la fecha original de lanzamiento.

La disposición de uno para cambiar la fe-cha es una expresión de flexibilidad que la microfranquicia requiere. De todos mo-dos, las microfranquiciadas pueden repro-gramar el horario solo por una vez, y solo por una única vez. Como se ha señalado, la reprogramación puede resultar ser una ac-tividad que consuma tiempo y afecte a los recursos de otras selecciones de nuevos microfranquiciados y al seguimiento con microfranquiciados que ya se han lanzado en el negocio. Si se le comunica la micro-franquiciada que existe una política de fir-ma para la reprogramación de la fecha de lanzamiento por una única vez y solo una, ayudará a filtrar los candidatos que no to-men la oportunidad con seriedad.

Por último, las microfranquiciadas pue-den simplemente cancelar y decir que no quieren participar en la microfranquicia. Esto puede llegar a suceder debido a que no entendieron las implicaciones del ne-gocio o de otra manera estuvieron mal

informados acerca del compromiso. En otros casos, es posible que ya no estén convencidos de que la microfranquicia será rentable para ellos. Quizás la micro-franquiciada planeaba comprar en un solo pago en efectivo, pero ya no cuenta con el dinero para cubrir el pago.

Sea el motivo que sea, no hay consecuen-cias duraderas. En todo caso, en general es preferible que el candidato decida no participar en la microfranquicia antes de lanzarse en el negocio en lugar de aban-donar la microfranquicia después de ha-ber completado el proceso de lanzamien-to. Ante estos casos, la Impulsora de la microfranquicia debe llenar el informe de abandono (sección 4.1.3). Su cheque del préstamo impreso caducará en el plazo de una semana sin su firma, sin tener ningún efecto sobre el microfranquiciador o la mi-crofranquiciada. Aunque este tipo de ca-sos no son óptimos y deben ser evitados en lo posible con el fin de no desperdiciar recursos seleccionando candidatos que al final no se convierten en microfranquicia-das, no existen largas consecuencias que puedan ser consideradas como resultado de una cancelación.

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Ahora que Juana, nuestra microfranquiciada, ha lanzado exitosamente su producto con Pituka, ella comenzará a operar su microfranquicia. Hemos visto el marco operativo existente para seleccionar y lanzar candidatos dentro la microfranquicia. Ahora explora-remos el momento en el que el microfranquiciado toma el control directo de su negocio.

Al explorar la gestión de la microfranquicia de la microfranquiciada, nosotros estaremos trabajando con una variedad de componentes que conforman el marco de apoyo de la microfranquicia. Estos componentes constituyen los elementos de seguimiento que han sido construidos para hacer soporte a Juana y a su microfranquicia. Como veremos más adelante, estos procesos interconectados no solo dan a la microfranquicia una es-tructura operativa, sino también reducen los riesgos a los que se expone el microfran-quiciado, le proveen con asistencia técnica, desarrollan su capacidad para el éxito, etc.

En efecto, estos son los elementos que brindan los beneficios a la microfranquicia, como originalmente se ha mencionado en la sección 1.2 de este manual.

4 SEGUIMIENTO

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4.1 GESTIÓNDELAMICROFRANQUICIA

Para comenzar a entender las operaciones de la microfranquicia, debemos primero identificar a sus actores. A octubre del 2014, el equipo administrativo de la microfranqui-cia está conformado por un esfuerzo cola-borativo entre la Fundación Paraguaya y Pituka. Necesitaremos considerar cómo sus roles se intersectan, difieren y refuerzan el uno al otro. Esta información posicionará

mejor a la microfranquicia para convertirse en su propia empresa, independiente de su asociación con Fundación Paraguaya, una vez que esta haya ido escalando.

Esto requerirá que la microfranquicia asuma todas las funciones administrati-vas dentro de la estructura actual de la microfranquicia.

A octubre del 2014, la Fundación Paragua-ya ha asumido el rol como administradora de la microfranquicia en la asociación de la Fundación Paraguaya-Pituka, la cual confor-ma la microfranquicia Pituka. Esto no igno-ra el hecho de que este negocio finalmente corresponde al microfranquiciador, Pituka. No obstante, el proceso de cambio, la res-ponsabilidad directa para el desempeño del mercado y las operaciones comerciales a Pituka aún no ha tenido lugar. Se deberán realizar eventualmente transición de algu-

nos de estos roles a la responsabilidad del microfranquiciador, mientras que otros continuarán perteneciendo indefinidamen-te a la Fundación Paraguaya. En la imagen de la derecha, los roles de la columna de la derecha, siempre pertenecerán a la Funda-ción Paraguaya. De manera contraria, los elementos de la columna del medio, pues-tos de forma vertical bajo Pituka en jerar-quía, son roles que eventualmente deben ser transferidos bajo la responsabilidad del microfranquiciador, Pituka.

En la introducción, hemos hablado en de-talle de las funciones generales del micro-franquiciador con respecto a la microfran-quiciada en una microfranquicia, y cómo las asociaciones pueden complementar esta dinámica. Aplicaremos el mismo es-fuerzo aquí, concretamente distinguiendo las responsabilidades del microfranquicia-

dor que han sido temporalmente asumi-dos por la Fundación Paraguaya, de aque-llos actualmente asumidos por Pituka.

Volvamos a revisar la lista de responsa-bilidades principales de un microfranqui-ciador como hemos mencionado en la introducción (sección 1.2.2.3, La Dinámica

4.1.1 EstructuraAdministrativa

4.1.1.1ResponsabilidadesdelMicrofranquiciador: FundaciónParaguaya&Pituka

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4 SEGUIMIENTO

de la Microfranquicia). Estas responsabili-dades han sido establecidas teniendo en cuenta la responsabilidad que haya asu-

mido tanto Pituka como la Fundación Pa-raguaya por la función.

Primeramente, enfoquémonos en Pituka. De acuerdo a la tabla de arriba, el concep-to del negocio se originó de una fuerza co-laborativa entre la Fundación Paraguaya y

Pituka, que fue identificada como una mi-crofranquicia potencial (de acuerdo al mis-mo proceso descrito en la introducción). El concepto de la microfranquicia Pituka

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El personal administrativo de la microfran-quicia Pituka incluye el personal del micro-franquiciador Pituka, así como también el personal de la Fundación Paraguaya. Para Pituka, el papel fundamental se limita al El Gerente General (muchas veces, el director ejecutivo, fundador o dueño de la empre-sa). Debido a que el equipo de Pituka es un equipo pequeño, el Gerente General de la empresa asume personalmente todas las responsabilidades típicas del micro-franquiciador, en lugar de delegarlas a los

miembros del equipo.

El Gerente General cumple un rol funda-mental en el negocio. Las decisiones de la consecuencia financiera (cambios en los descuentos ofrecidos a los microfran-quiciados, inversiones en oportunidades de mercado, etc.) son generalmente ne-gociadas con el Gerente General de la em-presa y se necesitará de su aprobación para que sean implementadas. Compete también al Gerente General realizar lar-

4.1.1.2PersonalAdministrativo

ha sido desarrollado a través de conver-saciones continuas y negociaciones con el microfranquiciador. Y actualmente, las de-cisiones estratégicas en relación al curso del negocio (tales como los enfoques en la expansión del negocio en nuevos mer-cados, diseño del perfil de microfranqui-cia, política de reposición) han sido ideas diseñadas y negociadas en conjunto entre el microfranquiciador y su asociado, la Fun-dación Paraguaya.

Esto es muy diferente de otros aspectos de la microfranquicia. Estos son algunos esfuerzos que deben ser asumidos por el microfranquiciador. Producción e in-troducción son unos de ellos. Adicional-mente, los descuentos disponibles que impactan los márgenes de beneficio del microfranquiciado son también funciones del microfranquiciador. El propio marke-ting de negocios de Pituka, es un esfuerzo que –hasta hoy en día- no ha sido una fun-

ción que haya estado bajo la responsabili-dad de la Fundación.

Básicamente, la división de responsabilida-des puede ser reconocida de forma flexible como sigue: los esfuerzos que son opera-ciones estándar del negocio principal de Pi-tuka y que también requieren un influjo de inversión financiera – estas son responsa-bilidades del microfranquiciador, y esfuer-zos que son recientemente introducidos con el lanzamiento de la microfranquicia, y requieren poco de inversiones no mone-tarias fuera de las inversiones de proyecto proveídas por el Banco de Desarrollo In-teramericano, estos son esfuerzos que la Fundación Paraguaya ha asumido. De tal manera, la Fundación Paraguaya ha toma-do responsabilidad por muchas de las fun-ciones operacionales de la microfranquicia. Como hemos mencionado anteriormente, se hará eventualmente transición de estas mismas funciones al microfranquiciador.

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gas preguntas estratégicas. ¿Debería la microfranquicia lanzar una nueva marca para vender exclusivamente a través de los microfranquiciados? ¿Debería la micro-franquicia introducir una nueva línea de producto? ¿Debería la microfranquicia co-menzar una nueva fase de larga y rápida expansión en áreas fuera de Gran Asun-ción? Estos tipos de preguntas cargan con una implicancia financiera sustancial y también impactan la posición del merca-do de Pituka. Estos aspectos se negocian con la aprobación del Gerente General.

Además, el Gerente General también asu-me pequeños roles dentro de la microfran-quicia Pituka. Entre estos roles, el Gerente General es responsable de la coordinación con el equipo de microfranquicia sobre la logística en los días de lanzamiento de la microfranquiciada, información sobre pro-mociones y ofertas de ventas especiales, cambios en el contenido del kit de pro-ducto inicial que no tienen relación con la producción y el inventario, etc. Estos pe-queños detalles relacionados a la micro-franquicia también están bajo la responsa-bilidad del Gerente General.

Gerente General de Pituka también traba-jan con el personal de apoyo de la tien-da para atender a las microfranquiciadas quienes lanzan el producto. El personal de apoyo local o el Gerente General dará a las microfranquiciadas su comprobante de compra por su kit de producto inicial. Ellos trabajarán de cerca con el Asesor de Microfranquicia para confirmar las so-licitudes de producto y montos de pagos correspondientes al microfranquiciador. Similarmente, Gerente General es la fuente

de información histórica completa sobre volúmenes de reposición de inventario con el Gerente de Microfranquicias.

Para la Fundación Paraguaya, el gerente de microfranquicias es el único rol con res-ponsabilidad de gestión. Pituka asumirá este rol eventualmente. A parte de muchas de las responsabilidades ya mencionadas en secciones previas de esta guía (especí-ficamente, solicitudes de préstamo coordi-nadas por microfranquiciados potenciales con el departamento de microfinanza de la Fundación), el gerente de microfran-quicia asume la responsabilidad por todas las operaciones de microfranquicia. En la práctica, esto significa administración de datos, supervisión de asesores de la micro-franquicia, recomendaciones para cambios en el modelo de negocio, implementación, monitoreo y evaluación de nuevas políti-cas de negocio, etc. Las responsabilidades son ampliamente establecidas a excepción de -en resumen- el planeamiento de balan-ces del gerente de microfranquicia y la eje-cución de cualquier operación relacionada a las microfranquiciadas.

A pesar de la asociación con la Fundación Paraguaya, la microfranquicia es la em-presa del microfranquiciador. La respon-sabilidad compartida para su gestión y operación es estrictamente un acuerdo temporal. De tal manera, su dirección es la decisión del microfranquiciador. Esto es lo que quiere transmitir la jerarquía verti-cal de la estructura administrativa con el gerente de microfranquicia reportando al microfranquiciador.

Aunque bajo los términos de asociación,

4 SEGUIMIENTO

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4.1.1.3PersonaldelÁrea

Fuera del equipo administrativo de la mi-crofranquicia, tenemos al personal del área de la microfranquicia. El personal del área se conforma por los asesores de mi-crofranquicia (impulsoras). Estos son los miembros del equipo que trabajan direc-tamente con las microfranquiciadas. Ellos son los responsables de hacer la selec-ción de las microfranquiciadas, lanzarles en el negocio, hacerles seguimiento de forma individual en el área, recaudar y dar entrada de datos como informe regular. Mientras que el equipo administrativo cumple un rol importante en la dirección y desarrollo de la microfranquicia, el perso-nal del área es el que finalmente permite su operación de forma continua. Esto se debe a dos motivos. El primero, muchas microfranquiciadas necesitarán apoyo constante para adoptar el comportamien-to necesario para tener un buen desem-peño en la microfranquicia. Trabajar con estas microfranquiciadas puede resultar un proceso desafiante que requiere de mucha comunicación. El trabajo requie-re un seguimiento frecuente a los micro-franquiciados de forma individual, y de guía y asistencia continua. El trabajo de las impulsoras reduce el riesgo de que los microfranquiciados cometan errores a la hora de emprender su negocio.

El segundo, el personal del área de la mi-crofranquicia recolecta datos diariamen-te sobre el desempeño de la microfran-quicia. Como veremos más adelante en este capítulo, los asesores de la micro-franquicia son responsables de recaudar una gran cantidad de datos de las micro-franquiciadas sobre la efectividad de los procesos de selección, datos de financia-ción para los kits de producto inicial, eje-cución de lanzamientos en las oficinas de la Fundación Paraguaya y en la tienda de Pituka, ventas y reposiciones, efectividad de marketing, recepción de mercado del producto y desempeño en las ventas. Sin el personal del área manteniendo contac-to continuo con las microfranquiciadas en el área, la habilidad para recolectar datos que informan sobre el desempeño de la microfranquicia sería mucho más difícil, si es que no impráctico. Estos datos son ne-cesarios, tanto como muchas decisiones estratégicas de negocio tomadas por el equipo de microfranquicia de Pituka que provienen de datos específicos y obser-vaciones empíricas del personal del área. Esta estructura de toma de decisiones permite que las decisiones se basen en la realidad observada en el mercado en vez de conjeturas, preferencias o hasta prejui-cios del que toma las decisiones.

el gerente de microfranquicias da informe internamente a un supervisor dentro de la Fundación Paraguaya, la autoridad del ge-

rente está sujeta a la autoridad del micro-franquiciador con relación a asuntos de la Microfranquicia Pituka.

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La gestión del personal del área de la Mi-crofranquicia, así como la del gerente de microfranquicias, es un rol que asume la Fundación Paraguaya y que pasará al mi-crofranquiciador. El asesor de microfran-quicia informa directamente al gerente de microfranquicia y no vuelve a entrar en contacto con el equipo administrati-vo de la microfranquicia fuera de días de lanzamiento para microfranquiciados (re-cuerde, el asesor de microfranquicia está presente durante los días de lanzamiento de la microfranquicia para dar la capacita-ción de introducción a la microfranquicia-da; para más detalles, vea sección 3.3), o de cualquier otra excepción que haya sido

establecida en avance por el gerente de microfranquicias.

Por la gran cantidad de responsabilida-des que tiene el asesor de microfranqui-cia (vea la descripción del trabajo en el apéndice), y los muchos procesos que su rol incluye (esto se verá en detalle más adelante en esta sección), el gerente de microfranquicia necesitará manejar cuida-dosamente su desempeño. Esto requiere un control continuo de su desempeño en contra de las metas de desempeño pre-establecidas, y seguimiento correspon-diente. La información sobre estos indi-cadores de desempeño se encontrarán

4 SEGUIMIENTO

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Se entiende que las impulsoras son perso-nal del campo porque la mitad del tiem-po ellos se encuentran fuera de la oficina central. Trabajan para seleccionar, lanzar y hacer seguimiento a las microfranquicia-das. Nuestro enfoque actual es el último de estos puntos, el proceso de seguimien-to. Hay un doble objetivo con estas visitas. Primero, las impulsoras deben estar traba-jando para dar apoyo a las microfranqui-ciadas para afrontar y solucionar cualquier desafío que se les presente en la opera-

ción de su negocio, y para obviar cualquier otro posible desafío. Segundo, las visitas de seguimiento se realizan para recolectar datos sobre las microfranquiciadas. Estos datos se utilizan luego por el equipo ad-ministrativo de la microfranquicia (el ge-rente de microfranquicia y el personal co-rrespondiente con el microfranquiciador) para analizar el desempeño del negocio y tomar decisiones estratégicas afectando al diseño del negocio.

4.1.2 MonitoreoyProcesosdeRecoleccióndeDatos

4.1.2.1VisitasdeSeguimiento

más adelante en este documento, en las secciones Informe de Estructura y Análisis y Motivación y Capacitación y Localización

y Solución de Problemas (Secciones 4.1.3 y 4.1.4, respectivamente).

4.1.2.1.1Formasderealizarlavisita

VisitandoaJuana

Una semana luego de haber lanzado su producto, Juana ha vendido la mitad del con-tenido de su kit de producto inicial. A las 10 am aproximadamente, alguien llama a la puerta de la casa. Al mirar, ella ve el rostro sonriente de Mónica –la representante de Fundación Paraguaya a quien ha visto por última vez 7 días atrás cuando se lanzó con la microfranquicia.

“¡Bienvenida! ¡Es un placer verte!” Juana entusiasmada saluda a Mónica y la recibe en su casa. Durante el día del lanzamiento, ellas acordaron en que Mónica visitaría su casa la semana siguiente. Pero de hecho, Juana había olvidado lo que acordaron, pero Monica la llamó dos días antes para reconfirmar su visita y la hora. ”No te pre-ocupes”, Mónica dijo a Juana durante la llamada. “No paso por aquí para supervisar o dirigir el trabajo por ti. Recuerda cuando te dije que estaría trabajando para darte

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Las impulsoras pueden interactuar de mu-chas maneras con las microfranquiciadas. Pueden visitar a las microfranquiciadas en sus casas y comunidades. Las impulsoras pueden también encontrarse con las mi-crofranquiciadas en persona en una de las oficinas locales de la Fundación Paraguaya. Y aprovechando que muchas microfranqui-ciadas cuentan con celulares, las impulsoras pueden hacer seguimiento de manera fre-cuente a sus microfranquiciadas a través de una llamada telefónica. Cada una de estas tres maneras tiene sus costos y beneficios.

Las visitas a las casas y comunidades son

métodos que tienen como apoyo los otros dos métodos de seguimiento. En una en-trevista con el microfranquiciado, puede resultar difícil recaudar toda la informa-ción solicitada. Esto generalmente sucede como resultado de falta de comunicación y por malentendidos entre ambas partes. La visita a la comunidad de la microfranquicia-da ofrece la oportunidad de solucionar este inconveniente. Las visitas a las casas dan mayor tiempo al asesor de microfranquicia para tener una conversación extensa con la microfranquiciada. Es más probable que las microfranquiciadas reciban a la impulso-ra de microfranquicia teniendo en cuenta

4 SEGUIMIENTO

apoyo a ti y a tu negocio. Vengo a visitarte para ver si hay algo en lo que pueda ayudar-te y para recolectar algo de retroalimentación sobre tu experiencia, de manera que podamos continuar mejorando el negocio trabajando contigo.” Con esto en mente, Juana estuvo de acuerdo con que no sería una mala idea hacer un seguimiento.

Luego de haber invitado a Mónica a tomar tereré con ella, las dos se sientan en el jardín de la casa. Mónica comienza a hacer preguntas abiertas y generales, “¿Cómo te va con la microfranquicia?” ella comienza. “¿Cuál ha sido la retroalimentación de tus clientes? ¿Qué piensan los clientes del producto y de los precios?”

Juana analiza. Hasta ahora para ella ha sido una experiencia muy positiva y comparte este pensamiento con Mónica, pero no le da ningún comentario adicional. Juana no está acostumbrada a tener este tipo de entrevistas. ¿Qué es lo que Mónica espera que ella diga? ¿Tendrá consecuencias por no dar la respuesta correcta?

Como Mónica conversa con Juana en persona, ella puede notar su inquietud: a Juana le incomoda tener contacto con la mirada y tiene las manos inquietas. ¿Cómo puede hacer Mónica para que Juana se sienta cómoda para que ella sea honesta con sus respuestas? Considerando que solo una retroalimentación honesta y comprensiva puede direccionar a la microfranquicia por el camino correcto, Mónica necesita seguir con la entrevista y a la vez haciendo que Juana se sienta aliviada pero, ¿cómo lo haría?

77

que, como invitados, compartirán tiempo y confianza entre ellos. Este resultado se ob-tiene en muy pocas ocasiones, en el caso de intercambio de llamadas telefónicas con los microfranquiciados.

Además, la visita a la casa y a la comunidad posiciona a la microfranquiciada en un ma-yor contexto. La impulsora de microfran-quicia en este caso observa directamente el mercado más cercano dentro del cual la microfranquiciada se encuentra operando. ¿Hay tiendas locales o vendedores indepen-dientes en la comunidad que se presentan como competencia directa para la micro-franquiciada? ¿Tiene acceso al transporte público que le permita salir de la comuni-dad? Estas son observaciones que tal vez la microfranquiciada no toma en cuenta para compartir y comentar la impulsora de microfranquicia. Ella averiguará estas infor-maciones solo a través de las visitas a la co-munidad donde la microfranquiciada vive, posicionando los comentarios de la micro-franquiciada en un contexto más amplio.

Las visitas en las casas también tienen la ventaja de inspirar mayor confianza a las microfranquiciadas. Cuanta más interac-ción personal haya, mejor. Cada interac-ción debe ser entendida como una inver-sión en una relación a largo plazo entre la microfranquicia y la microfranquiciada. A pesar de estas ventajas, las visitas a las ca-sas también tienen sus límites. Toma tiem-po viajar a las comunidades y encontrarse con las microfranquiciadas. Estas visitas consumen tiempo que el asesor de micro-franquicia podría utilizar para realizar otras

actividades. Lo esencial limita la capaci-dad laboral de la microfranquiciada. De tal manera, aunque las visitas a las casas son ideales, se las debe hacer manteniendo en balance con las otras prioridades laborales.

El segundo método de visita a las micro-franquiciadas son las visitas personalizadas en la oficina local. Estas son más fáciles de coordinar, ya que muchas microfranquicia-das deben visitar la oficina local tarde o temprano para realizar el pago por su prés-tamo. Este hecho facilita muchas de las implicancias logísticas que conllevan las vi-sitas personalizadas. Y ya que estas visitas se hacen en persona, estas también fomen-tan la construcción de una relación impor-tante. Aun así este método tiene dos des-ventajas. La primera, las visitas en la oficina no permiten al asesor de microfranquicia observar la microfranquiciada en el contex-to amplio de su comunidad, observaciones precedentes que pueden contribuir a los análisis post-visita. La segunda, las micro-franquiciadas también tienen otras activi-dades a parte de visitar la oficina. Ya que estas visitas a la oficina generalmente du-ran muy poco tiempo, tal vez unos 15 o 20 minutos, las microfranquiciadas tal vez no serían tan generosas como para dedicar tiempo a una larga entrevista, como lo se-rían para una visita en su propia casa.

La tercera opción es una entrevista telefó-nica con la microfranquiciada. Las impulso-ras deberían confiar en esta opción solo en el caso de límites en cuanto a factor tiem-po debido a otras prioridades existentes. Las entrevistas telefónicas pueden ser una

78

4 SEGUIMIENTO

opción aceptable si el asesor de microfran-quicia ya ha visitado al microfranquiciado en varias ocasiones y, de esta manera, ya ha entablado una relación con el microfran-quiciado. Los seguimientos telefónicos no son convenientes debido a que los micro-franquiciados no están dispuestos a dar

mucho tiempo al asesor de microfranquicia para entablar una conversación extensa, también debido a que se pierde la informa-ción contextual por no tener una conversa-ción en persona, y por último, porque las conversaciones telefónicas no conducen al desarrollo de una relación.

Luego del lanzamiento de la microfranqui-cia, la impulsora que lanzó la microfran-quiciada debe tener como objetivo encon-trarse con ella semanalmente por las tres semanas consecutivas. Cada visita deberá tener un objetivo específico, pero también complementario. Cada visita debe contri-buir para una meta final: apoyar la nueva microfranquiciada en el lanzamiento de su nuevo negocio. Se debe entender que es más probable que la microfranquicia tenga

éxito a largo plazo si se lanza y se demues-tra un comportamiento de negocio exito-so dentro del primer mes de lanzamiento. Estas visitas consecutivas en el primer mes de operaciones de la microfranquiciada pueden ayudar a que se llegue a la meta.

La imagen de abajo nos muestra las varias visitas de seguimiento en relación recípro-ca. Las secciones de abajo explican estas visitas con más detalle.

4.1.2.2Tiposdevisitas

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La visita inicial debe realizarse una semana luego de la fecha del lanzamiento. El pro-pósito de esta visita es adquirir una retroa-limentación inicial de la microfranquiciada. Las preguntas son generales, pero todas apuntan al entendimiento a un nivel deta-llado de cómo el lanzamiento del negocio de la microfranquiciada fue recibido por su mercado inicial (por lo general, esto es la comunidad del microfranquiciado), y a la

recolección de una retroalimentación ini-cial de la microfranquiciada. El propósito de esta visita, principalmente, es escuchar; el equipo de la microfranquicia quiere te-ner una idea tanto del mercado de la mi-crofranquiciada como de la manera en la que este opera su negocio. Las preguntas, entonces, deben ser abiertas y con inten-ción de hacer que la microfranquiciada ha-ble. Estos son ejemplos de tales preguntas:

4.1.2.2.1.1MonitoreoyObservación

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• ¿Cuánto productos ya ha vendido de su kit de producto inicial? ¿A quiénes se los ha vendido?

• ¿Fueron sus productos bien recibidos por los clientes? ¿Cuáles fueron sus comentarios con respecto al producto?

• ¿Cuál es su opinión sobre la calidad y precio de sus productos?

• ¿Cuáles son algunos de los desafíos con los que ha tenido que enfrentarse? ¿Cómo ha sido su experiencia en la microfranquicia teniendo en cuenta sus expectativas?

• ¿Cuál ha sido su enfoque de venta? ¿Ha otorgado crédito a sus clientes? ¿Por qué o por qué no?

• ¿En qué ha invertido con el ingreso obtenido de sus ventas iniciales?

Ya que esta será su primera conversación con la microfranquiciada luego de que este haya lanzado, y considerando que quiere obtener un entendimiento sólido de su negocio y mercado, habrá mucho de qué conversar. Programe unos 20-30 mi-nutos para su entrevista con el microfran-quiciado. Asegúrese de terminar la entre-vista respondiendo a todas las preguntas

que el microfranquiciado desee hacer, y haciéndole saber que tiene programado hacer otras dos visitas en las próximas dos semanas. El asesor de microfranquicia debe también asegurarse de programar un horario, lugar y fecha para el próximo encuentro en persona de la próxima se-mana con el microfranquiciado.

El segundo encuentro en campo se realiza con el objetivo de observar al microfranqui-ciado en acción. Con el fin de obtener un entendimiento completo de sus operacio-nes y de cómo ella está emprendiendo su negocio, la impulsora debe hacer sombra a la microfranquiciada en el campo. La im-pulsora de microfranquicia debe observar

como la microfranquiciada maneja su pro-ducto, interactúa con el cliente, presenta su producto y el negocio y cierra su venta –en-tre otros factores importantes.

Estas observaciones son fundamentales para entender no solo si la microfranquicia-da tiene éxito manejando su negocio o no,

4.1.2.2.1.2AcompañamientoenlasVentas

4 SEGUIMIENTO

81

En la tercera semana, el asesor de micro-franquicia hace su última visita semanal a la microfranquiciada. El propósito de esta vi-sita es principalmente proveer retroalimen-tación a la microfranquiciada basada en la información recolectada durante las visitas realizadas en las dos semanas anteriores, así también como en el desempeño obtenido desde la fecha del lanzamiento. Esto tam-bién es una oportunidad fundamental para ayudar, localizar y solucionar problemas, y esto se debe enfocar de manera apropiada, considerando que tal vez es la última vez en la que la impulsora de microfranquicia y la microfranquiciada se encuentran por el lap-so de un mes o más, dependiendo de la can-tidad de microfranquiciadas, y de si se ha establecido un círculo de encuentro regular

de microfranquiciadas o no. Este encuentro debe también realizarse para rediseñar el Plan de Negocio de la microfranquiciada. Las revisiones del Plan de Negocio hechas en el encuentro pasado fueron revisiones de alto nivel, enfocadas en cambios para las ventas del microfranquiciado y las me-tas de ingreso. Esta revisión debe ser hecha con mayor profundidad, yendo a través de los pasos originalmente establecidos en la sección 2.3.4 del Plan de Negocio. Lo más importante de esta revisión es el reconoci-miento de que el panorama de la microfran-quiciada ha cambiado. Ella ya ha realizado ventas iniciales a contactos que pueden o pueden no constituir su mercado base. Re-conociendo que los productos de Pituka son duraderos, de por seguro ella puede es-

4.1.2.2.1.3Retroalimentación&ModificacióndelPlandeNegocio

sino también cómo se compara su desem-peño con el de otras microfranquiciadas. En el caso de que la microfranquiciada sea particularmente exitosa, las profundas ob-servaciones que haga la impulsora de mi-crofranquicia pueden ser compartidas con otros microfranquiciados para que estos puedan mejorar sus operaciones en el ne-gocio. De otra manera, si la microfranqui-ciada que está siendo observado es tímido al acercarse a los clientes, o particularmen-te no tiene conocimiento sobre los produc-tos, el asesor de microfranquicia tendrá la oportunidad de notar estos defectos y ayu-darlo a sobresalir.

Por último, esta visita debe realizarse como una oportunidad para actualizar y mejorar

los planes de negocio. Cuando se creó el plan original de negocios, este estaba ba-sado en expectativas, ambiciones y conje-turas sobre la microfranquiciada potencial. Ahora que la microfranquiciada ha pasado dos semanas con el producto en el campo y que ha adquirido algo de experiencia reali-zando ventas, este está mejor posicionado como para replantear sus metas de ventas basadas en su experiencia en el mercado. De tal manera, el asesor de microfranquicia debe aprovechar este momento para anali-zar su desempeño en el negocio a la fecha y replantear las metas del plan de negocio. La siguiente sección sobre Modificación del Plan de Negocio (Sección 4.1.2.2.1.3) explica esto con más detalles.

82

perar un alto nivel de compras de forma fre-cuente de un grupo pequeño de clientes. Ya que ella ya ha realizado ventas a un primer grupo de clientes, su nuevo Plan de Negocio debe estar más enfocado en nuevos clien-tes a los que pueda tener alcance con el fin de aumentar su cartera de clientes. Se debe también tener en cuenta qué ventas adicio-nales se pueden hacer a los clientes fieles, quienes han dado comentarios favorables sobre sus productos y precios. Su plan debe incluir pasos concretos para que ella vuelva a visitar a estos clientes potenciales, tanto aquellos que ya han hecho alguna compra como aquellos que aún no.

Por último, otro elemento importante de

este plan debe incluir una nueva preocu-pación por parte de la microfranquiciada: cobrar los pagos pendientes. Es lo más probable que nuestra microfranquiciada haya hecho algunas ventas a crédito. De tal manera, es probable que ella tenga clientes que aún deben por productos que ya se les ha entregado. Es así que, la impulsora de microfranquicia debe repa-sar y revisar cualquier plan que la micro-franquiciada tenga para cobrar estos pa-gos pendientes. Si la microfranquiciada no cuenta con dicho plan, entonces de-ben desarrollar uno juntos. Sin dicho plan de cobro, la microfranquiciada corre un gran riesgo de no cobrar el pago y esto como resultado generará pérdidas.

El kit de producto inicial incluye un talona-rio de facturas en blanco. Estas facturas de ventas cumplen tres propósitos. Primero, sirven de comprobante de pago (o pago pendiente) de la microfranquiciada al clien-te. Segundo, el talonario tiene un formato de manera que al completar las facturas, se queden otras dos copias con el talonario. Una de estas copias es para el propio regis-tro de l microfranquiciada. La información registrada debe ser cargada en un sistema de registro aparte, que la microfranquicia-da usará para dar seguimiento a sus ventas e inventario de productos. Tercero, la úl-tima copia de factura debe ser entregada por la microfranquiciada semanalmente a la oficina de la Fundación Paraguaya, a la cual se le ha asignado. La oficina tendrá una

caja de depósito etiquetada, designada es-pecíficamente para las facturas de ventas de los microfranquiciados. Esta informa-ción será recolectada con la información de ventas de todos las microfranquiciadas con el fin de hacer seguimiento a todas las ventas, ingresos y rendimiento de negocio de inventario de la microfranquicia entera. La entrega de esta información de ventas a la oficina local es fundamental. Sin este dato recolectado directamente de las mi-crofranquiciadas, no existe otra herramien-ta para hacer seguimiento al verdadero desempeño del negocio. La información sobre las compras de producto hechas por la microfranquiciada puede ser fácilmen-te recolectada por el microfranquiciador.

4.1.2.3LaEntregaderegistrosdeventa

4 SEGUIMIENTO

83

84

Pero este dato solo permitirá al equipo de la microfranquicia inferir información de ventas e inventario. Esto no informará si la microfranquiciada realmente vendió lo que compró del microfranquiciador. Además, incluso bajo la suposición precaria de que la microfranquiciada ha vendido todos los productos que ha comprado del microfran-quiciador, la información del microfranqui-ciador no puede asegurar a qué precio final la microfranquiciada vendió su producto, si fue vendido por el precio establecido ha-biendo cobrado el monto total de una sola vez, o si el producto fue vendido a crédito. Estos datos importantes pueden venir solo de la microfranquiciada.

La entrega de las facturas de ventas a la oficina local es una herramienta de informe potencial, pero tiene sus desafíos. Es pro-bable que las microfranquiciadas traspape-len las facturas de pago. Otras microfran-quiciadas no usarán el talonario de facturas en primer lugar. Se les pide a las microfran-quiciadas que entreguen sus facturas de ventas semanalmente, al mismo tiempo en que paguen por su préstamo de forma semanal en la oficina local, de manera que

resulte aún más conveniente la entrega de esta información.

Sin embargo, no todos las microfranquicia-das necesitarán pasar por la oficina local a cada semana, porque no todos las mi-crofranquiciadas tendrán un préstamo de microfranquicia por el cual pagar semanal-mente (o ya han pagado completamente por su préstamo de microfranquicia, o fi-nanciaron su kit de producto inicial sin to-car el bolsillo).

Dados estos desafíos, el equipo de micro-franquicia debe considerar fuertemente incentivar la entrega de estas facturas de ventas a la oficina. No tiene que ser una iniciativa costosa. Por ejemplo, cada factu-ra de venta entregada puede ser utilizada como acceso a un sorteo por mes, hecho para los microfranquiciados por un peque-ño premio, tal como una cena gratis, una entrada para un evento recreativo, un artí-culo de cocina, como una pequeña licuado-ra, etc. Un arreglo como este conlleva un precio, pero uno relativamente bajo com-parado con el beneficio de recaudar datos válidos de ventas de forma semanal.

Algo importante, ya previamente men-cionado, son los registros de ventas que vienen del microfranquiciador. Estos regis-tros son ventas de productos registradas, hechas por el microfranquiciador para el microfranquiciado. Ellos dan una indica-ción de la regularidad de la actividad del

microfranquiciado, demanda de produc-tos, reposición de inventario. Como ya se ha explicado previamente, esta informa-ción sola estaría incompleta. El beneficio de recaudar estos datos del microfran-quiciador es su veracidad. Debido a que el microfranquiciador de Pituka recibe todas

4.1.2.4InformacióndelRegistrodelMicrofranquiciador

4 SEGUIMIENTO

85

La cantidad de análisis que se pueda reali-zar sobre la microfranquicia es proporcio-nal a la cantidad de datos (cuantitativos y cualitativos) que se pueda recaudar. Sin embargo, la cantidad de datos es algo se-cundario, la calidad de los datos recauda-dos es lo principal.

La Microfranquicia Pituka opera en grupos de ingreso en un mercado con escasez de datos. Aparte de los datos recaudados a través de los procesos establecidos por la microfranquicia, existen muy pocos da-tos útiles para el desarrollo y mejora de la misma. De tal manera, la estructura de in-forme y el análisis posterior a este análisis es una medida de alta inversión. La opera-ción apropiada de la estructura de informe y adquisición de ideas útiles y factibles de los datos que recauda es muy importante

para la microfranquicia. Lo que sigue es una revisión de los infor-mes incluidos en la estructura de informe, el tipo de datos que se recauda con cada informe, y el objetivo con el que estos da-tos deben ser utilizados. Luego de una revi-sión de todos los informes incluidos, habrá una corta revisión de los tipos de análisis recomendados que deben ser llevados a cabo para la microfranquicia. Finalmente, hablaremos de los Indicadores Principales de Desempeño y las medidas utilizadas para hacer seguimiento al crecimiento y desempeño general de la microfranquicia.

Todos los informes citados abajo se pue-den encontrar en la sección de apéndice al final de este manual.

las solicitudes de pedidos de sus locales, el microfranquiciador lleva su propio re-gistro de todos los pedidos de productos, así como también de todos los productos que últimamente han sido retirados y por los cuales se han pagado por los microfran-quiciados. El dato es cien por ciento exac-to y puede ser recaudado fácilmente en un simple registro por el microfranquiciador. Por el contrario, con el mecanismo de au-

to-registro de ventas de los microfranqui-ciados, este sistema es menos vulnerable al error humano.

Para recaudar información de ventas del microfranquiciador, el gerente de micro-franquicia debe entrar directamente en contacto con el microfranquiciador de Pituka (ver Sección 4.1.1.2).

4.1.3 EstructurayAnálisisdeInforme

86

4 SEGUIMIENTO

1.HojadeRegistro

Hemos hablado sobre la hoja de registro previamente en la sección 2.3. Duran-te la presentación de oportunidades de microfranquicia, los prestatarios de mi-crocréditos quienes escuchan atentamente deben completar este documento. En este documento, ellos también podrán especificar en qué oportunidad de microfranquicia están interesados. Luego de especificar su interés, el asesor de microfranquicia debe poner una observación en el mismo documento espe-cificando si este microfranquiciado potencial ha recibido alguna recomenda-ción de su oficial de crédito o no. Este documento se puede utilizar para llevar registro de la siguiente información:

• El número total de prestatarios de microcréditos quienes han escuchado sobre oportunidades de microfranquicia.

• Una referencia acreditada por la cual los candidatos puedan tener recomendación de su oficial de crédito.

• El índice de recomendación de oficiales de crédito para las microfranquiciadas interesadas.

• El índice de interés en la microfranquicia (Número de interesados como porcentaje de todos los que fueron partícipes de la presentación).

• El índice de conversión de microfranquiciadas interesadas en microfranquiciadas lanzadas (Número de microfranquiciadas activadas como porcentaje de aquellas interesadas)

• El índice de interés en microfranquicias específicas (Número de microfranquiciadas interesadas en negocio X versus negocio y, como porcentaje de todos los microfranquiciadas interesadas).

4.1.3.1Listadeinformes,datosrecaudadosysususos

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2.SolicituddeMicrofranquicia

Hemos hablado sobre la solicitud de microfranquicia previamente en la Sec-ción 2.3.1. Como hemos mencionado antes, la solicitud de microfranquicia es el medio formal utilizado para solicitar ser participante en la microfranquicia. Para el microfranquiciador, es una herramienta para obtener el perfil completo del microfranquiciado.

Debido a la amplitud del documento, y el perfil cualitativo principal del microfran-quiciado que este captura, más allá del propósito de nuestro ejercicio actual, se obtiene una larga lista de medidas a ser tomadas en cuenta mediante este docu-mento. De hecho, muchas medidas de interés dependerán de la pregunta especí-fica en la que el equipo de microfranquicia esté interesado en responder. Veremos algunos datos claves específicos obtenidos en este informe y la forma en la que se los puede utilizar, en términos generales, para adquirir una percepción sobre la microfranquiciada, o las microfranquicias en general.

Algunosdatosclavesobtenidosincluyen:

• Nivel de educación• Dirección (mercado urbano, periurbano o rural)• Tamaño de familia• Experiencia previa en ventas• Trabajo actual y fuente principal de ingreso• Financiación destinada al kit de producto inicial• Acceso a internet y uso de herramientas de comunicación online (Whatsapp, Facebook, etc.)

Se puede utilizar esta información para observar cualquier tendencia a través de todos las microfranquiciadas entre ventas y niveles de actividad de negocio junto con niveles de educación, años de experiencia en ventas, niveles de ingreso es-tándares, número de dependientes, etc. Cualquier consistencia en correlaciones observadas no debe ser interpretada como factor explicativo (esta información, proviniendo de una autoevaluación y generalmente siendo incompleta, puede no ser lo suficientemente consistente como para un análisis utilizando modelos explicativos de regresión), pero puede ser utilizada para construir una narrativa general para lograr una mejor comprensión del perfil de la microfranquicia. Esta información junto con la retroalimentación obtenida en las visitas de seguimiento, pueden dar una muy buena percepción sobre la microfranquicia.

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4 SEGUIMIENTO

3.InformedeLanzamientodeNegocio

El Informe de Lanzamiento de Negocio debe ser completado por el asesor de mi-crofranquicia una vez que hayan lanzado al nuevo microfranquiciado (ver Sección 3). Este informe sirve para confirmar que la microfranquicia haya sido activada, ha-biendo la microfranquiciada recibido y pagado al microfranquiciador por su kit de producto inicial. Este informe se divide en dos importantes secciones. La primera sección se enfoca en el lanzamiento mismo, haciendo seguimiento de datos como:

• Lanzamiento de microfranquicia (Pituka)• Valor monetario del kit• Cuáles son los pasos a seguir durante el proceso del lanzamiento (préstamo y producto recibido, capacitación inicial sobre procesos de microfranquicia, plan de negocio finalizado, etc.)

Además, el informe hace seguimiento a información detallada sobre el préstamo de microfranquicia, en el caso de que la microfranquiciada haya recibido uno. Estos detalles incluyen el monto total del préstamo, el índice de interés, el plazo de pago, la fecha en la que el préstamo fue activado y la fecha en la que el mi-crofranquiciado tendrá que realizar su pago semanal. Esta información es muy útil no solo para hacer seguimiento al número total de préstamos (un indicador de desempeño clave), sino también –cuando se lo combina con el Informe de Estado de Crédito (informe 8, más abajo), se puede llevar a cabo un análisis de desempeño de los préstamos de microfranquicia. Otros análisis útiles incluyen un enfoque en las variaciones entre el valor de los kits de producto inicial compa-rado con el valor de préstamos de créditos, así como también el promedio de in-terés existente en los préstamos para microfranquiciados. Estos son los factores que influyen en la percepción que tiene el microfranquiciado del negocio, y estos pueden también influir en su desempeño en las ventas de producto, o hasta en su siguiente pago de préstamo.

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5.InformedeVentas

Este informe obtiene información sobre las ventas de las facturas de venta, lo cual se explica en la sección 4.1.2.2. Esta información de ventas es información obtenida por el microfranquiciado, quien luego la entrega en su oficina local de la Fundación Paraguaya. Este informe registra los artículos que han sido ven-didos por el microfranquiciado, a qué precio, si vendían su producto a un solo pago en efectivo o a crédito, en varios pagos semanales.

Por sí mismo, este informe proporciona una imagen del desempeño que tuvo la microfranquiciada en sus ventas. A partir de ahí, no solo podemos calcular los ingresos, sino también las ganancias, dinero en efectivo y cuentas por co-brar. Esta información permitirá al equipo de microfranquicia deducir qué tan bien el microfranquiciado está operando su negocio (por ejemplo, ¿está ven-diendo demasiado producto a crédito?), así como el poder del microfranquicia-do sobre los precios (¿los microfranquiciados están bajando sus precios para sus clientes?, ¿Están ellos vendiendo por encima del precio de venta sugerido?, etc.). Junto con el informe de Recompra de Inventario, este documento permi-te al equipo de microfranquicia calcular con precisión las existencias de inven-tario (productos comprados - productos vendidos = inventario restante. Del mismo modo, juntando este informe con el Informe de Seguimiento, permite conocer aún más sobre el manejo empresarial del microfranquiciado.

4.InformedeSeguimiento

El informe de seguimiento es un simple informe ampliamente cualitativo por natu-raleza. Tenemos a las notas de entrevista, obtenidas de las visitas de seguimiento realizadas a los microfranquiciados, en la sección 4.1.2 en Recopilación de Datos. El informe requiere de información sobre el seguimiento al microfranquiciado (tal como, ¿fue en la oficina?, ¿por teléfono?, ¿en una visita a la comunidad?). Lo im-portante de este informe está en obtener un comentario completo y directo del microfranquiciado, así como también en programar una siguiente entrevista con el mismo. Este informe es una parte importante del cierre del círculo de retroalimen-tación, y es probable que este provea la herramienta más directa para combinar y procesar información sobre el desempeño del negocio en la microfranquicia.

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4 SEGUIMIENTO

7.InformedeEstrategiadeVenta(Maneradevender)

Este es un simple informe que apunta al seguimiento de enfoques de ventas y sus cambios. Obtiene datos específicos, incluyendo los siguientes:

• Los días en los que el microfranquiciado sale a hacer sus ventas• Horas en las que hace sus ventas• Si algún miembro de su familia lo acompaña para hacer sus ventas o no• Si el microfranquiciado hace las ventas desde su casa, de algún local propio o alguno al cual tenga acceso, o si hace las ventas de casa en casa.• Si el microfranquiciado ha hecho las ventas en su comunidad, o si sale hacer las ventas en otras áreas, y cuáles son esas áreas

Se puede utilizar esta información para ayudar a identificar la productividad de las microfranquiciadas (ingresos por horas de trabajo), o para poner a prueba hipótesis sobre estrategias de venta o en el diseño de negocio (¿se vende me-jor este producto en la comunidad del microfranquiciado?, ¿venden mejor los microfranquiciados en otras comunidades?, ¿Cómo afecta en las ventas contar con la asistencia de un familiar suyo?).

El documento debe ser completado por el asesor de microfranquicia durante las visitas de seguimiento con los microfranquiciados.

6.InformedeRecompradeInventario(InformedeFacturas,Reposiciones)

Este informe recolecta información sobre las ventas de las facturas, cuyo tema hemos mencionado en la sección 4.1.2.3. Similar al Informe de Ventas, este informe hace seguimiento a las compras de producto hechas por las micro-franquiciadas. Es recolectado directamente por el microfranquiciador. Ante la ausencia del informe de Registro de Ventas, se puede hacer uso de este docu-mento para deducir ingresos potenciales (suponiendo que todo el producto comprado fue vendido al precio minorista sugerido por la microfranquicia). La frecuencia de las recompras es también un indicador útil para calcular el nivel de compromiso que tiene la microfranquiciada con el negocio. Aun sin el Regis-tro de Ventas, se puede usar este documento también para determinar cuáles son los productos que se venden más entre los clientes de la microfranquicia. Esto puede dar información sobre provisiones de producto en el futuro, del microfranquiciador al microfranquiciado.

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El informe también incluye una lista de razones estándares para abandono del negocio, incluyendo nuevo empleo, enfermedad, etc.

9.InformedeRenuncia

Este informe final registra el nombre y el motivo por el cual los microfranqui-ciados deciden ya no participar en la microfranquicia. El mismo debe ser com-pletado por el asesor de microfranquicia cuando un microfranquiciado informa definitivamente que ya no le gustaría ser un microfranquiciado. Llevando un registro actualizado permitirá al equipo de microfranquicia tener acceso a una lista limpia de microfranquiciados activos. También, puede servir como alerta para notar los problemas casi imperceptibles, que consecuentemente pueden resultar grandemente dañinas para la microfranquicia. Si existen problemas graves pero imperceptibles en la microfranquicia, la renuncia de microfranqui-ciadas puede ser un indicador evidente de dichos problemas. La sección de comentarios de este informe debe ser tomada como una entrevista de salida reflexiva. De esta manera, el asesor de microfranquicia tiene la oportunidad para obtener los comentarios de la microfranquiciada por su salida, dando el motivo por el cual el mismo abandona la microfranquicia.

8.InformedeEstadodeCrédito

El Informe de Estado de Crédito es un simple documento que hace seguimien-to al cumplimiento de pagos semanales de las microfranquiciadas. El asesor de microfranquicia debe llenar este informe semanalmente para todos los mi-crofranquiciados que están pagando por un préstamo pendiente. Se puede encontrar la información sobre pagos actualizados en la base de datos de la Fundación Paraguaya, en prestatarios de microcréditos. El informe simplemen-te registra si se ha hecho el pago semanal, el monto pagado, la fecha de pago, si fue un pago atrasado, y los días de atraso. El registro de esta información en un documento para todos los microfranquiciados permite al equipo de mi-crofranquicia hacer un análisis de cumplimiento de reembolso de préstamo, contestando a preguntas como, “¿cuántos de nuestros microfranquiciados no están cumpliendo con el pago del préstamo?, entre los morosos, ¿cuáles son las características que distinguen a su perfil, o monto de préstamo del de las demás microfranquiciadas?” Este análisis puede tener un impacto significativo en el diseño de la política de crédito en el futuro.

92

La riqueza de datos recaudados sobre las microfranquiciadas de Pituka, su desempe-ño en el negocio, su comentario general y otros factores pueden estar encubiertos unos por otros de incontables maneras, lle-vando a una riqueza de diferentes análisis que pueden ser llevados a cabo en el nego-cio. La única verdadera restricción en cuan-to al análisis que puede ser llevado a cabo es la pregunta en la que el equipo de micro-franquicia está interesado en responder.

Existen algunos análisis y medidas prin-cipales que el equipo de microfranqui-cia debe seguir diariamente y revisar de forma regular.

Lo que sigue es una explicación de los indicadores principales de desempeño que deben ser tomados en cuenta, así como también de un análisis estándar sobre la microfranquicia que debe ser considerado regularmente.

En general, la microfranquicia debe estar interesada en: 1) si está generando un in-greso beneficioso para sus microfranqui-

ciadas o no, 2) si las microfranquiciadas están participando activamente en el nego-cio y 3) si la microfranquicia está escalando

4.1.3.2IndicadoresPrincipalesdeDesempeñoyAnálisisRecomendado

4 SEGUIMIENTO

Formularios de Google

Estos datos deben ser recaudados semanalmente. Cada uno de estos informes se encuentra en internet, con formato de Formularios de Google, y está administrado por el gerente de microfranquicia. Aquellos que recaudan estos datos (en la mayo-ría de los casos, los asesores de microfranquicia, en algunos casos, el gerente de microfranquicia) necesitarán introducirlos en los Formularios de Google. Al intro-ducirlos en los Formularios de Google, los datos serán registrados automáticamen-te en hojas de cálculo online, las cuales también son administradas por el gerente de microfranquicia. El gerente de microfranquicia es el miembro principal del equi-po, responsable de conducir todo el análisis basado en los datos recaudados, y también maneja las personas quienes tienen permiso para acceder al conjunto de datos cargados. La información cargada en las hojas de cálculo online está inme-diatamente lista para el análisis de datos y su manipulación. Por cuestión de precaución, es mejor descargar estas hojas de cálculo en una computadora antes de manipular los datos para el análisis. Por motivo de que las hojas de cálculo online guardan cambios automáticamente, cualquier cam-bio hecho sin intención será guardado en el documento online.

4.1.3.2.1IndicadoresPrincipalesdeDesempeño:NiveldeMicrofranquicia

93

Además, el equipo de microfranquicia que-rrá hacer seguimiento a cuántas microfran-quiciadas han financiado su negocio con un préstamo de microfranquicia en vez de con un solo pago en efectivo. Este número es relevante para la accesibilidad de las micro-franquicias a los prestatarios de microcré-

dito quienes están interesados en unirse al negocio, afectando al progreso del negocio.

La imagen de abajo es un resumen de los Indicadores Principales de Desem-peño para la Microfranquicia Pituka a septiembre del 2014.

• Número total de Kits de Producto Inicial vendidos

• Microfranquiciados con reposiciones de inventario, o kits iniciales vendidos en los últimos 60 días4

• Número total de microfranquiciadas quienes hayan abandonado su negocio• Gasto total de las microfranquiciadas en producto para vender (esto está dividido en dos categorías: 1) gasto en kits de producto inicial y 2) gasto en reposiciones)• Media reposición de inventario (con el fin de calcular el volumen de una sola reposición)

4 Una microfranquiciada “activa” es considerada como una que ha comprado un nuevo producto, o lanzado su nueva microfranquicia, dentro de los últimos 60 días.

con la selección exitosa de nuevas micro-franquiciadas. Para hacer seguimiento de estos números, el equipo de microfranqui-

cia debe hacer seguimiento activamente a los siguientes Indicadores Principales de Desempeño (IPD):

94

Una medida muy importante no incluida en el resumen de arriba es el beneficio de las microfranquiciadas. Este dato específi-co depende de la autoevaluación, del pro-ceso operacional de colección de recibos de ventas (ver Secciones 4.1.2.2 y 4.1.3.1).

Si no se tiene un informe completo y preci-so de la cantidad de ventas y de los verda-deros precios que las microfranquiciadas usan en el área, aun así se puede inferir la rentabilidad pero no se la podrá calcular concretamente con certeza.

4 SEGUIMIENTO

Otro conjunto de medidas importantes es de importancia operacional, haciendo seguimiento al desempeño del equipo de microfranquicia durante la selección de la microfranquiciada, calificando a la micro-franquiciada (nuevos lanzamientos), ha-

ciendo seguimiento a las microfranquicia-das activas. Las medidas importantes se utilizan para observar el desempeño de los asesores de microfranquicia y ellas se en-cuentran en la tabla de abajo.

Estos números deben ser actualizados dia-riamente a través de la base de datos de los Formularios de Google, ingresados en el formulario Informe Diario. Este formulario se explica con mayor detalle en la Sección 4.1.4.1 en Plantel de Área Administrativa. Se deben comparar estos números con metas semanales con el fin de determinar si el des-empeño es el ideal o no. Estas metas serán establecidas por el gerente de microfran-

quicia y estarán basadas en la capacidad del equipo, prioridades actuales estableci-das para la microfranquicia (por ejempo, selección de nuevos microfranquiciados versus recopilación de datos sobre el des-empeño del microfranquiciado), el número de microfranquiciados activos, y su nivel de compromiso (¿cuál es la relación de los mi-crofranquiciados activos a los inactivos?), entre otros factores.

4.1.3.2.2IndicadoresPrincipalesdeDesempeño:EquipodeMicrofranquicia

95

El análisis adicional recomendado para ser llevado a cabo por el gerente de microfran-quicia consiste en una revisión profunda de datos de alto nivel cubiertos bajo los Indicadores Principales de Desempeño. De

esta manera, este análisis puede ser lleva-do a cabo utilizando los datos recaudados a través de los 9 informes citados arriba, y los datos del informe diario, mencionado en la Sección 4.1.4.1.

Este es un análisis comparativo. Esto es, se compara el número de microfranquiciadas lanzadas en una microfranquicia versus el número de microfranquiciadas lanza-das en otras microfranquicias. También

se compara el número de solicitudes de microfranquicia pendientes para ser lanza-dos con el número de microfranquiciadas lanzadas. Se muestra abajo una tabla de resumen de desempeño.

Para la microfranquicia Pituka, de las 32 soli-citudes de microfranquicia completadas, 19 se convirtieron en microfranquiciadas acti-vas, una tasa de conversión del 59%. Mien-tras tanto, menos del 10 % de las solicitantes microfranquiciadas abandonaron el proce-so de lanzamiento y nunca se convirtieron en microfranquiciadas activas (renuncia-ron). Diez de las 32 solicitudes (31,25%) se-leccionadas en estos cuatro meses no fue-ron lanzadas del todo (pendientes). Estas mujeres todavía están interesadas pero aún no han recibido sus kits de producto inicial o su préstamo de microfranquicia.

Compare esto con Microfranquicia B. Du-rante el mismo periodo, Microfranquicia B recibió 97 solicitudes (cerca de tres ve-ces tanto como Pituka), pero 50 (cerca del 60%) de ellas quedan aún pendientes. Comparativamente, Microfranquicia B seleccionó más microfranquiciados y, de esta manera, tiene un mayor crecimiento potencial. Pero a la microfranquicia Pituka le va mucho mejor en la conversión de las solicitudes de microfranquiciados a micro-franquiciados lanzados.

Finalmente, las tres microfranquicias pue-

4.1.3.2.2.1AnálisisAdicionalRecomendado

4.1.3.2.2.2AnálisisdeMicrofranquiciadosLanzadas

96

4 SEGUIMIENTO

El gerente de microfranquicia debe estar familiarizado no solo con las ventas en general y el número de reposiciones, sino también con cómo este desempeño está siendo distribuido entre los microfranqui-ciados en la lista. Abajo se muestra una ta-

bla resumida como muestra, mostrando la distribución de datos de recompra de pro-ducto. Esta información viene del Informe de Recompra de Inventario junto con los datos proveídos por el microfranquiciador.

Estos datos se recopilan fácilmente uti-lizando una tabla dinámica en Microsoft Excel. Esta información es útil ya que el gerente de microfranquicia puede obtener un alto nivel de datos y un mejor entendi-

miento del nivel de compromiso de cada microfranquiciada, medido por el número de recompras de producto. Además, este análisis demuestra si el alto nivel de datos es indicativo del desempeño de microfran-

4.1.3.2.2.3Recompras

den mejorar su índice de activación de mi-crofranquicia (los tres negocios mantienen su índice de conversión bajo el 60%) Este análisis sugiere que aún queda por mejo-rar el proceso de selección y lanzamien-to de Pituka. También demuestra que las

microfranquicias pueden aprender la una de la otra: Pituka está haciendo un mejor trabajo convirtiendo a los microfranquicia-dos, mientras que Microfranquicia B hace un mejor trabajo ganando el interés de los microfranquiciados potenciales.

97

Otro aspecto importante de guiar al micro-franquiciado por el camino del éxito es la certeza de que tanto el equipo de microfran-quicia como las microfranquiciadas se sien-ten apoyados. Las visitas de seguimiento son un componente fundamental del apo-yo que el equipo de microfranquicia ofrece a las microfranquiciadas. Sin embargo, este no debería ser el único componente.

En la siguiente sección, hablaremos con más detalles del manejo de la impulsora de microfranquicia, responsable de trabajar con las microfranquiciadas, así como tam-bién de los canales de comunicación con los mismos. Además, veremos el rol que cum-plen los encuentros grupales mensuales en-tre grupos de microfranquiciadas, los cuales pueden significar una gran herramienta in-fluyente para apoyarlos.

4.1.4 Motivación,CapacitaciónySolucióndeProblemas

quiciadas promedios, o si el desempeño atípico de “superestrellas” distorsiona el desempeño completo. Finalmente, si no se obtiene una información fiable sobre las ventas de las microfranquiciadas, se pue-de usar la información de la tabla de arriba para calcular el beneficio aproximado que

tendrán los microfranquiciados activos. La diferencia entre gasto en producto y la suma de precios minoristas de producto darán una estimación aproximada de las ganancias que tendrá el microfranquiciado en el caso de que este haya vendido todo su producto.

98

El Informe Diario (primeramente men-cionado en la Sección 4.1.3.2, y también en el Apéndice) existe para hacer seguimien-to al cumplimiento de la Impulsora de mi-crofranquicia con estas responsabilidades fundamentales. Al término de cada día la-boral, la Impulsora de microfranquicia re-gistra las actividades realizadas en el día. Lo que informa, luego se mide semanal-mente para hacer seguimiento al progreso

frente a las metas establecidas para la mi-crofranquicia, identificadas por el gerente de microfranquicia y el microfranquicia-dor. El informe diario es también utilizado como herramienta para confirmar que el asesor de microfranquicia está también completando otros informes necesarios, asados en sus actividades diarias. Conside-re el siguiente ejemplo.

• Identifique, seleccione y lance nuevas microfranquiciadas, facilitando el progreso del negocio.

• Apoye y encamine a las microfranquiciadas activos hacia el éxito

• Recolecte y registre datos importantes para la mejora del desempeño del negocio

4 SEGUIMIENTO

InformeDiario:ejemplo

Mónica, la impulsora de microfranquicia, ha vuelto a la oficina luego de haber visitado a Juana en el campo. Ella no solo visitó a Juana, sino también a otras dos microfranquiciadas en una comunidad vecina. Antes de esto, en el mismo día, ella ha hecho una presentación frente a un comité de mujeres interesa-das en convertirse en microfranquiciadas. De las 17 mujeres que escucharon la presentación, 4 expresaron su interés en la microfranquicia Narella. De estas cuatro, solo una completó la Solicitud de Microfranquicia.

Las impulsoras de microfranquicia son el contacto inmediato entre la microfranqui-cia Pituka y la microfranquiciada. Su rol no es tan sencillo. De esta manera, ellos nece-sitarán asesoramiento para cumplir con sus responsabilidades.

¿Cuáles son las responsabilidades que debe cumplir la impulsora de microfranquicia? Ellas se encuentran detalladas en la parte de descripción de rol, el cual se encuentra en el apéndice de este Manual Operativo. Pero en términos generales, se espera que la impulsora de microfranquicia:

4.1.4.1PlanteldelÁreaAdministrativa

99

Antes de que su trabajo termine, Mónica deberá ingresar sus resultados del día en los formularios online más importantes utilizando los Formularios de Google. Basándose en sus resultados, ella necesitará completar lo siguiente:

1.ElInformeDiario

Aquí, Mónica completará los campos apropiados para indicar que ella ha cumplido con lo siguiente:

a. 1presentación sobre oportunidades de microfranquicia, contando con 17 participantes y 4 personas interesadas

b. 1SolicituddeMicrofranquicia recibida

c. Visitadeseguimientoa3microfranquiciadas

d. 0nuevosmicrofranquicias lanzadas

2.PlanilladeRegistro

Aquí, Mónica registrará los nombres y la información básica de los cuatro microfranquiciados interesados en unirse a la microfranquicia Narella.

3.SolicituddeMicrofranquicia

Mónica necesitará ingresar los datos recaudados en la Solicitud de Microfranquicia, y luego entregar el documento original impreso al gerente de microfranquicia.

4.InformedeSeguimiento

Mónica completará un Informe de Seguimiento por cada microfranquiciada que visitó (3 informes en total). Cada informe incluirá el nombre y el número de Cédula de Identidad del microfranquiciado, así como también, una nota deta-llada sobre lo que pasó durante la visita, incluyendo toda la retroalimentación obtenida de las microfranquiciadas.

El Informe Diario captura la productividad laboral diaria del asesor de microfran-quicia. También indica los otros informes que el asesor de microfranquicia debe completar ese mismo día. El Informe Diario debe ser completado todos los días,

100

El Informe Diario captura la productividad laboral diaria del asesor de microfranqui-cia. También indica los otros informes que la impulsora de microfranquicia debe com-pletar ese mismo día. El Informe Diario debe ser completado todos los días, sin dar relevancia a la productividad del asesor de microfranquicia. Esto significa que si el asesor de microfranquicia tuvo 0 produc-tividad en ese día (sin visitas a las casas, sin nuevas selecciones, sin nuevas micro-franquiciadas lanzados), este aun debe completar el informe, ingresando 0 en los

campos relevantes. Esto también significa que el mismo no tiene otros informes por completar en ese día.

De otra manera, en el caso de un día pro-ductivo, el Informe Diario indica qué otros informes el asesor de microfranquicia ne-cesita completar en ese mismo día laboral. Para la consideración de cada paso logra-do, el asesor de microfranquicia debe ase-gurarse de completar los Formularios de Google online como corresponde.

Existen varios canales de comunicación por medio de los cuales la microfranquicia debe mantener contacto con las micro-franquiciadas. Algunos son más directos y

efectivos que otros. Sin embargo, cuanto más directa sea, más cara resulta la forma de comunicación, hablando en términos de tiempo y costo relacionados.

4.1.4.2CanalesdeComunicación

OficialesdeCrédito

Los oficiales de crédito de la oficina local de la Fundación Paraguaya del mi-crofranquiciado, son los medios más directos y efectivos para la comunicación con las microfranquiciadas. En muchos casos, el oficial de crédito es la persona que guio la microfranquiciada para seguir los pasos con el fin de convertirse en miembro del comité de la Fundación Paraguaya. Por este motivo, el oficial de crédito inspirará mayor confianza la microfranquiciada y tendrá mayor his-

4 SEGUIMIENTO

sin dar relevancia a la productividad del asesor de microfranquicia. Esto significa que si el asesor de microfranquicia tuvo 0 productividad en ese día (sin visitas a las casas, sin nuevas selecciones, sin nuevos microfranquiciados lanzados), este aún debe completar el informe, ingresando 0 en los campos relevantes. Esto también significa que el mismo no tiene otros informes por completar en ese día.De otra manera, en el caso de un día productivo, el Informe Diario indica qué otros informes la impulsora de microfranquicia necesita completar en ese mismo día la-boral. Para la consideración de cada paso logrado, la impulsora de microfranquicia debe asegurarse de completar los Formularios de Google online como corresponde.

101

ImpulsorasdeMicrofranquicia

Como hemos mencionado muchas veces anteriormente, las impulsoras de mi-crofranquicia son el medio de comunicación más inmediato con las microfranqui-ciadas. Aunque ellas no tengan la influencia que tienen los oficiales de crédito, construyen un relacionamiento con las microfranquiciadas con el tiempo. De esta manera, ellas tienen el potencial para cumplir un rol influyente en la microfranqui-ciada. A diferencia del oficial de crédito, la impulsora de microfranquicia tiene un profundo conocimiento acerca de la microfranquicia, por que la microfranquicia es enteramente su responsabilidad y por su cercanía al gerente de microfranquicia, este es un canal de comunicación clave entre el gerente de microfranquicia, el mi-crofranquiciador y la microfranquiciada. El impulsor de microfranquicia y el oficial de crédito, ambos son los más influyentes en cuanto a la comunicación directa con el microfranquiciado, de cara a cara.

EncuentrosGrupales

Los encuentros grupales son un canal de comunicación muy importante, pero estos conllevan una serie de desafíos. La ventaja de los Encuentros Grupales no es solo el encuentro de cara a cara, sino también el refuerzo grupal que las mi-crofranquiciadas reciben. Un mensaje dado por el asesor de microfranquicia, o el microfranquiciador puede ser validado por microfranquiciadas colegas. Esto

toria con él. Además, es probable que el oficial de crédito sepa más acerca del contacto personal de la microfranquiciada y el de su comunidad. Esto se debe a que el oficial de crédito no solo trabaja con la microfranquiciada, sino tam-bién con su comité de prestatarios de microcrédito. Esto hace que el oficial de crédito tenga más influencia en el microfranquiciado. El oficial de crédito es un recurso poderoso para el trabajo con la microfranquiciada.

La coordinación con los oficiales de crédito es todo un desafío. Ellos deben cumplir con una serie de responsabilidades que quedan fuera del alcance de la microfranquicia. De esta manera, es probable que ellos prioricen sus respon-sabilidades más inmediatas antes que aquellos de la microfranquicia. Además, es menos probable que los oficiales de crédito estén profundamente al tanto de las informaciones más recientes de la microfranquicia. De esta manera, aun-que ellos tienen mayor influencia en los microfranquiciados, su capacidad para comunicar informaciones relevantes, se ve limitada por su dominio de informa-ción relacionada a la microfranquicia.

102

MensajesdeTextoyWhatsapp

Los mensajes de texto tienen un costo monetario. Los mensajes por Whatsapp son gratuitos y también tienen un bajo costo (no toma mucho tiempo escribir y enviar un mensaje). De esta manera, resultan más convenientes para el asesor de microfranquicia y el microfranquiciado. Sin embargo, no hay certeza de que la información haya sido recibida por el microfranquiciado, como lo hay con la comunicación de cara a cara. Además, el límite de caracteres y la lectura limitan la cantidad de información que pueda ser comunicada a través de un mensaje de texto o Whatsapp. Finalmente, el acceso a smartphones y a internet limita la co-

LlamadasTelefónicas

Aunque ahorran tiempo, las llamadas telefónicas son un canal de comunicación mucho menos efectivo que los encuentros personalizados o los grupales. No obstante, las llamadas telefónicas son una necesidad, generalmente por razones logísticas. Con el fin de coordinar planificaciones logísticas con los microfranqui-ciados, para agendar visitas de seguimiento en el campo o en la oficina, o para invitarlos a participar en los encuentros grupales, el gerente de microfranquicia deberá contactarlos por teléfono. El desafío está en que generalmente a los micro-franquiciados no les gusta perder mucho tiempo en llamadas telefónicas. Además, como la mayoría de las personas, las microfranquiciadas filtran las llamadas tele-fónicas y no contestan aquellas que no les interesa atender. De esta manera, las llamadas telefónicas deben realizarse con moderación para la comunicación con los microfranquiciados, como un canal para coordinar planificaciones logísticas y para compartir informaciones urgentes o importantes.

4 SEGUIMIENTO

puede tener un gran poder de motivación para las microfranquiciadas. Por el otro lado, hablar a un grupo es complicado. El mayor desafío es evitar los mal-entendidos. Si una microfranquiciada no recibe la suficiente atención, es más probable que este se deslice a través de las grietas; puede ser que al término del encuentro, este salga dejando la impresión de que ha entendido todo lo que ha sido comunicado, cuando en realidad no ha entendido nada. Debido al ambiente en el grupo, puede ser que este se sienta cohibido para hacer preguntas, o para pedir que se aclare alguna información que no haya entendido del todo. De esta manera, las nuevas informaciones de la microfranquicia deben ser comunicadas cuidadosamente en los encuentros grupales, para asegurar que la información haya sido entendida por todos los participantes del encuentro.

103

Facebookyotrasredessociales

En un futuro cercano, esta puede ser una herramienta de comunicación con las microfranquiciadas. Muchas microfranquiciadas tendrán acceso a Facebook a través del servicio gratuito ofrecido por compañías telefónicas como Tigo. Apar-te del Facebook, no existe actualmente una red social a la que la mayoría de los microfranquiciados puedan tener acceso. Teniendo esto en cuenta, Facebook y la página web de los microfranquiciadores, deben ser usados como herramienta para compartir información con ellos, pero no como primera herramienta de co-municación. Además, uno debe tener en cuenta que la información compartida a través de redes sociales, solo alcanzará a un grupo de microfranquiciadas. La microfranquicia no puede suponer que la información compartida por estos ca-nales alcance a la cadena de microfranquicia entera.

La influencia de las colegas con quienes las microfranquiciadas se identifican, es una de las herramientas influyentes más poderosas para la microfranquicia. Esto es en gran parte porque recibiendo infor-mación de colegas quienes comparten la misma experiencia y amplia perspectiva, como oyente, este da credibilidad inme-diata a cualquier mensaje que le sea com-partido. Si la colega de la microfranqui-ciada demuestra que este puede operar

exitosamente la microfranquicia y todos sus componentes, el microfranquiciado puede inmediatamente dar credibilidad a este mensaje. Es más probable que la mi-crofranquiciada mismo inmediatamente confíe en que este también puede tener éxito. No todos los mensajes compartidos son así de óptimos como un “si, este ne-gocio puede ser un éxito.” En vez de esto, ellos pueden ser más específicos y pue-den sumergirse en detalles únicos de la

4.1.5 Visitas/encuentrosgrupalesmensuales

municación a través de Whatsapp, y los niveles de alfabetización eliminan ambas opciones para algunas microfranquiciadas. De esta manera, aunque ambos cana-les son los medios de comunicación más convenientes, la microfranquicia debe tener consideración a quienes tengan acceso a mensajes de texto. Además, la información comunicada a través de estas herramientas debe ser simple y senci-lla de comunicar. Estas herramientas son más bien utilizadas como recordatorio, para promociones, para pedir una simple información, o como punto de entrada para entablar una larga conversación (“si está interesado en obtener mayor in-formación, llámeme a este número”).

104

Con el fin de quitar el máximo provecho a los encuentros grupales, existen algunas normas y recomendaciones generales para

que tengan continuidad y sean accesibles para las microfranquiciadas. Veremos la lis-ta de recomendaciones a continuación.

4.1.5.1RecomendacionesparaEncuentrosGrupales

Hagaqueseacorto

¡Las microfranquiciadas son personas ocupadas! Además de empren-der su negocio, generalmente deben cumplir con obligaciones fami-liares y del hogar. Ellos generalmente no se comprometen con obliga-ciones que toman mucho tiempo porque, honestamente, tienen otras cosas que hacer.

Con el fin de atraer la mayor cantidad de microfranquiciadas, asegú-rese de que los encuentros no sean muy largos. De forma frecuente, de 30 minutos a 1 hora, lo aceptarán. El primer encuentro puede ser un poco más largo, porque habrá mayor información por cubrir. Sin embargo, una vez que los encuentros se hagan de manera regular, el encuentro grupal puede generalmente ser limitado por lo siguiente:

1. Recolectar cualquier información que haya pedido a las microfranquiciadas que entreguen2. Anuncios importantes3. Una capacitación corta o un concepto importante4. Pregunta y Respuesta/tiempo de Discusión de grupo5. Dando un Incentivo (vea más abajo).

Ninguna de estas actividades debe tomar más de 15 minutos. Varias de ellas (1,2 y 3) puede tomar máximo 5 minutos. Recuerde: Si los encuen-tros son cortos, los microfranquiciados lo tomarán como una pequeña inversión para un buen resultado.

4 SEGUIMIENTO

microfranquicia. Por ejemplo, ¿cuáles son los artículos de venta más populares que Pituka ofrece durante esta temporada? Aunque el representante del microfran-quiciador puede responder a esta pregun-ta, sería mejor que el microfranquiciado lo responda de manera que vaya agregando mayor validez a la respuesta que los mi-crofranquiciadores, ya que al fin y al cabo, es la microfranquiciada quien finalmente

hace las ventas.

Como veremos más adelante con más de-talles, estos encuentros tienen muchos propósitos. Ellos son un foro para capaci-tación adicional a las microfranquiciadas, para prácticas compartidas y para la loca-lización y solución de problemas y dudas que los microfranquiciados puedan tener.

105

Mejorporlastardes

El primer encuentro de Octubre del 2014 con las microfranquiciadas de ONLY y los resultados generales, los encuentros mensuales tendrán mayores participantes si ellos son agendados por la tarde. General-mente, las microfranquiciadas cumplen con la mayoría de sus obliga-ciones por la mañana, como por ejemplo, llevar a sus chicos a la escue-la. Como una regla general, ellos tendrán mayor tiempo disponible en la tarde, en las primeras horas luego del almuerzo.

Regularypredecible

Haga que los encuentros sean predecibles, el mismo día y a la misma hora. Por ejemplo, el segundo martes de cada mes a las 2 pm. El mismo lugar de encuentro también sería lo ideal. Con el tiempo, la regularidad se convertirá en una expectativa. Si se reducen las posibilidades de in-certidumbre sobre preguntas logísticas, hay menos probabilidades de que existan malentendidos con los microfranquiciados sobre la logísti-ca de las reuniones.

Hagaquelosencuentrosseaninteresantes

Inevitablemente, los encuentros pueden ser aburridos. Pero si son muy aburridos, es menos probable que los microfranquiciados aprendan o vuelvan para el siguiente encuentro. Evite que los encuentros sean aburridos creando actividades interesantes. Hágalos sentar en grupos para que puedan intercambiar palabras entre ellos. Hágales preguntas durante la charla de capacitación para hacerlos hablar y pensar. Cuan-to más hable el microfranquiciado antes que el moderador, mejor.

Seguimiento

Nadie aprende algo bien si solo lo escucha una vez. El equipo de mi-crofranquicias debe asegurarse de hacer seguimiento a los microfran-quiciados para ayudarlos a retener lo que han aprendido. Esto se pue-de hacer repasando los resultados de los encuentros en las visitas de seguimiento, o incluso a través de mensajes de texto o mensajes por Whatsapp, los temas de refuerzo que fueron mencionados en el en-cuentro grupal reciente de la microfranquicia.

Refrigerio

Esto no solo se trata de persuadir a los participantes para que asistan al encuentro ofreciéndoles bocadillos. Sino lo más importante, se trata de ofrecerles un refrigerio en el encuentro como un pequeño gesto de apreciación por su participación. Y un pequeño gesto puede ir muy lejos.

106

4.1.5.2ModelodePrograma

Unmodelodeprogramadeencuentrogrupalquedureunahorapuedeversedelasiguientemanera:

1.BienvenidayRefrigerio

2.Anunciosimportantesypreguntas

3.TemadeCapacitaciónyActividadGrupal:Cierredeventa

4.PreguntasdeSeguimientoydiscusióngrupal

5.Cierre&Sorteo:

TiempoTotal:

min.20

min.15

5min.

1hora

10min.

min.5 a 10

Los encuentros grupales no son fáciles de mediar. Un moderador ineficaz puede fá-cilmente pasar el límite de tiempo preesta-blecido. Asegúrese de respetar el tiempo de los microfranquiciados comunicándoles que deben sentirse libres de salir según su horario lo requiera. Y si la microfranquicia

ha comunicado que el encuentro durará una hora, el moderador del encuentro debe controlar el ritmo de la conversación para respetar el programa establecido, a no ser que los microfranquiciados sugieran lo con-trario por medio de un consenso.

4 SEGUIMIENTO

El encuentro grupal tiene más valor cuando las microfranquiciadas tienen la oportuni-dad de interactuar el uno con el otro. Ellos pueden proporcionar información el uno al otro, información que tal vez el equipo de microfranquicias pudo haber olvidado men-

cionar. Como hemos mencionado previa-mente, la credibilidad que da su experiencia compartida puede inspirar a otras micro-franquiciadas. Estas conversaciones grupa-les se dividen en tres categorías, las cuales se explican abajo.

4.1.5.3CompartiendolasMejoresPrácticas,Localizandoy ResolviendoDesafíos

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Compartiendolasmejoresprácticas

Este es el mejor propósito de las discusiones grupales. Generalmente, el encuen-tro grupal se compone de microfranquiciadas activas. Entre ellos, habrá una distri-bución de microfranquiciadas, desde los más destacados por su desempeño hasta los menos destacados. En una conversación ideal, los microfranquiciados más des-tacados compartirán sus secretos para llegar al éxito con los menos destacados.

Existen muchas maneras de instigar este intercambio de mejores prácticas. Una es simplemente identificando los microfranquiciados de alto desempeño frente al grupo y preguntándoles qué es lo que los hace exitosos. También se les puede pedir directamente que compartan un consejo con los otros microfranquiciados. Otra manera muy útil es separando el grupo de microfranquiciados en grupos más pequeños. Estos grupos deben ser previamente divididos de manera que haya por lo menos un microfranquiciado destacado en cada grupo. A este grupo se le pue-de facilitar una lista de preguntas para que respondan entre ellos. Se puede entre-gar un resumen de sus respuestas al grupo grande al terminar el ejercicio, y puede ser usado como catálisis para una discusión con el grupo entero.

Ante cualquier caso, el objetivo es conseguir que una microfranquiciada destaca-da en su desempeño, converse con microfranquiciadas no destacadas. En la ma-yoría de los casos, cualquier información que compartan las microfranquiciadas destacados será útil para las otras microfranquiciadas.

LocalizaciónySolucióndeProblemas

Las microfranquiciadas tienen la obligación de asistir a los encuentros grupales y hacer preguntas que necesiten aclaración, situaciones que se les presentaron en el mercado, las cuales no estuvieron seguros como sobrellevar, o tal vez al-gún disgusto con el servicio que hayan recibido del microfranquiciador al querer comprar nuevos productos. Generalmente, esta experiencia no la tiene solo una microfranquiciada. Es probable que otras microfranquiciadas hayan tenido algu-na experiencia similar. Por este motivo, es mejor para el equipo de microfranqui-cias (específicamente, el gerente de microfranquicia) enfrentar estos desafíos de forma directa y transparente frente al grupo entero. Además, si es posible, un representante del microfranquiciador debería también participar en los en-cuentros para encarar estos desafíos. Es importante que las microfranquiciadas se sientan atendidas inmediatamente y que vean que sus preocupaciones son seriamente tomadas en cuenta.

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ResolviendoDesafíos

En algunos casos, las microfranquiciadas pueden superar o desafiar este negocio. Esto de be ser llevado a cabo cuidadosamente. En caso de malentendidos, el en-cuentro grupal es una gran oportunidad para aclarar los rumores. Los desafíos a la calidad de producto, variedad, precios recomendados, entre otros temas, pueden surgir aquí. Lo más importante es convencer a las microfranquiciadas de que el equipo de microfranquicia actúa en base a sus preocupaciones, dentro de los con-fines del modelo de negocio en desarrollo (vea Estudio de Mercado ´Cómo Guiar´). Lo más importante de enfrentar estos desafíos es trabajar para mantener la con-fianza de los microfranquiciados en el modelo de negocio, y para integrar sus in-quietudes y comentarios sobre el modelo, en la medida en la que sea accionable.

4 SEGUIMIENTO

4.1.5.4IncentivosyReconocimientos

Los encuentros grupales son una oportu-nidad única para reconocer el alto desem-peño, motivar a los microfranquiciados por lograr sus metas personales, y para incen-

tivarles o premiarles por hacerlo. Abajo encontramos maneras de incentivar la par-ticipación en el encuentro y reconocer des-empeños destacados.

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Como hemos hablado previamente, las microfranquiciadas pueden tener muchas razones para no asistir a los encuentros. Esto es un obstáculo significativo. Es muy poco el valor que se puede ofrecer a las microfranquiciadas si solo unos pocos asisten. De esta manera, una forma de contar con su asistencia es ofrecerles un premio por su asistencia. Aparte del re-frigerio para los participantes, un sorteo es un incentivo simple y no costoso. Si se

sortea un premio entre los participantes del encuentro, los microfranquiciados se sentirán apreciados y reconocerán el beneficio adicional que reciben con solo participar. El premio debe ser algo eco-nómico pero útil para la mayoría de las microfranquiciadas. Este puede ser un ar-tículo de hogar, un artículo para uso per-sonal o familiar, o inclusive puede ser un gran descuento en un producto para la venta, hecho por la microfranquicia.

4.1.5.4.1Incentivos

El reconocimiento grupal puede ser de valor personal para cualquier microfran-quiciada. Este reconocimiento, como el incentivo mencionado arriba, puede to-mar forma de un premio concreto. Alter-nativamente, un simple reconocimiento verbal puede también ser así de poderoso para motivar e inspirar a las microfranqui-ciadas. Esto deja al grupo con una demos-tración de lo que es posible, y a las micro-franquiciadas reconocidos con un sentido de logro. Este reconocimiento puede pro-

ducir una mayor motivación para las mi-crofranquiciadas si se lo enmarca como una amistosa competencia informal entre los participantes del encuentro. Si los en-cuentros grupales se llevan a cabo de for-ma mensual, se puede mantener el ritmo de la competencia si los participantes no pierden el contacto entre un encuentro y otro, a través de mensajes de texto o por mensajes de Whatsapp, con el fin de man-tenerlos motivados y al tanto de todo.

4.1.5.4.2Reconocimientos

4.2 DISTRIBUCIÓNDELPRODUCTOEINVENTARIOCONANÉCDOTA

JuanareponesuInventario

Juana ha vendido todo su producto. Han pasado dos semanas desde que conoció a Mónica y recibió su Kit de Producto inicial de la tienda de Pituka. A pesar de que ya no tiene ningún inventario restante, Juana tiene varios pedidos de nuevos produc-tos de sus clientes. Por esta razón, Juana sabe que es hora de ir a la tienda de Pituka y reponer su inventario para la venta.

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4 SEGUIMIENTO

Durante el lanzamiento de su microfranquicia Pituka, Mónica ha capacitado a Juana sobre todos los procesos del microfranquiciado que conlleva el negocio, incluyendo cómo reponer su inventario (ver sección 3.3). Juana no recuerda todo el material que se estudió durante la capacitación. Pero ella sabe que todo está en su manual de capacitación de microfranquiciado que recibió durante el lanzamiento. Mónica le dijo, “Recuerda que toda la información que estamos cubriendo está aquí”. Asegú-rate de revisarlo si tienes alguna duda. Mi número de teléfono está en el manual, en caso de que quieras ponerte en contacto conmigo directamente”.

Juana encontró en el manual toda la información que necesitaba para entender el proceso de reposición de inventario. El manual explicaba en detalle el proceso de reposición, las tasas de descuento asociadas con diversas cantidades de compra, y las direcciones de todas las tiendas de Pituka, donde ella primeramente lanzó su microempresa. Al día siguiente, contando con esta información en mano, Juana con confianza se dirigió a la tienda de Pituka para comprar más producto. Como el manual lo indicaba, ella se aseguró de identificarse como un microfranquiciado al llegar a la tienda.

Un miembro del personal de turno tuvo la voluntad de mostrar a Juana el pequeño local. Juana ya conocía casi todo, ya que ella ya había estado en la tienda cuando lanzó su negocio. De hecho, ella ya tenía en mente algunos de los productos especí-ficos que esperaba comprar. Por desgracia, no todo lo que estaba buscando estaba disponible. El empleado le recordó “La próxima vez, asegúrese de llamar antes de su próxima visita. De esta manera, podré confirmarle si el producto que necesita está disponible en stock o no.” ¡Claro! Esto también estaba incluido en el manual, pero a Juana se le había pasado por alto. Juana le aseguró, que para la próxima vez defini-tivamente llamaría antes de pasar por el local.

La selección de producto fue visto en el capítulo 3. En la siguiente sección se explo-rarán los canales de distribución de la mi-crofranquicia y las políticas de reposición.

Luego, exploraremos recomendaciones sobre cómo la microfranquiciada debe ma-nejar la gestión de inventario.

El Proceso de Reposición a la Microfranqui-ciada también debe entenderse como la red de distribución. A octubre del 2014, el

siguiente proceso ha sido la manera en que las microfranquiciadas reponían su inventa-rio de producto para vender a sus clientes.

4.2.1 ProcesodeReposiciónalMicrofranquiciado

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La información que detalla fututos pasos hacia la ampliación de esta red de distri-bución para la expansión fuera de Gran Asunción se puede encontrar en el Plan de Expansión de la Microfranquicia Pituka. La información expondrá estrechamente el modelo de distribución y el proceso de re-

posición establecido para la microfranqui-cia dentro de Gran Asunción.

También se debe notar que el Manual de Microfranquicia de Pituka también detalla el proceso de distribución y reposición para los microfranquiciados.

Como se muestra en la imagen de arriba, las microfranquiciadas son responsables de adquirir su nuevo producto del micro-franquiciador, tal como lo vimos en el caso de Juana al principio de la Sección 4.2. Se espera que las microfranquiciadas llamen al local antes de ir, hagan su pedido de pro-ducto por teléfono y luego vayan y lo reti-ren de la tienda local de Pituka.

Las microfranquiciadas tienen acceso a productos con descuentos especiales. Es-tos descuentos están disponibles exclusi-vamente para las microfranquiciadas y han

sido establecidos por la microfranquicia. Si la microfranquiciada ofrece sus productos al mismo precio de venta ofrecido en la tienda de Pituka, los descuentos también sirven como margen de ganancia para la microfranquiciada. El índice de descuento no cambia con la cantidad que la microfran-quiciada decide comprar. Sin embargo, las diferentes líneas de producto tienen res-pectivos mínimos y máximos de compra que determinan si se aplica para el des-cuento de producto o no. Los descuentos existentes se ven en la tabla de la derecha.

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4 SEGUIMIENTO

Si una microfranquiciada mantiene un in-ventario establecido, este tendrá varias ventajas. Manteniendo un inventario ase-gura que los clientes siempre encontrarán el producto en el que están interesados en comprar. El negocio va a ganar la reputa-ción de tener siempre lo que el cliente quie-re y necesita. Con un volumen apropiado de inventario, los precios exactos y ventas rápidas, una microfranquiciada puede te-ner mucha ganancia.

Esto va acompañado de un conjunto de desventajas. Una cantidad imprudente de capital puede estar atada en el inventario. Si solo hay producto impopular en el inven-

tario, esto dejará la microfranquiciada sin capital (efectivo) para continuar operando su negocio. Un inventario conlleva otros desafíos: una microfranquiciada tendrá que tener espacio en su casa para guardar su producto. También hay riesgo de robo. El producto que una microfranquiciada pierda por robo no podrá ser repuesto.

En cuanto al inventario, las microfranqui-ciadas tienen dos opciones: 1) una micro-franquiciada puede tener su propio inven-tario personal o, 2) puede comprar nuevo producto de Pituka por pedido, sin tener un inventario de producto para su negocio.

4.2.2 ManejodeInventario

Por otro lado, el microfranquiciador per-mite a las microfranquiciadas comprar y revender producto de otra marca, Manza-no. Sin embargo, estos productos están disponibles para la microfranquicia con un

descuento estándar del 15%, independiente del volumen de compra. Este descuento está disponible para todos los mayoristas de Pituka. No necesita ser una microfran-quiciada para calificar para este descuento.

4.2.2.1Teneruninventario

Si una microfranquiciada decide tener un inventario, este deberá rotar su inventario lo más rápido posible. Esto significa que deberá hacer más ventas. Esta es la única

manera en la que este podrá tener capital operativo. También mantendrá su negocio lo más rentable posible. Sin embargo, esto es algo difícil. Las joyas no tienen una alta

113

4.2.2.2Sinuninventario

El modelo de negocio de la microfranqui-cia Pituka presenta a las microfranquicia-das la opción de no tener un inventario personal. Como se mencionó anteriormen-te, las microfranquiciadas pueden comprar un nuevo producto cuando tienen un pedi-do de producto específico de sus clientes. De esta manera, la gestión de su negocio elimina el riesgo de robo o de tener de-masiado dinero atado en el inventario. Sin embargo las microfranquiciadas incurrirán en algunos costos en este modelo de in-ventario. Estos incluyen el aumento de los costos de transporte, ya que la microfran-quiciada probablemente hará más viajes a la tienda de Pituka para recibir los pedidos de producto. El tiempo que transcurra en-tre los pedidos de producto, la compra del producto, y finalmente la entrega del pro-ducto al cliente, tendrá un impacto negati-vo en las ventas.

El mayor riesgo que corre la microfranqui-ciada sin un inventario personal es no ser capaz de satisfacer las expectativas del cliente. Pituka no tiene un inventario de producto con una alta rotación de produc-to. Sin embargo, su habilidad para entre-gar productos que cumplan con los deseos específicos de los clientes depende de sus proveedores. Como tal, a pesar del catálo-go demostrativo de producto, siempre hay un riesgo de que la tienda de Pituka tenga el producto que el cliente pide la micro-franquiciada. Las microfranquiciadas no tienen manera de asegurar a los clientes que el producto que están buscando (un color o estilo específico de joya) está dis-ponible. Si las microfranquiciadas operan-do sin un inventario personal fracasan re-petidamente en satisfacer los pedidos de productos de sus clientes, estos no serán capaces de construir un negocio exitoso.

rotación con los clientes. Como tal, con el fin de rotar el inventario regularmente, las microfranquiciadas que decidan tener el inventario, deberán invertir en el creci-miento de una cartera de clientes que sea mayor que su comunidad, su familia inme-diata o amigos.

Esta estrategia conlleva un riesgo adicio-nal debido a que la microfranquiciada ten-drá que comprar más producto antes de vender todo lo que tiene actualmente en

stock. Será necesario aprender cuál es la cantidad correcta de stock para mantener a su cartera de clientes. Lo más importan-te, la microfranquiciada querrá evitar un error común entre muchos propietarios de negocios: atar demasiado dinero en efec-tivo en el inventario. Esto resulta en un es-cenario de poco efectivo. La mejor manera de tener dinero en efectivo en mano para el negocio es aumentar la rotación de in-ventario, manteniendo un constante índi-ce de ventas (o en crecimiento).

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4 SEGUIMIENTO

4.3.1 Microfranquiciador

4.3.1.1Laconstruccióndelamarca

En esta sección, revisaremos el asesora-miento general sobre las ventas y la co-mercialización de productos, tanto desde el punto de vista de la microfranquiciada como del microfranquiciador. La promo-ción de la microfranquicia es fundamental no solo para la selección y la escala de la microfranquicia (discutido anteriormen-te), sino también para el crecimiento de ventas y adquisición de nuevos clientes. Como se explica en la introducción, al igual que la microfranquiciada tiene la

responsabilidad de promocionar sus pro-ductos en el mercado, el microfranquicia-dor tiene la responsabilidad de apoyar a las microfranquiciadas en el crecimiento de su microempresa. Esta sección explo-rará ambas caras de esta moneda, en el contexto específico de Ventas, Marketing y Promociones. En primer lugar vamos a hablar de la perspectiva del microfranqui-ciador y seguidamente de la perspectiva del microfranquiciado.

En la introducción de este Manual, hemos hablado en términos generales de las res-ponsabilidades que tienen los microfran-quiciadores con las microfranquiciadas. Una de las responsabilidades es la construc-ción de la marca. Las microfranquiciadas cuentan con una marca fuerte para promo-cionar su propia microempresa. Cualquier acción que haga el microfranquiciador para promocionar su negocio es también del in-terés de las microfranquiciadas.

Aunque no se conoce universalmente, la marca Pituka es nueva en el mercado de Gran Asunción. Como tal, Pituka tendrá que continuar promocionando su marca aprovechando las campañas de marketing tradicionales a través de una variedad de plataformas de medios. Actualmente, Pi-tuka no tiene presencia online de ninguna manera. La empresa no tiene una página

de Facebook. Estos son fáciles y peque-ños pasos que se pueden tomar para con-tinuar posicionando la marca Pituka, para el beneficio de las microfranquiciadas.

Además, las microfranquiciadas seleccio-nados a través de la Fundación Paragua-ya a menudo provienen de comunidades donde Pituka tiene muy poca participa-ción en el mercado. De esta manera, Pi-tuka debería considerar cómo puede au-mentar su reconocimiento de marca en las comunidades de bajo ingreso, que pueden ser mayormente aislados de su tienda local, ampliando su distribución a través de vendedores de bajo ingreso tan-to dentro como fuera de Gran Asunción. Los esfuerzos para continuar fortalecien-do y reconociendo la marca donde tiene menos fuerza, puede posicionar mejor a la empresa frente a su competencia.

4.3 VENTAS,MARKETINGYPROMOCIONESCONANÉCDOTA

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4.3.1.2PromocióndelosMicrofranquiciados

4.3.1.3PromocionesalosMicrofranquiciados

Actualmente, el microfranquiciador de Pi-tuka no hace nada para promocionar di-rectamente su red de microfranquiciadas. En parte, esto se debe a los recursos limi-tados para promocionar a las microfran-quiciadas específicamente. De hecho, las microfranquiciadas mismos actualmente compran los materiales promocionales que Pituka les ofrece para apoyar las ven-tas de las microfranquiciadas. De esta ma-nera, los esfuerzos iniciales de marketing para promocionar la marca serían benefi-ciosos para toda la microfranquicia, tanto

para el microfranquiciador como para la microfranquiciada. Tales esfuerzos inclui-rían aquellos anteriormente mencionados, incluyendo el establecimiento de una pre-sencia online y teniendo una campaña de marketing tradicional para la marca. Ante cualquier caso, Pituka comunicaría direc-tamente a su red de clientes establecidos que las microfranquiciadas son una fuente fiable para la adquisición de producto de Pituka. Esta promoción y validación directa es valiosa para las microfranquiciadas.

El microfranciador también puede apoyar a las microfranquiciadas ofreciéndoles pro-mociones especiales aparte de lo que ya está disponible a través de los descuentos de recompra. Estas promociones incenti-van directamente a las microfranquiciadas a comprar más productos, tal como lo haría otro grupo de clientes. Estas ofertas espe-ciales también pueden motivar a las micro-franquiciadas inactivos a volver a compro-meterse con el negocio, ya que es probable que ganen más dinero aprovechando la oportunidad de la promoción. Y por último, al igual que los esfuerzos de marketing del microfranquiciador, las microfranquiciadas contarán inevitablemente con el apoyo de los esfuerzos del microfranquiciador para apoyar el éxito de su negocio.

Idealmente, las promociones son eventos regulares, limitados por factor tiempo, y

son directamente comunicados a las mi-crofranquiciadas para que todo aquél que esté interesado en tomar provecho de la promoción del microfranquiciador sea ca-paz de hacerlo. Estas promociones pueden incluir precios más bajos, pero también pueden permitir que las microfranquicia-das tomen producto adicional a un precio estándar. Independientemente de su for-ma, las promociones deben ser sencillas de capitalizar para las microfranquiciadas. Para que esto suceda, la oferta debe ser fácil de entender, y debe ser enviada por mensaje de texto o Whatsapp - para ga-rantizar su simplicidad. Las promociones son más eficaces si solo están disponibles por un tiempo limitado. El sentido de ur-gencia inspira a las microfranquiciadas a actuar y los mantiene ansiosos en espera de próximos oficiales.

116

4 SEGUIMIENTO

4.3.2 Microfranquiciadas

Las ventas son generalmente la parte más intimidante de la empresa, ya que son sin duda la parte más importante. La micro-franquicia existe para generar ganancia para las microfranquiciadas. Los benefi-cios se obtienen con la venta de produc-tos. Las microfranquiciadas pueden sen-tirse intimidados a la hora de acercarse a los clientes, sin saber lo suficiente sobre el producto, u otros aspectos acerca de la

gestión del negocio.

Las microfranquiciadas deben tomar con-suelo en saber que nadie nace siendo un comerciante. Se necesita práctica para convertirse en un buen vendedor. Con esto en mente, nunca deben dudar en obtener tanta experiencia como puedan vendiendo su producto. Cuanto más prac-tiquen, más éxito tendrá su camino.

4.3.2.1EstrategiadeVentas

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Empecemos nuestra discusión definiendo exactamente lo que es una “venta”. Una venta es la operación que se realiza cuan-do un cliente le da dinero al microfranqui-ciado a cambio de un producto o servicio que ellos brindan. Las ventas (y el dinero que entra al negocio como resultado de las ventas) son la sangre vital de cualquier ne-gocio. Sin ventas, no hay negocio.

Un vendedor exitoso es aquel que entra en una conversación con el cliente. El ha-bla de lo que el cliente está buscando, haciendo preguntas y tratando de en-cubiertos las necesidades del cliente. El

vendedor puede entonces presentar su producto en cualquier forma que conven-cer y motivar al cliente a comprarlo. Un vendedor exitoso pregunta y escucha y hace sugerencias. Un mal vendedor hace sugerencias antes de que el se entera de lo que le interesa al cliente.

Una microfranquiciada exitoso está bien informada acerca de su producto. Señala los beneficios del producto, en los cuales el cliente demuestra interés. La microfran-quiciada luego pregunta al cliente qué ca-racterísticas del producto les interesa más.

• ¿Cómo atraerás a los clientes?

• ¿Cómo harás para asegurar un alto volumen de ventas en tu negocio?

• ¿Cuáles son las características de un comerciante exitoso?

Unmicrofranquiciadodebepreguntarseasímismo

Existensietepartesencualquiersituacióndeventas

1.Creerelacióndeconfianza:

4.Presente:

5.Llegueaunaconclusión:

7.Repitaelnegocio:

6.Hagaunseguimiento:

3.IdentifiquenecesidadesVERDADERAS:

2.Califique:

Establezca confianza con compradores potenciales.

Califique, clasifique e identifique al cliente.

Identifique las necesidades que el clientequiere satisfacer. Es importante satisfacer una necesidad emocional.

Presente el producto o servicio y enseñe al cliente acerca de los beneficios.

Llegue a una conclusión con el microfranquiciado,

Haga un seguimiento para asegurar que el cliente esté felizcon el servicio o producto. ¿Cuentan ellos con amigos que tengan la misma necesidad?

Continúe luego de la ´venta´, vendiendo al cliente para hacer

que el negocio se repita.

ayúdelo/la a tomar una decisión.

118

4 SEGUIMIENTO

Existen varias técnicas de cierre de ventas que pueden ser muy beneficiosos para los microfranquiciados. Estas son las estrate-gias que se pueden utilizar específicamen-

te para ayudar a un cliente a llegar a una decisión final sobre hacer una compra. Es-tas estrategias incluyen:

CierreElecciónAlternativa

Este cierre presenta al cliente una opción. Independientemente de la elección que haga, la venta se cierra. Por ejemplo, “¿le gustaría el primer par de jeans que le mostré o el segundo par?” o, “puedo entregarle su chaqueta el martes o jueves, ¿cuál prefiere?” Estos son ejemplos de cierres de elección alternativa.

CierreÁnguloAgudo

Este cierre es condicional y por lo general comienza con la palabra “si”. Por ejem-plo, “Si puedo conseguir el producto al precio acordado para mañana, ¿le gustaría que lo pida para usted?” Este cierre tiende a hacer que el cliente se comprometa con una acción específica. El vendedor le pregunta, si él lleva a cabo una acción específica, entonces, ¿el cliente se compromete a hacer algo a cambio?, en este caso, comprar el producto.

CierreEventoInminente

El descubrimiento de un acontecimiento futuro puede proporcionar la sensación de urgencia por lo que el microfranquiciado debe motivar al cliente para que se decida en el momento. Por ejemplo, “Yo sé que usted quiere conseguir los zapatos para su hijo como regalo de graduación. Si hacemos el pedido hoy, puedo garanti-zarle que el pedido estará listo antes de su graduación”.

CierrePerroCachorro

Permita que el cliente pruebe el producto. Por ejemplo, anime a los clientes a po-nerse el abrigo, a oler el perfume, a que pruebe el auto, o a que alce al cachorro. Esta estrategia sencilla funciona la mayor parte del tiempo.

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Las microfranquiciadas de Pituka están en una posición muy afortunada. Pueden aprovechar una marca fuerte y recono-cida con el fin de promocionar su pro-ducto. Esta posición única no significa, sin embargo, que las microfranquiciadas

pueden darse el lujo de renunciar a sus propios esfuerzos individuales de marke-ting. Aquí veremos a profundidad cómo el marketing puede ser visto al nivel de la microfranquiciada.

4.3.2.1.1Marketing:TomarVentajadelaMarca

El marketing comienza cuando la micro-franquiciada identifica la necesidad de su cliente y termina cuando el producto que satisface esa necesidad es entregada a un cliente que queda satisfecho. Antes de que una microfranquiciada pueda empezar a vender lo que su mercado va a comprar, este primero tiene que averiguar lo que los clientes a los que apunta están buscando.

Con el fin de averiguar las preferencias, deseos y necesidades de sus clientes, la microfranquiciada deberá hablar con ellos (esto también se conoce como “estudio de mercado”). Un tipo de estudio implica

hablar con la gente sobre sus hábitos de compra y sus impresiones sobre un deter-minado producto. Si hay un producto es-pecífico dentro de la selección de Pituka que la microfranquiciada cree que será popular, este debe mostrarlo a sus poten-ciales clientes y amigos, y preguntarles si lo comprarían de forma regular. Si aún no tiene una idea de lo que quiere vender, ha-ble con la gente para ver qué tipo de pro-ductos quieren comprar pero no lo hacen porque no pueden encontrar en una ubi-cación conveniente, o averigüe lo que ya compran de forma regular.

Antes de tratar de vender productos de Pituka a una comunidad o mercado espe-cífico, la microfranquiciada debe primero entender las necesidades de su mercado. Puede identificar las necesidades del clien-te por medio de preguntas. ¿Sus precios, la calidad de producto, y el estilo satisfa-cen las necesidades de sus clientes poten-ciales? Si no, la microfranquiciada tiene el

mercado objetivo equivocado y debe iden-tificar otros clientes a quienes vender.

Todas las personas comparten las mismas necesidades BÁSICAS, y nuestros esfuer-zos para cumplir con estas necesidades ex-plican gran parte de la conducta humana. Una persona no tratará de satisfacer una necesidad mucho mayor si una necesidad

4.3.2.1.1.1Elmarketingsetratadesatisfacerlasnecesidadesdel clienteconelproducto

4.3.2.1.1.2Usteddebeentenderlanecesidadantesdebuscarlo yencontrarlo

120

4 SEGUIMIENTO

más básica no se ha satisfecho. Es por eso que es difícil de vender seguros a alguien que pasa hambre. En el caso de Pituka, el objetivo de las microfranquiciadas debe ser vender sus productos a clientes que

valoren la ropa de calidad estilizada. En la mayoría de los casos, estos serán clientes cuyas otras necesidades más básicas ya son mayormente satisfechas.

Paravendersusproductos,lasMicrofranquiciadasnecesitanhacerpreguntas,talescomo¿quéestáelcliente:

• ¿Pensando & sintiendo?

• ¿Escuchando de sus amigos o familiares mientras usa nuestro producto?

• ¿Viendo en el ambiente mientras usa nuestro producto?

• ¿Diciendo & haciendo mientras usa nuestro producto?

• ¿Experimentando como inseguridad o miedo al usar nuestro producto?

• ¿Experimentando positivamente cuando usa nuestro producto?

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4.3.2.1.1.3Promocionarelproducto

Precio

Aunque las microfranquiciadas reciben políticas de precios de la microfranquicia, finalmente ellos son los propietarios de sus negocios. De esta manera, las micro-franquiciadas tienen el derecho de modificar su política de precios como mejor les parezca. Los precios altos siempre significan mayor ganancia para el microfranqui-ciado. Sin embargo, los precios también pueden reducirse para atraer a los clien-tes. Por ejemplo: establecer un precio más atractivo en comparación a los compe-tidores a fin de atraer a los clientes.

Publicidad

Esto es lo que la mayoría de la gente piensa cuando piensa en marketing. Sin em-bargo, ahora podemos ver que el marketing es mucho más grande que esto por sí solo. La publicidad es lo que llama la atención del cliente y lo que diferencia a la empresa de sus competidores. La publicidad es lo que atrae a nuevos clientes. Por ejemplo: poniendo los productos más lindos en la vidriera, para que sea lo primero que los clientes ven cuando pasen en frente.

Las microfranquiciadas pueden apoyar a su producto usándolo. No hay mejor ma-nera de promocionar su producto y persuadir a sus clientes que usted creyendo en él mediante su propio uso del mismo. Cuanto más una microfranquiciada pueda de-mostrar públicamente que este cree en Pituka, más sus clientes también lo harán.

Como se discutió anteriormente, las microfranquiciadas también deben utilizar las herramientas promocionales que han sido proporcionados por Pituka. Varias ma-neras de promoción incluyen el uso del bolso de producto de Pituka y el prendedor (incluido en el kit de producto inicial), usando el producto de la marca Pituka, o teniendo a mano el catálogo de Pituka a toda hora. Estas son maneras sencillas para la microfranquiciada de comunicar a sus clientes que él es una parte oficial de la marca Pituka, y una fuente confiable del producto de Pituka.

122

123

124

En esta sección, vamos a considerar las operaciones financieras de la microfran-quicia. Esta discusión se centrará estric-tamente en la sustentabilidad financiera y la rentabilidad de la microfranquiciada. El enfoque limitado se debe a la falta de datos transparentes disponibles sobre las operaciones financieras del microfranqui-ciador. La sustentabilidad financiera glo-bal de la microfranquicia y el microfran-

quiciador será determinada, en parte, por el diseño de negocio que produce el Estu-dio de Mercado.

Además, es seguro que la sustentabilidad financiera de la franquicia evolucionará con la creciente escala de la microfranqui-cia Pituka, a medida que este se extienda fuera de Gran Asunción y tenga alcance a nivel nacional.

La sustentabilidad financiera es tanto una cuestión del presente como del futuro. Se trata de asegurar que los costos reales del

negocio se calculen de manera que una empresa rentable pueda ser escalada para los microfranquiciados. Aquí vamos a con-

5.1 FINANCIEROS–VISTAGENERAL

5.2 DETERMINANDOLASUSTENTABILIDADFINANCIERA

5 FINANZAS

125

La declaración de ingresos es fundamental para determinar la sustentabilidad finan-ciera de la microfranquicia. El seguimiento de los ingresos y gastos de la microfran-quiciada es lo que finalmente lo informa si está ganando un beneficio neto o no. Si por el contrario está produciendo una pér-

dida neta (sus gastos son mayores que su ingreso), entonces este tendrá que reducir sus gastos o aumentar su ingreso hasta que el negocio sea finalmente rentable. La rentabilidad es un elemento necesario para la sustentabilidad financiera.

5.3 LADECLARACIÓNDEINGRESOS

siderar la sustentabilidad financiera en el contexto del microfranquiciado de Pituka.

Cabe señalar que a diferencia de la mayoría de las empresas, las microfranquiciadas co-mienzan con una clara ventaja. Se garantiza rentabilidad para el microfranquiciado de Pi-tuka a través de una negociación con el mi-crofranquiciador. En el caso de Pituka, el mi-crofranquiciador ha garantizado un margen promedio del 30% en la mayoría de las com-pras de productos de la marca Pituka que cumplan con los requisitos de volumen de compra (vea sección 4.2.1). El microfranqui-ciador ha establecido un margen de ganan-cias para el microfranquiciado, suponiendo que este realiza ventas de forma regular, y de esta manera hace rotar su inventario.

De todos modos, la microfranquiciada tie-ne costos adicionales que no son calcula-dos dentro de los márgenes de beneficio ofrecidos por el microfranquiciador. Estos incluyen el costo del préstamo de la micro-franquiciada (los pagos principales e inte-reses del préstamo si el microfranquiciado financió su microfranquicia a través de la Fundación Paraguaya), costos de trans-

porte (para las ventas y reposición de inventario), y otros costos de venta que pueden variar de una microfranquiciada a otro. Debido a esto, el margen de benefi-cio real variará para cada microfranquicia-da y también los costos adicionales reque-ridos para su negocio.

Un último punto general sobre la susten-tabilidad financiera es que el modelo fi-nanciero (como se calculó primeramente en la fase de diseño de negocio, explicado en detalle en el Manual de Diseño de Ne-gocio) puede realizar un flujo constante de cambio. Cuando se construye inicialmente el modelo de ingresos y costos de la mi-crofranquiciada, existe una serie de incóg-nitas. De esta manera, las conjeturas que subyacen en el modelo financiero pueden ser suposiciones. A medida que la micro-franquicia opere, más de estas incógnitas serán aclaradas. Cuando el equipo de mi-crofranquicia obtenga información nueva y concreta que cambie una de las suposi-ciones originales del modelo financiero, el modelo financiero deberá ser actualizado de manera que este refleje mejor la reali-dad de la microfranquicia.

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5 FINANZAS

AbajoveremosunejemplodedeclaracióndeingresodeuntípicoMicrofranquiciadodePituka.

Desde el principio, se debe notar que la muestra de arriba se centra explícitamente en las operaciones de la microfranquiciada una vez que este esté realizando reposicio-nes de producto de forma regular. No inclu-ye los ingresos del kit de producto inicial. Incluir el kit de producto inicial significa que las ganancias anuales totales del microfran-quiciado – así como también sus ganancias luego de haber pagado su préstamo de mi-crofranquiciado – serían más altas que el monto incluido en la muestra de arriba.

Para la microfranquiciada de Pituka existe un conjunto reducido de costos moneta-rios que deben tenerse en cuenta en la mi-crofranquicia. Estos costos son los mismos que la microfranquiciada debe tener en cuenta al construir su plan de negocio con la impulsora de microfranquicia. Estos son los costos de producto, los pagos de prés-tamo semanales con intereses y los costos de transporte.

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Por la primera tanda de productos que la microfranquiciada compre (el kit de pro-ducto inicial), los pagos del préstamo y los costos de producto son lo mismo. ¿Por qué? Porque cada pago de préstamo semanal que la microfranquiciada haga durante sus primeras 8 o 12 semanas (12 semanas en la muestra de declaración de ingreso de arri-ba), como microfranquiciada, es pago para cubrir el costo de su primera tanda de pro-ductos. El monto de 116.000 Gs. de gasto mensual en el pago del préstamo es la es-timación del costo mensual en el pago del préstamo de la microfranquiciada durante 12 semanas (3 meses) a octubre del 2014.

Además de los pagos del préstamo, existe el costo de compra de nuevos productos. Aquí, en la declaración de ingresos de arriba, hemos supuesto que la microfranquiciada ha fijado una meta mensual para producir Gs. 600.000 de ingreso (más sobre esto en la sección de Ingreso de abajo). Para lograr esto, la microfranquiciada tendrá que ven-

der por el valor de Gs. 150.000 cada semana. La compra de la cantidad correspondiente de producto calificaría al microfranquicia-do para un descuento del 30% (ver sección 4.2), lo que resulta en un costo semanal de productos de Gs. 105000 (Gs. 420.000 mensuales). Antes de incluir los costos de transporte (ver más abajo), la declaración de ingreso de arriba muestra una ganancia bruta de Gs. 45.000 para el microfranquicia-do mientras que este todavía paga por su préstamo de microfranquiciado. Al cumplir con sus obligaciones de crédito, estas mis-mas ventas producirán beneficio sustancial para la microfranquiciada.

Estos cálculos suponen que la microfran-quiciada venderá su producto al precio minorista y en un solo pago en efectivo, en lugar de ofrecer pagos extendidos con intereses. Ofreciendo ventas a crédito ge-nerará ingresos con intereses, teniendo como resultado mayores ganancias para el microfranquiciado.

Como se mencionó anteriormente, los cos-tos de transporte también deben ser con-siderados en la modelización de la decla-ración de ingreso de la microfranquiciada. Dentro de Asunción, un viaje de ida en los colectivos del centro de la ciudad cuesta 2.400 Gs. Estos costos suman rápidamen-te. Aparte de los costos de transporte que implica la reposición de producto (supon-

gamos que la microfranquiciada tome co-lectivo de ida y vuelta cada vez que compre nuevo producto, un costo total de 4.800 Gs.), la mayoría de las microfranquiciadas comienzan construyendo su negocio den-tro de las comunidades donde viven. Estas distancias son cortas y no implican un costo monetario. Sin embargo, si una microfran-quiciada comienza vendiendo productos en

5.3.1.1CostosdeProductoyPréstamo

5.3.1.2CostodeTransporte

5.3.1 Costos

128

5 FINANZAS

comunidades lejanas a medida que su nego-cio crece, es probable que esto incurra en mayor costo de transporte. Esto debe ser reflejado en su hoja de ingreso. Con el fin de cubrir estos costos adicionales, el micro-

franquiciado tendrá que vender mayor can-tidad de producto. Estos cálculos deben ser determinados por el microfranquiciado con su respectivo asesor de microfranquicia en su plan de negocio (véase la sección 2.3.4).

Para la microfranquiciada, la venta de pro-ducto es la única manera de obtener ingre-so. De hecho, sin ventas no hay negocio. En el caso de Pituka, cada producto tendrá un margen de beneficio del 30%, cuando el mi-crofranquiciado compra por sobre el mínimo de ventas y revende a precios minoristas.

Hay pocas oportunidades para aumentar la rentabilidad de las ventas del pasado de la microfranquicia. Aunque la microfranquicia puede tratar de disminuir los costos, existen muy pocas formas de hacerlo. Estos incluyen reducción de costos de transporte (lo cual solo reduciría ligeramente el costo total), y la compra de productos de menor costo.

Alternativamente, las microfranquiciadas pueden aumentar los ingresos (y por lo

tanto el beneficio) con la venta de sus pro-ductos a crédito. Los intereses ganados con estas ventas representan ingresos adiciona-les para la microfranquiciada. Sin embargo, estas ventas vienen con riesgos. Veremos estos desafíos en la sección 5.5.

Debido a estos desafíos (la capacidad limi-tada para reducir los costos y los riesgos complicados asociados con las ventas de crédito), la única forma verdadera de au-mentar los beneficios para la microfranqui-ciada es simplemente con la venta de pro-ductos. Esto no sólo aumenta el margen de beneficio (hasta 25%), sino el valor de ingreso. Cualquier otra estrategia requeri-ría un cambio en el modelo de negocio de la microfranquicia.

5.3.2.1Ventas

5.3.2 Ingreso

La venta del kit de producto inicial (y todos los productos a partir de entonces) gene-ra ingresos para la microfranquiciada. Una parte de estos ingresos se destinará para el propósito explícito de cubrir los costos adicionales del producto y los costos de transporte. Esto es el capital operativo (en

funcionamiento) de la microfranquiciada. Este es el dinero que la microfranquiciada necesita para cubrir los gastos relaciona-dos al negocio. Su decisión de cuánto debe ser reservado para la microfranquicia, cu-briendo los gastos de transporte y produc-to, determina directamente la cantidad de

5.4 OPERANDOELCAPITAL

129

Las microfranquiciadas pueden obtener ingresos adicionales por cada venta si el producto se vende a crédito. A primera vista, esto parece una forma sencilla de aumentar los ingresos: los intereses co-brados por cada venta a crédito finalmen-te significa ingresos adicionales para el mismo volumen de producto vendido.

Sin embargo, esta primera vista sólo dice la mitad de la historia. Hay dos importan-tes retos con la venta a crédito. En primer lugar, la venta a crédito también añade costos adicionales. Recolectando los pa-gos de los clientes con el tiempo conlleva tiempo adicional haciendo seguimiento a cuentas pendientes y cuentas ya paga-das, seguimiento a los clientes morosos, y posiblemente conlleva costos adicio-nales de transporte que resultan de este seguimiento. Como tal, aunque el costo del producto en cada venta es el mismo para cada artículo vendido, los costos de transacción son más altos para las ventas a crédito que para las ventas en efectivo. Las microfranquiciadas interesados en las ventas a crédito deben tener cuidado para cobrar estos costos de transacción, o para cobrar los intereses de las ventas a crédito que no solo superan los costos de transac-ción, sino que también representan el ries-go de cuentas atrasadas o morosas.

En segundo lugar, las ventas a crédito afectan el flujo de efectivo. Con una venta en efectivo, si la microfranquiciada vende un par de joyas, este recibirá el valor en efectivo hoy. Sin embargo, en una venta a crédito, la microfranquiciada no tendrá ese dinero por posiblemente varias sema-nas. Aunque la microfranquiciada pudo haber ganado ingresos sustanciales de acuerdo a sus registros, existe el riesgo de que estas cuentas no sean pagadas. Quizás, lo más importante, si se tiene me-nos dinero en efectivo hoy, esto significa que se tendrá que comprar menos pro-ducto de reposición para hoy. Y menos producto de reposición significa menos cantidad de producto para vender y por lo tanto menos ingreso. El punto es que, cuando se manejan mal las ventas a cré-dito, esto puede resultar perjudicial para el flujo de efectivo de la microfranquicia-da, privándole del capital operativo que es fundamental para el funcionamiento de la microfranquicia. La mala gestión del flujo de efectivo es una amenaza crítica para el éxito de la microfranquiciada.

Por estas razones, las microfranquiciadas deben ser diligentes en sus ventas a cré-dito. Si una microfranquiciada opta por vender a crédito, este debe asegurarse de cumplir con las prácticas principales. Estos se pueden encontrar enumerados en de-talle en el Manual del Microfranquicia.

5.5 VENTASACRÉDITO

producto que va a ser capaz de comprar y vender. Es decir, la generación de ingresos depende directamente del capital operati-vo de la microfranquiciada. ¿Tiene suficien-te dinero en efectivo para cubrir sus gastos

inmediatos? ¿Ella tiene el dinero en mano para reponer su inventario? Si no es así, no será capaz de adquirir nuevos productos y realizar ventas. Y como hemos hablado en la sección 5.3.2, sin ventas no hay negocio.

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