1.1 evolu cion de la gestion de calidad

I. Evolución de la gestión de calidad (En: Juran J. M. y Gryna F. M.: “Análisis y Planeación de la Calidad”, 3ª Ed. McGraw-Hill,

México 1995)

Nuestros antecesores, hasta donde sabemos, estaban conscientes de que la calidad es

importante. Metrología, especificaciones, inspección, todo viene de siglos atrás, antes de la

era cristiana.

Llegó el siglo veinte. Se aceleró el paso con una larga procesión de actividades “nuevas" e

ideas que surgieron con un arreglo cautivador de nombres: Control de calidad, planeación de la

calidad, mejoramiento continuo de la calidad, prevención de defectos, control estadístico de

procesos, ingeniería de confiabilidad, análisis de costos de la calidad, cero defectos, control

total de calidad, certificación del proveedor, círculos de calidad, auditoría de la calidad,

aseguramiento de la calidad, despliegue de la función de calidad, métodos de Taguchi,

comparación competitiva (contramarcas o benchmarking).

Después de la Segunda Guerra Mundial, surgieron dos corrientes importantes que han tenido

un profundo impacto en la calidad.

La primera corriente es la revolución japonesa de la calidad. Antes de la Segunda Guerra

Mundial la calidad de los productos se percibía, en todo el mundo, como muy baja.

(En: Masaaki Imai: “Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa”, vigesima reimpresión,

CECSA, México 2007)

En los años que siguieron inmediatamente a la derrota de la segunda guerra del Japón, Hajime

Karatsu, Asesor Técnico de la Matsushita Electric Industrial, estaba trabajando con la NTT

(Nippon Telegraph and Telephone Public corp.) como un joven ingeniero del CC. La NTT tenía

problemas. "Siempre que trataba de comunicarme con alguien, invariablemente recibía un

número equivocado," recuerda Karatsu. Viendo el terrible estado de acontecimientos en la NTT,

el estado mayor del General McArthur invitó a algunos expertos estadounidenses del control de

calidad de la Western Electric para ayudar a la NTT. Los expertos estadounidenses dijeron a la

administración de la NTT que la única solución era aplicar el control de calidad. Dice Karatsu,

"Orgullosos, les dijimos que estábamos aplicando el control de calidad en la NTT al estilo

M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 1

japonés. Pero cuando pidieron ver nuestras cartas de control, ¡ni siquiera sabíamos lo que era

una carta de control!"

Fue de este humilde principio que comenzaron los esfuerzos para mejorar las prácticas

japonesas del control de calidad a fines de la década de 1940. Un ejemplo fue el

establecimiento del subcomité del control de calidad en la Japanese Union of Scientists and

Engineers (JUSE). Más o menos en la misma época, la Japanese Standards Association

comenzó a organizar seminarios sobre el control de calidad estadístico.

En marzo de 1950, JUSE principió la publicación de su revista Statistical Quality Control. En

julio del mismo año, W. E. Deming fue invitado a Japón para enseñar el control de calidad

estadístico en seminarios de ocho días organizados por JUSE. Deming visitó Japón varias

veces en la década de 1950 y fue durante una de esas visitas que hizo su famosa predicción

de que Japón pronto estaría inundando el mercado mundial con productos de calidad.

Derning también introdujo el "ciclo de Deming”, una de las herramientas vitales del C.C. para

asegurar el mejoramiento continuo a Japón. El ciclo de Deming también es llamado el ciclo de

PHRA (Planificar-Hacer-Revisar-Actuar) (véase la Fig. I.7). Deming subrayó la importancia de

una constante interacción entre investigación, diseño, producción y ventas para que la

compañía alcanzara una mejor calidad que satisficiera a los clientes. Enseñó que este ciclo

debe repetirse sobre la base de las primeras percepciones y la primera responsabilidad de la

calidad. Con este proceso, afirmaba, la compañía podría ganar la confianza y aceptación del

cliente y prosperar.


En julio de 1954, J. M. Juran fue invitado a Japón para conducir un seminario de la JUSE sobre

la administración del control de calidad.

Esta fue la primera vez que el CC (Control de Calidad) fue tratado desde la perspectiva general

de la administración. En 1956, la Japan Shortwave Radio incluyó un curso sobre el control de

calidad como parte de su programación educativa. En noviembre de 1960, fue inaugurado el

primer mes nacional de la calidad. También fue en 1960 que fueron adoptadas formalmente las

marcas C (Q-marks) y las banderas C (Q-flags). Luego, en abril de 1962, fue lanzada la revista

Quality control for the Foreman por JUSE y el primer círculo del CC principió el mismo año.

Un circulo del CC se, define como un pequeño grupo que desempeña voluntariamente

actividades del control de calidad dentro del taller. El pequeño grupo ejecuta en forma continua

su trabajo como parte de un programa en toda la compañía de control de calidad,

autodesarrollo, educación mutua control de flujo y mejoramiento en el taller que abarca toda la

compañía. El círculo del control de calidad es sólo parte de un programa que abarca a toda la

compañía.

Los que hayan observado los círculos del CC en el Japón, saben que con frecuencia se

enfocan en áreas tales como costo, seguridad y productividad, y que sus actividades en

ocasiones sólo se relacionan en forma indirecta con el mejoramiento de la calidad del producto.

En su mayor parte, estas actividades están orientadas en hacer mejoras en el taller.

No hay duda de que los círculos del CC han representado un papel de importancia en el

mejoramiento de la calidad del producto y de la productividad en el Japón. Sin embargo, con

frecuencia su papel ha sido llevado fuera de proporciones por los observadores extranjeros que

creen que los círculos del CC son el principal instrumento para el CTC (Control Total de la

Calidad) en el Japón. Nada puede estar más lejos de la verdad, en especial cuando se refiere a

la administración japonesa. Los esfuerzos relacionados con los círculos del CC por lo general

representan sólo del 10 al 30% del esfuerzo del CTC en las compañías japonesas.

Lo que es menos visible detrás de estos desarrollos es la transformación del término control de

calidad o CC en el Japón. Como es el caso de muchas compañías occidentales, el control de

calidad al principio significó control de calidad aplicado al proceso de fabricación, en especial a


la revisión para el rechazo del material defectuoso de entrada o a los productos defectuosos de

salida al final de la línea de producción. Pero pronto se estableció la realización de que la

inspección por sí sola no hacía nada para mejorar la calidad del producto y que ésta debería

integrarse en la etapa de producción. La "calidad desarrollada dentro del proceso" fue (y lo es

aún) una frase familiar en el control de calidad japonés. Es en esta etapa que las gráficas de

control y otras herramientas para el control de calidad estadístico fueron introducidas después

de las conferencias de Deming.

Las conferencias de Juran en 1954 dieron a conocer otro aspecto del control de calidad: el

enfoque administrativo al control de calidad. Esta fue la primera vez que el término CC fue

colocado como herramienta vital de la administración en el Japón. Desde entonces el término

CC ha sido usado para significar tanto el control de calidad como las herramientas para el

mejoramiento general en el desempeño administrativo.

Inicialmente, el CC fue aplicado a las industrias pesadas, como la industria del acero. Puesto

que éstas necesitaban el control de instrumentación, las herramientas del CEC (Control

Estadístico de Calidad) fueron vitales para el mantenimiento de la calidad. A medida que se

difundía el CC a las industrias de maquinaria y automotrices, en donde el control del proceso

era esencial en desarrollar la calidad en el producto, la necesidad del CEC llegó a ser aun

mayor.

En una etapa posterior, otras industrias comenzaron a introducir el CC para productos tales

como artículos duraderos para el consumidor y enseres para el hogar. En estas industrias, el

interés estaba en desarrollar la calidad en la etapa del diseño para satisfacer los requisitos

cambiantes y cada vez más restringidos del consumidor. En la actualidad, la administración ha

ido más allá de la etapa del diseño y ha comenzado a subrayar la importancia de desarrollar

productos de calidad, lo cual significa tomar en cuenta la información relativa al cliente y a la

investigación del mercado desde el principio mismo.

Mientras tanto, el CC se había convertido en una herramienta administrativa para KAIZEN

(Mejora continua) que involucraba a todos en la compañía. Tales actividades en toda la

compañía con frecuencia se citan como CTC (control total de la calidad) o CCTC (control de

calidad en toda la compañía). No importa el nombre que se use, CTC o CCTC, significan


actividades de KAIZEN en toda la compañía, involucrando a todos en la misma, gerentes y

trabajadores por igual. A través de los años, el CC ha sida elevado a CEC y luego a CTC o

CCTC, mejorando el desempeño administrativo en cada nivel. Así es que palabras tales como

CC y CTC han llegado a ser casi sinónimos de KAIZEN.

Por otra parte, la función del control de calidad en su sentido original, permanece válida. El

aseguramiento de la calidad sigue siendo una parte vital de la administración y la mayor parte

de las compañías tienen un departamento de AC (Aseguramiento de la Calidad) para esto.

Para confundir las cosas, las actividades del CTC o CCTC en ocasiones son administradas por

el departamento de AC y algunas veces por una oficina separada de CTC. En consecuencia,

es importante que todas las palabras relacionadas con el CC sean entendidas en el contexto

en el cual aparecen.

KAIZEN y el CTC

Considerando el movimiento del CTC en Japón como parte del movimiento de KAIZEN nos da

una perspectiva más clara del enfoque japonés. Ante todo, debe señalarse que las actividades

del CTC en el Japón no están relacionadas sólo con el control de calidad. La gente ha sido

engañada por el término "control de calidad" y con frecuencia se ha construido dentro de la

estrecha disciplina del control de calidad del producto. En occidente, el término CC está en su

mayor parte asociado con la inspección de los productos terminados y cuando sale a discusión

el CC, los altos gerentes, que por lo general suponen que tienen muy poco que ver con el

control de calidad, pierden de inmediato el interés.

Es lamentable que en occidente el CTC haya sido tratado principalmente en las publicaciones

técnicas cuando es el enfoque más adecuado de las revistas gerenciales. Japón ha

desarrollado un elaborado sistema de estrategias de KAIZEN como herramientas

administrativas dentro del movimiento del CTC. Estas se colocan entre el rango de los logros

administrativos más notables de este siglo. Pero debido a la forma limitada en la cual se

entiende el CC en occidente, la mayoría de los estudiantes occidentales de las actividades

japonesas del CC han fallado al tratar de entender el verdadero reto y significado. Al mismo

tiempo, los nuevos métodos y herramientas del CTC son de continuo estudiados y probados.


El CTC pasa por cambios y mejoramientos perpetuos, y nunca es completamente el mismo de

un día a otro. Por ejemplo, las llamadas Siete Herramientas Estadísticas han sido

indispensables y muy utilizadas por los círculos del CC, ingenieros y administración. Hace poco,

las siete originales han sido completadas por unas "Nuevas Siete" utilizadas para resolver

problemas más sofisticados, como el desarrollo de un nuevo producto, mejoramiento de la

instalación, mejoramiento de la calidad y reducción del costo. Aplicaciones nuevas se están

desarrollando casi del diario.

Herramientas de KAIZEN para la resolución de los problemas

Las siete herramientas estadísticas

Existen dos métodos distintos para la resolución de los problemas. El primer método se usa

cuando se dispone de datos y el trabajo es analizarlos para resolver un problema en particular.

La mayor parte de los problemas que se presentan en las áreas relacionadas con la producción

caen en esta categoría. Las siete herramientas estadísticas1 para la resolución analítica de los

problemas son:

1. Diagramas de Pareto. Estos diagramas clasifican los problemas de acuerdo con la causa y

fenómeno. Los problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad, utilizando un formato

de gráfica de barras, con el 100% indicando la cantidad total del valor perdido.

2. Diagramas de causa y efecto. Estos diagramas se utilizan para analizar las características

de un proceso o situación y los factores que contribuyen a ellas. Los diagramas de causa y

efecto también se llaman "gráficas de espina de pescado" o "gráficas de hueso de Godzilla".

3. Histogramas. Los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones muestran un pico

alrededor de determinado valor. A la variación de las características de la calidad se le

llama "distribución" y la figura que muestra la frecuencia en forma de estaca se designa

1 La descripción de las siete herramientas estadísticas esta adaptada de The Quest for Higher Quality: The Deming

Prize and Quality Control, RICOH Company, Ltd., con autorización.


como histograma. Se usa principalmente para determinar los problemas revisando la

forma de la dispersión, el valor central y la naturaleza de la dispersión.

4. Cartas de control. Existen dos tipos de variaciones: las variaciones inevitables que

ocurren bajo condiciones normales y las que pueden llevar a una causa. A esta última se

le llama "anormal". Las cartas de control sirven para detectar tendencias anormales con la

ayuda de gráficas lineales. Estas gráficas difieren de las gráficas lineales estándar en que

tienen líneas de límites de control en los niveles central, superior e inferior. Los datos de

muestra se trazan en puntos sobre la gráfica para evaluar las situaciones y tendencias del

proceso.

5. Diagramas de dispersión. En un diagrama de dispersión se trazan dos partes de los

datos correspondientes. Las diferencias en el trazado de estos puntos muestra la relación

entre los datos correspondientes.

6. Gráficas. Existen muchas clases de gráficas empleadas, que dependen de la forma

deseada y del propósito del análisis. Las gráficas de barras comparan los valores por

medio de barras paralelas, en tanto que las gráficas lineales se utilizan para mostrar

variaciones durante un periodo. Las gráficas circulares indican la división por categorías de

valores y las cartas de radar ayudan al análisis de conceptos previamente evaluados.

7. Hojas de comprobación. Estas están diseñadas para tabular los resultados mediante una

revisión rutinaria de la situación.

Estas herramientas son ampliamente usadas por los círculos del CC y por otros grupos

pequeños, así como por el personal de ingenieros y gerentes, para identificar los problemas y

resolverlos. Todas ellas son herramientas estadísticas y analíticas, y los empleados en

compañías activas en CCTC están entrenados para usar estas herramientas en sus ac-

tividades rutinarias.

Las Nuevas Siete

En muchas situaciones administrativas, no se dispone de todos los datos necesarios para la

resolución de los problemas. El desarrollo de un nuevo producto es un ejemplo. La forma ideal


de desarrollar un nuevo producto sería identificar las necesidades del cliente, traducir estas

necesidades en requisitos técnicos y luego traducir los requisitos técnicos a los requisitos de la

producción. De igual manera con el desarrollo de un nuevo método de fabricación para una

mejor productividad. En ambos casos, no siempre se dispone de los datos necesarios, y los

datos disponibles con frecuencia sólo existen en las mentes de las personas interesadas y

están expresadas en forma verbal y no en cifras matemáticas. Tales datos verbales deben

reacomodarse de manera que tengan significado para que pueda tomarse una decisión

razonable.

Muchas situaciones en la resolución de los problemas administrativos, requieren la

colaboración de personas de distintos departamentos. Aquí también son escasos los datos

difíciles y los que existen es probable que sean muy subjetivos.

En todos estos casos, es necesario ir más allá del enfoque analítico y usar el método de diseño

para la resolución de los problemas. Las siete nuevas herramientas del CC (por lo común

designadas como las Nuevas Siete) utilizadas para el método de diseño han probado ser útiles

en áreas tales como el mejoramiento de la calidad del producto, reducción de costos, desarrollo

del nuevo producto y despliegue de la política. Las Nuevas Siete se cuentan entre las

herramientas más efectivas de los gerentes actuales, personal de staff o ingenieros.

El método de diseño es un amplio enfoque de sistemas para la resolución de los problemas

caracterizado por la atención a los detalles. Otra característica del método de diseño es que

involucro a personas de distintos antecedentes, lo que lo hace efectivo en la resolución de los

problemas interdepartamentales o de funciones transversales.

Las Nuevas Siete herramientas son:

1. Diagrama de relaciones. Este diagrama aclara las interrelaciones en una situación

compleja que comprende muchos factores interrelacionados y sirve para aclarar las

relaciones de causa y efecto entre los factores.

2. Diagrama de afinidad. Este es esencialmente un método de ideas súbitas. Está

basado en un trabajo de grupo en el cual todo participante escribe sus ideas y luego

estas ideas son agrupadas y realineadas por temas.


3. Diagrama de árbol. Este es una extensión del concepto del valor técnico del análisis

funcional. Se aplica para mostrar las interrelaciones entre las metas y las medidas.

4. Diagrama matricial. Este formato se usa para aclarar las relaciones entre dos factores

distintos. El diagrama matricial suele emplearse para desplegar los requisitos de la

calidad en las características de la contraparte (técnicas) y luego en los requisitos de la

producción.

5. Diagrama matricial para análisis de datos. Este diagrama se usa cuando la carta

matricial no proporciona información lo bastante detallada. Es el único método dentro

de las Nuevas Siete que está basado en el análisis de datos y da resultados numéricos.

6. CPDP (Carta del Programa de Decisión del Proceso). Esta es una aplicación de la

carta del programa de decisión del proceso utilizada en la investigación de operaciones.

Debido a que los programas de implantación no siempre van de acuerdo con el plan y

debido a que desarrollos inesperados probablemente tengan serias consecuencias, el

CPDP ha sido desarrollado no sólo para llegar a la conclusión óptima sino también para

evitar sorpresas.

7. Diagrama de flecha. Con frecuencia, éste es usado en PERT (Program Evaluation

and Review Technique) 2 y en el MCC (Método del Camino Crítico). Utilizan una

representación de red para mostrar los pasos necesarios para implantar un plan.

La lista de aplicaciones de las Nuevas Siete para las actividades relacionadas con el

mejoramiento es casi interminable. Si bien la lista que sigue muestra los principales campos de

aplicación actual en el Japón, de ninguna manera es exhaustiva. No todas las Siete Nuevas se

usan en cada proyecto, pero se usa una o más, dependiendo de las necesidades del proyecto.

2 Evaluación del Programa y Técnica de Revisión.



Aplicaciones típicas para las Siete Nuevas herramientas del CC.

I&D

Desarrollo de nueva tecnología

Desarrollo de nuevos productos

Despliegue de la calidad

Mejoramiento de las habilidades analíticas

y de diagnóstico

Programación de la producción

Administración de la producción

Mejoramiento de la productividad

Introducción de la automatización

Mejoramiento de la calidad

Reducción del costo y ahorro de energía

Mejoramiento de la seguridad

Análisis competitivo

Análisis de reinvidicación

Mejoramiento de sistemas para el AC

Prevención de la contaminación

Administración de ventas

Análisis de la información del mercado

Administración del proveedor

Despliegue de la política

El CTC en el Japón es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeño

administrativo en todos los niveles. Como tal, ha tratado típicamente con:

1. Aseguramiento de la calidad

2. Reducción del costo

3. Cumplir con las cuotas de producción

4. Cumplir con los programas de entrega

5. Seguridad

6. Desarrollo del nuevo producto

7. Mejoramiento de la productividad

8. Administración del proveedor

En fecha más reciente, el CTC ha llegado a incluir mercadotecnia, ventas y también servicio.

Además, el CTC ha tratado con asuntos administrativos vitales tales como desarrollo

organizacional, administración funcional transversal, despliegues de la política y de la calidad.

Dicho de otra manera, la administración ha estado utilizando el CTC como una herramienta

para mejorar el desempeño general.

Los que han seguido de cerca los círculos del CC en el Japón saben que sus actividades están

enfocadas con frecuencia a áreas tales como costo, seguridad y productividad, y que sus

actividades sólo se pueden relacionar en forma indirecta al mejoramiento de la calidad del

producto. En su mayor parte, estas actividades están orientadas en realizar mejoramientos en

el lugar del trabajo.

Los esfuerzos administrativos para el CTC han sido dirigidos en su mayor parte en áreas tales

como educación, desarrollo de sistemas, despliegue de políticas, administración funcional

transversal y en fecha más reciente, el despliegue de la calidad.

Para ayudar a vender sus productos en mercados internacionales, los japoneses dieron

algunos pasos revolucionarios para mejorar la calidad:

1. La alta administración se hizo cargo personalmente de llevar a cabo los cambios.

2. Todos los niveles y funciones recibían entrenamiento en las disciplinas de calidad.

3. Los proyectos de mejoramiento de la calidad se pusieron en marcha como un proceso

continuo, a un paso revolucionario.

El éxito japonés fue casi legendario. La segunda corriente fue el realce que se dio a la calidad

del producto en la mente del público. Varias tendencias convergieron en este énfasis: los

casos de demanda sobre el producto, la preocupación sobre el medio ambiente, algunos

desastres enormes y otros casi desastres, la presión de las organizaciones de consumidores y

la conciencia del papel de la calidad en el comercio, las armas y otras áreas de competencia

internacional.


Estas dos corrientes importantes, combinadas con otras, dieron como resultado (para muchas

compañías) un escenario cambiante en las condiciones de los negocios que caen

necesariamente en el parámetro de la calidad.

Condiciones cambiantes de los negocios respecto a la calidad

La consecuencia de las corrientes que se acaban de identificar es que la calidad se convirtió en

una prioridad fundamental para la mayoría de las organizaciones. Esta realidad se ha

desarrollado a través de muchas condiciones cambiantes que incluyen:

1. Competencia. En el pasado, una calidad mayor significaba por lo general la necesidad de

pagar un precio más alto. Hoy, los clientes pueden obtener alta calidad y precios bajos al

mismo tiempo. Entonces, no es suficiente tener una "buena imagen de calidad". Si los

costos internos para lograr esa imagen (inspección de muestras, retrabajo, desperdicio)

son altos, una compañía perderá ventas por sus precios más altos, necesarios para cubrir

estos costos de baja calidad.

2. Clientes que cambian. Algunas empresas intentan entrar a los mercados industriales o del

consumidor por primera vez. Por ejemplo, un pequeño fabricante de tractores agrícolas

para el campesino independiente produce ahora monoblocks para un fabricante importante

de automóviles. Este cliente industrial no sólo pide prioridad en términos del volumen sino

que exige más sobre el "sistema de calidad".

3. Mezcla de productos que cambia. Por ejemplo, un fabricante de computadoras ha

cambiado de una mezcla de volumen principal bajo con un precio alto a una mezcla que

incluye un volumen alto y un precio bajo. Estas nuevas líneas de productos dan como

resultado la necesidad de reducir los costos internos de baja calidad.

4. Complejidad del producto. Conforme los sistemas se vuelven más complejos, los

requerimientos de confiabilidad para los proveedores de componentes son más rigurosos.

5. Niveles más altos en las expectativas de los clientes. Las mayores expectativas,

combinadas con la competencia, toman muchas formas. Un ejemplo es la menor

variabilidad alrededor de un valor meta sobre la característica de un producto aun cuando


Las condiciones de los negocios en años pasados se apoyaban en enfoques más sencillos de

calidad, por ejemplo, la inspección del producto para controlar la calidad y la incorporación de

los costos internos de la baja calidad en el precio de venta. Para ser justo con el pasado se

dirá que esos enfoques dieron resultados admirables para muchas compañías en aquellas

condiciones. Pero, ¿funcionarán en las condiciones actuales? No. Las condiciones siempre

cambiantes del comercio actual requieren nuevos enfoques si las empresas quieren sobrevivir

en los mercados competitivos del mundo.

Antes de aprender estos nuevos enfoques es necesario definir algunos términos.

Definiciones

El público suele pensar en calidad como "excelencia" o "bueno". Juran [8] definió la calidad en

1964 como "aptitud para el uso", concepto que más tarde evolucionó a "conformidad con las

especificaciones". En 1979, Crosby [2] definió la calidad como "conformidad con los

requerimientos", ya que las especificaciones deben reflejar verdaderamente las necesidades

del cliente. En 1983, la ASQC (sociedad estadounidense para el control de la calidad) [18, Pág.

4] definía la calidad como "la totalidad de los aspectos y características de un producto o

servicio que se relacionan con su capacidad para satisfacer necesidades dadas". En 1986

Deming [3, pág. 5] declaró: "La calidad deberá estar dirigida a las necesidades presentes y

futuras del consumidor".

En 1986, Taguchi [9] dio la interesante definición de calidad como "la pérdida que un producto

causa a la sociedad después de ser embarcado, que no sea cualquier pérdida causada por sus

funciones intrínsecas". Evocando la "aptitud para el o la definición de Taguchi se relaciona con

la supervivencia a largo plazo de un producto cuando se usa en el ambiente al que está

destinado. En cierto sentido, hemos hecho un círculo completo de regreso a la definición de

Juran, con un gran ajuste de perspectiva: concentrándonos en la ineptitud para el uso más que

en la aptitud para el uso. En la actualidad se ha hecho evidente que es el cliente quien emite

un juicio sobre la calidad, y que es por tanto su satisfacción real o percibido con un producto o


servicio lo que debe constituir el foco principal. Cuando a una de mis asociadas se le preguntó

acerca del mantenimiento y conservación que requería su Toyota (una; dimensión importante

de la calidad), respondió: "Le pongo un cuarto de aceite cada dos o tres años, ya sea que lo

necesite o no". De modo humorístico e indirecto estaba estipulando la calidad desde la

perspectiva de Taguchi. Lo que quieren los consumidores, aunque se puedan mostrar

reticentes a admitirlo, es un producto que dé un rendimiento exitoso cuando se use y abuse de

él durante largos periodos. Así, el foco del control de calidad en este contexto realmente tiene

que abordar la pregunta:

"¿Cómo diseñamos y fabricamos productos que puedan sobrevivir al abuso humano continuo?".

El punto principal aquí es que el diseño inicial del producto deberá tomar en cuenta el uso y

abuso de parte del cliente, además de las limitaciones y capacidades inherentes del proceso de

producción. Usar enfoques estadísticos sumamente complejos para “arreglar" el producto en el

piso de producción después de que ha sido diseñado es sencillamente un caso de "demasiado

poco, demasiado tarde", o de "cerrar la puerta del establo después que el caballo se ha

escapado".

El diccionario tiene muchas definiciones de "calidad". Una definición breve que tiene mucha

aceptación es: la calidad es la satisfacción del cliente. "Adecuado para el uso" es una buena

definición alternativa.

Aunque una definición tan breve tiene un punto central, debe desarrollarse para proporcionar

una base para la acción.

La extensión de esta definición comienza con la palabra "cliente". Un cliente es aquel a quien

un producto o proceso impacta:

1. Los clientes externos incluyen no sólo al usuario final sino también a los procesadores

intermedios y a los comerciantes. Otros clientes no son compradores sino que tienen

alguna conexión con el producto, como los cuerpos regulatorios gubernamentales.

2. Los clientes internos incluyen tanto a otras divisiones de una compañía a las que se

proporcionan componentes para un ensamble, como a otros a los que afecta, por ejemplo


Un "producto" es la salida de un proceso. Se pueden identificar tres categorías:

1. Bienes: por ejemplo, automóviles, tarjetas de circuitos, reactivos químicos.

2. Software: por ejemplo, un programa de computadora, un informe, una instrucción.

3. Servicio: por ejemplo, bancos, seguros, transporte. Los servicios incluyen también

actividades de apoyo dentro de las empresas, como prestaciones para empleados,

mantenimiento de plantas, apoyo secretarial.

A lo largo de este libro, "producto" significa bienes, software o servicios.

Ahora es necesario definir "satisfacción del cliente". Ésta se logra a través de dos

componentes: características del producto y falta de deficiencias. En la tabla 1.1 se muestran

ejemplos de las categorías principales de estas dos componentes para las industrias de

manufactura y servicios. Se pueden observar diferencias dramáticas dentro del sector de

manufactura (ensambles contra reacciones químicas) y dentro del sector servicios

(restaurantes contra bancos).

Un examen más detallado de las dos componentes revela un panorama más completo.

1. Las características del producto tienen un efecto importante en los ingresos por ventas (a

través de participación de mercado, precios superiores, etcétera). En muchas industrias, la

población total de clientes externos se puede dividir según el nivel o grado" de calidad deseada.

Así, el espectro de clientes conduce a una demanda de hoteles de lujo y hoteles económicos; a

una demanda de refrigeradores con muchas características especiales al igual que de aquellos

que sólo tienen capacidades básicas. Aumentar la calidad del diseño por lo general se traduce

en costos más altos.

2. La falta de deficiencias tiene un mayor efecto en los costos a través de la reducción de

desperdicio, retrabajo, quejas y otros resultados de ellas. Las "deficiencias" se establecen en

diferentes unidades como: errores, defectos, fracasos, fuera de especificaciones. La falta de

deficiencias se refiere a la calidad de conformancia. Aumentar la calidad de conformancia casi


siempre significa costos menores. Además, una conformación mejor quiere decir menos

quejas y por lo tanto una mayor satisfacción del cliente.

La figura 1.1 muestra la interrelación de las características del producto y la falta de

deficiencias y la manera en que esto lleva a mayores ganancias.

Para resumir, la calidad significa la satisfacción del cliente externo e interno. Las

características del producto y la falta de deficiencias son los principales determinantes de la

satisfacción. Por ejemplo, un cliente externo de un automóvil desea ciertas características de

desempeño al mismo tiempo que un historial de pocos defectos y descomposturas. El

departamento de manufactura como cliente interno del departamento de desarrollo del

producto quiere una especificación de ingeniería que se pueda producir en la planta y que no

tenga errores u omisiones. Ambos clientes quieren "bien hecho el producto correcto".

La función de calidad

El logro de la calidad requiere el desempeño de una amplia variedad de actividades


identificadas o de tareas de calidad. Los ejemplos obvios son el estudio de las necesidades de

calidad de los clientes, la revisión del diseño, las pruebas del producto y el análisis de las

quejas reales. En una empresa pequeña unas cuantas personas puede llevar a cabo todas

estas tareas (a veces llamadas elementos de trabajo). Sin embargo, conforme crece la

empresa, las tareas específicas pueden llegar a ser tan tardadas que deben crearse

departamentos especializados para realizarlas. Las corporaciones han creado departamentos

tales como de diseño del producto, de manufactura, de inspección y prueba, etcétera, que son

esenciales para lanzar cualquier producto nuevo o mejorado. Estas funciones siguen una

secuencia de eventos relativamente invariable (vea la espiral en la figura 1.2). Además de las

actividades en la "línea" principal de la espiral, se necesitan muchas actividades administrativas

y de apoyo como finanzas, recursos humanos, distribución y ventas y procesamiento de datos.


Es evidente, en la espiral, que deben realizarse muchas actividades y tareas para lograr la adecuación

para el uso. Algunas de éstas se realizan dentro de las compañías de manufactura o servicio. Otras las

llevan a cabo otras personas, por ejemplo, proveedores, comerciantes o legisladores. Es conveniente

tener un nombre corto para esta colección de actividades; el término no usual es "función de calidad". La

función de calidad es la colección completa de actividades a través de las cuales se logra la adecuación

para el uso, sin importar en dónde se realicen.

Algunas personas del ramo ven la espiral o la función de calidad como un sistema, es decir, una red de

actividades o subsistemas. Algunos de estos subsistemas corresponden a segmentos de la espiral.

Otros, aunque no se muestran en la espiral, están de todas formas, presentes y activos, como el

procesamiento de datos y la estandarización. Estos subsistemas, cuando se diseñan y coordinan bien, se

convierten en sistemas unificados que realizan los objetivos establecidos de calidad.

El alcance tradicional de las actividades de calidad está sufriendo un cambio radical e inesperado del

énfasis histórico sobre la calidad del producto en la industria de la transformación ("pequeña Q") a lo que

ahora surge como la aplicación de los conceptos de calidad a todos los productos, todas las actividades

funcionales y todas las industrias ("gran Q")*. La tabla 1.2 resume estos cambios de horizonte.


La tabla 1.3 ilustra este mayor alcance basado en el concepto de un triple papel. Bajo este

concepto, todos los trabajos incluyen tres papeles para el que los realiza: el cliente que recibe

insumos de información y bienes físicos; el procesador que convierte estos insumos en

productos (resultados); el proveedor que distribuye los productos resultantes a los clientes.

La tabla 1.3 proporciona unos cuantos ejemplos de actividades en cada uno de los tres papeles

de una función financiera y de una función de desarrollo de producto. La figura 1.3 muestra la

forma en que una organización, la AT&T Paradyne, identifica las acciones realizadas en cada

uno de estos tres papeles en la búsqueda del mejoramiento continuo.

Administración de la calidad

La administración de la calidad es el proceso de identificar y administrar las actividades

necesarias para lograr los objetivos de calidad de una organización. Una manera útil para


ilustrar los elementos básicos de la administración de la calidad es trazar una paralela a una

función bien establecida, específicamente la de finanzas (Juran, 1986).


La administración financiera se logra mediante el uso de tres procesos administrativos:

planeación, control y mejoramiento. Algunos elementos importantes de estos tres procesos se

muestran en la tabla 1.4. Estos mismos procesos se aplican a la calidad. Los tres procesos

financieros proporcionan un enfoque metódico a las finanzas; los tres procesos de calidad


proporcionan un enfoque metódico a la calidad. De especial importancia es el hecho de que

cada uno de los tres procesos de calidad se puede definir con más detalle como una secuencia

general de actividades. La tabla 1.5 resume esta secuencia.

Los tres procesos de la trilogía de calidad se interrelacionan. La figura 1.4 muestra la

interrelación aplicada a una de las dos componentes de la definición de calidad, la falta de

deficiencias. Esta figura es de gran importancia. Por ejemplo, observe la distinción de la

gráfica entre un problema de calidad ruidoso esporádico y el desperdicio crónico silencioso. El

problema esporádico se detecta y el proceso de control de calidad toma medidas. El problema

crónico requiere un proceso diferente, a saber, el de mejoramiento de la calidad.

Para que la trilogía del proceso de calidad sea un marco de referencia útil para lograr los

objetivos de calidad, es necesario que los procesos se apoyen en un fundamento de liderazgo

inspiracional y prácticas sobre el medio ambiente que favorezcan la calidad. Sin esta "cultura"

de calidad, la trilogía de los procesos de calidad no será totalmente efectiva. Estos elementos

tienen un impacto sobre las personas en todos los niveles.


Calidad, costos y programación

Si se da importancia a la calidad, ¿tiene esto un impacto positivo o negativo sobre los costos y

la programación? Los tres parámetros deben ser compatibles entre sí; en forma realista, puede

tratarse de fuerzas de apoyo o fuerzas opuestas.

Enfatizar la calidad puede ser un apoyo que identifique y elimine las causas de los errores y el

retrabajo, reduciendo costos y logrando que haya más unidades de producto disponibles para

cumplir con las fechas de entrega. Por otro lado, un esfuerzo mal dirigido por alcanzar la

calidad puede ser causa de problemas tanto con los costos como con la programación, al

diseñar características innecesarias para un producto, al especificar tolerancias irreales y al

permitir el perfeccionismo en la inspección.

Un énfasis exagerado en los costos y tiempos de entrega puede tener un impacto mortal sobre

la calidad al no permitir suficiente tiempo y recursos para lograr una buena calidad y al tomar la

decisión de embarcar producto de calidad marginal con el fin de cumplir con el programa de

entregas y evitar los costos del retrabajo.


Disciplinas de calidad y otras disciplinas

Los conceptos, herramientas, técnicas, etcétera, esenciales para la competencia moderna de

calidad son: "Disciplinas de calidad" es el término usado para denotar el cuerpo de

conocimientos relacionados con la calidad. En un principio este conocimiento se aplicó a la

calidad de los procesos de manufactura de bienes físicos (pequeña Q). Como el alcance de

las actividades de calidad se ha expandido a todos los procesos, y a los clientes externos e

internos, los conocimientos de otras disciplinas son útiles. Las contribuciones de otras

disciplinas a veces son únicas y otras se traslapan con las disciplinas de calidad. La tabla 1.6

muestra un resumen de las contribuciones de todas las disciplinas.

Perspectiva de calidad: interna contra externa

La tabla 1.7 muestra dos puntos de vista de calidad: el interno convencional que todavía se

aplica en muchas organizaciones y el externo moderno que muchas organizaciones encuentran

imperativo para sobrevivir. Esté pendiente de algunos aspectos obvios y de otros más sutiles

de los elementos de esta tabla.


La reciente importancia que se da a la satisfacción del cliente, a la amplia aplicación de los

conceptos de calidad, y a la participación de todos los empleados, ha dado lugar a un nuevo

nombre: Administración de Calidad Total, ACT (ACT = TQM, siglas que corresponden a "Total

Quality Management"). La ACT es el sistema de actividades dirigidas al logro de clientes

complacidos, empleados capaces, ingresos mayores y costos más bajos.

Ingeniería de Diseño y Mejoramiento de la Calidad

Robert H. Lochner y Joseph E. Matar

La profesión de la calidad ha avanzado mucho desde los días en que el departamento de

control de calidad estaba encabezado por un "jefe de inspección" sin embargo, los cambios en

la percepción occidental de la calidad no se han dado con suficiente rapidez. En la década de

los cincuenta, los ingenieros y gerentes japoneses viajaron a Estados Unidos para aprender a

mejorar la calidad de los productos manufacturados. Hoy día los ingenieros y gerentes

estadounidenses visitan Japón para aprender los secretos de la calidad japonesa, pero en

realidad no hay "secretos", sino sólo unos cuantos principios básicos que deben seguirse y

herramientas que se deben aprender, como los siguientes:

La administración no puede dejarse sólo a los gerentes. Toda persona en una compañía es

un gerente de uno o más procesos, y quienes estén más cerca de un proceso deben

participar en su administración.


La variabilidad aleatoria está presente en todos los procesos. Los métodos de ingeniería de

diseño y control que no toman en cuenta la aleatoriedad en las mediciones dan lugar a

productos fuera de las especificaciones y a costos de producción elevados.

No es posible mantener los mercados solamente mediante el uso de la tecnología más

avanzada. En la actualidad los clientes quieren productos comprobados, confiables y de

bajo costo diseñados para satisfacer sus necesidades. Las compañías deben convertirse

en campeones de sus clientes.

La experimentación debe estar en el piso de producción, así como en el laboratorio de

investigación. Es ingenuo suponer que el ambiente de producción puede reproducirse

exactamente en el laboratorio o que al personal de producción no se le pueden enseñar

métodos de experimentación.

La calidad por inspección ya no es una opción competitiva. El uso del control estadístico de

proceso como el método principal para garantizar la calidad retrasará pero no impedirá la

defunción de una compañía. La única manera para acrecentar la porción del mercado y las

utilidades es diseñar calidad de todos los productos y procesos.

Anteriormente Estados Unidos solía prestarle dinero al mundo. Ahora es el mayor deudor del

planeta. Hoy día el PIB per cápita y los sueldos que se pagan a los trabajadores

estadounidenses están muy por debajo de los de Japón. En 1982 el negocio de las máquinas

y herramientas en Estados Unidos era el más grande del mundo. Para 1988 Estados Unidos

había descendido al quinto puesto. Muchas personas culpan a Japón por estos cambios

dramáticos. Frecuentemente se oyen quejas acerca de que "el campo de juego no está

nivelado", pero un escrutinio más detallado permite ver que los problemas pueden estar un

poco más cerca de casa. El mensaje es claro: muchos productos fabricados en países

occidentales no pueden competir en mercados mundiales debido a que no satisfacen las

expectativas del cliente en cuanto a calidad, costo y rendimiento. Y no podrán satisfacer esas

expectativas si los países occidentales continúan dependiendo de los departamentos de control

de calidad para mejorar productos y procesos. Es el momento de la acción:


Los gerentes deben replantear la forma de administrar y asumir el liderazgo en el esfuerzo

actual de mejoramiento de la calidad. Un gran obstáculo para la calidad en muchas

compañías es un sistema administrativo rígido de arriba a abajo que no alienta el mejora-

miento del proceso. Es necesario leer la obra de Deming Out of the Crísis.

A todo el personal se le debe capacitar en desarrollo de equipo, un enfoque estructurado del

mejoramiento de¡ proceso, y herramientas de análisis de datos. Los empleados deben

intervenir en los procesos de administración y mejoramiento.

Un programa de calidad activo, concentrado en diseñar calidad y rendimiento de los productos

y procesos resulta esencial para las compañías que esperan sobrevivir en el siglo XXI.

Resumen

La calidad es la satisfacción del cliente.

La calidad tiene dos componentes: las características del producto y la falta de deficiencias.

Las características del producto afectan el ingreso. La falta de deficiencias afecta los costos.

El logro de la calidad requiere actividades en todas las funciones de la organización.

Las actividades tradicionales de calidad se han concentrado en la manufactura (“pequeña Q");

las actividades de calidad modernas engloban a todas las actividades ("gran Q").

Todos los trabajos tiene tres elementos: cliente, procesador y proveedor.

Se pueden identificar tres procesos de calidad: planeación de la calidad, control de la calidad,

mejoramiento de la calidad. Cada proceso tiene una lista definida de pasos.

Los problemas de calidad esporádicos y crónicos requieren enfoques diferentes.

Los costos, la calidad y la programación pueden ser compatibles entre sí.

La administración de la calidad se apoya en conocimientos de muchas otras disciplinas.

Los puntos de vista interno y externo sobre la calidad son ambos esenciales.


La administración de calidad total (ACT) es el sistema de actividades dirigidas al logro de

clientes complacidos, empleados capaces, ingresos mayores y costos más bajos.

Problemas

1.1. Para la satisfacción del cliente, el software de computadora no debe tener errores ni

"virus", y también debe tener las características de producto necesarias. Enumere

algunas características importantes de un paquete de software de procesamiento de

palabras.

1.2. La calidad se ha definido como la satisfacción del cliente (o la "adecuación para el

uso"). La calidad también puede definirse Como "conformancia con las

especificaciones". En teoría, si se crean las especificaciones adecuadas y después se

fabrica un producto que cumpla con esas especificaciones, debe llegarse a la

satisfacción del cliente. Pero caray, la vida no es tan sencilla. Considere las siguientes

cuatro situaciones para un producto.

Conforma con las especificaciones; es competitivo en su adecuación

Conforma con las especificaciones; no es competitivo en su adecuación

No conforma con las especificaciones; es competitivo en su adecuación

No conforma con las especificaciones; no es competitivo en su adecuación

¿Cuáles de ellas no son, en teoría, factibles, pero en la práctica ocurren (y causan

mucha confusión y preocupación)? ¿Puede citar algunos ejemplos?

1.3 Seleccione un departamento funcional en una organización de manufactura o servicio,

como el departamento de desarrollo del producto.

a) Para el departamento elegido, enumere dos clientes internos. Por ejemplo, es

probable que el departamento de manufactura sea un cliente interno del de desarrollo

del producto.

b) Para cada cliente interno, describa en una oración un requerimiento probable

de ese cliente que deba cumplir el departamento proveedor.


c) Proponga una medida que se pueda usar para cuantificar qué tan bien se está

cumpliendo el requerimiento.

1.4 Por cada 100 unidades de un producto fabricado, cierto proceso da 85 unidades

conformantes, 5 que son desperdicio y 10 que se pueden reprocesar. Cada unidad de

desperdicio significa una pérdida de $50; cada unidad reprocesada requiere .05 hora

de tiempo de retrabajo adicional. El recurso tiempo para producir las 100 unidades

originales es 20 horas.

a) Calcule el costo de desperdicio, de tiempo de retrabajo y la productividad por

hora. La productividad debe calcularse en términos de las unidades conformantes por

hora de insumo de recurso.

b) Se acaba de introducir con éxito un programa de mejoramiento de la calidad.

Por cada 100 unidades fabricadas, el proceso ahora obtiene 95 unidades conformantes,

1 de desperdicios 4 pararetrabajo. Repita los cálculos del inciso a). ¿Cuáles son los

beneficios cuantitativos de esforzarse por la calidad, respecto a la programación de

entregas y a la productividad?

Referencias

Juran, J. M. (1986). "The Quality Trilogy", Quality Progress, agosto, pp. 19-24.

Juran Institute, lnc. (1990)."Management of Quality Manufacturing", notas del curso, Walton,

Connecticut.

Lecturas complementarias

Historia de la calidad: Juran's Quality Control Handbook, 4"ed. (QCH4), McGrawHill Book

Company, Nueva York, 1988, pp. 35G. 1 -35G.7.

Definición de calidad: QCH4, pp.2.2-2.4.

Adecuación para el uso: QCH4, pp. 2.8-2.1 l.



Enfoques de expertos: Lowe, Theodore A. y Joseph M. Mazzeo, "Lessons Learned from the

Masters -Experiences in Applying the Principles of Deming, Juran and Crosby ", ASQC Ouality

Congress Transactions, Milwaukee, 1988, pp. 397-402.

Calidad y otras disciplinas: Golomski, William A. "Social Science Aspects of Quality",

Proceedings of Conference on Quality in the Year 2000, Rochester Institute of Technology,

June 10, 1992, Rochester, N.Y.

Juran, J. M. "China's Ancient History of Managing for Quality", Quality Progress, July, 1990, pp.

31-35.

La ASQC es la American Society for Quality Control (Sociedad Norteamericana para el Control

de la Calidad).

Edición en español de: Manual de Control de Calidad, J. M. Juran, Frank M. Gryna, 4" edición,

McGraw Hill / Interamericana de España, S. A., 1993.

1.1 evolu cion de la gestion de calidad

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