1030536181-2013

DESCRIPCIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL REA DE

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE PACIFIC RUBIALES

LEONARDO RODRGUEZ PABN

TRABAJO DE GRADO

ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

FACULTAD DE ADMINISTRACIN

UNIVERSIDAD DEL ROSARIO

BOGOT D.C. FEBRERO DE 2013

DESCRIPCIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL REA DE

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE PACIFIC RUBIALES

LEONARDO RODRGUEZ PABN

TRABAJO DE GRADO

TUTOR: RAFAEL PIEROS

ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

FACULTAD DE ADMINISTRACIN

UNIVERSIDAD DEL ROSARIO

BOGOT D.C. FEBRERO DE 2013

iii

Dedicatoria

Este trabajo de investigacin va dedicado a todas aquellas personas, familiares y docentes,

que hicieron parte de mi formacin, tanto personal como profesional y que durante el curso

de mi carrera de estudios profesionales, actuaron como maestros y me brindaron el apoyo y

la fuerza necesaria para salir adelante ante cualquier tipo de adversidad. A todas las

personas que creen en mis capacidades y habilidades para llegar a ser un profesional

ejemplar y exitoso. Finalmente a todos aquellos colombianos y habitantes de esta redonda

patria azul, que da a da luchan por hacer del mundo un lugar mejor y ms lleno de amor.

Para todos ellos, con gratitud y cario.

iv

Agradecimientos

En primer lugar quiero agradecer a Dios por darme gua, amor, fuerza y voluntad. A mi

padre Uriel Rodrguez por su incondicional apoyo en todas mis decisiones tomadas y sus

sabios consejos que durante todo mi crecimiento, han servido para formarme como persona

ante la sociedad y me han encaminado en mi proyecto de vida. A mi madre Yolanda Pabn

y mi hermana Liliana Rodrguez por su apoyo, su gua, por haberme enseado los valores

ticos y morales que una persona ejemplar debe tener, por su paciencia y perseverancia, y

por darme esperanza y ayudarme a levantar en los momentos de adversidad. A Camilo

Nova, por su apoyo y colaboracin en la construccin de la matriz de variables de esta

investigacin.

A Diana Castillo y Laura Acevedo coordinadoras del rea de sostenibilidad de Pacific

Rubiales, por haber brindado a la universidad la oportunidad de estudiar el caso exitoso de

Pacific Rubiales en RSE y por su colaboracin con la recopilacin de la informacin.

Mi ms especial agradecimiento a Rafael Pieros, por haber confiado y credo en mi al

haberme permitido hacer parte de su equipo de investigacin, por su gua, sus consejos y su

tiempo destinado a los mismos.

A todos, un grato saludo y un fraternal abrazo.

v

CONTENIDO

Glosario ......................................................................................................................... viii

Abstract ............................................................................................................................ xi

Introduccin ..................................................................................................................... 1

Capitulo Preliminar ......................................................................................................... 2

Objetivo General ..............................................................................................................................2

Objetivos Especficos .......................................................................................................................2

Justificacin .....................................................................................................................................2

Metodologa de la investigacin ......................................................................................................3

CAPTULO I: Marco Terico ........................................................................................ 4

1.1. Responsabilidad Social .............................................................................................................4

1.1.1. Historia y Definiciones ................................................................................................ 4

1.1.2. Dimensiones ................................................................................................................. 5

1.2. Estructura Organizacional .........................................................................................................7

1.2.1. Definiciones ................................................................................................................. 7

1.2.2. Principios ..................................................................................................................... 8

1.2.3. Aspectos fundamentales .............................................................................................. 9

1.2.4. Modelos de Estructura Organizacional ..................................................................... 10

1.2.5. Diseo de la Estructura Organizacional ................................................................... 14

1.2.6. Tipos de Relaciones ................................................................................................... 17

CAPTULO II: Marco Contextual ............................................................................... 19

2.1. Pacific Rubiales ................................................................................................................ 19

2.1.1. Descripcin Empresarial ..................................................................................... 19

2.1.2. Antecedentes Histricos ....................................................................................... 22

CAPTULO III: Anlisis del Caso Empresarial ......................................................... 23

3.1. Anlisis de Variables ........................................................................................................ 23

3.1.1. Definicin y descripcin de variables ........................................................................ 23

3.2. Matriz de variables ............................................................................................................ 29

vi

3.3. Herramienta utilizada ........................................................................................................ 39

3.4. Resultados obtenidos ........................................................................................................ 43

3.4.1. Evolucin del rea ..................................................................................................... 43

3.4.2. Plataforma Estratgica .............................................................................................. 44

3.4.3. Divisin del Trabajo .................................................................................................. 45

3.4.4. Coordinacin del Trabajo .......................................................................................... 48

Conclusiones ................................................................................................................... 51

Recomendaciones ........................................................................................................... 54

Bibliografa ..................................................................................................................... 55

vii

ANEXOS

CONTENIDO FIGURAS

Figura 1. Pirmide de CSR, Carroll .............................................................................................. 6

Figura 2. Estructura de las organizaciones segn Mintzberg. ..................................................... 10

Figura 3. Modelo lineal de la estructura organizativa ................................................................. 12

Figura 4. Modelo funcional de la estructura organizativa ........................................................... 12

Figura 5. Modelo matricial de la estructura organizativa ............................................................ 13

Figura 6. Modelo de hoja de trbol de la estructura organizativa ............................................... 14

Figura 7. Modelo de Sostenibilidad de Pacific Rubiales ............................................................. 21

Figura 8. Caractersticas del ambiente y tipo de estructura organizacional. ............................... 26

CONTENIDO TABLAS

Tabla 1. Matriz metodolgica de la investigacin ....................................................................... 29

viii

Glosario

mbito: Espacio comprendido dentro de unos lmites determinados

pice: Extremo superior o punta de alguna cosa

Burocracia: Conjunto de normas, papeles y trmites necesarios para gestionar una actividad

administrativa.

Chief Executive Officer (CEO): Encargado de mxima autoridad de la llamada gestin y

direccin administrativa en una organizacin.

Comunidad: Conjunto o asociacin de personas o entidades con intereses, propiedades u

objetivos comunes.

Estandarizar: Tipificar, ajustar o adaptar a un tipo, modelo o norma alguna cosa

Estructura: Distribucin y orden de las partes importantes que componen un todo

tica: Conjunto de normas morales que regulan cualquier relacin o conducta humana,

sobretodo en un mbito especfico.

Evolucin: Desarrollo o transformacin de las ideas o de las teoras.

Filantropa: Acciones positivas o de ayuda desinteresada dirigida a otros, entregadas a

travs de elementos tangibles o intangibles.

Global Reporting Initiative (GRI): Institucin independiente constructora de una gua de

lineamientos para la elaboracin de reportes de Sostenibilidad Empresarial.

Grupos de inters: Conjunto de personas o entidades privadas, reunidas y organizadas por

un inters comn, con el fin de actuar conjuntamente en defensa de ese inters, as como de

hacer conocer sus pretensiones o negociar con otros actores sociales.

Hidrocarburo: Compuestos orgnicos formados nicamente por tomos de carbono e

hidrgeno.

ix

Hostil: medio natural difcil o adverso para la supervivencia.

Interdisciplinario: aquello que involucra varias disciplinas.

Jerarqua: organizacin por categoras o grados de importancia entre diversas personas o

cosas.

Munificente: que acta con generosidad extremada.

Orgnico: Aquello que tiene armona y orden.

Organigrama: Sinopsis o esquema de la organizacin de una entidad, de una empresa o de

una tarea.

Organizacin: Formacin social o grupo institucionalmente independiente.

Reclutamiento: Reunin de gente para un propsito determinado.

Responsabilidad Social: Ejercer con tica la actividad del negocio en todas sus

dimensiones, e todo momento, sobre la base normativa y legal vigente.

Sostenibilidad: Modelo organizacional mediante el cual se genera desarrollo para la

sociedad y proteccin ambiental, generando valor econmico.

Staff: Conjunto de personas que, en torno y bajo el mando del director de una empresa o

constitucin, coordina su actividad o le asesora en la direccin.

Subordinado: Persona que depende de otra.

Tercerizacin: contratacin de empresas para que desarrollen actividades especializadas u

obras, siempre que estas asuman los servicios prestados por su cuenta y riesgo, cuenten con

sus propios recursos financieros, tcnicos o materiales, sean responsables por los resultados

de sus actividades y sus trabajadores estn bajo su exclusiva subordinacin.

x

Resumen

El estudio que se presenta a continuacin hace referencia a la Responsabilidad Social

Empresarial, ms especficamente en una empresa del sector petrolero. Inicialmente se hace

una descripcin que lo que es el ser Responsable socialmente, analizando a distintos

autores, su manera de implementarlo en la empresa y como puede llegar a convertirse en

una estrategia a nivel empresarial, haciendo nfasis en la estructura organizacional. De la

misma manera se disea una metodologa aplicable a cualquier tipo de empresa, para la

evaluacin cualitativa de su gestin a nivel de Responsabilidad Social Empresarial,

tomando como sujeto de anlisis a Pacific Rubiales, un caso exitoso en la gestin de actuar

responsablemente, y analizando el mismo con cuatro variables que comprenden la

evolucin del rea, la plataforma estratgica de la empresa y la divisin y la coordinacin

del trabajo.

Luego de obtener los resultados se encuentra que es fundamental un involucramiento de

todas las reas de la empresa con el tema de Responsabilidad Social, teniendo participacin

y una constante comunicacin con la junta directiva de la empresa; Adicionalmente se ve

reflejado lo importante que es el aplicar como poltica a nivel estratgico la

Responsabilidad Social y los beneficios que esto representa para la empresa.

Finalmente se presentan las conclusiones derivadas del estudio realizado y las

recomendaciones para una correcta gestin e implementacin de la Responsabilidad Social

Empresarial.

Palabras Claves: Sostenibilidad, tica, grupos de inters, evolucin, comunidad, procesos,

responsabilidad, organizacin y compromiso.

xi

Abstract

The following is a research about Corporate Social Responsibility, more specifically

on an enterprise of the oil and gas sector. It starts making a description of what it is to be

Social Responsible, analyzing a variety of authors, their way of implementing it and how it

can be applied as a strategy for the enterprise; making an emphasis on the organizational

structure. In addition, a research method applicable to any kind of enterprise is designed, In

order to evaluate the implementation of a Social Responsibility policy in a qualitative way.

Pacific Rubiales, a successful case in the implementation of a Social Responsibility policy,

is taken as subject o research and is analyzed with four variables that include the evolution

of the area, strategic platform, division and coordination of work.

After analyzing the results we could find that is necessary an involvement of all the

areas of the company with the subject of Social Responsibility, being part of it and having a

constant communication with the board of directors. In addition, it is shown the importance

of applying as a strategic policy the Social Responsibility and the benefits that this

represents for the company.

Finally, the conclusions of the research are presented and also some

recommendations for an appropriate implementation of the Business Social Responsibility.

Key words: Sustainability, ethics, groups of interest, evolution, community, processes,

responsibility, organization and compromise.

1

Introduccin

Actualmente vivimos en un mundo con una poblacin creciente y que da a da presenta

un tipo de consumidores ms exigentes. Por esta razn las empresas deben actualizarse

constantemente innovando y mejorando los productos que ofrecen en el mercado, y as

continuar compitiendo; por otro lado, el fin no justifica los medios, y es precisamente

ah cuando entramos a hablar de la Responsabilidad Social Empresarial.

Una empresa lder y ejemplar no es una empresa que se mantiene lder en el mercado y/o

que reporta el mayor nmero de ingresos anuales. Una empresa lder y ejemplar es

aquella que adems de tener muy buenas ventas, tambin maneja una poltica de

responsabilidad social, ya sea cuidando del medio ambiente, respetando lar normas y/o

aportando de algn modo a la comunidad de la que se rodea.

En Colombia la Responsabilidad Social Empresarial es un tema que an no es normativo

en todas las empresas, pocas empresas aplican polticas de responsabilidad social y no

siempre estn diseadas o enfocadas de una manera correcta.

Es por esa razn que vamos a hablar en este artculo de la Responsabilidad Social

Empresarial en Colombia y cmo la han aplicado prestigiosas empresas como Pacific

Rubiales, analizando la metodologa implementada, para as finalmente disear y

construir un modelo empresarial de Responsabilidad Social aplicable para otras

empresas en Colombia.

Procedamos entonces por definir qu es Responsabilidad Social y como divergen los

distintos tipos de estructuras organizacionales.

2

Capitulo Preliminar

Objetivo General

Describir la estructura organizacional del rea de responsabilidad social de Pacific

Rubiales.

Objetivos Especficos

Entre los objetivos especficos podemos encontrar:

Describir los conceptos de estructura organizacional y responsabilidad social

empresarial.

Analizar y describir el modelo de responsabilidad social implementado por la

empresa Pacific Rubiales.

Explicar la estructura organizacional del rea de responsabilidad social de

Pacific Rubiales.

Identificar las mejores prcticas en lo relacionado con el diseo e

implementacin de estructuras de responsabilidad social.

Justificacin

En vista de la ausencia de un esquema organizacional para la implementacin de

polticas de Responsabilidad Social, es necesario analizar y describir las estructuras

organizacionales que han implementado empresas internacionales como Pacific

Rubiales, para as crear o disear un modelo comparativo para otras empresas que

deseen implementar polticas de Responsabilidad Social.

Al analizar las estrategias implementadas por Pacific Rubiales, su estructura

organizacional y todo su desarrollo durante el proceso, se podr aplicar de manera

3

comparativa estrategias o procedimientos similares, a otras empresas y de la misma

manera identificar las falencias cometidas durante el proceso para su respectiva

prevencin.

Metodologa de la investigacin

En este estudio se plantea realizar un anlisis de tipo descriptivo de la metodologa

implementada por Pacific Rubiales, donde se pretende al Terminar el proyecto poder

crear una estructura que pueda ser aplicable para otras empresas.

La investigacin tendr en parte describir la estructura organizacional enfocada ms

especficamente en la responsabilidad social empresarial, donde se analizarn fuentes

de tipo primaria y secundaria. Esta recoleccin de informacin de tipo primaria se

realizar a travs de entrevistas realizadas al personal del departamento de

responsabilidad social de Pacific Rubiales y posteriormente, una vez se haya

analizado las diferentes variables determinantes, se proceder al diseo del modelo

para aplicar a otras empresas del sector financiero y de hidrocarburos.

4

CAPTULO I: Marco Terico

1.1. Responsabilidad Social

1.1.1. Historia y Definiciones

El termino de Responsabilidad Social se empez a utilizar a principios de los 70s

aunque desde el siglo 19 ya venan siendo tema de accin de gobiernos y

organizaciones varios aspectos de la responsabilidad social. Segn la (International

Organization of Standarization IOS, 2010) o ISO en espaol, la RSE consiste en una

integracin balanceada, por parte de las empresas de las preocupaciones sociales,

econmicas y ambientales con el propsito de beneficiar a las personas, las

comunidades y a la sociedad en general. Los elementos de la Responsabilidad Social

reflejan las expectativas de la sociedad en un tiempo determinado, y estn sujetas a

cambio, a medida que la sociedad y sus intereses cambian, sus expectativas hacia las

organizaciones tambin cambian.

Desde la perspectiva religiosa segn el padre Hernando Uribe Carvajal, la

responsabilidad social es el desafo de construir una sociedad, relacin de amor con

todo lo que existe y cuyo fundamento es Dios (Carvajal, 2011)

Pero visto desde una perspectiva mas profesional, segn la Universidad Santiago de

Cali, en un anlisis realizado a evolucin y desarrollo de la misma en Colombia, la

Responsabilidad Socail Empresarial, se constituye en un marco de la poltica social

que posibilita implementar con liderazgo estratgico y cultura organizacional y

mercado polticas pblicas que garanticen reducir paulatinamente los altos ndices de

pobreza, el analfabetismo, la extrema desigualdad, las diversas formas de

5

discriminacin, la marginacin socioeconmica y la exclusin social (Universidad

Santiago de Cali, 2010)

Otro punto de vista podemos encontrar con el artculo publicado por Hernn Murdock

(Murdock, 2008) es que gracias a la globalizacin es que se ha cambiado la

administracin en la empresas y uno de esos factores influyentes es el de la

responsabilidad social, para Murdock debe haber un equilibrio entre la

Responsabilidad Social, teniendo en cuenta que es importante que una empresa

aumente su capital sin dejar de tener en cuenta la manera en como lo hace, ms

especficamente desde el punto de vista social, poltico y econmico.

1.1.2. Dimensiones

Por otro lado uno de los autores que ha estudiado la Responsabilidad Social

Empresarial (RSE) ha sido Carrol (Carrol, 1991)el cual propone una definicin en la

que expresa cuatro dimensiones principales que caracterizan la responsabilidad que la

empresa debe asumir ante la sociedad, las cuales son:

Econmica: es la responsabilidad de la empresa que se deriva del

cumplimiento de su funcin tradicional, es decir, de la produccin de bienes y

servicios con el fin de obtener rentabilidad.

Legal: las actividades que las empresas desarrollan estn sometidas a una

serie de regulaciones que deben ser acatadas respetadas.

tica: se refiere al conjunto de actividades y prcticas de las empresas que

son juzgadas como correctas o incorrectas por la sociedad, an sin estar

escritas en la ley.

6

Discrecional: actividades que no son una exigencia de la sociedad pero que

son satisfactorias, como son contribuir con recursos financieros a obras de

caridad, apoyar programas educacionales, etc.

Figura 1. Pirmide de CSR, Carroll

Finalmente tenemos la perspectiva que nos ofrece porter y Krammer en su documento

Strategy and Society (Porter & Kramer, 2006) donde exponen que no solo se debe

enfocarse directamente a hacer o desempear polticas de RSE sin antes analizar

claramente los intereses y prioridades de la organizacin, es decir no desperdiciar los

recursos en aspectos que pueda que ayuden a una poltica de RSE pero est evitando

que la empresa contine su crecimiento en utilidades. Se debe encontrar un equilibrio

en las polticas de RSE que no solamente sea un gasto ms para la empresa sino que

tambin le proporcione un valor agregado, ya sea frente a sus competidores o a los

productos.

7

Como pudimos observar la RSE es la forma de expresar el compromiso de las

empresas hacia un desarrollo sostenible, tanto a nivel econmico, generando empleos

y aportando al crecimiento de la economa; social, respetando las leyes y derechos

establecidos segn los gobiernos en donde se opera; como tambin ambiental,

aplicando polticas de seguridad ambiental y reduciendo o estableciendo un control de

desechos; sin dejar de lado obviamente los intereses de la empresas para continuar

creciendo y crear valor agregado.

1.2. Estructura Organizacional

1.2.1. Definiciones

Segn (Strategor, 1988) la estructura organizacional es el conjunto de las funciones y

de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad debe

cumplir y el modo de comunicacin de cada unidad. Por otro lado podemos encontrar

la definicin de (Mintzberg, gestiopolis, 1985) que nos dice que la estructura

organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas

distintas y la posterior coordinacin de las mismas.

Segn Delgado y Ventura (Ventura, 2005) la estructura organizacional de la empresa

est formada por:

El conjunto de elementos (cargos y responsabilidades) que la integran.

Las funciones que tienen asignadas cada uno de los cargos.

Las relaciones jerrquicas y funcionales existentes entre los distintos

elementos o cargos.

8

1.2.2. Principios

Los principios que guan el diseo de la estructura de la organizacin segn (Ventura,

2005) son:

Principio de la autoridad y jerarqua: se fundamenta en la existencia en la

empresa diferentes niveles de autoridad, ordenados en jerarqua segn el

grado de responsabilidad y control. Ejemplo: el director general ejerce la

autoridad principal y de l se desprenden los jefes de rea (finanzas,

mercadeo, produccin y recursos humanos), que dependen de la jerarqua del

director y a su vez ejercen mando y control en los empleados de sus

respectivas areas.

Principio de unidad de direccin: debe existir una unidad de direccin nica

encargada de definir los objetivos generales y estrategia de la empresa.

Principio de departamentalizacin: consiste en la agrupacin de tareas y

funciones en reas funcionales, departamentos o divisiones que coordinen las

diferentes relaciones de la empresa.

Principio de comunicacin: debe existir un sistema de comunicacin en

varios sentidos: Descendente (se superior a subordinado), Horizontal (de jefe

a jefe o de empleado a empleado), y ascendente (de subordinado a superior).

9

1.2.3. Aspectos fundamentales

Segn (Mintzberg, gestiopolis, 1985) las partes fundamentales de una organizacin

son:

Ncleo de operaciones: conformado por los empleados operarios que

realizan funciones bsicas de compra, produccin, ventas, entre otras;

ejemplo: los operarios de una planta de produccin, los vendedores de un

almacn.

pice estratgico: son los altos directivos, ocupan los cargos de mayor

jerarqua, y supervisan todo el sistema, son responsables de hacer realidad la

misin, visin y diseo del plan estratgico; ejemplo: los gerentes y

empresarios.

Lnea media: profesionales responsables de las reas funcionales y

departamentos, divisiones y procesos; ejemplo: los jefes de departamentos.

Tecno-estructura: son analistas responsables del estudio, planeacin y

control en la organizacin, normalizan las actividades de la empresa; ejemplo:

jefes de control de calidad, diseadores, creativos e investigadores de rea.

Staff de apoyo: son unidades especializadas que se encargan de asesorar en

temas especficos, asesor fiscal, de finanzas, o cualquier profesional que

asesora al gerente en procesos y toma de decisiones.

10

Figura 2. Estructura de las organizaciones segn Mintzberg.

Se debe tener claro que hay distintos tipos de estructura organizacional, los cuales

dependiendo de las caractersticas de la empresa permitirn guiar al empresario hacia

la elaboracin del diseo organizativo que mejor se ajuste a sus necesidades y

relaciones empresariales, involucrando a los directivos quienes se basan en los

objetivos, misin y visin de la empresa (Ventura, 2005).

1.2.4. Modelos de Estructura Organizacional

Segn (Nadler & Tushman, 1999) en el diseo de la organizacin se debe tener una

perspectiva equilibrada, reconociendo las necesidades tcnicas, la dinmica humana y

11

las demandas estratgicas de un diseo exitoso. Dentro de los temas fundamentales a

tener en cuenta podemos encontrar que el diseo de las organizaciones:

Constituye una parte esencial y continua del trabajo de todo gerente

Emana de una visin global de la compaa, enfocada a un conjunto claro de

objetivos estratgicos, cuya meta es ideal un grupo de estructuras y procesos

formales que en combinacin con un entorno operativo informal adecuado,

proporcione al personal los conocimientos, la gua y la motivacin para

ejecutar el trabajo requerido y as alcanzar los objetivos estratgicos.

Los gerentes deben equilibrar la eficacia del diseo y el efecto del diseo, ya

que ambos son cruciales.

Debe ser de manera creativa, usando los nuevos materiales estructurales y las

tecnologas colaterales, para lograr una arquitectura nueva que se enfoque y

promueva las nuevas cualidades competitivas en cada organizacin.

Los tipos de estructura organizativa sobre los cuales se basan los diseos

organizativos de las empresas son (bogot emprende, 2010):

Modelo Lineal: basado en la jerarqua y la autoridad, con unidad de mando;

la direccin se encuentra en la cspide, los mandos medios se desprenden de

ella y los trabajadores estn en la base, la informacin fluye de forma

descendente; este modelo es el ms utilizado en empresas PYMES, y su

desventaja radica en el exceso de control y deficiente respuesta a los cambios.

12

Figura 3. Modelo lineal de la estructura organizativa

Lineal Funcional: combina los dos tipos de modelos (lineal y funcional),

conformado por una estructura central que maneja la ejecucin, supervisin y

control de la parte especializada, la cual es representada por unidades

horizontales de asesoramiento (staff), que aportan especializacin y apoyo

logstico.

Figura 4. Modelo funcional de la estructura organizativa

13

Modelo matricial: los empleados tienen dos cadenas de mando, una

subordinada de los jefes de departamento, graficada verticalmente, y la

segunda controlada por un director de proyectos o negocios, quien conforma

el equipos de trabajo con empleados de diferentes departamentos; esta cadena

de mando es graficada horizontalmente y en la grfica es sealada con un

recuadro rojo superpuesto.

Figura 5. Modelo matricial de la estructura organizativa

Modelo de hoja de trbol: parecido a un trbol de 4 hojas, donde la hoja

central corresponde a la alta direccin, la hoja superior o ncleo central es un

grupo pequeo de profesionales, la hoja izquierda son las actividades

subcontratadas con empresas financieras, la hoja derecha son trabajadores

temporales, y la hoja inferior los clientes quienes realizan parte del trabajo,

14

ejemplo de ello son las estaciones de autoservicio de gasolina, o los

restaurantes de comida rpida donde el cliente retira la bandeja.

Figura 6. Modelo de hoja de trbol de la estructura organizativa

1.2.5. Diseo de la Estructura Organizacional

Segn (Nadler & Tushman, 1999) hay diez pasos para un diseo estratgico en la

organizacin para la toma de decisiones:

1. Generar los criterios de diseo: creando enunciados que sirvan para evaluar

los diferentes diseos.

15

2. Generar opciones de agrupamiento: con el propsito de cumplir con los

criterios del diseo.

3. Evaluar opciones de agrupamiento: eliminar, modificar y perfeccionar las

opciones de agrupamiento.

4. Identificar los requisitos de coordinacin: por cada opcin de agrupamiento

identificar las necesidades de procesamiento de la informacin.

5. Generar los procedimientos de conexin estructurales: por cada opcin de

agrupamiento, crear un conjunto de procedimientos de conexin estructurales

en respuesta a los requisitos de coordinacin.

6. Evaluar los procedimientos de conexin estructurales: eliminar, modificar y

perfeccionar las opciones.

7. Llevar a cabo el anlisis de los efectos: pronosticar los efectos en los dems

componentes organizacionales, o su adecuacin con estos.

8. Perfeccionar y eliminar diseos: con base al proceso anterior, eliminar y

perfeccionar diseos segn resulte apropiado.

9. Identificar problemas del diseo operativo: con base en el anlisis de los

efectos, identificar donde necesita llevarse a cabo el diseo operativo y los

problemas que debe atender el diseo.

10. Identificar problemas de implantacin: con base en el anlisis de los efectos,

identificar los aspectos clave que se tomaran en consideracin al planear la

implantacin del diseo.

16

Segn (Gilli, 2001) el xito de un proceso de diseo radica en la compresin de sus

elementos como partes de un todo que se influyen entre s. Los elementos del diseo

organizacional que podemos encontrar son:

Estrategia: la cual es la gua para el diseo, un modelo o patrn que permite

la coherencia de las acciones a travs del tiempo. Debemos conocer en qu

mercado y con qu producto la empresa lograr los objetivos para establecer

el diseo que permita la maniobrabilidad de la misma hacia el futuro.

Estructura: es la disposicin de las partes adecuada a los objetivos, que

comprende el agrupamiento de las mismas y el anlisis de las relaciones. La

estructura formal est determinada por el conjunto de posiciones oficiales que

forman parte del sistema. (Brown, 1960)define 4 tipos de estructura que

aparecen en las organizaciones:

o Estructura Formal: es la que aparece en el organigrama y en el

manual de funciones.

o Estructura presunta: es la que miembros de la organizacin perciben

como real.

o Estructura existente: en la que definitivamente se encuentra a la luz

luego del anlisis sistmico.

o Estructura requerida: es la que los individuos necesitan.

La coexistencia de estas cuatro formas de estructuras genera difusiones que

propician la ineficiencia y la aparicin de conflictos.

17

Procesos: el diseo de procesos tiene que ver con la visin de la organizacin

en un plano horizontal. No solo se debe contemplar la divisin del trabajo y la

asignacin de las funciones, sino tambin debe ocuparse del estudio de las

causas y condiciones a travs de las cuales se transforman las entradas en

resultados.

Gente: colocando las personas en el lugar en que sus cualidades sean

productivas, se asegura la optimizacin de los recursos humanos,

considerando un equilibrio entre el aporte, la retribucin y el nivel de

capacidad de los individuos.

Tecnologa: la cual permite transformar la materia prima en producto

terminado tiene un papel fundamental en la definicin de la forma que adopta

una organizacin y acta como una de las limitaciones del sistema social.

1.2.6. Tipos de Relaciones

Por otro lado es importante tambin analizar los tipos de relaciones que se van a

llevar a cabo en la estructura, (Gilli, 2001) nos muestra en su libro los diferentes tipos

de relaciones que puede tener una empresa y nos explica sus caractersticas

individuales. Segn Gilli es relativamente fcil implementar estos tipos de relaciones

cuando se trata de una organizacin pequea y estable; sin embargo, los

inconvenientes surgen cuando la organizacin crece, ya que puede volverse

demasiado rgida y al estar centralizadas las decisiones, puede convertirse a una

organizacin autocrtica. Por ejemplo cuando las empresas familiares crecen, algunas

sin importar las opiniones de los familiares, siempre termina tomando la decisin el

dueo de la empresa.

18

Entre los diferentes tipos de relaciones podemos encontrar:

Relaciones de lnea: son las que se dan, por ejemplo, entre el gerente general,

el gerente de comercializacin, el jefe de ventas y los vendedores.

Relaciones de staff o asesoramiento: contribuyen en forma indirecta al logro

de los principales objetivos de la organizacin; las decisiones se

descentralizan en un mismo nivel hacia los expertos que actan para asesorar,

aconsejar, planear y controlar. Este tipo de relaciones favorecen las

innovaciones y la rpida adaptacin de la organizacin a los cambios.

Relaciones de lnea staff: una combinacin entre las relaciones de lnea y de

asesoramiento. Los rganos de lnea generalmente estn orientados hacia el

exterior de la organizacin, mientras que los de staff se orientan al interior de

la misma.

Puestos de enlace o grupo de trabajo: surgen cuando se necesita un contacto

importante para coordinar el trabajo de dos unidades. Tambin puede ser un

conjunto no muy numeroso de personas con diferentes habilidades,

antecedentes y conocimientos que se reclutan en distintas reas de la

organizacin y que colaboran en una tarea especfica.

Como pudimos observar para un diseo de la estructura organizacional no basta con

solo disear un organigrama; para la mayor eficiencia de la empresa se requiere un

anlisis del personal, tamao y capacidad de la empresa y la estrategia o estrategias

que se desean implementar, para que as siguiendo con los principios de diseo

estructural y los parmetros anteriormente explicados, se proceda a disear la

19

estructura ms apropiada para la organizacin y as facilitar su crecimiento frente a

sus competidores.

CAPTULO II: Marco Contextual

2.1. Pacific Rubiales

2.1.1. Descripcin Empresarial

Pacific Rubiales es una empresa canadiense con sedes en Toronto, Bogot y Lima,

tambin se encuentra listada en la bolsa de valores de Toronto y Colombia. Es la ms

grande e independiente exploradora y productora de gas y petrleo en Colombia.

Pacific posee el 100% de Pacific Stratus y Meta Petroleum Limited, dos petroleras

Colombianas, los campos petroleros ubicados en la cuenca de los llanos y el campo

de gas natural de la Creciente al norte de Colombia.

Pacific Rubiales se centra en la identificacin de oportunidades de crecimiento y

expansin en casi todas las cuencas de hidrocarburos en Colombia, al igual que en el

este del Per y Guatemala. La compaa tiene una fuerte y creciente base de reserva y

continuamente maximiza los prospectos de produccin con sus actividades de

exploracin.

La visin que tiene Pacific Rubiales es ser la primera empresa independiente en

energa y petrleo de Latinoamrica, distinguindose de sus competidores

demostrando su excelencia tcnica, sus capacidades operativas y su excepcional

capacidad de descubrir, desarrollar y comercializar nuevas reservas de hidrocarburos.

20

La empresa Pacific Rubiales posee una poltica de sostenibilidad la cual es un gran

ejemplo para la Responsabilidad Social Empresarial, gracias a su compromiso y a los

programas de responsabilidad social corporativa, la empresa ha logrado expandir sus

operaciones siendo no solamente lder en la industria de petrleo y gas, sino tambin

un administrador responsable de los recursos bajo su administracin y un buen

ciudadano global en todas las actividades ambientales y globales.

Dentro de las polticas de responsabilidad social Pacific Rubiales aplica siete

objetivos estratgicos los cuales sealamos a continuacin:

Operar con excelencia

Operar en armona con el medio ambiente

Fortalecer la sostenibilidad de la cadena de valor

Tener el mejor talento humano

Actuar con coherencia y transparencia

Contribuir a la sociedad mediante la mejora de la calidad de vida en las

comunidades donde operan

Promover el respeto de los derechos humanos

Gracias a estas ocho prioridades Pacific Rubiales realiza tambin inversiones sociales

como lo son:

Erradicar la pobreza extrema y el hambre

Lograr la enseanza primaria universal

Reducir la mortalidad infantil

Mejorar la salud materna

21

Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades

Garantizar la sostenibilidad ambiental

Fomentar una asociacin mundial para el desarrollo

A continuacin presentamos el modelo de sostenibilidad que maneja Pacific Rubiales:

Figura 7. Modelo de Sostenibilidad de Pacific Rubiales (Pacific Rubiales, 2012)

22

Estos compromisos, anteriormente mencionados y como el modelo lo explica, son

desarrollados con base a la estrategia, a la implementacin, a la gestin, al apropiado

manejo contable y a la implementacin de un ambiente propicio en la empresa.

Como resultado en su labor y compromiso destacado en Responsabilidad Social,

Pacific Rubiales fue galardonada el pasado 20 de Noviembre del 2012 con la primera

versin del Premio Nacional de Responsabilidad Social tica y Desarrollo, premio

otorgado por parte del Centro Internacional de Responsabilidad Social &

Sostenibilidad (Centro RS) y Corporacin y Calidad, por su gestin integral en

materia de RS; por otra parte Pacific Rubiales desde el 2010 se uni al GRI (Global

Reporting Initiative) teniendo inicialmente una calificacin de tipo B y para el 2012

obtuvo una calificacin nivel A, la ms alta en su categora.

2.1.2. Antecedentes Histricos

En septiembre y octubre del 2011 Pacific Rubiales empez a tener un conflicto

laboral con algunos de los contratistas que laboraban en el campo Rubiales

(eltiempo.com, 2011). Los hechos acontecieron inicialmente con denuncias por parte

de los trabajadores, donde demandaban una mejora de las condiciones laborales. La

puja entre los contratistas que laboraban en campo Rubiales y la petrolera Pacific

Rubiales pusieron en ascuas la produccin de 220.000 barriles diarios de petrleo que

salen de este campo. Por un lado Pacific deca que se haban presentado disturbios en

los campos Rubiales y Quifa, producto de la accin de grupos extraos a la operacin

de la empresa; del otro lado de la moneda, encentrbamos a la Unin Sindical Obrera

(USO) que en un comunicado explicaba que cuando una comisin pretenda llegar a

las instalaciones de Pacific Rubiales para conocer la situacin de los 4.000 que se

23

haban declarado en Asamblea permanente, a comisin fue detenida por el ejrcito,

que le impidi la movilidad, esto tuvo como consecuencia una denuncia de la ONG

Proyecto Gramalote. Adicionalmente Timoteo Romero, presidente de la CUT en el

Meta, denunci que en Junio del mismo ao, cuando se iniciaron las protestas, haba

12.000 trabajadores y que ahora solo quedaban 8.000; segn el sindicalista, Pacific

haba estado retirndolos o los enviaba a vacaciones para luego no reanudarles el

contrato laboral. Finalmente se logr llegar un acuerdo entre las partes, el cual

incluy una reforma por parte de Pacific en su manera de operar con los contratistas.

Afortunadamente la produccin de barriles no se vio sustancialmente afectada, ya que

la empresa a pesar de tener parte del personal en paro, supo reaccionar ante la

situacin y mantener una produccin estable.

CAPTULO III: Anlisis del Caso Empresarial

3.1. Anlisis de Variables

3.1.1. Definicin y descripcin de variables

Basados en la informacin descrita anteriormente sobre estructura organizacional y

RSE definiremos una serie de variables a evaluar en nuestra investigacin con la

empresa Pacific Rubiales.

Divisin del trabajo: (Gilli, 2001) cita a varios autores que hacen referencia a

la divisin del trabajo como un factor base para el aumento de la

productividad, siendo un factor que permite reducir el nmero de objetos

sobre los cuales deben aplicarse la atencin y el esfuerzo.

24

La manera en que vamos a evaluar esta variable ser de tal forma que a menor

nmero de objetos que deban tener atencin, mayor grado tiene la divisin del

trabajo.

mbito de control: hace referencia al tamao de las unidades, segn (Gilli,

2001) el control es menor cuanto mejor es la seleccin del personal que

ingresa, si se trata de personal profesional, o si bien son capacitados una vez

ingresan. Gilli tambin nos dice que el tamao de la unidad aumenta por la

normalizacin y similitud de las tareas desempeadas, por la necesidad de

reducir distorsiones en el flujo de informacin ascendente y por las

necesidades de autonoma y realizacin personal de los empleados; por el

contrario, el tamao disminuye cuando existe la necesidad de estricta

supervisin directa, de adaptacin mutua en complejas tareas independientes,

de acceso frecuente al directivo para consultas y de cumplir con obligaciones

ajenas a la supervisin.

Esta variable se evaluar con base al tipo de reclutamiento que realiza la

empresa y el tipo de asistencia que requieran los empleados, a mayor

asistencia o menos profesionalismo en el reclutamiento, se tendr un menor

mbito de control.

Autoridad: Gilli explica que la autoridad se considera una relacin que

asegura el comportamiento coordinado dentro de un grupo, subordinando las

decisiones del individuo a las decisiones comunicadas de otros. La autoridad

en un grupo hace posible la separacin de los procesos de decisin, de su

ejecucin. (Mintzberg, 1992) nos dice que la autoridad es un subconjunto del

25

poder, y que sta es la capacidad de conseguir que se hagan determinadas

cosas por el puesto que se ocupa.

Esta variable se evaluar segn el nmero de niveles que existan en el

organigrama, a mayor nmero de niveles o pisos, ms autoridad o jerarqua

tiene la empresa.

Ambiente: el ambiente es una variable importante ya que segn (Gilli, 2001)

determina la incertidumbre y las restricciones de las organizaciones; la

complejidad y el cambio contribuyen a la incertidumbre, mientras que la

hostilidad y diversidad constituyen restricciones, Mintzberg propone el

anlisis de variables que caracterizan el ambiente las cuales son:

o Simple o complejo: simple cuando posee pocos factores relacionados

entre s y el trabajo no necesita ser calificado. Es complejo cuando las

organizaciones interactan con diversos factores ambientes en el

sector, requiere gran cantidad de conocimientos sofisticados acerca del

producto o servicio, en este caso el trabajo tiene que ser profesional.

o Estable o dinmico: es estable cuando los cambios son predecibles,

esta estabilidad del entorno contribuye a tener mayor conocimiento

previo respecto al trabajo que se va a realizar. Es dinmico cuando los

cambios no se pueden predecir, por ejemplo con la tecnologa y la

industria de la computacin, estas condiciones cambiantes del entorno

producen mayor influencia en las estructuras que las condiciones

estables.

26

o Munificente: cuando el ambiente tiene capacidad de mantener y

apoyar a la organizacin, puede aplicarse a la poltica gubernativa y a

la disponibilidad de apoyo financiero entre otros.

o Hostil: cuando la situacin no favorece a la organizacin, porque se ve

afectado por la competencia, por la relaciones que mantiene la

organizacin con los sindicatos, el gobierno y otros grupos externos o

la disponibilidad de recursos con que cuenta.

o Integrado: cuando el producto o servicio es nico, o la zona geogrfica

en que se comercializan es una sola.

o Diversificado: cuando la empresa atiende a una amplia gama de

clientes con productos o servicios diferentes o los distribuye en zonas

geogrficas diversas.

Con base en la siguiente grfica, podemos determinar que tan burocrtica u

orgnica puede llegar a ser una organizacin en su estructura ambiental.

CARACTERSTICAS DEL AMBIENTE

Simple Complejo

Estable Dinmico

Munificente Hostil

Integrado Diversificado

Burocrtica ESTRUCTURA Orgnica

Figura 8. Caractersticas del ambiente y tipo de estructura

organizacional.

27

Tecnologa: comprende tanto a los conocimientos y a las habilidades como al

sistema tcnico y a las capacidades que se utilizan en una organizacin. A un

mayor nivel de tecnologa mayor competitividad en el mercado, mayor

calidad y mayor nivel de produccin.

Cumplir legislacin: comprende la junta de accionistas y se puede medir con

base al nivel de comunicacin entre las reas, presentando informes a tiempo

e incrementando el capital.

Retribucin transparente: comprende todo lo relacionado con las entidades

del gobierno, se cumple a partir de pagar las obligaciones a tiempo,

declarando activos y pasivos de la manera apropiada y cumpliendo las leyes

establecidas en el marco legal.

Sinceridad transparente: involucra a los clientes, sin poseer publicidad

engaosa, respetando garantas, una capacidad de respuesta rpida y

atendiendo quejas o sugerencias.

Honestidad: con respecto a las empresas aliadas, cumpliendo garantas, con

trato respetuoso y con equidad y sobretodo transparencia en la informacin.

Respetar reglas en la competencia: sin publicidad que desprestigie al

competidor y sin difundir informacin falsa.

Respeto a la dignidad humana: esta variable involucra a los empleados y un

trato respetuoso y con equidad, sin discriminacin, con un pago adecuado,

brindando igualdad tanto en oportunidades como en condiciones y respetando

los derechos del empleado con una incentivacin equitativa.

28

No extorsin: informando a tiempo sobre planes, estrategias y/o acciones

relacionadas con el proveedor, estableciendo condiciones justas, con un pago

adecuado y transparencia en los procesos.

Sostenibilidad: esta involucra al medio ambiente, teniendo un uso adecuado

de los desechos industriales, haciendo uso de energas limpias, apoyando

medidas para la preservacin del medio ambiente y midiendo el impacto

generado por la empresa al medio ambiente.

29

3.2.Matriz de variables

La matriz de variables que se presenta a continuacin se disea con el fin de derivar un cuestionario aplicable a las empresas

de estudio, se aclara que los campos marcados con letra color azul, son preguntas dependientes y pueden ser omitidas por el

entrevistador si considera que estas respuestas se han incluido en algunas de las preguntas independientes.

VARIABLE: EVOLUCIN DEL REA: Forma en que ha crecido la unidad del RSE dentro de la organizacin

DIMENSIN DEFINICIN

INDICADOR ITEM AMPLITUD DEL INDICE

ESCALA Conceptual Operacional

Historia Hechos o fenmenos

trascendentales en la vida empresarial

Hechos o fenmenos trascedentes del rea de

RSE

Identificar los hechos o fenmenos trascendentes en el rea

Cules son los hechos o fenmenos que han trascendido en la historia del rea de RSE? Libre N/A

identificar los smbolos y ritos del rea de RSE

Qu costumbres y smbolos tienen presencia en el rea de RSE? Libre N/A

Tabla 1. Matriz metodolgica de la investigacin

30

VARIABLE: PLATAFORMA ESTRATGICA: Plan de accin que desarrolla ventaja competitiva de la empresa

DIMENSIN

DEFINICIN INDICADOR ITEM AMPLITUD

DEL INDICE ESCALA

Conceptual Operacional

RSE

Responsabilidad de una organizacin por el impacto

de sus decisiones y actividades en la sociedad y el

ambiente

Forma en que la compaa integra el concepto de

tica y RSE

Identificar como la compaa incorpora la RSE en sus operaciones

Cmo incorpora la compaa la RSE?

Libre N/A

Identificar los principales proyectos en desarrollo de RSE de la

compaa

Cules son los principales proyectos de RSE de la

compaa que se encuentran en desarrollo?

Libre N/A

Enfoque

Serie de enunciados que definen la direccin de la compaa; Misin, Visin,

Objetivos y Polticas

Direccionamiento que se desprende para las

prcticas de RSE

Presencia de elementos de RSE

Hay presencia de elementos de RSE en la

visin, misin, polticas u objetivos?

SI / NO N/A

Congruencia de las prcticas con el

direccionamiento

Son pertinentes las prcticas de RSE con el

direccionamiento estratgico de la

organizacin?

SI / NO N/A

Ambiente Factores o tendencias que

influencian la puesta estratgica

Condiciones o circunstancias sociales y

culturales que impactan la puesta de RSE

Forma en que las condiciones

ambientales impactaron la puesta de RSE

Cmo afectaron las circunstancias sociales,

culturales y econmicas de su sector en la puesta de

RSE de la Compaa?

Libre N/A

Gobierno Corporativo

Sistema por el cual la compaa es dirigida y

controlada (comite Catbury, 1992)

Composicin y funciones de la junta directiva con

respecto a las prcticas de RSE

Composicin de la Junta directiva

Hay algn miembro o comit encargado de los

temas de RSE? SI / NO N/A

31

Funciones en la junta directiva con relacin a

la RSE

Dentro de las funciones de la junta directiva hay

asuntos de RSE?

SI / NO, Cules?

N/A

Identificar estructura e incentivos para el rea

Cmo es la estructura de incentivos de RSE?

Libre N/A

Presupuesto

Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se

propone alcanzar la empresa en un periodo (Burbano &

Ortiz, 2005)

Cantidad de dinero que se estima ser necesaria para

hacer frente a los gastos de RSE

Porcentaje de la asignacin del

presupuesto de la compaa

Cul es el porcentaje asignado del presupuesto de la compaa al rea de

RSE?

Libre %

Distribucin porcentual del presupuesto en el

rea de RSE

Cul es la distribucin presupuestal y cmo se

asigna? Libre %

VARIABLE: DIVISIN DEL TRABAJO: Fragmentacin de trabajo y especializacin entre las fuerzas laborales para la asignacin de cada labor

DIMENSIN

DEFINICIN INDICADOR ITEM AMPLITUD DEL INDICE ESCALA

Conceptual Operacional

Departamentalizacin

Proceso de agrupacin de actividades o

funciones similares, lgicamente relacionadas

Conjunto de labores y funciones que

conforman un rea de RSE

Identificacin del organigrama

Describir el organigrama

identificar el criterio para la definicin de las reas de RSE; enfocados por procesos, clientes directos, zonas geogrficas, servicios u otro

Cules fueron los criterios para

definir el rea de RSE?

Libre N/A

32

Nmero de subunidades de RSE dentro del departamento

Cules son las reas del Departamento de RSE? Libre N/A

Nmero de subunidades de RSE de acuerdo a la presencia geogrfica

En qu zonas geogrficas tiene presencia el rea de RSE? Libre N/A

Nmero de subunidades de RSE de acuerdo a la congruencia de sus procesos

Las subunidades de RSE estn divididas en sus respectivos equipos de acuerdo a la afinidad entre sus procesos? SI / NO, CUALES? N/A

Nmero de subunidades de RSE de acuerdo a sus grupos de inters

Las subunidades de RSE estn divididas en sus respectivos equipos de acuerdo a sus grupos de inters? SI / NO, CUALES? N/A

Nmero y divisin de subunidades de RSE de acuerdo a la prestacin de sus servicios

Las subunidades de RSE estn divididas en sus respectivos equipos de acuerdo a los servicios prestados? SI / NO, CUALES? N/A

33

Cargos

Conjunto de tareas, deberes y

responsabilidades que pertenecen a un solo

individuo, unificado en una posicin formal

dentro de una organizacin

Actividades y funciones

desempeadas por cada miembro del

rea de RSE

Analizar los descriptivos de los cargos del rea de RSE

Podramos tener acceso a los descriptivos de cargos del rea? En caso contrario, puede describirnos brevemente el perfil de los cargos claves? Libre N/A

Nmero de puestos de trabajo pertenecientes al rea de RSE

Por favor indique el nmero de cargos pertenecientes al rea de RSE Escala numrica

1 al 5, 5 al 10, 10 al 15, 15 al 20, 20 o mas

Identificacin de los distintos cargos en el rea de RSE

Cuales cargos conforman su rea de RSE? Practicantes, Analistas,

Asistentes, Coordinadores, subdirectores/subgerentes,

otro? Cual? N/A

Construir la jerarqua de cada subarea de RSE

Cul es su jefe directo? Libre N/A

Identificar los canales de reporte de personal a sus superiores o colegas

Describa su lnea de reporte Libre N/A

34

Detallar el mtodo de medicin del desempeo laboral

Cmo se evala el desempeo laboral en los cargos del rea de RSE? Existe algn formato? Libre N/A

cuantificar el mtodo de medicin del desempeo laboral

Cules son los indicadores que evalan el desempeo del rea? Libre N/A

Identificar las habilidades y conocimientos requeridos

Cules son los conocimientos y habilidades requeridos para el cargo? Libre N/A

Orgnico o burocrtico

Describir el nivel de centralizacin o

descentralizacin de una empresa

Describir el grado en el que el rea de RSE

es burocrtica u orgnica

Simplicidad o complejidad de los procedimientos del rea

Los procesos requeridos en el rea son sofisticados y requieren de conocimientos profesionales? Libre N/A

Nivel de dinamismo en el rea

Qu tan dinmicos son los cambios en el rea? Libre N/A

Diversificacin de los proyectos del rea

Qu tan diversificados son los proyectos que presta el rea? Libre N/A

35

Identificar el grado de rotacin laboral

Considera la rotacin laboral en el rea de RSE alta, media o baja? Alta, Media, Baja N/A

VARIABLE: COORDINACIN DEL TRABAJO: Forma en que todas las fuerzas laborales gestionan en sincrona con las dems fuerzas toda actividad laboral

DIMENSIN

DEFINICIN INDICADOR ITEM

AMPLITUD DEL INDICE

ESCALA Conceptual Operacional

Procesos

Conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactan las cuales

transforman elementos de entrada en resultados

Actividades del rea de RSE que son claves para

el logro de sus resultados

Identificacin de los procesos claves del rea

Cules son los procesos del rea del RSE? Libre N/A

Descripcin de los procesos del rea

Cmo se llevan a cabo cada uno de estos procesos?

Libre N/A

Transparencia

Valor tico que es caracterstico de una

empresa que comunica y publica sus actividades para el conocimiento

pblico de manera clara y verdica

Apertura organizacional para el adecuado flujo

de informacin y conocimiento de

actividades del negocio que afecten de alguna

manera la RSE

Proceso de divulgacin de informacin de RSE de la empresa

Cules son los procesos de divulgacin de RSE de la empresa? Libre N/A

Cmo el pblico tiene informacin a las actividades de la naturaleza del negocio que afecten directamente a algn grupo de inters? Libre N/A

36

Qu herramientas emplea para transmitir la informacin?

Internet, Intranet, extranet, medios impresos, televisin, radio, medios especializados, otros cul?

N/A

Certificaciones Garanta que asegura la

certeza o autenticidad de algo

1

Guas e indicadores que buscan orientar a las organizaciones en la consolidacin de una gestin responsable

Identificar las distintas certificaciones y agrupaciones enfocadas a una gestin responsable

Por favor indique las certificaciones que actualmente posee la empresa y las que se encuentra la empresa en proceso de ser certificados Libre N/A

A qu pactos, asociaciones o grupos enfocadas a una gestin responsable se encuentra vinculada la empresa? (Ej: Principios del Ecuador, DJSustentability index) Libre N/A

Emplea algn sistema de reporte estandarizado para la elaboracin de los informes de RSE? (Ej: GRI, Indicadores Ethos) Si/No, Cules? N/A

1 Definicin de Certificacin, extrado el 01 de Noviembre de 2012 de http://www.wordreference.com/definicin/certificacin

37

Conexin estructural

Forma de enlace que se da entre diferentes

sistemas2

Forma de comunicacin del rea de RSE con los organismos con los que

interacta

Identificar los medios de comunicacin utilizados al interior del rea de RSE

Cules son los medios de comunicacin utilizados en el rea? Libre N/A

Describir la frecuencia e importancia de los medios de comunicacin al interior del rea

Cules de los medios usados son los ms frecuentes y efectivos? Libre N/A

Definir las formas de comunicacin con el exterior de la organizacin

Cules considera adecuados esquemas de comunicacin empresarial al exterior?

Relaciones pblicas (reas de RP, agencias externas), Publicidad (BTL, ATL, web, etc.), Otro, cul? N/A

Identificar los grupos de trabajo interdisciplinarios o de staff (misma rea) y su funcin

Existen equipos de trabajo interdisciplinarios al interior del rea RSE en su empresa? Cul es su funcin? Si/No N/A

Existen equipos de trabajo interdisciplinarios al exterior del rea RSE en su empresa? Cul es su funcin? Libre N/A

Con qu departamentos trabaja ms frecuentemente el rea?

Recursos

Procedimiento o medio del que se dispone para

satisfacer una necesidad, llevar a cabo una tarea o

Elementos fsicos, financieros y humanos

que pueden ser utilizados por el rea de

Identificar las herramientas tecnolgicas asociadas a las labores del integrante del rea de RSE

Qu herramientas tecnolgicas dispone en su puesto de trabajo?

Libre N/A

2 Definicin de Conexin, extrado el 01 de Noviembre de 2012 de http://www.wordreference.com/definicin/conexin

38

conseguir algo3 RSE para realizar una

actividad o como medio para lograr sus

objetivos.

Identificar los procesos del rea de RSE que estn tercerizados, las razones y los contratistas

Qu procesos del rea de RSE estn tercerizados, con quin y por qu?

Libre N/A

Identificar los asesores externos en el tema de RSE

Reciben algn tipo de asesora externa en temas de RSE? Libre N/A

Comprender los criterios usados para la distribucin fsica del personal del rea

Cul es la ubicacin fsica del rea de RSE y por qu?

Libre N/A

3 Definicin de Recursos, extrado el 01 de Noviembre de 2012 de http://www.wordreference.com/definicin/recursos

39

3.3. Herramienta utilizada

CUESTIONARIO DE ENTREVISTA

PACIFIC RUBIALES

INFORMACIN GENERAL

Nombre:

Empresa:

Cargo:

EVOLUCN DEL TRABAJO

1. Cules son los hechos o fenmenos que han trascendido en la historia del rea

de RSE?

2. Qu costumbres y smbolos tienen presencia en el rea de RSE?

PLATAFORMA ESTRATGICA

3. Cmo afectaron las circunstancias sociales, culturales y econmicas de su sector

en la puesta de RSE de la Compaa?

4. Tenemos entendido que la compaa est muy comprometida con la tica laboral

y su cdigo de conducta, Cmo incorpora la compaa estos aspectos y la RSE

en general?

5. Ustedes como empresa manejan varios proyectos enfocados a las comunidades y

grupos de inters, Cules son los principales proyectos de RSE de la compaa

que se encuentran en desarrollo? cmo administran ustedes estos proyectos?

(los manejan simultneamente, o por separado)

40

6. En la visin de la compaa se pretende que la compaa se distinga frente a sus

competidores, demostrando su excelencia tcnica, capacidades operacionales y

su sobresaliente habilidad para descubrir, en la estrategia de la compaa se

menciona un enfoque dirigido a tres objetivos: Crecimiento continuo, asegurar el

acceso a los mercados y la integracin de activos. Con lo dicho anteriormente

podramos decir que hay presencia de elementos de RSE en la misin, visin,

polticas y objetivos de la empresa?

SI / NO

7. Son pertinentes las prcticas de RSE con el futuro deseado de la Organizacin?

SI / NO

8. En el cuerpo directivo hay algn comit o miembro de RSE?

SI / NO

9. Dentro de las funciones de la junta directiva se discuten asuntos de RSE?

SI / NO

10. Cmo es la estructura de incentivos del rea de RSE? Tenemos entendido que

ustedes manejan unos bonos ocasionales de desempeo, stos tambin aplican

para el rea de RSE?

11. Cul es el porcentaje asignado del presupuesto de la compaa al rea de RSE?

12. Cul es la distribucin presupuestal y como se asigna?

DIVISIN DEL TRABAJO

13. Cules fueron los criterios para definir el rea de RSE?

14. Describir el organigrama (Si responde esta saltar las prximas cuatro preguntas)

15. Cules son las reas del Departamento de RSE?

16. En qu zonas geogrficas tiene presencia el rea de RSE?

41

17. Las subunidades de RSE estn divididas en sus respectivos equipos de acuerdo

a la afinidad entre sus procesos?

SI / NO, CULES?

18. Las subunidades de RSE estn divididas en sus respectivos equipos de acuerdo

a los servicios prestados?

SI / NO, CULES?

19. Por favor indique el nmero de cargos pertenecientes al rea de RSE

20. Cules cargos conforman su rea de RSE?

Practicantes, Analistas, Asistentes, Coordinadores, subdirectores/subgerentes,

otro, Cul?

21. Cul es su jefe directo?

22. Podramos tener acceso a los descriptivos de cargos del rea? En caso contrario,

puede describirnos brevemente el perfil de los cargos claves?

23. Cules son los conocimientos y habilidades requeridos para el cargo?

24. Describa su lnea de reporte. A quin debe entregar informes, resultados?

25. Cmo se evala el desempeo laboral en los cargos del rea de RSE? Existe

algn formato?

26. Cules son los indicadores que evalan el desempeo del rea?

27. Los procesos requeridos en el rea son sofisticados (nivel de experticia) y

requieren de conocimientos profesionales?

28. Qu tan dinmicos son los cambios en el rea?

29. Qu tan diversificados son los proyectos que presta el rea?

30. Considera la rotacin laboral en el rea de RSE alta, media o baja?

42

COORDINACIN DEL TRABAJO

31. Cules son los procesos principales del rea del RSE?

32. Cmo se llevan a cabo cada uno de estos procesos? Cul es la dinmica en

trminos generales?

33. Cules son los procesos de divulgacin de RSE de la empresa?

34. Cmo el pblico tiene informacin a las actividades de la naturaleza del

negocio que afecten directamente a algn grupo de inters?

35. Qu herramientas emplea para transmitir la informacin?

Internet, Intranet, extranet, medios impresos, televisin, radio, medios

especializados, otros cul?

36. Por favor indique las certificaciones que actualmente posee la empresa y las que

se encuentra la empresa en proceso de ser certificados

37. A parte del Pacto Global de Naciones Unidas A qu otros pactos, asociaciones

o grupos enfocadas a una gestin responsable se encuentra vinculada la

empresa? (Ej.: Principios del Ecuador, DowJones Sustentability index)

38. Aparte del GRI Emplea algn sistema de reporte estandarizado para la

elaboracin de los informes de RSE?

39. Cules son los medios de comunicacin utilizados en el rea? Cmo se

comunica con sus colegas de rea?

40. Cules de los medios usados son los ms frecuentes y efectivos?

41. Cules considera adecuados esquemas de comunicacin empresarial al

exterior?

43

Relaciones publicas (reas de RP, agencias externas), Publicidad (BTL, ATL,

web, etc.), Otro, cul? RESPUESTA PUEDE DARSE CON LA SEXTA

PREGUNTA ANTERIOR

42. Existen equipos de trabajo interdisciplinarios al interior del rea RSE en su

empresa? Cul es su funcin?

43. Existen equipos de trabajo interdisciplinarios al exterior del rea RSE en su

empresa? Cul es su funcin? (Cmo se conecta esta rea con las otras reas

en conjuntos estructurados de trabajo?)

44. Con qu departamentos trabaja ms frecuentemente el rea? Cmo y por qu

se comunican?

45. Qu herramientas tecnolgicas dispone en su puesto de trabajo? (software

especializado)

46. Qu procesos del rea de RSE estn tercerizados, con quin y por qu?

47. Reciben algn tipo de asesora externa en temas de RSE?

48. Cul es la ubicacin fsica del rea de RSE y por qu?

3.4. Resultados obtenidos

3.4.1. Evolucin del rea

Tipo de dimensin:

HISTORIA: dentro de los hechos trascendentales que tuvieron algn impacto en la

compaa se encuentra el ocurrido en Puerto Gaitn con los contratistas durante el

ao 2011, donde la empresa ve la necesidad de tener unos controles mucho ms altos

con los mismos, a partir de ese punto las reas de RSE y de sostenibilidad se

44

fortalecieron, empezando a ser tomadas como reas estratgicas para el negocio. A

pesar de su fortaleza, las reas de RSE y de Sostenibilidad no poseen iconos o

costumbres que los distingan de las diferentes reas de la empresa.

3.4.2. Plataforma Estratgica

Tipo de dimensiones:

RSE: en la dimensin de responsabilidad social se encontr que la manera de

incorporar los asuntos de RSE es a travs de un cdigo de conducta y de tica, el cual

actualizan y refuerzan frecuentemente, y no solamente es aplicable a los empleados

sino tambin a los proveedores y contratistas. Este cdigo de conducta se hace con

base en los valores corporativos de la organizacin; Asimismo, la empresa posee

lneas ticas tanto en el campo empresarial como en el campo urbano, fortaleciendo

los lazos de la tica y la responsabilidad social en la compaa.

En trminos de proyectos de RSE la compaa maneja varios proyectos

simultneamente. Estos proyectos son desarrollados con base a los compromisos que

establece la empresa y se dividen entre los diferentes grupos de inters de la empresa.

ENFOQUE: en esta dimensin se pudo encontrar que no solamente hay presencia de

elementos en la responsabilidad social en la misin y visin de la compaa, tambin

la compaa constantemente est reforzando esos elementos, no solamente con los

empleados sino con todos los involucrados con la empresa misma, siendo pertinentes

estas prcticas para el direccionamiento estratgico de la organizacin.

AMBIENTE: se encontr que las circunstancias como el paro social ocurrido en

Puerto Gaitn en el 2011fue un determinante para fortalecer y aumentar la atencin a

45

lo que es la RSE tras lo ocurrido, es decir debido a la dinmica presente en la empresa

y a su rpida adaptabilidad a los cambios, sta estratgicamente se acomod y

modific su marea de operar para as reestructurar los modelos ya establecidos.

GOBIERNO CORPORATIVO: En la dimensin de gobierno corporativo se encontr

que hay un comit de sostenibilidad en la junta directiva y a nivel gerencial, este est

localizado horizontalmente de manera estratgica, de forma que todas las reas estn

involucradas con los temas de sostenibilidad y RSE. Para la estructura de incentivos,

se manejan unos bonos ocasionales, los cuales son entregados no a los empleados

directamente responsables del logro, sino que es repartido a todos los empleados de la

empresa, el cual va incluido en el salario.

PRESUPUESTO: en la dimensin presupuestal se encontr que no hay un porcentaje

fijo de asignacin presupuestal para RSE, sin embargo se invierten hasta ms de 20

millones de dlares en inversin social y cada ao esta cifra es cambiante segn las

metas propuestas por la compaa.

3.4.3. Divisin del Trabajo

Tipo de dimensiones:

DEPARTEMENTALIZACIN: se encontr que la empresa a diferencia de la

mayora tiene rea de Responsabilidad Social y otra rea de Sostenibilidad, esta

ltima se divide para generar directrices y monitorear la gestin de cada una de las

reas; y estas mismas estn alineadas horizontalmente bajo la direccin de asuntos

corporativos, la cual est ubicada fsica y estratgicamente cerca a la presidencia y del

CEO. Para definir el rea de RSE inicialmente era una gestin social, luego de pasar

46

por una fusin de dos compaas y al ver las distintas perspectivas que ambas

posean, se empez a esquematizar y fortalecer el concepto de RSE y as integrar cada

vez ms los temas en la gestin de los empleados, entendiendo no solo el contexto

interno, sino tambin el contexto externo y generando involucramiento con

comunidades y grupos de inters.

Adicionalmente se encontr que las subunidades de RSE estn divididas de en

distintas reas geogrficas donde tiene presencia la empresa, sin embargo se integra

como un todo.

A continuacin se muestra un fragmento del organigrama estructural obtenido de la

entrevista realizada.

Figura 8. Organigrama del rea de Sostenibilidad de Pacific Rubiales.

Vicepresidencia de

Asuntos Corporativos

Comit de

sostenibilidad

Sostenibilidad RSE Administracin Seguridad Comunicaciones

Presidencia

CEO

Director del

rea

Coordinadores

del rea

47

En Pacific Rubiales el rea de Sostenibilidad se encuentra integrada por cuatro

personas. Valera es la lder de Sostenibilidad, ella junto con su equipo se dividen el

trabajo del rea por los compromisos establecidos por la empresa, los cuales son 7, y

cada integrante queda encargado o es responsable por 2 compromisos y as integrar la

sostenibilidad en la operacin y la estrategia corporativa y con los grupos de inters.

Estos compromisos son establecidos y actualizados cada ao por el comit de

Sostenibilidad y la junta directiva, estos son expuestos en talleres de involucramiento

con distintos grupos de inters, donde se evala su conformidad con los mismos.

CARGOS: En trminos de conocimientos y habilidades requeridas para el rea de

RSE y de Sostenibilidad, se encontr que un aspecto clave es el tener experiencia a

nivel social, trabajo con comunidades o conocimiento tcnico con comunidades

indgenas, ya sea psiclogos, antroplogos o socilogos.

La evaluacin del desempeo laboral es desarrollada con base a los objetivos anuales

establecidos por cargo. Este desempeo adicionalmente es apalancado por el rea de

talento humano, la cual apalanca las habilidades del personal, manejando indicadores

de cumplimiento porcentuales.

ORGNICO O BUROCRTICO: se encontr que los procesos requeridos en el rea

son sofisticados y por lo tanto requieren de conocimientos profesionales,

adicionalmente se poseen proyectos que son manejados simultneamente y son

diversificados, los cambios en el rea son muy dinmicos y se tiene una rotacin en el

rea alta, esto se debe a que Pacific no pretende crear una ilusin de estancamiento

entre sus empleados, hay rotacin pero esta rotacin la mayora de veces se da dentro

48

del mismo cargo, y por otro lado estn las iniciativas de reconocer y premiar a los

empleados con altos potenciales. Por todo lo anterior podemos determinar que la

empresa es una empresa de tipo orgnica, la cual posee flexibilidad para adaptarse a

cambios y as continuar su crecimiento.

3.4.4. Coordinacin del Trabajo

Tipo de dimensiones

PROCESOS: en los procesos se encontr que el rea de Sostenibilidad se encarga del

involucramiento de los grupos de inters y los de RSE se encargan de implementar

los proyectos en comunidades y con el gobierno local, manejndose simultneamente

los proyectos y dividindose por cada rea de involucramiento o compromiso.

El rea de Sostenibilidad es la encargada de lograr que el negocio se haga de manera

transparente e inclusiva con todos los grupos de inters. La manera en que integra

todo el proceso inicia cuando se dan las directrices y las polticas a implementar en

las reas, recordemos que estas directrices y polticas son basados en los 7

compromisos que establece la empresa. Despus de programar un proyecto para cada

rea, se monitorea y se hace seguimiento de las actividades de las diferentes reas.

As mismo se crean unos indicadores de cumplimiento, los cuales son derivados del

modelo de sostenibilidad con los 7 compromisos, los cuales se establecen con los

grupos de inters realizando talleres de involucramiento, y son actualizados con los

gerentes de distintas reas. De esta manera se desarrolla un modelo dinmico y

flexible alimentado por el comit de sostenibilidad, integrado por lderes naturales de

diferentes reas y el cual est a nivel de la vicepresidencia de Asuntos Corporativos,

49

como podemos apreciar en el organigrama Figura 8. Este Comit de Sostenibilidad es

seleccionado por el rea de Sostenibilidad

Transparencia: en los procesos de divulgacin de RSE de la empresa se

encontr que la empresa utiliza los medios de comunicacin internos, tales como

Mundo Pacific, un noticiero para los empleados donde se publica toda la informacin

de los proyectos que se realizan y temas de inters de la empresa, igualmente se

publica una revista trimestral y se divulga informacin a travs de la intranet. Por otro

lado el pblico obtiene acceso a la gestin de la empresa gracias a los informes, las

comunidades, los gobiernos locales y todos los grupos de inters manejan una

comunicacin constante, muchas veces a travs de una socializacin antes de que

inicien los proyectos, y finalmente tambin son aprovechados espacios como los foros

o congresos y as mostrar la gestin de la compaa.

Certificaciones: se encontr que la empresa posee certificaciones en

COMPEX, ISO 26000 e ISO14001 y en estndares que se hayan adherido se

encuentra el Pacto Global, el EITI (Iniciativa para la Transparencia de Industria

Extractiva), y en ndices de sostenibilidad se encuentran en el STOXX, el Jantzi y

planean ser parte de Principios Voluntarios. Finalmente la empresa utiliza un sistema

estandarizado para la elaboracin de los informes de RSE, el cual es el GRI.

CONEXIN ESTRUCTURAL: en esta dimensin se pudo encontrar que los medios

de comunicacin utilizados en el rea son los correos como los ms frecuentes y

tambin se realizan muchas reuniones con las diferentes reas de la empresa.

Tambin se encontraron equipos interdisciplinarios en el rea, estos en su gran

50

mayora estn en los campos de exploracin, con auditores externos que se aseguran

que la gestin se est realizando de la manera apropiada. No hay departamentos con

los que el rea de RSC trabaje ms frecuentemente, en general trabaja con un mismo

nivel de intensidad con todas las reas.

RECURSOS: en las herramientas tecnolgicas utilizadas por la empresa se encuentra

una plataforma llamada Synergy, diseada especialmente para monitorear los flujos

de trabajo de cada empleado, igualmente sirve de plataforma de comunicacin e

informacin, y para realizar solicitudes de licencias, permisos o vacaciones.

Por otro lado se encontr que la empresa no tienen ningn proceso tercerizado, pero

si recibe en ocasiones asesoras o consultoras externas segn el tema que se est

trabajando. En cuanto a la distribucin fsica del rea de RSE se encontr que esta

tiene presencia en todas las regiones geogrficas donde la empresa est trabajando, y

esto precisamente hace parte de toda la integracin que tiene el rea con los dems

departamentos de la empresa, actualmente el rea de Sostenibilidad se encuentra en

una sede distinta a la de RSE; sin embargo, es solo temporal, pues la estrategia de la

empresa es de tener estas dos reas en una misma ubicacin fsica y as mejorar la

comunicacin entre las reas.

51

Conclusiones

El estudio realizado a la empresa Pacific Rubiales ha demostrado que parte del

crecimiento y prestigio que ha obtenido la empresa, ha sido gracias a su gestin en los

asuntos tanto de Sostenibilidad como de Responsabilidad Social.

Uno de los puntos clave para su sobresaliente gestin es implementar como poltica,

vindose reflejado en la misin y visin de la empresa, una gestin responsable

socialmente. Como se vio en el anlisis realizado, no es simplemente una gestin

aplicada a nivel interno con cdigos de tica y conducta; sino que tambin aplicados a

todos los agentes relacionados con la actividad del negocio, ya sean proveedores o

clientes. Todo lo anterior refuerza la poltica, pues compromete todos los niveles de la

empresa, desde la operacin hasta la junta directiva, y estos cdigos son reforzados

constantemente a travs de capacitaciones.

Adicionalmente para tener una poltica de gestin de Responsabilidad Social es

necesario que sta est implementada en todas las reas de la compaa, tanto a nivel

de oficina como a nivel rural o de campo. Es muy importante para el progreso de esa

poltica una interconexin no solo a nivel de organigrama posicionndola a nivel

horizontal, sino tambin intercomunicndose con las distintas reas y as tener una

visin y percepcin sistemtica de lo que ocurre en la empresa, estado a nivel de la

junta directiva.

Otro de los factores importantes a la hora de realizar una gestin responsable, es el

manejo de auditores, los cuales, adicionalmente al rea de Sostenibilidad,

52

constantemente estn monitoreando y controlando el uso de recursos y la gestin

realizada por los diferentes equipos.

El factor experiencia a nivel de trabajo con comunidades y grupos de inters es otro

de los puntos clave para una estrategia slida, no solamente los conocimientos

profesionales que un sujeto pueda llegar a tener. La comunicacin y el contacto

directo con estos grupos de inters y comunidades le permiten a la empresa conocer la

situacin actual y estar al tanto de cualquier acontecimiento que ocurra. Parte de la

estrategia de la empresa es lograr que estos mismos grupos terminen apoyando toda la

gestin de la empresa, por lo cual se maneja una comunicacin sobre todos los

proyectos en donde las comunidades se vean involucradas y as tener una aprobacin

tambin por parte de estos grupos.

El resultado del estudio reflej que la empresa es una empresa orgnica, lo cual

representa para la empresa flexibilidad e independencia a cargos importantes o

personal calificado en el rea de Responsabilidad Social, como pudimos observar, se

maneja una rotacin de tipo alta, esto con el fin de que los empleados estn

relacionados con las distintas reas que tiene la empresa y conozcan de toda su

gestin. Lo dinmico y orgnico de una empresa representa su fcil adaptabilidad a

cambios imprevistos, ya sea por parte de sus empleados o por parte de la sociedad,

como se pudo observar en Pacific con los acontecimientos ocurridos en Puerto

Gaitn.

Igualmente posicionarse a nivel nacional e internacional como una empresa que lleva

una gestin comprometida responsablemente con la sociedad es un aspecto

53

importante, ms all de tener certificaciones tipo ISO, presentar informes de la

gestin que realiza la empresa, unirse a iniciativas como el Pacto Global y

comprometerse con la misma, mostrando a nivel mundial transparencia en sus

actividades de negocio.

Finalmente no podemos dejar a un lado las herramientas tecnolgicas, las cuales se

encargan de ayudar a implementar, monitorear y facilitar los procesos del rea.

Gracias a plataformas diseadas especficamente para las actividades del negocio, en

la empresa todas las reas se mantienen interconectadas en distintas regiones del pas,

y se puede llevar un mayor control en los procesos, facilitando y agilizando cualquier

tipo de transaccin. Todo lo anterior hace tambin referencia y fortalece su poltica de

transparencia y anticorrupcin en la compaa.

54

Recomendaciones

El estudio realizado tuvo como objetivo analizar un caso sobresaliente en temas de

Responsabilidad Social en Colombia, debido a que en Colombia el tema de

Responsabilidad Social an no se ha formalizado ni regulado por el gobierno o alguna

institucin perteneciente a la misma. Pacific Rubiales, una empresa exitosa no

solamente en relacin con su crecimiento, sino tambin un ejemplo para las dems

empresas de su sector por su gestin en RSE.

Se espera que el estudio anterior sea til para cualquier empresa de cualquier sector,

igualmente que sea til para cualquier tipo de investigadores y/o estudiantes.

Esperamos haber resaltado y sugerimos que una gestin responsable incluye e

involucra a todos los niveles de la compaa y debe ser un tema que se tiene que

implementar a nivel estratgico en las polticas de la empresa.

Finalmente esperamos que el estudio de este caso exitoso sea tomado como un

ejemplo a seguir en las diferentes industrias, asimismo sirva como una gua para la

implementacin de la misma y que a largo plazo ms empresas en Colombia tomen

una gestin responsable como poltica de las mismas.

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Bibliografa

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