100308 Seven-Eleven Japon

7/21/2019 100308 Seven-Eleven Japon

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Este caso preparado por el

profesor

W hang in con la

colaboracin de Hide

Saito Steve Van Home

Casey Koshima

y

Takafumi Ueda

de The

Graduate School

Business Stanford

Unive rsity ha sido

traducido m ntegram ente

por los profesores del Area

de Direccin de

Operaciones del Instituto

Panamericano de A lta

Direccin de Empresa

Mexico D. F. Los

traductores son los nicos

responsables de la

exactitud de la traduccin.

IPADE

INSTITUTO PANAMERICANO DE ALTA DnuccION

DE EMPRESA

NIVERSIDAD PANAMERICANA

541

R - Jun10 1999

S E V E N E L E V E N J A P O N

1. A ntecedentes de la com paIa.

Creer Ud. que en Japn, existe una cadena de tiendas de

autoservicio que vende ms que McDonald s en comida rpida?

Y que esa misma cadena de

enta al menudeo es la nmero 2 en

ventas de libros de bolsillo y nmero 1 en medias para dama y

enta de baterias? Esta cadena de

enta al menudeo es Seven

Eleven Japn (SEJ). SEJ ha revolucionado y dominado el sector

por su habilidad en el uso de la informacin en el punto de yenta

POS , su logIstica y su mercadeo.

Con ms de 15,500 tiendas airededor del mundo, Seven-Eleven es

la cadena de tiendas de conveniencia ms grande del mundo en el

sector. En Japn, Seven-Eleven Japn Co., Ltd. (SEJ) opera o

franquicia aproximadamente 6,900 tiendas Seven-Eleven, las

tiendas restantes estn localizadas en Norteamrica.

SEJ se estableci en noviembre de 1973 bajo un acuevdo de

concesin regional entre Ito-Yokado Co., Ltd., el supermercado

ilder en Japn, y la Corporacin Southland que opera las tiendas

Seven-Eleven en los Estados Unidos. Bajo el poderoso Iiderazgo

del Sr. Suzuki, presidente y director ejecutivo, SEJ se ha manteni-

do en el primer lugar en tiendas de conveniencia en Japn durante

vemte aflos desde que abri su primera tienda en el centro de okyo

en mayo de 1974.

En 1997, las ventas totales de SEJ, incluyendo franquicias, fueron

de 1,609 billones de yenes (airededor de 16 billones de dlares)

Point of Sales .

Copyright 1997 by the Board of Trustees of Stanford Univesrsity.

Impreso en EDAC. S.A. de CV.. Cairo N 29, 02080 Mexico, D. F.

Autonzado para uso exciusivo del IPADE. El contenido de este documento no puede set

reproducido, todo o en parte, por cualesquier medios incluidos los electrnicos sin

permiso escrito por parte del titular de los derechos.

Papel recidado


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con ganancias netas record de

55.3 billones de

yenes

550

millones de dlares), convirtindola

en la mayor cadena de tiendas al menudeo en

Japn (vase Anexo 1). SEJ tambin ha tenido

las ventas promedio ms altas por tienda por dIa

entre las tres cadenas de tiendas de autoservicio

ilderes (por ejemplo, SEJ, Sistemas de Autoser-

vicio Daiei y Family-Mart). Con 4,000-5,000

tiendas cada una, Daiei y Family-Mart obtuvie-

ron

465,000

y 513,000 yenes, respectivamente,

comparado con 689,000 yenes para SEJ. Si-

guiendo en la misma lInea, las ventas anuales por

metro cuadrado son de 23,360 yenes en SEJ, y de

16,810 yenes en las tres cadenas competidoras,

y de 10,980 yenes entre los cinco pnncipales

supermercados japoneses en 1996. El promedio

de rotacin de inventanos de SEJ es 55 por ano

(comparado con 6.7 en Wal-Mart). El precio de

las acciones de SEJ (despus de ajustar la distri-

bucin de acciones gratuitas y reparticiones)

comenz en 100 yenes en 1980, alcanz 2,300

yenes en 1987 y cerca de 8,000 yenes en 1997.

El liderazgo de SEJ en el mercado y su desempe-

o

se ha debido al concepto jnnovador y de

avanzada al racionalizar el sector de autoservicio

de

y enta al menudeo en Japn.

orpo rac in Sou th land

El concepto de tienda de conveniencia en Japn

lo introdujo inicialmente la Corporacin

Southland, proporcionado a SEJ el conocimien-

to necesario para dar comienzo. Sin embargo, las

innovaciones realizadas por SEJ en la adminis-

tracin de la cadena de abastecimiento pronto la

condujo a superar por mucho a Southland tanto

en rentabilidad como en tecnologIa.

Southland actualmente es dueo o tiene fran-

quicias de ms de 5,400 tiendas Seven-Eleven

en los EUA y Canada. En 1991, Southland se

encontraba al borde de la bancarrota cuando

la empresa principal del Consorcio IYG, una

subsidiaria cuya propiedad es enteramente de

Ito-Yokado y SEJ, adquirio el control por el

64.3% de Southland. Desde entonces, SEJ ha

transferido a su ex pariente sus sistemas ope-

rativos, de desarrollo de productos y de logIs-

tica, permitiendo alcanzar ganancias netas de

5.5

millones de dlares en el ao que termin el 31

de marzo de 1996.

2. Estrategia de menudeo -

Frescura, Tarea 1.

l ien tes y d i spon ib i li dad de p roduc tos

El 48% de los clientes de SEJ viven a 500 metros

de distancia de las tiendas y 63% a un kilmetro.

Un cliente promedio acude a la tienda 13.4 veces

al mes, dedicando en cada ocasin 5 a 6 minutos

a la adquisicion de 600 a 700 yenes en promedio.

El 64% de los clientes son hombres y 57% se

encuentran entre las edades de 10 y 29 aos. Las

ventas a partir de 1997) se clasifican de la siguiente

manera: (1) alimentos procesados, tales como be-

bidas, fideos, pan y golosinas

(32.5 ),

2) comidas

rpidas, tales como onigiri bola de arroz), bento y

hamburguesas (31.7%), (3) alimentos frescos, ta-

les como leche y productos lcteos (12.5%), y (4)

artIculos no-alimenticios tales como revistas, me-

dias para damas y artIculos de papelerIa (24.3%).

r e a d o m in a n t e

SEJ tiene su mtodo propio para seleccionar

nuevas localidades denominado el Area domi-

nante . SEJ concentra sus tiendas en areas espe-

cIficas para crear masa crItica en esas areas. La

zona de ventas para cada tienda se encuentra

dentro de un radio de 500 metros (0.6 millas)

desde la tienda. La meta final es que esas zonas

de ventas cubran toda el area especIfica con un

mInimo de traslape

. El propsito principal de la

estrategia de Area dominante es maximizar la

eficiencia de la distribucin y minimizar la corn-

petencia. La distancia y el tiempo que recorren

los camiones se puede minimizar concentrando

multiples tiendas en una area geogrfica limita-

da. Esto reduce tanto el tiempo de entrega como

el nCmero de camiones necesarios para dar ser-

vicio a un conjunto determinado de tiendas. Esta

polItica tambin aumenta el reconocimiento del

Porejemplo, existen casi 3,000 tiendas en el area m etropolitana

Tokio, Yokohama, Chiba y Saitama) mientras que no hay

t iendas en lo absoluto en Osaka y Kobe.

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E

cliente a travs de una area especIfica. Como

resultado, las tiendas SEJ estn concentradas en

25

de las 47 prefecturas de Japn.

Frescura

SEJ presta especial atencin a la frescura del

producto. Bento

es el caso en cuestiOn. Dado

que muchos trabajadores y estudiantes japone-

ses compran bento en tiendas de autoservicio

para. almorzar, SEJ considera el bento coma el

producto estratgico ms importante. El bento

no solo genera grandes ingresos, sino que tam-

bin crea lealtad entre los clientes e imagen de

producto; por ejemplo, las personas acuden al

SEJ por el bento. El bento es distribuido tres

veces al dIa, y est co dificado por color de acuerdo

a la horn de entrega (etiquetas rojas y verdes). En

general, SET conserva los productos con caduci-

dad en los anaqueles airededor de La mitad del

tiempo que las tiendas comunes. De todos los

productos con caducidad manejados en SET, el

caf tiene el periodo de vida ms corto en anaquel

una hora . Despus de eso, el caf es desechado.

Frescura 2

La frescura de SEJ se extiende para incluir el

oportuno servicio de cambiar segn las necesi-

dades y los gustos de los clientes. Para asegurar-

se de que los clientes no se cansen de los mismos

productos, constantemente se retiran los artIcu-

los viejos dando asI espacio en anaquel a nuevos

productos. De 2,800 SKU's

disponibles en cada

tienda, alrededor de la mitad de ellos son reem-

plazados cada ao. SEJ tiende a retirar los pro-

ductos tan pronto y notan un declive en ventas,

generalmente antes que en otras tiendas. La

estrategia de mantener la frescura es apoyada por

los sistemas de informacin.

Frescura y produc tos disponibles

Usando su maestrIa en frescura, SEJ domina las

veritas de comida rpida arroz

suchi,

bento

eleccin de comidaj aponesa.

Stock Keeping Unit.

bola de arroz), polio frito, papas cocidas, oden

(salchicha de pescado), frankfurters, caf, hela-

do y malteadas. Gracias a su reputacin por su

frescura, su margen de ganancias (30%) es ms

elevado que el de sus competidores. Se aplica un

concepto similar de frescura a las revistas una

lmnea de productos que tam bin tiene un alto grado

de caducidad, pero tambin un margen elevado

(27 ). Al controlar cuidadosam ente los ingresos y

egresos, SET ha logrado gozar de una participacin

del 10% en ventas de revistas en Japn.

Distribucin de la tienda

La distnbuciOn de la tienda es predeterminada

hasta el nivel de categorIa de producto. Cada

columna de anaqueles se denomina gondola .

Cada gon dola est dedicada a una categorIa o catego-

rIas especIficas. Por ejemplo, los fideos instantneos y

los refiescos siempre se e ncuentran lo m s alejados de

la enirada. Sin embargo, la mezcla de productos en la

gondola est cambiando constantemente.

3 Sistema de in formacin

Importancia del s istema de informaciOn

Mientras que los grandes supermercados tienen

a la

y

enta ms de 100,000 SKU's, la tienda tIpica

SEJ solo puede costear 3,000 SKU's debido al

area promedio de 1,200 pies cuadrados. Por lo

tanto, ha sido extremadamente importante deci-

dir qu productos deben ser colocados en los

anaqueles, cundo deben ser colocados y cunto

de cada artIculo debe ser pedido para evitar un

exceso o escasez de productos. Con el fin de

optimizar las ganancias considerando estas res-

tncciones de espacio, SEJ se concentra en obte-

ner productos de alto volumen y descontinuar

los artIculos de menor yenta.

La fiiosofIa bsica de SEJ ha sido que el sistema

de informaciOn es crItico para la administraciOn

de todos sus SKU's considerando su limitado

espacio en anaqueles. De esta manera, a pesar

de que es costoso estabiecer y mantener este

sistema, cada etapa de la cadena de abastecimiento

desde su sistema PUS hasta el desarroilo de

nuevos productos ha sido implementada dentro

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p a p c i


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del sistema de informac in. De hecho este sistema

ha distinguido a SRI de otras cadenas de tiendas de

autoservicio y menudeo a travs del sector.

Evolucin de los sistemas de informacin

En 1979, SEJ introdujo un sistema de pedido en

lInea, to cual hizo posible que los gerentes de

tienda hicieran pedidos desde sus terminates

dentro de la tienda, las cuales estn conectadas a

la computadora principal en el Centro de Opera-

ciones. Este sistema hizo posible que SE J moder-

nizara su proceso de pedidos, pero ain no era

suficiente como para usarse como un factor que

to distinguiera en el mercado. El siguiente paso

de SEJ fue introducir su sistema P05 en 1982, el

cual revolucion la administracin de cada

SKU. Sin embargo, la comunicacin era unila-

teral vInculos ascendentes sin un vInculo

descendente. La comunicacin bilateral inte-

ractiva se logro por medio del uso de la Red

Digital de Servicios Integrados ISDN) en

1991. La comunicacin bilateral permite que

las franquicias obtengan acceso directo a la

computadora principal y a la base de datos

central que contiene los datos de cada punto de

y

enta y su anlisis.

on flguracion de sistemas de

inform cin ctu l

El sistema de informacin actual se muestra en el

Anexo 2. La pieza central es la computadora de

la tienda SC

), a la cual se encuentran conecta-

dos el registro del punto de

y

enta POS), la

Grfica PC GOT, Terminal Grlica de Pedi-

dos), Sistema Electrnico de Pedidos EOS

) y el

vInculo ISDN. Cada tienda tienen dos registra-

doras y una subregistradora. La registradora

principal contiene toda la informacin sobre

precios en su interior, de modo que la informa-

cin de precios se consigue fcilmente cuando

un escner lee el cdigo de barras. Aun en el caso

de que haya una falla en el sistema de la SC, la

tienda puede operar por medio de la registradora

Store Computer.

Graphic Order Term inal.

Electronic O rder System.

principal. Si la registradora principal tiene una

falla, la subregistradora ser conectada a la SC.

El registro tiene teclas especiales que identifican

los artIculos sin el codigo de barras por ejemplo,

algunas comidas rpidas y refrescos). Se permi-

ten hasta 120 de dichos productos. La GPC

ofrece una coleccin de informacin agregada

en la forma de grficas y tablas.

Recopilacin d e informacin

y retroalimentacin

La informacin acerca de las ventas de produc-

tos se capta en la registradora y se pasa a las

oficinas centrales de SEJ por medio del ISDN.

Adems, el empleado est tecleando el sexo y la

edad aproximada) del cliente en un teclado

separado para complementar los datos sobre

ventas. En promedio 1 000 clientes acuden a cada

tienda diariamente, proporcionando asI ms de 6

millones de datos puntuales sobre clientes cada dIa.

Los datos por punto de

yenta POS) recopilados

en cada tienda son procesados por el sistema de

la SC. La S C hace posible que el gerente de tienda

y las oficinas centrales HQ) puedan actualizar y

analizar los datos POS simultneamente. Los

gerentes de tienda pueden obtener informacin

actualizada a travs de la PC grafica ubicada en

la tienda, permitiendo asI que el gerente analice

los siguientes datos:

Tendencia de ventas por hora por produc

to.

Esta informacin se puede evaluar ya sea

cada hora, dIa o mes, permitiendo asI que el

gerente optimice los itinerarios de entrega y

minimice los niveles de sobrantes.

Por ejemplo, suponga que los datos POS

mostraron que 10 sndwichs de queso entre-

gados a las 7 AM se agotaron para las 10 AM.

Dado que el siguiente camin de entrega

llegar al mediodla, la tienda perder todas

las ventas potenciales de sndwichs de queso

hasta el mediodIa. Por lo tanto, en el futuro,

el gerente de tienda puede aumentar la can-

tidad del pedido para las 7 AM. Otro ejemplo

involucra un anlisis sofisticado de los datos

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ADE

de ventas sobre el cliente. Los datos POS

muestran que el onigiri de ciruela (bolas de

arroz) comenz a venderse hasta despus de

que el onigin de atimn entregado a la misma

hora ya se habIa agotado. Por medio de esta

informacin, el gerente de la tienda puede

apreciar que el onigiri de ciruela solo se est

vendiendo como sustituto. La prxima vez,

el gerente de la tienda aumentar el pedido de

onigiri de atn y reducir el pedido de onigiri

de ciruela.

nlisis de la tendencia de los sobrantes.

El

anlisis de la tendencia de los sobrantes por

producto es importante no solo debido a los

costos asociados con los sobrantes, sino tam-

bin por el costo de oportunidad del espacio

en anaqueles. Al monitorear qu artIculos

permanecen en anaqueles demasiado tiem-

p0 el gerente de la tienda puede realizar un

mejor abastecimiento de la tienda usando

productos de

y

enta rpida.

nlisis de la tendencia del nivel de abaste

cimiento por artIculo. Esto se puede usar

junto con lo anterior para optimizar las estra-

tegias de pedido.

lasiflcacin de faltantes por artIculos

Esta

inform cin es especi lmente import nte p r

poder administrar los productos de comida

rpida que requieren de frescura y una entre-

ga puntual.

Tendencias de ventas para nuevos produc-

tos.

Esta informacin constituye el funda-

mento para tomar decisiones en relacin al

mercadeo y el desarrollo de productos nuevos.

Tendencia de ventas por hora de acuerdo

al perfil del cliente.

Esta informacin le es

iitil para los fabricantes, quienes la usan con

propositos de mercadeo. Esta informaciOn le

es proporcionada a aquellos de mayor jerar-

qufa para su anlisis.

Los datos de POS y de pedido son enviados a las

oficinas centrales a travs de una red ISD en

tiempo real. Las oficinas centrales procesan los

datos POS y envIan informaciOn sobre el pedido

a los fabricantes, vendedores al mayoreo y distri-

buidores. Entonces, los datos POS procesados

son proporcionados de regreso a los fabricantes

y a ms de 900 asesores de campo de operacin

OFC

) quienes tienen la responsabilidad de

proporcionar asesorIa a cada tienda (vase la

parte inferior para obtener detalles). De esta

manera, la cadena de abastecimiento de SEJ

forma un circuito de retroalimentaciOn actua-

lizada la informacin fluye desde las tiendas

hacia las oficinas centrales y los fabricantes, y

el material fluye desde los fabricantes hasta las

tiendas.

El anlisis detallado ayuda a SEJ a refinar su

proceso de toma de decisiones con respecto al

control de inventario, cambio de distribuciOn de

la tienda, mercadeo, y nuevo desarrollo de

productos. Por ejemplo, los datos POS pueden

revelar la siguiente informaciOn acerca de pro-

ductos lcteos.

- Entre las 7:00-8:30 AM, recipientes de 350

ml son comprados por personas en camino

hacia el trabajo (30 ).

- Entre las 11:30 AM la 1:00 PM, recipientes

de 500 ml son comprados por estudiantes de

preparatoria, junto con sndwichs (45 ).

urante las horas vespertinas, recipientes de 1

litro son comprados por amas de casa (15 ).

Usando esta informacin, los gerentes de tienda

realizan una solicitud de entrega para el dIa que

minimice el costo total de productos escasos y

excedentes. Tambin reorganizan los productos

en el refngerador varias veces al dIa con el fin de

que los clientes puedan conseguir fcilmente su

producto favorito. Algunos productos pueden ser

colocados cerca de la puerta durante cierto periodo

de tiempo durante el dIa. El desempeo de nuevos

y emocionantes productos constituye el funda-

mento para el reemplazo de mercancIa y desarrollo

de decisiones acerca de nuevos productos.

Operation Field Counselors.

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p p l


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Mercadeo

SEJ se m antiene al tanto de la tendencia de ventas

para cada producto y decide si debe conservarlo

o eliminarlo. Un nuevo producto liega a su mxi-

mo punto en una semana o dos y luego declina.

Cuando la

y

enta por tienda declina hasta cierto

nivel, el producto es eliminado de la lista de

recomendaciones. El ciclo de vida de un producto

se reduce con el tiempo, y se introducen y eliminan

nuevos productos a un Indice cada vez ms

acelerado. Esto se aplica al bento, y ms recien-

ternente, inclusive a la cerveza. Quiz las gene-

raciones ms jvenes sean ms impacientes y se

aburren ms fcilmente, dice un director de SET.

esarrollo de nuevos productos

SEJ ha desarrollado una pericia considerable en

el anlisis de datos POS para ayudar a los fabri-

cantes en el desarrollo de un nuevo producto.

Esto incluye la habilidad de pronosticar las ten-

dencias futuras y exigir informacin para hacer

planes con base en las necesidades futuras del

consumidor. Muchos fabricantes ahora recurren

a SET para obtener informacin acerca del desa-

rrollo de nuevos productos y trabajan en colabo-

racin con SET antes del lanzamiento del produc

to. SET tambin proporciona propuestas para

nuevos productos a los fabricantes basndose en

sus datos POS. Por ejemplo, a comienzos de la

dcada de Jo noventa, las ventas de fideos fres-

cos y semipreparados estaba ascendiendo a ex-

pensas del ramen seco (fideos delgados y corn-

primidos . Al unirse desde temprano a la tendencia

de fideos frescos, SET desarroll una nueva

categorla de fideos frescos en colaboracin con

el fabricante Nisshin.

4 F lu jos de in formac in

ic lo

semanal

Cada lunes, el Sr. Suzuki preside una reunion

empresarial semanal, a la cual asisten ms de 100

gerentes corporativos. Durante la manana, repa-

san el desempeo de las tiendas durante la sema-

na previa, y en la tarde, desarrollan estrategias

para la semana actual.

Por ejemplo, este lunes, el enfoque fue sobre el

desempeno mediocre de las tiendas durante las

vacaciones de septiembre 10 a 12. A pesar del

buen clima, los resultados de ventas no cumplie-

ron con las expectativas. El anlisis revela que

ms clientes de edad mediana salen de dIa de

campo durante los dIas festivos de otoflo (en

contraste con los clientes ma's jvenes que salen

de dIa de campo durante el verano). Por Jo tanto,

debieron haberse abastecido de alimentos como

las bolas de arroz de chabacano y salmon. Esto

se tomar en cuenta para los dIas festivos de

otoo del siguiente aflo.

Las conclusiones de la junta le son informadas el

martes a los consejeros de campo de operaciones

(OFCs), quienes vuelan a las oficinas corporati-

vas centrales en Tokyo. El martes en la tarde, se

Ilevan a cabo juntas regionales, en las cuales se

desarrollan tcticas. Los factores locales tales

como el clima, la temperatura, la eficacia de

los comerciales de television, eventos (por

ejemplo, deportes escolares y construccin de

caminos) y las tendencias en los gustos del

consumidor son capturados en el anlisis y el

desarrollo de tcticas. De noche, vuelan de re-

greso a sus regiones.

sesor de campo de operaciones

Los asesores de campo de operaciones (OFCs)

juegan un papel crItico como enlace con el

cfrculo de retroalimentacin de informaciOn. A

cargo de airededor de ocho tiendas, cada OFC

visita sus tiendas cuando menos dos veces a la

semana para transmitir los mensajes desarrolla-

dos en la oficina corporativa central y ayudar a

implementar las tcticas recomendadas para la

semana. El OFC tambin recopila informacin

en las tiendas y prepara un reporte semanal para

el gerente de distrito, quien Jo divulga en la

reunion de gerentes el martes. Un gerente de

distrito tiene alrededor de 10 OFCs que se repor-

tan ante llella, y siete u ocho gerentes de distrito

se reportan a un gerente de zona.

Hubo una discusin sobre si SET puede usar

tecnologIa de teleconferencia en lugar de volar a

los OFCs hasta Tokyo cada semana. La respuesta

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ue negativa dado que SEJ no puede darse el lujo

de perder las sutilezas y la profundidad de la

interaccin humana. Ellos creen que con el esta-

do actual de la tecnologIa, se verla limitado al

procesamiento de tipos genricos de informa-

cin. La amplitud de banda para el tipo telecon-

ferencia que se encuentra actualmente disponi-

ble no es suficiente para manejar la enorme

demanda de flujo de informacin dentro de SEJ.

A comienzos de 1998, SEJ planea introducir una

quinta generacin de sistema de informacin

usando la comunicaciones de satlite Internet

Intranet.

5 Sistema de pedido

onocimiento para hacerpedidos

Cuando Los productos son entregados a las tien-

das, son escaneados por las terminales de esc-

ner (ST) que estn conectadas a la SC. De esta

manera, el control de inventario se puede llevar

a cabo a nivel de SC.

Cada gerente de tienda hace pedidos basado en

la lista de pedidos que contiene artIculos reco-

mendados por oficinas centrales. SEJ usa los

datos POS y su conocimiento acumulado para

decidir qu artIculos debe incluir en sus reco-

mendaciones. Los gerentes de tienda entonces

seleccionan artIculos de esta lista preaprobada y

los ordenai a travs de oficinas centrales.

Proceso de pedido

SEJ adopt un Sistema Electrnico de Pedidos

EO S

) desde temprano para agilizar el proce-

so de pedidos. EL EOS es una computadora

manual de baterIas que pesa 280 gramos. El

gerente de ventas podrIa caminar airededor de

las gondolas e ingresar los mimeros para orde-

nar artIculos. Los gerentes pueden revisar los

niveles de abasto y tendencias de ventas en la

misma pantalla al mismo tiempo que hacen sus

pedidos. Entonces, el operador conectarIa el

EOS a la computadora de la tienda (SC) y trans-

feriria los datos. El proceso entero de pedidos

generalmente tomarIa

1 5

a 2 horas. Las rdenes

son transferidas a las oficinas centrales a travs

del ISDN y son agregadas y procesadas por la

computadora principal. Los datos sobre pedidos

procesados en las oficinas centrales entonces

son transferidos a los fabricantes, vendedores al

mayoreo y centros de distribucin para su uso en

planteamiento y logIstica. Los pedidos de comi-

da rpida y de alimentos frescos se realizan de

dos a tres veces al dIa, de revistas una vez al dIa,

y de alimentos procesados tres veces a la sema-

na. En el caso del bento, el pedido le liegarla al

vendedor en 2 3 horas, con los datos reorgani-

zados en facturas de pedido, rutas de envIo,

cantidades de produccin, etc.

Electronic Order System.

Los datos POS constituyen la base para ordenar.

Sin embargo, lo que diferencia a SEJ de otros

vendedores al menudeo es su conocimiento acu-

mulado acerca de h acer el mejor uso de estos datos

POS. Cada gerente de tienda hace pedidos basado

en m uchos factores, incluyendo el clima, los even-

tos en escuelas y oficinas vecinas y la apertura de

nuevos apartame ntos o negocios. Por ejemplo, si el

pronstico del clima para maana cambia de

nublado a caliente y hmedo, el gerente de La

tienda ahora puede aumentar la cantidad de su

pedido de fideos frIos y bento de

unagi

anguila)

que sern entregados maana. La familiariza-

cin con el cambio de comportamiento del clien-

te se transmite por los OF Cs a travs de sus visitas

dos veces a La semana a cada tienda.

6 Logistica

entro de distribucin de pro veedores

En un sistema de distribucin japons conven-

cional, cada fabricante generalmente tiene sus

propios mayoristas designados (a veces una sub-

sidiaria) que distribuyen exclusivamente sus pro-

ductos. Este sistema tiene muchas desventajas

para SEJ. Primero, requerirla que demasiados

camiones acudieran a la tienda diariamente y

consumirfa demasiado tiempo para cargar y des-

cargar sus productos. Segundo, cada camin a

menudo llegarIa con media carga, reduciendo

asI la eficiencia del sistema de transportacin.

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p a p e


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Finalmente, cada camin tendrIa que hacer en-

tregas a diferentes tiendas a lo largo de una ruta

dispersa, causando de esta manera que el sistema

de entrega puntual fuera imposible.

SEJ tambin necesitaba de lotes pequeos (por

ejemplo,

paquetes de pasta o 10 paquetes de

leche), debido al espacio limitado para almace-

namiento en sus tiendas. Pero los fabricantes

japoneses y mayoristas estaban acostumbrados a

las entregas grandes. Por lo tanto, la cadena de

distribucin tradicional necesitaba un cambio

con el fin de modernizar las operaciones de

entrega de SEJ.

SEJ primero comenz un programa de entrega y

un programa de entrega conjunta con artIculos

de comida rpida como bento y onigiri' en

1976. SEJ comenz por designar un mayorista1'

que entregarla un solo grupo de productos hacia

el area geografica especifica, la cual normalmen-

te cubre un radio de 30 km (19 millas) desde el

centro de distribucin de los proveedores

SDC

). Todos los fabricantes y mayoristas rela-

cionados con ese producto entregarlan sus pro-

ductos al SDC designado. Los productos de ese

mismo grupo entonces serlan entregados por un

solo camin. Este sistema redujo el nmero

promedio de entregas para cada tienda de 70 a 40

por dIa.

A principios de la dcada de los ochenta, SEJ

tambin desarroll un sistema conjunto de entre-

gas basado en la temperatura. En este sistema, los

grupos de productos que requerIan la misma

zona de temperatura'

serlan manejados por un

Bento, onigiri, hamburguesas y sndwichs son distribuidos

ala tienda tres veces al dIa tres veces al dIa cuando comenz

el programa de entrega conjunta), porque entre ms frescos

estn, ms se venden.

SEJ design a los m ayoristas existentes en lugar de establecer

o usar empresas de logIstica independientes porque los

mayoristas y distribuidores eran muy poderosos en Japn.

2

Suppliers Distribution Center.

Las zonas de tem peratura se clasifican de la siguiente manera:

1) alimentos congelados = 20C o-4F, 2) Alimentos frios

(leche, productos lcteos y jamn) =

5C o 4 1F, 3) arroz

solo SDC en el area especIfica y distribuidos en

un solo camin. Este sistema finalmente redujo

el mimero promedio de entregas a cada tienda de

40 por dIa a 12 por dIa en 1990, y luego a 10 por

dIa hasta la fecha actual. Los costos de entrega

fueron reducidos por dos tercios y el periodo de

recuperacin para la iversin fue de seis meses.

peraciones de entrega

SEJ y sus proveedores a menudo utilizan los

servicios de una tercera empresa de entregas. He

aquI un ejemplo: Una companIa de transporte

tiene 20 camiones con caja refrigerada. Operan

24 horas al dIa en dos turnos. Un turno opera con

10 camiones y cada uno hace entregas a 45

tiendas SEJ aproximadamente. El otro turno hace

airededor de 27 entregas noctumas. Las entregas

durante el dIa a menudo toman ms tiempo

debido al trfico ms pesado. Los conductores

diurnos se presentan en la companIa a las 8:40

AM. Despus de que revisan sus facturas, se

dirigen al SDC a las 9:30 AM. Comienzan a

clasificar los artIculos. Las cajas vacIas son cob-

cadas en el suelo segn el orden de los camiones

que abandonan el SDC. Cada caja tiene una

etiqueta que muestra el nombre de la tienda

destino. Juntos, los conductores y trabajadores

de medio tiempo colocan sus productos. dentro

de las cajas, mientras que otros revisan por segund a

vez los productos contenidos dentro de las cajas.

Finalmente, los conductores colocan sus cajas en

los camiones y se marchan cuando llega su turno.

La entrega se programa cuidadosamente en cuan-

to a ruta y hora. Este itinerario se sigue estricta-

mente imnicarnente con un margen de error de 10

minutos. El tiempo promedio que pasan los

conductores en una tienda es de minuto y medio.

Abandonan las tiendas antes de que el gerente de

la tienda revise el contenido de la caja. Los

recibos son recogidos por los siguientes conduc-

tores. Ellos pueden hacer esto porque los con-

(bento y onigiri) = 20C o 68F, (4) alimentos procesados

refrescos y pasta) = temperatura ambiente y

5)

artIculos no

alimenticios = tem peratura mbiente.

8


9/13

P-541

P E

ductores rara vez cometen errores en las entre-

gas. Seguir el itinerario significa no liegar a la

tienda ni ms tarde ni ms temprano de lo progra-

mado. Si los camiones Regan demasiado tempra-

no, se esperan afuera hasta la hora correcta. La

compaIa de transporte mantiene comunicacin

por radio con los conductores. Las oficinas cen-

trales mantienen una bitcora acerca de todas las

actividades de entrega. Esta bitcora registra a

qu hora llego el conductor a la tienda, cuntas

cajas se llev y cuntas trajo de regreso, etc.

Tambin reporta Los errores de entrega y las

entregas retrasadas. Este reporte de desempeflo

es entregado en las oficinas centrales de SEJ.

Cuando la entrega se retrasa por ms de treinta

minutos, la compaflIa de transporte le paga a la

tienda una multa equivalente al margen bruto del

producto entregado. Cuando surge una emergen-

cia los conductores de los camiones el gerente de

la tienda y las oficinas centrales de SEJ se comuni-

can entre si para aplicar medidas especiales.

odo de t ranspor tac iOn

dive rsi f icado

Para lidiar con las incertidumbres de situaciones

de trfico en Japn, SEJ diversific su sistema de

transportacin para que incluyera motocicletas,

barcos y helicpteros en su gama de transporte.

Esta agilidad tuvo su mejor aplicacin el dfa del

terremoto en Kobe. Ese dIa, SEJ pudo enviar

64,000 bolas de arroz a Kobe para las 11:00 AM,

usando siete helicpteros y

25motocicletas,

mientras que la velocidad promedio sobre La

carretera de Kobe era de 2 millas por hora. De

hecho, SEJ no tiene tiendas en el area de Kobe,

y estas bolas de arroz fueron donativos.

7 EpI logo

SEJ ha tenido xito en el desarrollo y la imple-

mentacin de racionalizacin a travs de su

cadena de abastecimiento. Su tamao y xito le

han otorgado una influencia considerable con

los proveedores y distribuidores, y le ha permi-

tido minimizar costos dentro de la cadena de

abastecimiento. Sus sistemas P05 y SC han

hecho posible que se hagan considerables mejo-

rIas en el control de inventario, tanto a nivel de

tienda como a nivel de distribucin. Todo esto se

logr al mismo tiempo que se mejoraba La efi-

ciencia del servicio y se reducIan los casos de

artIculos agotados y costos de oportunidad. Re-

cientemente, SEJ se adentr en el negocio de

servicios de transacciones electrnicas, tales

como el pago de cuentas de servicios a travs de

la lInea ISDN. En 1996 su ntImero de transaccio-

nes financieras de consumidores llego a 24.5

millones con 42 instituciones.

Aunque SEJ ha tenido xito hasta el momento,

muchas de sus tcnicas administrativas hacia la

cadena de abastecimiento han sido copiadas e

igualadas por sus principales competidores, Daiei

y Family-Mart. Adems, SET sOlo ha tenido un

xito marginal con respecto a la implementacin

de sus estrategias de cadena de abastecimiento en

los EUA y la Corporacin Southland. Esto puede

deberse a las diferencias geograficas entre ambos

paIses o a las diferencias en tendencias del consu-

midor y redes de distribuciOn. C on el fm de q ue SET

siga siendo la principal cadena de tiendas de auto-

servicio deber continuar innovando y mejorando

sus servicios de cadena de abastecimiento, y en-

contrar al mismo tiempo nuevos mercados, posi-

blemente en China y el Sudeste de Asia.

papel reciclado


10/13

IP E

-541

A N E X O

SEVE N-ELEVEN, JAPON

Estado f inanciero

(Y en m i llones , $ en m i llones)

A o f in a l i za d o e n f e br e r o 9 9 5

o fi n a l i za d o e n f e b r e r o 9 9 4

V e n t a s

Ve ntas to ta les de las

franquicias

,365,027

4,123

Ve ntas t o tales de o t ras

t iendas

7,285

82

Ventastotales

,392,31

4,405

I ngresos

n g r e s o s d e l as

franquicias

85,828

,923

Ve ntas de o t ras

t iendas

7,972

89

trosingr sos

59

ngresostotales

14,559

,220

C o s t o s y G a s t o s

Cos to de l o vend ido

0,771

15

astosdeoperaci n06,089

,098

G a s t o s t o t a le s26,860

,313

I ngres os de ca ja

,908

0

trosingr sos

,130

2

I n g r e s o s t o t a l e s a n t e s

d e i m p u e s t o s

2,737

59

l m p u e s t o s

3,312

47

tilidadesnetas

9,425

12

D i v i d e n d o

43.89

.49

1,257,854

2,040

24,377

33

1,281 ,931

2,273

169,239

,6?0

25,679

46

74 9

195,667

,873

19,217

84

93,980

00

113,197

,084

4,916

7

62 6

88,012

42

41,455

97

46,557

45

143.89

.49


11/13

A N E X O 2

S E V E N - E L E V E N J A P O N

S i s tem a d e i n fo rm ac i n

Con tado r

ar te T rase ra

Lec to r de

C digo de

Re

stradora

barras

Termina l

S T )

Term ina l G r f ica

de Pedidos GOT)

C o m p u t a d o r a

de la t ienda

S C )

Compu tado ra

i s tema

Persona l

lect rOnico

d e P e d i d o s

Red d e Se rv i c ios D ig i ta les

O f ic i n a s C e n t r a le s

n t e g r a d o s I S D N )

T i e n d a

Compu tado ra Pr inc ipa l

u t a d o r a

ompu tado ra

ienda

ersona l

Persona l

ST: Scanne r Te rm ina l

GO T: Graph i c Orde r Te rm ina l

S C : S t o r e C o m p u t e r

EO S: E lec t r ic Orde r Sys tem

ISDN: In teg ra ted Se rv i ce D ig i ta l Ne twork

[F ab r i c an te

Distribuidor [

Cent ro de D is t r ibuc iOn

O r d e n

O r d e n

O r d e n

0


12/13

.J_I -

....

M E

- 541 .

A N E X O 3

S E V E N - E L E V E N J A P O N

Equipo de in formacin en e l Punto de Venta POS )

12


13/13

P 5 4

P E

NEXO

SEVEN-ELEVEN JAPON

Sistema Electrnico de Pedidos EOS)

Connector to TC

r

AI

LC D isplay

;

OnOff Switch

\____ .\;

c

attery Pack

Speaker

Key Pad

ape recklado

100308 Seven-Eleven Japon

Documents

Transcript of 100308 Seven-Eleven Japon