Vol. 1

MODELS D’INSPIRACIÓ PER ALS FUTURS CAMPIONS EMPRESARIALS

EMPRESES I EMPRENEDORS DE

REFERÈNCIA

Vol. 1

MODELS D’INSPIRACIÓ PER ALS FUTURS CAMPIONS EMPRESARIALS

EMPRESES I EMPRENEDORS DE

REFERÈNCIA

PR

ES

EN

TA

CIÓ

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

2

| 3

Barcelona té un ecosistema empresari-al obert al món, diversificat, que genera oportunitats i que, en moments de reptes com l’actual, esdevé un actiu de gran valor que cal fomentar i impulsar. Per aquest motiu, cal fer de Barcelona una ciutat business friendly creant un entorn favorable a la creació i al des-envolupament d’empreses mitjançant polítiques de suport a pimes, emprene-dors i autònoms.

Des del govern municipal, treballem per aconseguir que la ciutat ofereixi les con-dicions i les oportunitats necessàries per garantir un ecosistema empresarial que pugui esdevenir motor econòmic del futur. Així doncs, de l’èxit de les nostres empreses es genera ocupació i riquesa, que contribueix a una reactivació de l’economia que, ara més que mai, és clau per al país.

Davant la necessitat d’acció en un en-torn econòmic ple de reptes però també d’oportunitats, ens plantegem com a prioritària la recerca urgent de mesures que ajudin a reactivar l’economia local i metropolitana, treballant conjuntament amb els principals actors econòmics, socials i del món del coneixement.

Amb aquest objectiu, al juliol de 2011, es reunien la Taula Barcelona Creixe-ment, una iniciativa liderada per l’Ajun-tament que busca sumar esforços, actuar amb rapidesa i, entre tots, tro-bar noves vies per reactivar l’economia. Amb la participació de 130 experts en diferents matèries van sorgir 30 mesures per reactivar l’economia, com per exemple treballar per promoure el reconeixement dels valors i el paper de l’empresari o impulsar un programa d’acceleració per a les 30 empreses amb major potencial de creixement.

El llibre que teniu a les mans n’és una bona mostra. A continuació es recullen deu casos d’empreses catalanes que han sabut fer-se un lloc entre les prime-res companyies del món fins a esdevenir líders en els seus respectius sectors. Casos que han de servir per orientar i motivar els emprenedors en l’ambició per créixer, pensant en gran i atrevint-se a posar en pràctica les bones idees, sabent que l’administració els acompa-nyarà en el seu camí.

Xavier TriasAlcalde de Barcelona

ÍND

EX

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

4

| 5

6EMPRESES I EMPRENEDORS

DE REFERÈNCIA

10TOUS

ROSA ORIOL & SALVADOR TOUSEl creixement d’una marca

18GRUPO PLANETA

JOSÉ MANUEL LARA HERNÁNDEZLa revolució en el món del llibre

24BODEGAS TORRES

MIGUEL A. TORRESEl cognom del vi

32GRUPO INDUKERN

JOSÉ L. DÍAZ-VARELADe vocació, emprenedor

38NATURA BISSÉ

RICARDO FISAS:Reinventar-se als 50 anys

46HAVAS MEDIA

LEOPOLDO RODÉSLa publicitat personificada

52GRUPO PRONOVIAS

ALBERTO PALATCHILa capacitat de creartendència

60EXPO HOTELES & RESORTS

ANTONIO MESTREDe fuster a hoteler

68FLUIDRA

ELOI PLANESL’obsessió per la internacionalització

74MANGO

ISAK ANDICLa virtut de veureel futur

El creixement empresarial és un estimulador de l’activitat econòmica i un element dinamitzador dels entorns socials en què s’origina. A Barcelona i el seu entorn d’influència existeixen exemples reconeguts internacional-ment. En els seus inicis, solen ser projectes empresarials personals, molt vinculats a les persones inquietes que els han originat. Amb esforç i dedicació, els millors projectes han sabut trobar la manera de fer-se un lloc entre les primeres companyies del món, fins a esdevenir líders en el seu sector.

Al darrere d’aquestes empreses de referència hi ha experiències i trajectò-ries viscudes que expliquen el perquè de l’èxit aconseguit i que poden servir per orientar altres emprenedors i projectes empresarials motivats per l’ambició de créixer. Aquest és un dels punts clau del programa aXelera for global eXcellence que impulsa l’Ajuntament de Barcelona a través de Barcelona Activa. I aquest lli-bre parla d’aquest creixement exemplar que han fet deu empreses d’aquí que són referència al món.

EMPRESES I EMPRENEDORSDE REFERÈNCIA

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

6

| 7

El programa aXelera for global eXce-llence s’adreça a les empreses de l’Àrea Metropolitana de Barcelona que siguin innovadores, tinguin un alt potencial per créixer, per generar riquesa i ocupació, i que puguin un dia esdevenir un referent global de Barcelona al món. D’aquesta manera, el programa tracta d’identificar i seleccionar les millors empreses per potenciar-les i donar-los suport. Per garantir tot el procés, aquest ambiciós programa compta amb la supervisió d’un Consell Assessor, format per persona-litats rellevants del món empresarial, financer, inversor i institucional català. En alguns casos, els membres d’aquest consell fan també de «mentors empre-sarials», de manera que fan un acompa-nyament al llarg del programa als par-ticipants. Les empreses seleccionades dins de la primera edició del programa, a més a més, han tingut l’oportunitat de desenvolupar un pla d’acció persona-litzat intensament, assessorats per la consultora Ernst & Young, que els ha orientat en noves estratègies d’actuació amb l’objectiu d’augmentar l’atractiu per atreure inversions i aconseguir nous clients.

En aquest sentit, en el desenvolupament del programa aXelera s’han identificat els punts clau que han de permetre a les empreses trobar les palanques de canvi necessàries per afrontar amb èxit un procés de creixement sostingut. Alguns d’aquests elements estan relacionats amb la necessitat de «pensar en gran», la importància de la revisió permanent del posicionament dels productes en el mercat, així com la rellevància del coneixement professional especialitzat. L’objectiu final del programa és que algunes de les empreses participants, algun dia, puguin arribar a convertir-se en empreses com les que s’ha selecci-onat per a aquest llibre: els campions empresarials de la nostra economia.

Aquesta publicació pretén donar a co-nèixer el repte del creixement empresa-rial a partir d’entrevistes realitzades en profunditat als fundadors de deu empre-ses que, com dèiem, ja són referents al món i que hem seleccionat per a aquest primer volum. De la seva experiència es poden extreure lliçons molt valuoses: el treball en equip, el sacrifici, i l’ambició són valors comuns entre els empresa-ris i empresàries entrevistats, valors que els han portat a convertir els seus negocis en empreses de referència internacional. La importància de pensar en gran, d’atrevir-se a posar en pràctica les bones idees o de fer senzilles les coses difícils, són algunes de les lliçons apreses a les entrevistes que vénen a continuació.

Els emprenedors d’èxit que protagonit-zen aquesta selecció també parlen de la necessitat d’envoltar-se d’un bon equip i confiar-hi; de millorar cada dia, però fer grans canvis cada cert temps; de tenir una presència internacional i en múl-tiples mercats per superar situacions delicades. La recepta no és única ni té conseqüències immediates. Per això, els protagonistes d’aquests casos d’èxit són exemples de la capacitat de creure en un mateix, i de no tenir por de reinvertar-se a cada moment i, fins i tot, de tornar a començar.

Les empreses que encapçalen aquestes persones emprenedores destaquen pel creixement i la projecció internacional que han assolit. Cadascun d’aquests projectes empresarials és reconegut, com a mínim, per un motiu en concret. Planeta és el primer grup editorial d’Es-panya i l’Amèrica Llatina; Mango és una de les empreses exportadores més im-portants del sector tèxtil; Bodegas Torres és l’empresa amb més extensió de vinyes de la Denominació d’Origen Penedès; Pronovias dissenya i distribueix vestits de núvia a tot el món; Indukern és un grup amb una gran diversitat de produc-tes i una àmplia presència internacional; Media Planning, integrada en Havas Media, un dels principals grups mundi-als en comunicació; Natura Bissé és una empresa de cosmètics que factura més de la meitat de les vendes a l’estranger; Tous destaca, entre moltes altres coses, per les gairebé 400 botigues repartides pel món; Expo Hoteles & Resorts són establiments hotelers exclusius de gran capacitat; Fluidra, grup dedicat a l’ús sostenible de l’aigua, distribueix produc-tes i serveis internacionalment.

Aquest primer volum, doncs, neix amb voluntat de reconèixer i donar a conèixer casos exemplars com els que expliquen els seus principals protagonistes. Són referents que cal estudiar i tenir en compte perquè puguin inspirar el creixe-ment i la globalització de les empreses capdavanteres de la nostra economia.

Però a més a més, aquests deu casos serveixen per exemplificar del que és capaç el nostre teixit empresarial. Són el paradigma de la innovació, el creixement i la internacionalització a Catalunya. Ens han de servir d’inspiració, de moti-vació i, perquè no, d’argument de venda al món. Són empreses que sumen actius a «la marca Barcelona».

Aquest llibre neix amb vocació de continuïtat i de que, en futures edicions, apareguin en aquesta col·lecció altres projectes empresarials que hagin esde-vingut referents internacionalment reco-neguts. Fins i tot, per explicar també els casos d’empreses que han participat en el programa aXelera for global eXcellence i que en un futur seran els campions empresarials generadors de creixement econòmic al nostre territori.

Sònia Recasens i AlsinaTinenta d’alcalde d’Economia, Empresa i Ocupació, i presidenta de Barcelona Activa

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

8

| 9

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

T

OU

S

10

| 11

ROSA ORIOL I SALVADOR TOUSFUNDADORS DE TOUS

El creixement d’una marca

Des de 1920, Tous ha creat un estil de joieria únic a tot el món, basat en el concepte joia-moda i que adapta les seves creacions als diferents moments en la vida d’una persona. De tradició familiar, aquesta empresa internacional present a 45 països amb gairebé 400 botigues deu el seu èxit a l’absoluta frescor de les seves propostes i a la capacitat d’innovació artesana amb què es produeixen les 30 col·leccions anuals de la firma, que es materialitzen en diferents metalls i pedres precioses per a cada ocasió.

TOUS

ANY FUNDACIÓ 1920

FACTURACIÓ 2011 325 M €

EMPLEATS 2.300

Per entendre la història de l’empresa Tous cal viatjar 60 anys en el temps i situar-nos a Manresa. Allà, la família Tous regentava una petita joieria de tota la vida. Just al davant, la família Oriol, amics dels seus veïns joiers, tenien una sabateria. El destí els tenia previst un futur units. Els fills de les dues famílies, Rosa Oriol i Salvador Tous, es van casar, i ella va començar a treballar a la joieria.

«Quan era petit, érem la quarta o cinquena joieria de Manresa. Quan ens vam casar, vam escalar a la segona posició i, al cap de pocs anys, ens vam convertir en la primera», recorda Salva-dor Tous. Avui, la botiga encara existeix. «L’hem canviada bastants cops, però segueix al mateix carrer i al mateix número del Born».

Amb el pas dels anys, el volum de feina va començar a créixer i van decidir repartir-se les tasques. El Salvador s’encarregava de les compres i els pa-gaments, i la Rosa, de dissenyar el pro-ducte. «Avui considero que aquesta ha estat una de les claus de l’èxit de Tous, perquè hem pogut treballar 45 anys junts sense que ella hagi interferit en les meves coses ni jo en les seves.» La Rosa s’ocupava de dissenyar i el Salvador, de trobar els diners. Aquesta era una de les feines més complicades en aquella època. «El majorista actuava com un prestamista. Era un banquer. Compraves or i te’l finançava.» En aquella època tot-hom s’havia d’espavilar per guanyar-se la vida. En el seu sector estava prohibit importar or, plata o pedres precioses. «Ningú no feia factures, tot s’aconseguia a través del contraban.»

Però, amb el pas dels anys, van decidir fer el primer pas cap a Europa. «Allà ens vam trobar un majorista diferent. Facilitava la vida als fabricants i als detallistes perquè oferia els productes a canvi d’una comissió.»

Van començar amb un petit taller i al cap de pocs anys «ja fabricàvem nosaltres gairebé el 80% dels productes que veníem». Actualment, són més de 100 persones produint joies. Tous reconeix que «sempre hem volgut proporcionar al client una cosa diferent de la que es troba habitualment en el mercat, però al mateix temps oferir un preu atractiu i que alhora ens permeti obtenir beneficis».

A Manresa tenien molt bona acceptació. «Vam començar remuntant peces. A la gent que no li agradava la seva joia, la hi canviàvem. En xifres absolutes, la prime-ra botiga venia més que ara.»

Les joies de Tous agradaven perquè «estàvem molt atents a les tendències. Viatjàvem molt i assistíem a fires». Tous recorda que «abans, a les fires, si eres espanyol, et feien passar l’últim. Més endavant, hi va haver una època en què ja ens feien més cas». Considera que la Rosa ha estat clau a l’hora de detec-tar què és el que es portava. «Mentre nosaltres només mirem, ella ho veu. Es fixa en tot.»

45països amb presència de la marca Tous.

400botigues Tousper tot el món.

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

T

OU

S

12

| 13

L’estació següent va ser Lleida. De-cideixen obrir la seva segona botiga lluny de Manresa. Van comprar un pis i s’hi van instal·lar quatre anys. «Entre setmana la meva dona treballava allà i el cap de setmana tornava a Manre-sa.» En aquest punt de la història de Tous apareix l’esperit de sacrifici. Una filosofia que el Salvador no veu en el món actual. «La llibertat i el sa-crifici ja no existeixen avui dia. De llibertat, ja no en tenim, i l’esperit de sacrifici s’acaba el divendres al migdia.» L’esforç va valdre la pena. Van obrir una tercera botiga a Lleida abans de fer el gran salt cap a Barcelona.

La marca Tous s’expandia amb facilitat. Però aviat se’ls van plantejar molts dubtes. El matrimoni tenia quatre filles. «No sabíem què fer, si assignar una botiga a cada una o fer moltes botigues i que les portessin entre les quatre.» Al final, es van decidir per aquesta segona opció. Però al cap d’uns quants anys es van adonar que no serien «unes quantes botigues, sinó moltes». «Quatre dones manant hauria estat complicat», apunten. Enmig d’aquesta expansió, van aconseguir ar-ribar a Madrid. Era l’any 1990, i es van instal·lar en un petit bulevard, davant de l’edifici de l’ABC. Vint-i-un anys des-prés, a Madrid hi ha 28 botigues Tous.

«Quan era petit, érem la quarta o cinquena joieria de Manresa. Quan ens vam casar, vam escalar a la segona posició i, al cap de pocs anys, ens vam convertir en la primera»

RESPONSABILITAT SOCIAL AMB ELS TREBALLADORS

El Salvador fa balanç d’una trajectòria professional que dura ja més de 40 anys. Reconeix que al llarg d’aquests anys l’empresa i les persones han experi-mentat tres etapes molt diferents: «una primera en què el principal objectiu és guanyar diners. Tenir un bon cotxe, una casa i que les nenes tinguin una bona escolarització. Una segona en què treba-lles per cultivar-te l’ego. És a dir, que t’agrada rebre reconeixements públics o dels teus clients. I una última, que és l’etapa en què ens trobem ara mateix, on treballes per responsabilitat social amb la gent que tens a l’empresa». Actual-ment, a la seu de Manresa, hi treballen 400 persones. «Si les coses no funcio-nen, portem problemes a 400 famílies, i això no ho volem ni pensar».

DELS ERRORS, SE N’APRÈN

El camí de Tous cap a l’èxit no ha estat fàcil. «Hi ha hagut moments difícils, però ens han fet més forts.» Recorda la primera vegada que es van endeutar: «va ser una experiència terrible, perquè els tractes amb els bancs eren inviables. Els demanàvem crèdit per un any i mig i ens deien que no, que havíem de tornar els diners en un mes. Era una injustícia i ho vam passar molt malament. Vam apren-dre a saber dir que no. Si no hi arribà-vem, ja ho faríem en un altre moment». Un altre obstacle va ser el moment d’expandir-se fora de les fronteres es-panyoles. «Ens vam instal·lar als Estats Units, concretament a San Francisco. No va funcionar i vam perdre molts diners. Vuit anys després vam tornar-hi i ens vam instal·lar a Miami». Actualment, a la zona de Florida hi ha sis botigues, repartides entre Miami, Orlando, Palm Beach i Boca Ratón, i dos corners als grans magatzems Bloomingdale’s.

L’OSSET COM A ESTENDARD

Tous sempre ha tingut com a imatge de marca l’osset. Formava part d’una col-lecció en què apareixien més animals. Finalment, l’osset va agafar molta relle-vància, fins al punt de convertir-se en el seu estendard. «Ens ha donat molta visibilitat. Han estat més de 20 anys de creixement continu, fins al punt que algun cop hem pensat que se’ns men-jaria», reconeix. Per aquest motiu, des de fa uns quants anys, l’osset no ocupa un lloc tan preferent dins del ventall de productes de la marca. «Si només ens refiem d’un producte i un dia falla tin-drem problemes. Crea addicció i alhora pot generar rebuig.» Tot i així, l’osset continua agradant i el Salvador revela un dels seus secrets: «Des del primer dia hem ofert un producte de qualitat a molt bon preu.»

PER UNA MARCAMÉS COMPLERTA

Als anys 90, es van adonar que Tous no podia vendre només joies. Necessitaven diversificar el seu producte per tenir més oferta per als seus clients. «Per ser una marca més completa en necessitàvem més.» En aquest punt, van començar a fabricar bosses de mà, ulleres, roba per a la llar i perfums. «Em sento molt satis-fet amb la diversificació del negoci. De joies, en seguim fent el 67%, el 23% són bosses de mà i marroquineria, i la resta, rellotges i complements». El Salvador considera que «hem de vigilar a l’hora de produir. Les joies no ocupen espai. En canvi, les bosses i els complements sí».

DESTAQUEM

Tous sempre ha tingut com a imatge de marca l’osset. Formava part d’una col·lecció en què apareixien més ani-mals. Al final, l’osset va agafar molta re-llevància, fins al punt de convertir-se en el seu estendard.

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

T

OU

S

14

| 15

VIURE PER AL NEGOCI

Per entendre l’èxit empresarial de la família Tous és important saber que sempre han viscut per al negoci. «Forma part del joc. Si fas una cosa, l’has de fer amb la màxima il·lusió i esforç. Si la fas per fer, millor no fer res». A més, reconeix que «treballar només per diners no és prou motivació. I menys amb la gent jove d’avui dia, a qui mai no ha faltat de res.» Recorda que quan era jove no podia anar a esquiar tot sol amb el seu cotxe: «ne-cessitava buscar tres amics per pagar la benzina. Si només érem dos, havíem d’anar-hi amb tren. Ara és molt diferent. Per tirar endavant una empresa, és imprescindible sacrificar-s’hi».

VENDRE MARCA

Però no només amb el sacrifici pot entendre’s la magnitud de la companyia. Un aspecte molt important ha estat la inversió en campanyes de màrqueting, comunicació i relacions públiques. Salvador reconeix que «hem arribat fins aquí gràcies a bones campanyes de publicitat. El que passa és que no se’n poden veure els resultats fins que t’has gastat molts diners». Primer va ser Eugenia Martínez de Irujo, després la cantant australiana Kylie Minogue i, recentment, compten amb la cantant porto-riquenya Jennifer López. «La inversió en publicitat és necessària des del dia que ens vam adonar que volíem vendre una marca. No volíem vendre joies, volíem vendre Tous.» Tot i així, destaca que darrere d’una marca no pot haver-hi només una imatge publicitària. «Alhora que creixes, és important que el client vegi que darrere sempre hi apareix una cara o un referent. Darrere d’Apple hi havia Steve Jobs; de Microsoft, Bill Ga-tes, i de Tous, hi som la meva dona i jo.»

DESTAQUEM

Tous ha elaborat en els darrers cinc anys un protocol familiar per preparar la successió. Les quatre filles són accionistes i el Salvador i la Rosa tenen la majo-ria de l’accionariat.

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

T

OU

S

16

| 17

ROSA ORIOL I SALVADOR TOUSLLIÇONS APRESES

1. La importància d’una marca i d’una imatge.

2. La inversió publicitària per vendre una marca.

3. Diversificació de productes per créixer i disminuir el risc de dependència d’un sol producte o imatge.

4. La responsabilitat social de l’empresari d’avui dia.

EL MOMENT DE DEIXAR PAS

Actualment, i amb molta feina feta, el Salvador sent que és hora que les seves filles agafin el relleu. «Sempre és com-plicat apartar-se del dia a dia, però tard o d’hora s’ha de fer.» Tous ha elaborat en els darrers cinc anys un protocol familiar per preparar la successió. Les quatre filles són accionistes i el Salvador i la Rosa tenen la majoria de l’accionariat. La seva segona filla, Maria Alba, que és l’actual presidenta del Consell d’Admi-nistració, serà l’encarregada d’agafar les regnes de l’empresa. «Ara estic esperant que la meva filla acabi d’agafar aire per dir adéu, que ja em toca.» La transició no el preocupa. «El nostre projecte sempre ha estat el seu. El coneixen des de ben petites. Ja fa més de 20 anys que són a l’empresa.» Ara sent que és el moment de jubilar-se, deixar pas. «El meu pare es va retirar quan jo tenia 26 anys. Això va ajudar-me a madurar. Si s’hagués retirat als 70 anys, Tous no existiria. És hora que agafin el control de la nau al costat de la seva mare.» La Rosa té sis anys menys que el Salvador, que considera que «a ella encara li queden coses per fer. Sempre hem ocupat llocs diferents. Està muntant un equip de disseny molt potent i que funciona molt bé. Si la Rosa se n’anés, encara quedarien coses que no funcionarien del tot».

«Hem arribat fins aquí gràcies a bones campanyes de publici-tat. El que passa és que no se’n poden veure els resultats fins que t’has gastat molts diners»

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

G

RU

PO

PL

AN

ET

A

18

| 19

JOSÉ MANUEL LARA HERNÁN-DEZ(1914-2003). FUNDADOR DE GRUPO PLANETA

La revolució en el món del llibre

És el primer grup editorial de capital familiar d’Espanya i l’Amèrica Llatina, el segon de França i figura entre els principals líders del món editorial a Europa.Té presència en més de 25 països i un públic potencial de més de 700 milions de persones gràcies a les seves obres publicades en castellà, francès, portuguès i català.També és accionista de referència de grans mitjans de comunicació espanyols, tant de premsa, ràdio, com de televisió.

GRUPOPLANETA

ANY FUNDACIÓ 1949

FACTURACIÓ 2011 1.772 M €

EMPLEATS 12.000

«Vaig fer a l’inrevés de tothom: vaig deixar la feina per casar-me, perquè, si no, sabia que dependria d’aquesta feina tota la vida. Llavors la meva dona i jo vam muntar una acadèmia d’ensenyament a terminis. Vam arribar a tenir-ne tres.»

«Em passava el dia amb La Vanguar-dia a la mà. Veia els anuncis breus per treure’ls cent duros diaris. L’operació de la qual estic més orgullós va ser comprar una màquina d’escriure de segona mà en una casa de compravenda i vendre-la a una altra casa de compravenda per tres-centes pessetes.»

«Però hi havia dies que no podia fer cap operació. Llavors vaig assabentar-me que es venia l’editorial Tartessos. Ne-cessitava vint mil duros per comprar-la i no els tenia pas. Però vaig veure que si venia els llibres que hi havia al magat-zem, els podria aconseguir. Vaig posar-li Editorial Lara i va ser un èxit. Llavors el Govern va prohibir la sortida de divises, em vaig espantar i me la vaig vendre. I ho vaig encertar. Llavors vaig entrar en un magatzem de paper i, de sobte, estava arruïnat. Em vaig quedar devent vint mil duros al banc i amb això, amb menys de cent mil pessetes, vaig obrir Editorial Planeta».

Aquestes pinzellades biogràfiques, reco-llides en diverses entrevistes, il·lustren el gran esperit inquiet i emprenedor de José Manuel Lara Hernández, creador de l’imperi editorial de parla hispana més gran del món. Tenia un caràcter irresistible i un olfacte extraordinari per als negocis. Res no el va aturar en el seu camí per convertir-se en l’editor més im-portant de llibres de parla hispana. «Que per què li vaig posar Planeta a l’editorial? Perquè era el més gran que vaig poder arribar a imaginar.»

En el moment de la creació d’Editorial Planeta (1949) el jove i inexpert José Manuel competia amb segells edito-rials com ara Plaza & Janés o Destino. Els seus únics recursos eren els que generava cada dia amb la venda dels llibres. No tenia vincles amb el món editorial, però sí una enorme fe en ell mateix i la inestimable col·laboració de la seva principal assessora edito-rial: la seva dona, María Teresa. Lara tenia un perfil molt diferent del del típic editor literari de l’època. De fet, aquest va ser el seu principal avantat-ge competitiu.

«Miri –deia José Manuel Lara anys després–, jo no hi entenc un borrall, de literatura. No en sé ni intento saber-ne. Però el que sí que tinc és el millor equip assessor d’Espanya. A més, crec que una editorial no l’ha de portar un senyor que en sàpiga massa, sinó un cap d’empresa. Editar no és pas difícil. El que és difícil és vendre. Perquè hi ha editors que s’entesten a editar la seva biblioteca. La meva biblioteca és per llegir-la jo. El que ha de publicar un editor és el seu catàleg. El que interessa als lectors, no el que li interessa a ell».

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

G

RU

PO

PL

AN

ET

A

20

| 21

CREAR MERCAT, BUSCAR NOUS LECTORS

El gran èxit de José Manuel Lara, reco-negut pels editors de la competència, va ser la seva capacitat per apostar per molts canals de venda alhora i així poder arribar amb més facilitat als lectors, creant-los la necessitat de llegir llibres i oferint-los un producte diferent del dels altres: oferir autors espanyols mentre la resta oferia traduccions d’autors anglosaxons.

Entre les principals fites dels primers 25 anys de la història d’Editorial Planeta caldria ressaltar-ne cinc: el premi Pla-neta de novel·la, creat el 1952; la venda a crèdit de col·leccions literàries i de grans obres enciclopèdiques; el primer gran best-seller d’un autor espanyol de la postguerra, Los cipreses creen en Dios, de Josep Maria Gironella; les primeres passes de l’obertura cap a l’Amèrica Llatina i el negoci dels fascicles.

«Quan vaig fundar el premi Planeta la meva primera idea era crear una plata-forma de llançament per als autors en llengua castellana. El nostre panorama literari estava dominat per les traduc-cions. Escriure a Espanya era posar-se a plorar. Em vaig proposar acabar amb les llàgrimes i fer que els escriptors guanyessin uns diners que poguessin convertir en temps per dedicar-se a la seva veritable professió: escriure. Vaig voler posar fi als literats de set a nou, que era el temps que els deixava lliure la feina que els donava per viure.» Con-cedit cada any la nit del 15 d’octubre, festivitat de Santa Teresa, en honor a la seva dona, el premi ha assolit una gran acceptació entre els lectors i ha anat creixent exponencialment al llarg dels anys. Avui dia, suma més de 45.000.000 d’exemplars venuts i segueix sent el premi literari més ben dotat, amb 601.000 euros.

DESTAQUEM

Lara tenia un perfil molt diferent del del típic editor literari de l’època. De fet, aquest va ser el seu principal avantatge competitiu.

«Editar no és pas difícil. El que és difícil és vendre»

ARRIBA LA SEGONA GENERACIÓ

Als anys setanta, Editorial Planeta rep un nou impuls amb la incorporació de la segona generació de la família Lara a la direcció de l’empresa, acce-lerada per una malaltia del fundador. Amb 28 anys, José Manuel Lara Bosch, actualment president del Grupo Pla-neta, va posar en marxa un negoci que esdevindria una altra de les activitats que permetrien continuar el creixement del negoci editorial i abordar noves inversions. Es tractava d’obrir un nou canal amb el qual accedir als clients: els col·leccionables, històries que es venien a través de la xarxa de quioscos. Aquest negoci necessitava un soci potent. El 1984 es va crear una joint venture amb la prestigiosa editorial italiana Istituto Geografico de Agostini. Així va néixer Planeta De Agostini.

DESTAQUEM

Concedit cada any la nit del 15 d’octubre, festivitat de Santa Teresa, en honor a la seva dona, el Premi Planeta ha assolit una gran acceptació entre els lectors i ha anat creixent expo-nencialment al llarg dels anys. EXPANSIÓ PER

LA VIA D’ADQUIRIR ALTRES EDITORIALS

A partir dels anys vuitanta l’empresa ini-cia un procés d’expansió amb la compra d’editorials. La primera a incorporar-s’hi va ser Seix Barral, que incloïa també el segell Ariel. A aquesta en van seguir moltes altres, entre les quals destaca l’adquisició de Destino, que tenia impor-tants problemes econòmics. Totes les compres van seguir el mateix principi: cada segell editorial que s’incorpora a Grupo Planeta conserva la seva perso-nalitat i la seva autonomia.

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

G

RU

PO

PL

AN

ET

A

22

| 23

JOSÉ MANUEL LARA HERNÁNDEZLLIÇONS APRESES

1. No tenir por de pensar en gran.

2. La dificultat no es troba en produir, sinó en vendre.

3. Saber arribar als clients emprant els canals adequats.

4. Posar al mercat el que interessa al públic, no el que interessa a un mateix.

DIVERSIFICACIÓ: DELS LLIBRES ALS CONTINGUTS CULTURALS

A finals dels anys noranta es produeix un altre dels moments clau en la his-tòria de Grupo Planeta. Hi ha possi-bilitats de creixement en els mitjans de comunicació, en la formació per a professionals i en l’àmbit de l’entre-teniment audiovisual. La tasca no és fàcil i el projecte s’intueix apassionant. Grupo Planeta passa de considerar-se exclusivament un grup editorial a ser un proveïdor de continguts informatius, formatius i d’entreteniment cultural.

Tot i la seva avançada edat, José Manuel Lara Hernández va continuar anant cada dia al seu despatx per observar de prop l’evolució del grup editorial. Va veure com la petita empresa fundada el 1949, devent 100.000 pessetes, s’havia trans-format en una gran multinacional de les indústries culturals, fidel als principis que l’havien inspirat: posar en contacte el món de la creació intel·lectual amb el major nombre de persones possible.

L’11 de maig de 2003 Lara va morir a Bar-celona víctima d’una llarga malaltia. El seu fill José Manuel agafà el relleu i es va convertir en president de Grupo Planeta. Actualment, gestiona un grup editorial amb més de 100 segells en castellà, francès i català que ocupa el primer lloc a Espanya i l’Amèrica Llatina, el segon a França i el setè al món. Publi-ca 5.000 nous títols l’any, té un catàleg de més de 15.000 autors, entre clàssics i contemporanis, i ven entorn de 130 milions de llibres l’any.

100segells en castellà, català i francèsformen part del grup editorial.

5.000nous títols l’any.

130milions de llibres venuts a l’any entre clàssics i contemporanis.

Grupo Planeta figura també entre els tres principals grups de comunicació d’Espanya. La innovació permanent ha estat la clau de l’èxit del grup des dels seus inicis fins avui. «La nostra capacitat de generar valor –assenyala José Manuel Lara Bosch– es fonamen-ta en una sòlida tradició empresarial vinculada en els seus orígens al món dels llibres i la cultura a Espanya, França i l’Amèrica Llatina. I també està unida a la voluntat d’afrontar els reptes de les indústries culturals i de la comunicació del segle xxi amb una mentalitat oberta a la innovació i la col·laboració amb altres líders internacionals».

La innovació permanent ha estat la clau de l’èxit del grup des dels seus inicis fins avui

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

B

OD

EG

AS

TO

RR

ES

2

4 | 2

5

MIGUEL A. TORRESPRESIDENT DE BODEGAS TORRES

El cognom del vi

Bodegas Torres és una empresa líder en el sector de vins i brandis. Té més d’un centenar de vinyes repartides en més de 1.594 hectàrees només a Espanya, cosa que la converteix en el celler familiar amb més extensió de vinyes de la Denominació d’Origen Penedès.Actualment, Bodegas Torres està present en més de 140 països i té un índex d’exportació del 72%.

BODEGASTORRES

ANY FUNDACIÓ 1870

FACTURACIÓ 2011 215 M €

EMPLEATS 1.300

El cognom Torres està lligat al vi des de fa més de tres segles, quan es van plantar les primeres vinyes a Vilafranca del Penedès. Bodegas Torres va néixer el 1870 com a empresa exportadora, i ha aconseguit romandre forta, generació rere generació, malgrat els canvis de tendències, les modes i les conjuntures econòmiques. El secret del seu èxit? Conjuminar tradició i noves tendències empresarials i vinícoles amb un únic objectiu: liderar el sector del vi i del brandi de primera qualitat.

Avui, el negoci familiar, presidit per Miguel A. Torres, pertanyent a la quarta generació de Torres, i dirigit pel seu fill Miquel Torres Maczassek, des de setem-bre de 2012, comercialitza més de 50 marques diferents i està present en més de 140 països de tot el món. A Espanya l’empresa té vinyes a les denominacions d’origen Penedès, Conca de Barberà,

Priorat, Jumilla i Costers del Segre, i cellers al Penedès, el Priorat, la Ribera del Duero i la Rioja. A escala internacio-nal, té cellers i vinyes a Xile (Valle Central i Valle de Curicó), i també a Califòrnia (Estats Units), on Marimar Torres (quarta generació) dirigeix el celler Marimar Estate i vinyars a les zones de Russian River Valley i Sonoma Coast.

Els orígens de la família Torres al Pene-dès es remunten al segle xvii, ja que es té constància que en aquells temps els seus avantpassats conreaven vinyes i comercialitzaven vins a petita escala. Però no va ser fins al 1870 quan Jaime Torres Vendrell va tornar de Cuba, país al qual havia emigrat anys abans a buscar fortuna, que ell i el seu germà, Miguel Torres Vendrell, van iniciar la construc-ció del primer celler a Vilafranca del Penedès.

50marques diferentsde Torres.

140països amb la presència de productes de Torres.

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

B

OD

EG

AS

TO

RR

ES

2

6 | 2

7 DESTAQUEM

Els orígens de la família Torres al Penedès es remunten al segle xvii, ja que es té constància que en aquells temps els seus avantpas-sats conreaven vinyars i comercia-litzaven vins a petita escala.

El negoci familiar, presidit per Miguel A. Torres, pertanyent a la quarta generació de Torres, comer-cialitza més de 50 marques diferents i està present en més de 140 països de tot el món.

El 1979, Torres va adquirir un nou celler al Valle Central de Xile (Curicó), que va ser el primer fundat per una empresa estrangera a Xile. Quatre anys més tard, la seva dimensió interna-cional es va ampliar amb l’adquisició de vinyars a Sonoma Valley (Califòrnia).

DESTAQUEM

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

B

OD

EG

AS

TO

RR

ES

2

8 | 2

9

PROJECCIÓINTERNACIONAL

A finals del segle xix els vins Torres van guanyar un gran prestigi a llocs tan dispars com són Cartagena d’Índies, Santiago de Cuba, Veracruz, Bremen, Hamburg o Sant Petersburg.

Les ganes d’innovar de la família Torres va fer que no només es dediquessin a l’elaboració de vins, sinó també a la destil·lació de brandis, amb Juan Torres Casals com a gran impulsor als anys 20. Aquest èxit va quedar truncat el 1939, durant la Guerra Civil, quan els cellers van ser destruïts.

Amb l’esforç de Miguel Torres Carbó i l’ajuda de la seva dona, Margarita, els cellers van ser reconstruïts, i així es va impulsar la projecció internacional de la companyia. El 1979, Torres va adquirir un nou celler al Valle Central de Xile (Curicó), que va ser el primer fundat per una empresa estrangera a Xile. Quatre anys més tard, la seva dimensió interna-cional es va ampliar amb l’adquisició de vinyars a Sonoma Valley (Califòrnia) i la construcció del celler on avui Marimar Torres elabora els vins de les varietats chardonnay i pinot noir.

Avui dia, la quarta generació de la família Torres està representada pel president de l’empresa, Miguel A. Torres, els vicepresidents Juan M. A. Torres i Marimar Torres, i la cinquena generació està representada per Arnau Torres Ros-selló, Mireia Torres Maczassek i Miquel Torres Maczassek, director general de l’empresa des de setembre de 2012.

Des de mitjan anys noranta, Bodegas Torres està present en el mercat asiàtic. Actualment, l’empresa és la segona fir-ma de distribució de vins a la Xina, amb una facturació de més de 16,16 milions d’euros (dades de 2010), i té presència a l’Índia per mitjà d’una aliança d’empre-ses amb socis indis i britànics. Bodegas Torres té també participació en empre-ses de Mèxic (Bodegas La Negrita), el Regne Unit (John Fells & Sons), Noruega (Torres & Partners Norway), Finlàn-dia (Wine State Oy), Andorra (Sispony Distribució), Brasil (Relocco), Canadà (MT Canada) i els Estats Units (Dreyfus & Sons). Així mateix, té filials a Suècia (MT Sverige) i als Estats Units (MT USA Inc).

Amb l’esforç de Miguel Torres Carbó i l’ajuda de la seva dona, Margarita, els cellers van ser reconstruïts, i així es va impulsar la projecció internacional de la companyia.

INNOVAR CONTÍNUAMENT

Per mantenir la seva posició en el mercat, Bodegas Torres aposta per la in-novació permanent. Entre els projectes impulsats, destaca Cenit Deméter, un projecte encapçalat per la companyia vinícola en què participen 26 empreses espanyoles vinculades al sector del vi i 31 grups de recerca espanyols. El pro-jecte, cofinançat pel Ministeri de Ciència i Innovació mitjançant el Centre per al Desenvolupament Tecnològic Industrial (CDTI), investiga la influència del canvi climàtic en la maduració del raïm.

En aquest sentit, Bodegas Torres aposta per promoure el seu projecte mediam-biental (Torres & Earth) per pal·liar els efectes del canvi climàtic. Un altre dels projectes de recerca en què treballa Bodegas Torres és la recuperació de varietats ancestrals que han anat de-sapareixent del vinyar català. En aquest sentit, cada any, a l’època de la verema, l’empresa familiar publica anuncis als diaris locals per sol·licitar als viticultors que s’hi posin en contacte si localitzen algun cep que no saben identificar. Al-guns d’ells, com ara el garró, ja s’han in-corporat avui dia als cupatges d’algunes de les etiquetes de Torres, especialment al vi Grans Muralles.

Torres assegura que entre els seus reptes de futur hi ha consolidar els seus mercats –especialment, la Xina, l’Índia i el Brasil– i potenciar el seu celler xilè per créixer als Estats Units i al Regne Unit. «L’empresa té entre els seus principals mercats el Regne Unit, els Països Bàltics i Alemanya, tot i que és als Estats Units on considerem que hi ha més potencial de futur.»

DESTAQUEM

Un dels projectes de recerca en què tre-balla Bodegas Torres és la recuperació de varietats ances-trals que han anat desapareixent del vinyar català. Alguna d’elles, com ara el garró, s’han incor-porat als cupatges de les etiquetes de Torres, especialment al vi Grans Muralles.

«L’empresa té entre els seus principals mercats el Regne Unit, els Països Bàltics i Alemanya, tot i que és als Estats Units on considerem que hi ha més potencial de futur»

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

B

OD

EG

AS

TO

RR

ES

3

0 | 3

1

FOMENTAR LA CULTURA VITIVINÍCOLA

Amb l’objectiu de promoure la cultura del vi va néixer el Centre de Visites Torres, que va obrir les portes el 1992 a Pacs del Penedès per donar a conèixer l’elabora-ció dels vins del celler i la tradició fami-liar. Avui dia, el centre rep més de 90.000 visites l’any, fet que el converteix en un dels cellers més visitats d’Europa.

A més del Centre de Visites, Torres tam-bé disposa dels anomenats «Talleres Torres» amb seus a Barcelona, Madrid, València, Santa Cruz de Tenerife i Gran Canària, en els quals s’imparteixen cursos de vi i tast. Torres també compta amb les «Vinotecas Torres», que són espais gastronòmics on es conjuga l’art del bon menjar i el bon beure, localitzats a Barcelona, Santiago de Chile i Xangai.

Així mateix, té la seva pròpia Funda-ció, creada el 1986, amb la finalitat de promoure la conservació de l’entorn i la protecció de la infància mitjançant la construcció d’escoles i cases d’acollida per a nens orfes als Estats Units, Mèxic, Xile, les Filipines i l’Índia.

MIGUEL A. TORRESLLIÇONS APRESES

1. La capacitat de seguir innovant cada dia sobre productes clàssics de tota la vida.

2. Com internacionalitzar amb èxit un negoci tradicional.

3. La importancia d’alinear la imatge de la companyia amb les inquietuds i tendències socials.

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

G

RU

PO

IN

DU

KE

RN

3

2 | 3

3

JOSÉ L.DÍAZ¯VARELAPRESIDENT DE GRUPO INDUKERN

De vocació, emprenedor

Està constituït principalment per tres empreses: Indukern, Laboratorios Calier i Kern Pharma i les seves respectives filials.Es caracteritza per la diversitat de productes, àmplia presència internacional i constant estratègia emprenedora.El 2010 va presentar una facturació de 575 milions d’euros. El 2011 va facturar un total de 650 milions d’euros.

GRUPOINDUKERN

ANY FUNDACIÓ 1962

FACTURACIÓ 2011 650 M €

EMPLEATS 1.456

La vida empresarial de José L. Díaz-Varela va començar molt aviat. Amb només 18 anys, va deixar la seva Galícia natal per anar-se’n a Veneçuela amb la família. Dos anys després va decidir començar a guanyar-se la vida com a visitador mèdic. El seu do de gents li va obrir moltes portes i de seguida es va fer un lloc en el teixit empresarial veneçolà. Uns anys després, amb 21 anys, va entrar a formar part de l’empresa Industrial Kern de Veneçuela, un fet que al final seria fonamental per al seu desenvolupament personal i, sobretot, professional.

L’empresa representava nombroses companyies quimicofarmacèutiques a Veneçuela. Aviat es va guanyar la con-fiança del seu cap, el senyor Kern. Les seves vendes van millorar cada mes i les xifres el van situar com un dels millors comercials de l’empresa. Amb 22 anys i una cartera de clients consolidada, va proposar al senyor Kern d’obrir una su-cursal a Espanya. «Ell va apostar per mi i va decidir posar el capital necessari per instal·lar-nos a Espanya.» Díaz-Varela reconeix que «sempre he tingut ganes de créixer, d’innovar i d’emprendre. El senyor Kern va veure en mi un jove emprenedor».

PASSAR ALA PRODUCCIÓ

Amb el consentiment del senyor Kern, Díaz-Varela va viatjar a Espanya tres mesos i es va instal·lar a Barcelona. Va investigar a fons el mercat i al final va arribar a la conclusió que el sector de la química fina era una bona veta de mer-cat per a l’empresa. Així, doncs, el 1962 va fundar Industrial Kern Española. Amb els beneficis, va comprar el 24% de les accions de la companyia, que el 1968 va despertar l’interès d’uns empresaris nord-americans. «Al final van entrar a formar part de l’accionariat i, al cap d’uns anys, el senyor Kern ho va vendre tot i em vaig quedar sol amb els ameri-cans.» El 1976, José L. Díaz-Varela es va convertir en l’únic accionista d’Industrial Kern. Va comprar el 50% de les accions que tenien els nord-americans i va passar a dirigir la companyia. Reconeix que a partir d’aquell moment és quan l’empresa «va començar a créixer de veritat», coincidint amb l’entrada amb força en el sector veterinari. Díaz-Varela va crear Laboratoris Calier, especialista en la producció i comercialització de medicaments per a aquest sector. Preci-sament, una de les claus del seu èxit va ser que va començar a produir moltes de les marques que abans només comer-cialitzava.

Díaz-Varela reconeix que «sempre he tingut ga-nes de créixer, d’innovar i d’emprendre. El senyor Kern va veure en mi un jove emprenedor»

Una de les claus del seu èxit va ser la producció de moltes de les marques que abans només comer-cialitzava.

DESTAQUEM

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

G

RU

PO

IN

DU

KE

RN

3

4 | 3

5

ESDEVENIR LÍDER

Per a Díaz-Varela, l’actitud emprenedora sempre ha viatjat amb ell. Recorda que només uns quants mesos després d’arri-bar a Veneçuela, va muntar un negoci de futbolins. «Llogava els futbolins als bars i ens repartíem la recaptació al final del dia.» Díaz-Varela va agafar molta experiència. «Vaig entendre la filosofia de comprar i vendre. Volia ser un home de negocis.»

Amb el pas dels anys, Grupo Indukern va esdevenir líder en els seus sectors d’activitat. L’expansió no es va aturar, i l’empresa va passar a convertir-se en una multinacional. L’activitat diària va començar a ser frenètica i Díaz-Varela reconeix que a partir dels 50 anys va començar a delegar. Va tenir la sort de poder fer-ho en els seus fills, més tard, cap als anys 1997-1998. Els tres s’ha-vien format en administració i direcció d’empreses. Actualment, el seu fill Raúl n’és el conseller delegat. Díaz-Varela destaca la sort de poder delegar en algú de la seva confiança. «Des de ben petits els vam inculcar la filosofia empresarial que tant la meva dona com jo teníem. Els fèiem partícips dels èxits, de les crisis, dels viatges i de tot el que fèiem. Això va ser clau perquè, al final, tots tres, per voluntat pròpia, entressin a treballar amb nosaltres.» Amb l’objectiu que en-tenguessin l’empresa, els va enviar dos anys a Hong Kong. «Va ser una experièn-cia que els va fer madurar moltíssim.»

LA IMPORTÀNCIA DE LES RELACIONS PERSONALS

Els anys 80 van ser molt prolífics per a l’empresa. Van obrir sucursals a Portugal, Suïssa, Hong Kong i també a Noruega. Una de les màximes de Díaz-Varela és «donar el màxim a tots els meus clients. Oferir-los un servei complet. Atendre sempre totes les seves peticions». Díaz-Varela considera que les relacions personals han estat fona-mentals en la seva carrera professional. «El contacte amb el client és clau per a l’èxit de qualsevol negoci.»

Díaz-Varela reconeix que guarda un sentiment especial envers el seu mentor, el senyor Kern. Per aquest motiu en va mantenir el nom després de desapa-rèixer de l’accionariat. «És una manera d’agrair-li tot el que va fer per mi. Confiar en un noi de 20 anys no era fàcil: ell ho va fer i sempre li estaré agraït».

«Donar el màxim a tots els meus clients. Oferir-los un servei complet. Atendre sempre totes les seves peticions»

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

G

RU

PO

IN

DU

KE

RN

3

6 | 3

7JOSÉ L. DÍAZ-VARELALLIÇONS APRESES

1. Treballar, treballar i més treballar.

2. La importància de delegar en algú de confiança.

3. Els negocis són una marató, no hi ha cap pressa.

4. El contacte amb el client és clau per a l’èxit de qualsevol negoci.

SENSE VENDES NO HI HA SALVACIÓ

José L. Díaz-Varela ha viscut bona part de la seva vida dedicat a l’empresa. «Mai no em comprava res. Vaig viure de lloguer durant molts anys.» Explica que fa només vuit o nou anys que van començar a repartir dividends. «Sempre hem cregut que això era una marató. No hi havia cap pressa. Sabies que si treballaves sis dies la setmana, tindries recompensa.» Emfatitza per sobre de tot «el treball, treball i més treball. Per a mi és la primera regla per tenir èxit i tirar endavant. Els capricis ja arribaran». A més, Díaz-Varela conside-ra que tots els empresaris han d’estar insatisfets. «La insatisfacció és una motivació permanent. Voler fer-ho mi-llor hauria de ser el motiu. És fonamen-tal per continuar aprenent, per créixer.»

Actualment, Grupo Indukern dóna feina a unes 1.456 persones a tot el món, gai-rebé 970 a Espanya. Díaz-Varela creu que «hem sabut enllaçar les qualitats espirituals amb les materials. Somiar i alhora tocar de peus a terra. Incentivar i donar exemple». Destaca que «hem aconseguit harmonia». No es considera un home gaire intel·ligent, però sí «molt tenaç, treballador i responsable. És el que permet que et respectin».

«La insatisfacció és una motivació permanent. Voler fer-ho millor hauria de ser el motiu. És fonamental per continuar aprenent, per créixer»

1.456persones a tot el món treballen pel Grupo Indukern.

970empleats a Espanya.

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

N

AT

UR

A B

ISS

É

38

| 39

RICARDOFISAS(1929-2012). FUNDADOR DE NATURA BISSÉ

Reinventar-se als 50 anys

Natura Bissé és líder en innovació i desenvolu-pament de cosmètics facials i corporals. La línia Diamond, amb més de 300 referències a tot el món, representa el 25% del negoci de la companyia.L’empresa té filials als Estats Units, Mèxic, Dubai i el Regne Unit. Actualment, és present en 25 països, de manera que el 59% de la factu-ració prové de l’estranger.

NATURABISSÉ

ANY FUNDACIÓ 1979

FACTURACIÓ 2011 36 M €

EMPLEATS 230

Ricardo Fisas va néixer el 1929 i va rebre la seva formació acadèmica dels jesuïtes, orde del qual va ser membre fins als 32 anys. El seu primer contacte amb el món laboral va ser com a adjunt al departament de publicitat de Nestlé. Després de treballar en una empresa de consultoria, el 1967 va ser nomenat president a Espanya de la marca de xiclets Wrigley, càrrec que va ocupar fins al 1974.

Amb 45 anys, el 1974, després d’haver deixat l’empresa americana Wrigley, Ricardo va sentir la necessitat de refer la seva vida personal. «Necessitava buscar una feina nova.» Venia de presidir una filial nord-americana a Espanya. «Tenia un bon currículum i se’m van presentar diverses opcions.» Finalment, va optar per acceptar el repte de tirar endavant una empresa catalana amb dificultats. Li van proposar que intentés remun-tar-la. Era una filial que es dedicava a hidrolitzar proteïnes del col·lagen i de l’elastina, molt útils per enriquir pinsos d’alimentació animal.

En aquella època, el preu de la soja estava pels núvols i quan, al cap d’un temps, es va normalitzar, va tenir lloc el miracle. «Vaig comprovar casual-ment que les mans dels obrers que tocaven els aminoàcids presentaven una suavitat inusual. Immediatament vaig suposar que aquells aminoàcids naturals en forma lliure del col·lagen, de l’elastina i de la queratina podien tenir alguna propietat cosmètica via tòpica.» Va decidir encarregar a un amic químic i a un dermatòleg que fessin un test d’efectivitat incloent-hi aquests hidrolitzats en una crema cosmètica, per conèixer-ne l’eficàcia i el comportament.

El test va ser tot un èxit. «Van certificar en un document el resultat sorprenent de la prova i em van recomanar que em dediqués a fabricar i vendre la crema amb aquests principis actius tan efec-tius, però jo no me’ls vaig escoltar.» En aquell moment no, però, més endavant, aquells descobriments van acabar sent fonamentals a la vida de Ricardo Fisas. Ell no ho sabia, però estava davant de la fórmula, i de l’èxit, de Natura Bissé.

LA FÓRMULA DE L’ÈXIT

Va passar el temps i al cap de pocs anys es va produir un fet inesperat: l’empresa tanca. «Tots el directius vam ser acomia-dats. Vaig firmar la quitança i vaig rebre la corresponent indemnització el 17 de gener de 1979, el mateix dia que feia 50 anys.» «Mai no m’hauria pogut imaginar que un dia acabaria a l’atur, i menys amb 50 anys. No ho podia assumir. Em vaig haver de reinventar.»

El 1979 una gran crisi planava sobre Espanya. Proliferaven les suspensions de pagaments, les empreses tancaven, s’acomiadava personal i l’atur augmen-tava com no s’havia vist mai. Així, doncs, va decidir posar fil a l’agulla i va procla-mar una sentència que encara recorda avui dia: «Com Scarlett O’Hara a Allò que el vent s’endugué, vaig jurar no tornar a treballar mai més pels altres i em vaig dir: “A Déu poso per testimoni que mai més no treballaré pels altres. Crearé la meva pròpia empresa i començaré de zero”». I així va ser.

25països amb presència de la marca Natura Bissé.

59%de la facturació prové de l’estranger.

59%EXTRANGER

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

N

AT

UR

A B

ISS

É

40

| 41

«Mai no m’hauria pogut imaginar que un dia acabaria a l’atur, i menys amb 50 anys. No ho podia assumir. Em vaig haver de reinventar»

UN NOU PROJECTE PER NECESSITAT

Fisas va decidir posar en pràctica el con-sell que li havien donat els seus amics: fabricar i vendre productes cosmètics. Dit i fet. El dia 7 de juny de 1979 la nova societat es constituïa davant de notari. Naixia Natura Bissé International. Tota una incerta aventura per endavant. «Aquell dia vam iniciar aquest merave-llós projecte, amb coratge, passió, il·lusió i amb molt d’esforç.»

«Érem uns absoluts inexperts. No coneixíem gens el sector. Vam engegar el projecte per pura necessitat.» Atesa la seva ignorància en cosmètica, Fisas va procurar envoltar-se dels millors experts en dermatologia i en química cosmè-tica per assegurar les formulacions més innovadores. «La meva obsessió era vendre productes cosmètics que funcionessin, que de veritat fessin el que pretenien fer.»

L’AMPLIACIÓ DE LAXARXA DE VENDES

La dècada dels 80 comprèn els anys d’implantació de la marca i venda en el mercat nacional. Són anys molt impor-tants en què Natura Bissé desenvolupa tots els seus productes d’acord amb les diferents necessitats de la pell. De la direcció comercial, se’n va ocupar la seva dona, M. Gloria, que en pocs mesos va muntar una àmplia xarxa de vendes i de distribuïdors. «En pocs anys teníem una cartera de clients molt respectable.» Però el Ricardo recorda que una de les seves principals preocupacions era saber, per endavant, si els clients eren solvents o no. «No sortia cap mercaderia a l’estranger sense haver rebut els diners abans.»

Actualment, només a Espanya, tenen més de 5.000 esteti-cistes que fan servir i venen els seus tractaments.

DESTAQUEM

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

N

AT

UR

A B

ISS

É

42

| 43

Natura Bissé només venia cinc cremes facials d’altíssima qualitat. «Les veníem un 40% més cares que la competèn-cia. Érem diferents en tot: presentació, producte d’alta tecnologia i un enfoca-ment adequat i elegant.» Natura Bissé desperta admiració i confiança. «Cada any veníem més que l’anterior. Estàvem en òrbita.»

Natura Bissé va escollir com a acció comercial el canal dels instituts d’es-tètica. «No teníem capacitat financera per fer una campanya publicitària que incentivés la demanda. Preferíem anar a poc a poc, però segurs.» Cada esteticista d’un institut de bellesa es convertia en promotora i venedora de la marca. «Vam encertar. Actualment, només a Espanya, tenim més de 5.000 esteticistes que fan servir i venen els nostres tractaments». La fama es va estendre de seguida. Les clientes estaven molt satisfetes. «Acon-seguíem que la gent les aturés pel carrer per preguntar-los què s’havien fet.» Natura Bissé s’estava convertint en una de les marques més desitjades.

En un curt període de temps, Natura Bissé va posicionar els seus productes cosmètics entre les marques més ex-clusives de la cosmètica mundial. El seu èxit fulgurant en un mercat tan compe-titiu ha estat estudiat en universitats de prestigi, que han analitzat com a factors d’èxit la seva qualitat, eficàcia, innovació i presentació, com també el màrqueting.

DISTRIBUCIÓ A LES BOTIGUESMÉS EXCLUSIVES

Gràcies a un dels seus productes es-trella, Glyco Peeling, Natura Bissé inicia el 1995 la comercialització dels seus productes als magatzems més presti-giosos de cosmètica dels Estats Units. Els primers passos a l’altre costat de l’Atlàntic van ser la distribució a través de Neiman Marcus (que els va reco-manar que incloguessin, en els seus productes, la marca “Barcelona” sota el logotip), Bergdorf Goodman i Barneys New York; i la inauguració a Dallas d’una filial. L’ona expansiva de l’èxit assolit als Estats Units va estendre’s a d’altres països i es va iniciar una escalada de distribució de la marca a les botigues més exclusives. Ricardo Fisas havia aconseguit situar Natura Bissé entre els millors.

Fisas recordava el 2001 com un any molt especial. Va rebre la trucada de l’ambaixada britànica a Madrid per demanar-li dades de l’empresa, perquè els magatzems Harrods estaven inte-ressats en tenir productes de Natura Bissé. L’èxit de vendes als Estats Units va arribar fins a Londres, i els turistes nord-americans demanaven Natura Bissé. A més, la línia de productes que oferien era molt completa, de gran qua-litat, i es considerava una marca emer-gent i desitjada, tot i que Fisas reconeix que «la senyora d’Al Fayed, propietari de Harrods, comprava els nostres produc-tes a Nova York i desitjava tenir-los a la seva botiga».

«La meva obsessió era vendre productes cosmètics que funcionessin, que de veritat fessin el que pretenien fer»

Fisas també recordava que «quan vam entrar a Harrods, no hi havia lloc per a nosaltres al White Hall, on hi havia les grans marques de cosmètica. Ens van posar al Beauty Apothecary Room, una zona secundària annexa al White Hall. Se’ns va dir que si complíem el pressu-post de vendes, ens traslladarien». I així va ser. Al cap de sis mesos, aprofitant la remodelació del White Hall, els van ubicar amb les grans marques. El dia de la inauguració, el 31 d’octubre de 2002, la directora de Bellesa i Moda va dir una frase que realment va impactar el Ricardo i la seva dona: « “Aquí hi ha reunides avui les 26 principals empre-ses de cosmètica del món”. Va ser molt emocionant.»

Uns quants anys més tard, i amb la marca líder i plenament introduïda en un mercat tan competitiu i dominat des de feia anys per les grans marques cosmè-tiques, Natura Bissé es va convertir en la marca de cosmètica escollida per les celebrities. Una d’elles és Julia Roberts, «que no pot deixar de fer servir els nos-tres productes».

Però no només es van obrir camí en el mercat nord-americà. Al setembre de 2006 es van implantar al Pròxim Orient. A poc a poc, l’empresa consolidava la seva posició a la zona, tant en el mercat de la cosmètica professional com en el de venda al públic. Natura Bissé es va unir a les cadenes hoteleres més fas-tuoses de la regió i als magatzems més selectes i prestigiosos. La marca es va posicionar com una de les més luxoses del mercat, tant per la seva qualitat com pels resultats que ofereix.

EL RELLEU GENERACIONAL

Un dels anys clau en la història de Natura Bissé és el 2008. Amb l’empresa consolidada, Ricardo Fisas considera que és el moment de donar el relleu als seus fills. Després de 29 anys al capda-vant de l’empresa, nomena la seva filla Verónica Fisas Vergés directora general i consellera delegada de Natura Bissé. «Va ser una decisió que no vaig prendre jo de manera directa. Vaig dir als meus fills que es tanquessin en un hotel i que entre ells escollissin la persona que ocu-paria la primera fila de l’actualitat em-presarials.» Al final, van decidir nomenar Verónica líder de la segona generació de la família. Tenia el suport d’una marca consolidada, referència que calia tenir en compte en el mercat de la cosmètica mundial, i amb un equip de professio-nals dedicat a consolidar la seva posició en el sector. «Sempre he tingut la sort de saber-me envoltar de grans professio-nals i, al final, aquesta ha estat la clau de l’èxit de Natura Bissé.»

Moltes estrelles de Hollywood són fans de Natura Bissé. Una d’elles és Julia Roberts, que no pot deixar de fer servir els productes.

DESTAQUEM

«Sempre he tingut la sort de saber-me envoltar de grans professionals i, al final, aquesta ha estat la clau de l’èxit de Natura Bissé»

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

N

AT

UR

A B

ISS

É

44

| 45

Una vegada assolit el càrrec de president del Consell d’Administració de la com-panyia, no va intervenir en el dia a dia de l’empresa: «Vaig decidir jubilar-me, perquè tinc una absoluta confiança en els meus fills.» Juntament amb la seva dona, a qui considerava «una de les principals claus de l’èxit de Natura Bis-sé», va crear la Fundació Ricardo Fisas, dedicada a projectes solidaris. «M. Gloria era la persona que ens feia tocar de peus a terra. Ha estat clau per aportar un equilibri imprescindible a l’empresa.» Per deixar constància de la seva història vital, també va decidir escriure el llibre Pinceladas de una vida. Cómo iniciar una aventura empresarial a los 50 años. El va redactar en tres mesos i tots els beneficis obtinguts amb la ven-da estan destinats a la fundació.Ricardo Fisas va morir el 21 de gener de 2012 als 83 anys en un accident de trànsit. Els seus fills, Verónica, Patricia, Ricardo i Jesús, queden al capdavant de la firma cosmètica amb implantació a més de 30 països i que concentra la producció a Catalunya, al Parc Tecnològic del Vallès.

RICARDO FISASLLIÇONS APRESES

1. Envoltar-se de bons professionals.

2. Fixar una estratègia clara i un canal de distribució adequat.

3. Ser diferents en tot: presentació, producte d’alta tecnlogia i enfocament adequat i elegant.

4. La importància de la marca «Barcelona».

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

H

AV

AS

ME

DIA

4

6 | 4

7

LEOPOLDO RODÉSFUNDADOR DE TIEMPO I MEDIA PLANNING, I PRESIDENT D’HAVAS MEDIA

La publicitat personificada

Havas Media és un grup de comunicació global líder absolut en els mercats d’Europa i Amèrica Llatina. Pertany a un dels grans grups de publicitat i comunicació del món: el Grup Havas, amb presència en més de 100 mercats, amb més de 1.000 clients i 4.500 empleats. La companyia analitza la connexió entre les marques i el benestar de les persones i la societat a través de l’estudi: “Meaningful Brands for a Sustainable Future”, basat en l’anàlisi de més de 300 marques entre més de 50.000 persones de 14 països diferents.

HAVAS MEDIA ANY FUNDACIÓ 1978(MEDIA PLANNING)

FACTURACIÓ 2011 11.000 M €

EMPLEATS 4.500

Un dels grans noms de la publicitat a Espanya és, sens dubte, Leopoldo Rodés. Va ser una de les primeres persones que va adonar-se que hi havia d’haver un intermediari entre les grans marques i els mitjans de comunicació. Rodés va començar en el món del cinema. La família de la seva mare tenia sales a Barcelona i ell treballava en el negoci mentre estudiava. Va ser la seva primera activitat retribuïda. S’ocupava, entre altres coses, de la publicitat de les pel·lícules, i d’aquí va néixer el seu interès per aquest sector.

«En aquell moment vaig adonar-me que això de la publicitat podia ser prometedor.» Sense pensar-s’ho, i jun-tament amb el seu company de la uni-versitat José Carlos Iriarte, va fundar l’agència Tiempo. «Teníem un despatx que no feia més de 15 m2, al carrer Tuset. En aquells anys la publicitat no tenia res a veure amb com és ara. Vam començar de zero i només érem tres persones», recorda.

Sense massa experiència en el sector, va començar a buscar clients. «La publicitat de llavors es limitava a algú que dibuixés bé i a gent que tingués idees. A part d’això, jo tenia coneixe-ments de cinema. Les pel·lícules s’ha-vien d’anunciar i pensar què dir-ne. A més, els mitjans eren els mateixos. Les campanyes es reduïen a una pàgina, mitja o un quart a La Vanguardia, i el mateix a l’ABC. Tot es feia a ull. No calia tenir gaire coneixement ni experièn-cia.» Rodés recorda perfectament els primers clients: uns aparells de so i unes camises... Fins que va arribar el seu primer gran compte: Freixenet. «En aquella època venia un milió d’ampo-lles. Ara en ven més de 220.» Rodés va estar lligat al dia a dia de Tiempo fins que va vendre l’agència a BBDO.

«Teníem un despatx que no feia més de 15 m2, al carrer Tuset. En aquells anys la publicitat no tenia res a veure amb com és ara. Vam començar de zero i només érem tres persones»

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

H

AV

AS

ME

DIA

4

8 | 4

9

«El sector de la publicitat és complicat. És un negoci en què has de tenir el cor ben fort i no patir cap malaltia coronària, perquè és ple d’ensurts»

EL NAIXEMENT DE MEDIA PLANNING

Però el capítol de fundacions d’empre-ses no s’acaba aquí, sinó tot al contrari. El 1978 va crear la seva gran agència, Media Planning. «Se’m va ocórrer la idea perquè vaig detectar que en les agències de publicitat hi havia dos grans grups professionals: el dels creatius i el dels mitjans.» Reconeix que en aquella època aquests dos grups xocaven, així que va decidir muntar una agència dedicada exclusivament als mitjans. El primer que va fer va ser comentar-ho als seus socis de BBDO. «El seu màxim responsable a Europa, Klaus Wendler, va dir que no tenia sentit.» BBDO no va entrar en l’operació i Rodés els va demanar que li deixessin muntar Media Planning tot sol. Explica que el seu bon amic i, en aquell moment, president mundial de BBDO, Bruce Crawford, li va recordar aquesta decisió, i que, amb el temps, s’ha com-provat que va ser equivocada. «L’error no va ser no fundar conjuntament Media Planning, sinó no veure que el món de la publicitat anava cap a l’existència d’empreses especialitzades en mitjans.» El que buscava Rodés era parlar directa-ment amb l’anunciant, fer d’intermediari directe entre les marques i els mitjans.

Els inicis de Media Planning van ser molt bons. De seguida van aconseguir tres clients molt importants que Rodés recorda perfectament: Nestlé, Philips i El Corte Inglés. «Vam tenir molta sort de començar amb ells perquè com que es tractava d’un negoci de volum, ells ens el van donar. El volum era important per aconseguir les millors condicions amb els mitjans i per dotar de més recursos una companyia que acabava de néixer.»

Aviat van esdevenir líders a Espanya i Portugal, i també a Mèxic. Havien fet incursions en els mercats argentí i co-lombià, i la seva hegemonia no passava desapercebuda als grans grups de co-municació. Primer es van fusionar amb l’empresa de mitjans d’Havas, Mediapo-lis, i van mantenir la majoria d’accions i la seu a Espanya. El pas següent va ser la fusió amb el grup Havas. «Nosaltres no volíem vendre, sinó arribar a una associació.»

«El volum era important per aconseguir les millors condicions amb els mitjans i per dotar de més recursos una companyia que acabava de néixer»

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

H

AV

AS

ME

DIA

5

0 | 5

1

LEOPOLDO RODÉSLLIÇONS APRESES

1. Ningú és imprescindible.

2. La presència internacional i en múltiples mercats és indispensable per superar situacions delicades.

3. El volum és important per poder aconseguir millors condicions.

LA GRAN FUSIÓ AMB HAVAS

La fusió es va segellar el 2001 i des de llavors Rodés en fa un balanç molt positiu. El control de la companyia es va quedar a casa. Fernando, un dels seus cinc fills, és el vicepresident del grup Havas i Alfonso, un altre dels seus fills, és conseller delegat d’Havas Media i conseller delegat adjunt d’Havas. Leopoldo reconeix que «ni a l’un ni a l’altre no els he fitxat jo. A Fernando el va fitxar José Martínez Rovira, soci fundador de Media Planning i actual vicepresident mundial d’Havas Media, en una decisió que va prendre pel seu compte. A Alfonso el va fitxar el seu ger-mà. En aquell moment, tots dos treballa-ven en el sector financer».

Actualment, Havas Media està creixent més que la resta del grup. Tot i així, Ro-dés lamenta que «la publicitat està pas-sant un moment poc favorable, però com que estem en més de 100 països, les situacions es compensen». En aquest punt, Rodés reconeix que la diversi-ficació dels mercats i dels productes són clau per esquivar les conjuntures econòmiques delicades. «El sector de la publicitat és complicat. És un negoci en què has de tenir el cor ben fort i no patir cap malaltia coronària, perquè és ple d’ensurts. Tot i així, jo li dec tot el que sóc. Allà vaig començar i allà segueixo.»

NINGÚ ÉS IMPRESCINDIBLE

Una de les grans fites aconseguides per Leopoldo Rodés és la seva implicació en la candidatura dels Jocs Olímpics de Barcelona’92. Va desenvolupar una de les campanyes de relacions públiques més importants fetes fins llavors, que va culminar amb un gran èxit. «Samaranch em va comentar que la candidatura no s’estava portant bé. Necessitaven convèncer els membres del Comitè Olímpic Internacional.» Rodés s’hi va im-plicar fins al punt de deixar tota la seva activitat professional a l’agència durant un any i nou mesos. «Durant la meva absència, Media Planning va ferel millor exercici de la seva història fins llavors, la qual cosa va ser satisfactòria, però inquietant. Jo llavors encara era jove i vaig tenir una demostració que ningú no és imprescindible.»

DESTAQUEM

La diversificació dels mercats i dels pro-ductes són clau per esquivar les conjun-tures econòmiques delicades.

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

G

RU

PO

PR

ON

OV

IAS

5

2 | 5

3

ALBERTO PALATCHIFUNDADOR I PRESIDENT DE GRUPO PRONOVIAS

La capacitat de crear tendència

Pronovias neix com una empresa familiar que ha esdevingut líder en moda nupcial. La família fundadora continua dirigint el grup i la seva expansió, transmetent la seva filosofia de qualitat i disseny.Cada any, Pronovias dissenya 850 nous models de vestits de núvia i de festa, que distribueix als seus 3.800 punts de venda a 90 països de tot el món i a 150 botigues d’Espanya, entre pròpies i franquícies.

GRUPOPRONOVIAS

ANY FUNDACIÓ 1922

FACTURACIÓ 2011 179 M €

EMPLEATS 738

Alberto Palatchi és l’actual president de Grupo Pronovias, una empresa que vesteix núvies de 90 països. Per arribar on és ara, Palatchi ha passat per totes les fases de creació d’una empresa. Els inicis de Pronovias es remunten als anys vint. El pare de l’Alberto va començar venent puntes a Barcelona i, a poc a poc, es va fer un nom dins del sector de la modisteria. Va muntar la botiga «El Suizo» al carrer Comtal, on venia puntes i teixits per a núvies. Palatchi revela que en van dir El Suizo perquè sempre explicava que era de Suïssa. Si hagués descobert el seu veritable origen turc, no hagués venut res de res.

El 1960, Pronovias va començar a obrir botigues i va ser el pioner dels vestits de núvia prêt-à-porter. Va passar d’un mercat verd a un de molt madur en tan sols vuit anys. És en aquesta època quan el jove Alberto entra en escena. Amb només divuit anys i cursant el primer curs de Dret, va decidir incorpo-rar-se a l’empresa familiar i començar a buscar-se la vida per tirar endavant una companyia que no se sabia ben bé cap a quina direcció anava. «En tres mesos ens vam col·locar líders del mercat.»

El primer que va fer va ser buscar un bon producte. «No teníem res i vaig buscar una llicència francesa de vestits de núvia. No teníem ni encàrrecs, ni mercat, ni resde res.» En aquell moment, va pensar que el millor seria que les botigues que més vestits de núvia venien a cada provín-cia comercialitzessin el seu producte. «D’aquesta manera, ens convertiríem en líders a escala nacional.» I així va ser. Palatchi va sortir a vendre amb una idea de futur. «Els deia que el futur del vestit de núvia passava per botigues especia-litzades que calia obrir.» Els arguments, però, sobretot, «la passió i la il·lusió en el projecte» li van servir. I així va néixer Pronovias i un concepte que llavors no existia: la franquícia.

APRENENTATGEI CREIXEMENT

El jove emprenedor va visitar les 90 botigues amb més èxit i les va convèncer de la seva estratègia. «No portava ni pro-ducte ni res. Només un contracte d’una pàgina amb tres punts: nosaltres els donàvem l’exclusiva, ells es comprome-tien a comprar-nos només a nosaltres i, a canvi, els ajudaríem en tot.» Havia muntat un negoci, però ara calia muntar una empresa, i s’hi va dedicar amb tots els seus esforços.

Palatchi explica que, a mesura que passaven els anys, «creixíem i alhora apreníem». A finals dels 60 i princi-pi dels 70 es vivia una època «feliç i fecunda, empresarialment parlant. Tot el que es feia, si tenia sentit, funciona-va», reconeix. Els deu primers anys els va dedicar exclusivament a fundar les bases de Pronovias: «Muntar l’empresa i la indústria». En aquells dies, el seu mercat estava representat per uns pocs milions de persones, tot i que només miraven cap al territori nacio-nal. La seva clientela era modesta, un fet del qual se sent orgullós. «Fèiem possible que es casessin vestides de núvia dones que d’una altra manera no ho haurien pogut fer.»

850nous models de vestits de núvia i de festa dissenyats cada any.

3.800punts de venda.

90països amb presènciade Pronovias.

«Fèiem possible que es casessin vestides de núvia dones que d’una altra manera no ho hau-rien pogut fer»

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

G

RU

PO

PR

ON

OV

IAS

5

4 | 5

5

A finals dels 80, van aparèixer els primers problemes. La producció cada cop va augmentar més i calia recórrer a tallers externs. Palatchi es va assabentar que els americans feia temps que fabricaven a la Xina. No es va acovardir i va decidir volar al continent asiàtic a la recerca de tallers externs. «Els xinesos ja sabien cosir. Hi havia una base feta. En aquell moment vam poder concebre el negoci d’una manera totalment diferent. Teníem l’opció de poder tenir una producció il·limitada.» Van fer els primers partners a l’Àsia, que avui dia encara segueixen treballant per a Pronovias. «Quan iniciem una relació amb algú, ho fem per sempre. Creem vincles que al final es noten en l’acabat del producte».

Palatchi creu que una de les claus de Pronovias és que «sempre hem anat per davant de la competència. Hem sabut crear un bon producte i som molt bons distribuint-lo». A més, assegura: «la persona que està al capdavant de la nau ha de ser un ‘home producte’, ha d’entendre-hi en allò que ven i ser el millor. Perquè al final la teva història personal no interessa a ningú. El que importa és el que vens».

EXPORTARA EUROPA

Però a la dècada dels 80, Espanya va caure en una profunda crisi. En aquell moment, lluny de tirar la tovallola, Palatchi va mirar cap a l’exterior. «No em quedava altre remei que mirar fora de les nostres fronteres.» I es va fixar un objectiu: exportar a Europa. Va donar or-dres a les recepcionistes que li passes-sin qualsevol trucada de l’estranger. Al fi-nal, un dia va trucar una holandesa molt interessada en els vestits. Primer li’n va enviar uns quants perquè els vengués a la seva terra. Al cap de poques setma-nes, la dona va fer una comanda de 500 unitats més. «Va ser el primer pas cap a la internacionalització.» Van començar a muntar filials a França, Anglaterra, Ale-manya i Itàlia. «El nostre mercat natural ja no eren 30 milions de persones, sinó 300 milions». Palatchi creu que al llarg de la seva carrera professional hauria pogut anar més de pressa. «No vaig tenir temps de formar-me, però amb el pas del temps he estat una persona molt autodidacta.»

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

G

RU

PO

PR

ON

OV

IAS

5

6 | 5

7

MARCA DE CONSUM DE LUXE

Les primeres incursions en el mercat asiàtic els van obrir les portes al mercat nord-americà. Els 300 milions de consumidors es van duplicar. Són uns anys en què el mercat creixia just quan la companyia experimentava un gran canvi. «Nosaltres vam anar canviant any rere any i ens vam anar alineant cada cop més en la moda i el luxe. Associàvem la nostra marca a coses positives: noms de dissenyadors com ara Valentino, o bodes de gent de casa bona.» Pronovias va començar sent una marca de consum i amb el pas dels anys es va enfocar cap al luxe. De baix cap a dalt. «És el camí més complicat, però hem picat molta pedra per col·locar el nom de Pronovias allà on volíem que fos.» Una de les claus per aconseguir-ho ha estat la comuni-cació, especialment online. «Uns dos milions de persones visiten el nostre web cada mes. Això ens genera un trànsit aclaparador. La imatge de marca s’estén per tot el món cada dia.» A més, han aconseguit que els líders d’opinió estiguin amb ells. Però Palatchi apunta que «per sobre de tot, els nostres clients ens valoren pel nostre producte. Els ofe-rim qualitat, bon preu i un gran servei.»

IL·LUSIONAR ELS COL·LABORADORS

Alberto Palatchi sent que l’èxit de Prono-vias es pot repartir en tot l’equip humà que forma part de l’empresa. «En la base de qualsevol negoci hi ha d’haver una il·lusió, una energia. Si ho fas així, trans-mets uns valors positius que queden en l’ADN de la marca i de tot l’equip. Des del primer dia, hem volgut transmetre amor, il·lusió, escalfor i ànima. Això al final es nota.» Però no només en l’equip intern. «Tots els col·laboradors de Pronovias sempre han percebut passió, mai indi-ferència. Hem aconseguit il·lusionar la gent.» Considera que aquesta és una de les obligacions dels empresaris. «Hem de transmetre energia.» Palatchi se sent orgullós de l’equip que ha format. Se sent afortunat, perquè en els 40 anys de vida de l’empresa, «sempre hem tingut gent molt bona». Tan alt és el grau de confiança que té en la seva gent que ara seria capaç d’apartar-se del dia a dia de l’empresa. «Ara sento que podria. No vull fer-ho, però a poc a poc reduiré el meu grau de responsabilitat executiva fins que no en tingui gens, i delegaré en persones més joves i qualificades.»

«Uns dos milions de persones visiten el nostre web cada mes. Això ens genera un trànsit aclaparador. La imatge de marca s’estén per tot el món cada dia»

DESTAQUEM

Pronovias va començar sent una marca de consum i amb el pas dels anys es va enfocar cap al luxe.

MIRAR CAP AL FUTUR

De moment, continua tenint molta energia i Pronovias es planteja una època de creixement molt interes-sant. En els pròxims quatre anys volen passar de 150 a 400 botigues a tot el món. «Ja tenen nom, cognom i ubicació. Ho tenim tot estructurat. Anem a fons a l’Amèrica Llatina, concretament a Mèxic i al Brasil, i en països com el Japó, Corea o l’Iran.» Palatchi considera molt important aquest darrer país. Pel que fa a Europa i als Estats Units, el creixement s’ha de fer sense entrar en conflicte amb els clients de Pronovias. «És una situació que hem d’estudiar amb ells, moure fitxa i procurar no es-tancar-nos.» En distribució wholesale a botigues multimarca de núvia, Pronovi-as vol passar de 3.800 punts de venda en 90 països a 8.000 en 110 països. «Un repte apassionant.»

Entre els seus plans també hi ha la diversificació del seu producte. Tenen intenció de crear un nou canal de dis-tribució per a les col·leccions de festa en milers de botigues de moda –no de núvia– de tot el món.

AL FINAL HI HA RECOMPENSA

El camí cap a l’èxit empresarial no és fàcil. Palatchi simbolitza el prototip d’empresari que ha aconseguit crear el seu petit imperi del no-res. Aconsella els joves emprenedors que siguin «perse-verants, tenaços i molt ambiciosos». «La gent ha de saber que pagarà un preu que al final tindrà la seva recompensa. Però el preu s’ha de pagar cada dia.» També ressalta la importància de tenir una actitud conservadora en tot allò que afecti les inversions. «Un negoci s’ha de finançar amb els beneficis. Si volen jugar-s’hi els diners, que ho facin amb els seus, no amb els del banc.» El que sí que és clar és que, si el projecte és viable, «s’ha d’intentar». «La part més crítica d’un negoci és trobar la seva raó de ser. Un cop l’has trobada, tot és més fàcil.» «La clau és no aturar-se. Alguns cops he hagut d’anar massa a poc a poc per culpa de reptes interns que no tenia resolts. I això no és mai bo.»

QUALITATI DISSENY

La família fundadora segueix dirigint l’empresa, amb Alberto com a president del grup i encarregat de la seva expan-sió, transmetent la filosofia de qualitat i disseny que caracteritza la seva feina. Un concepte que s’estén al llarg de les 150 botigues i els 3.800 punts de venda en els 90 països on són presents les seves marques i productes.

El grup compta amb un equip internaci-onal de 738 treballadors de més de 40 nacionalitats diferents.

DESTAQUEM

En els pròxims quatre anys volen passar de 150 a 400 botigues a tot el món.

2011

2015

150BOTIGUES

400BOTIGUES

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

G

RU

PO

PR

ON

OV

IAS

5

8 | 5

9

ALBERTO PALATCHILLIÇONS APRESES

1. Cal ser un expert en allò que es ven i ser el millor.

2. Una de les obligacions dels empresaris és motivar la gent i transmetre energia.

3. Quan s’inicia una relació amb algú, es fa per sempre.

4. Cal ser autodidacta.

5. Un negoci s’ha de finançar amb els beneficis del propi negoci.

CREACIÓ DE TENDÈNCIES

Més de 70 persones, amb la inspira-ció del director creatiu de Pronovias, Manuel Mota, dissenyen cada any uns 850 models diferents de vestits de núvia i de festa, i més de 2.000 accessoris per a totes les marques del grup. Els equips de disseny, modelatge i patronatge, que són a la seu central de Barcelona, reben constantment tota la informació del mercat, que prové de les seves cadenes de botigues i clients internacionals, i innoven contínuament en la creació de la col·lecció de moda nupcial més important del món.

Un dels pilars de l’empresa és precisa-ment aquesta capacitat d’innovació i creació de tendències que ha diferenciat internacionalment els productes del grup.

El centre d’operacions és al Prat de Llobregat, a pocs quilòmetres de Barcelona. Es tracta d’un complex d’edificis que conté un espai de 55.000 m2 en què es desenvolupa el procés de creació, des dels treballs de tall, confecció i acabats fins al control de qualitat de vestits i accessoris.

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

E

XP

O H

OT

EL

ES

& R

ES

OR

TS

6

0 | 6

1

ANTONIO MESTREFUNDADOR D’EXPO HOTELES & RESORTS

De fuster a hoteler

Expo Hoteles & Resorts és líder en hotels exclusius d’alta capacitat i ofereix una gran experiència en l’organització de reunions, incentius i congressos.Gestiona més de 2.800 habitacions en els seus 8 hotels d’Espanya, entre els quals figuren els coneguts Princesa Sofia i Torre Catalunya.

EXPO HOTELES & RESORTS

ANY FUNDACIÓ 1976

FACTURACIÓ 2011 113 M €

EMPLEATS 1.700

Antonio Mestre va començar de fuster en un petit negoci familiar. Només tenia 16 anys quan va acabar els estudis de Peritatge Mercantil i va decidir començar a treballar. Al seu pare no li interessaven ni la part econòmica del negoci ni la part financera del taller. Ben al contrari que a l’Antonio, que el primer que va fer va ser aprendre l’ofici. Ho va fer de pressa, i de seguida es va centrar en els aspectes comercial i financer. Va començar a estudiar els llibres de la fusteria i es va adonar que el soci del seu pare l’estava estafant. Van decidir prescindir-ne i l’home els va vendre la seva participació. «Necessitàvem sortir a vendre.» Mestre visitava cada dia les obres que hi havia a la ciutat per oferir-los els seus serveis. El negoci començava a rutllar. D’una petita empresa familiar, va passar a convertir-se en la fusteria més important de Tarragona, que donava feina a uns 12 treballadors.

Antonio Mestre era un emprenedor i un dia va sentir la necessitat d’ampliar horitzons. «La ciutat em quedava petita. Volia marxar i obrir el meu propi negoci.» Va escollir el Marroc espanyol. «La gent d’allà era tenaç i treballadora, dues qualitats que valorava per sobre de tot.» Mestre se’n va anar amb vint-i-dos anys, el mateix dia que va contraure matrimo-ni amb Conchita. Es van instal·lar a Tetu-an i van muntar una fàbrica de fusteria i metal·lúrgia. Al cap de pocs anys van començar a guanyar-se bé la vida, fins al punt que va obrir dues delegacions: una a Tànger i l’altra a Casablanca.

LA SUPERACIÓ DE LES SITUACIONS MÉS DIFÍCILS

Però la felicitat els va durar poc. Un any després de la seva arribada, un atemp-tat a Tànger els va truncar els plans. L’economia del país es va paralitzar i la fàbrica va deixar de generar beneficis. «Va ser un cop molt dur. Amb 24 anys i la dona embarassada del primer fill, vaig veure com les esperances de riquesa i prosperitat s’escapaven.» Llavors l’Anto-nio va decidir que la seva dona tornés a Tarragona i ell es va quedar a solucionar tots els problemes de l’empresa. Mentre va ser allà, van passar dos fets impor-tants a la vida de l’Antonio: la mort del seu pare als 52 anys, i el naixement del seu fill. Quan va tornar a Tarragona, el nen ja tenia vuit mesos.

Va començar una etapa molt difícil per a Antonio i la seva família. «Feia tres anys que me n’havia anat sent un home treballador i actiu que la gent valorava. Quan vaig tornar era només un home fracassat, un més dels que anaven a l’estranger a provar sort i tornaven sense haver-ho aconseguit». En aquell punt, lluny d’ensorrar-se, Antonio va decidir tornar a començar. Se’n va anar a Barcelona. La seva capacitat d’«autogeneració», com ell en diu, el va ajudar a tirar endavant. Va trobar una feina en una fusteria. Enviava la meitat del sou a la seva dona i al seu fill i el que quedava servia per pagar els viatges amb tren per visitar la família. «Gairebé no menjava res. Vaig passar gana i em vaig aprimar 20 quilos.» Al cap d’un temps va aconseguir una feina estable i es va convertir en l’encarregat general d’una fusteria important.

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

E

XP

O H

OT

EL

ES

& R

ES

OR

TS

6

2 | 6

3

El seu afany per progressar en la feina i poder pagar-se un pis a Barcelona per fer-hi venir la família el va dur a acceptar la proposta d’un conegut de Tarragona que li va oferir ser representant d’un taller metal·lúrgic a canvi d’un percen-tatge de les vendes. «Em vaig comprar una moto a terminis i els dissabtes me n’anava d’obra en obra a oferir els serveis de l’empresa que representava.» La con-fiança que generava en els seus clients va fer que es guanyés molt bé la vida i que aconseguís capgirar una situació molt complicada.

TORNAR A COMENÇAR EN SOLITARI

Al cap d’un temps, l’amo del taller de Tar-ragona es va veure desbordat per l’altís-sim volum d’encàrrecs que li enviaven i no era capaç de servir tots els productes en el seu petit taller. «Vaig pensar que tenia prou coneixement del mercat per produir jo sol alguns dels encàrrecs.» L’oportunitat li va arribar quan va rebre una comanda important. Aquell dia va deixar el taller i va dir que no hi tornaria mai més. «Vaig veure l’oportunitat i no vaig voler deixar-la escapar. No coneixia el sector, però vaig pensar que si d’altres ho havien aconseguit, jo també ho podia intentar.» Reconeix que va ser una deci-sió encertada. «Va ser la clau dels èxits empresarials posteriors.»

LA SATURACIÓDEL MERCAT

L’empresa creixia. Va aconseguir que la seva família anés a viure a Barcelona i, al cap d’uns quants anys, es van traslladar a una casa del barri de Pedralbes. El ne-goci funcionava fins al punt que va com-prar naus i nova maquinària per servir més de pressa els productes de qualitat. Al cap de cinc anys, l’instint de l’Antonio li va fer veure que el negoci s’acabava. «El mercat començava a donar senyals de saturació.» Va vendre la seva part a un soci que havia entrat i tres anys després l’empresa va tancar.

«Vaig veure l’oportunitat i no vaig voler deixar-la escapar. No coneixia el sector, però vaig pensar que si d’altres ho havien aconseguit, jo també ho podia intentar»

DESTAQUEM

La trajectòria d’Antonio Mestre va ser reconeguda pel Govern de les Canàries amb el premi Turisme Tenerife 2010.

VISIÓ DE FUTUR

«Tenia ganes de canviar, buscar noves vies. Vaig veure que el mercat immobi-liari estava en auge i amb els beneficis que vaig obtenir de la venda del taller vaig emprendre una nova aventura: la de promotor immobiliari.» Va començar a construir, vendre i tornar a invertir. «En deu anys vaig edificar més de 6.000 pisos a Barcelona.» Mestre recorda que aquesta nova professió li va comportar un sacrifici personal molt important. «Sempre havia treballat moltes hores, però mai tantes com quan era promo-tor.» La prosperitat va durar fins a l’any 1974. En aquell moment l’economia espanyola mostrava signes de regres-sió i hi havia una forta inflació que feia que el promotor, quan venia els pisos, no tingués prou diners per comprar nous terrenys perquè la moneda s’havia devaluat. «El negoci desapareixia. Havia de buscar noves sortides i tornar a començar una altra vegada.»

L’Antonio va decidir no fer un canvi ra-dical. Es va mantenir en el sector, però ara construint pisos dedicats al lloguer. «Ja no seria promotor, sinó que em dedicaria a invertir en alguna cosa que revalués l’edifici que havia construït.» Va permutar uns terrenys davant de l’estació de Sants per fer-hi un edifici d’oficines i un hotel. El 1976 va cons-truir el seu primer hotel: l’Expo Hotel Barcelona. Aquí comença la veritable professió d’Antonio Mestre.

HOTELERDE PROFESSIÓ

Mestre va estudiar el seu nou sector. Es va adonar que per controlar perso-nalment els hotels, el més recomana-ble era fer-ne pocs, però grans. Dit i fet. Quan el seu primer hotel començava a funcionar, li van oferir obrir-ne un d’igual a València. Va acceptar i va construir l’Expo Hotel Valencia, un gran edifici situat a la zona de Nuevo Centro, un nucli comercial important. Després de Barcelona i València va ar-ribar Tenerife. Li van oferir uns terrenys per edificar un gran complex hoteler. Mestre va pensar que podia ser un tracte interessant i va acceptar. Es va començar a construir el Complejo Mare Nostrum Resort, un dels primers hotels de l’illa i actualment un dels més grans d’Europa, amb cinc hotels i un auditori amb capacitat per a 1.876 persones.

El complex es va construir en vuit anys de vertigen. El 1988, a Playa de las Américas (Arona), es va inaugurar l’hotel Mediterranean Palace. A l’any següent, i en la zona costanera, obria les portes l’Hotel Sir Anthony. Entre 1996 i 1997, s’inauguraven el Cleopatra Palace, el Julio César Palace i el Marco Antonio Palace, formats cadascun d’ells per gairebé 200 habitacions i ubicats al voltant d’una original piscina romana. El 1996 també es va inaugurar la Pirámide de Arona, un espectacular edifici que compta amb un dels auditoris més grans d’Europa.

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

E

XP

O H

OT

EL

ES

& R

ES

OR

TS

6

4 | 6

5

DESTAQUEM

Quan el seu primer hotel començava a funcionar, li van oferir obrir-ne un d’igual a València. Va acceptar i va construir l’Expo Hotel Valencia, un gran edifici situat a la zona de Nuevo Centro, un nucli co-mercial important.

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

E

XP

O H

OT

EL

ES

& R

ES

OR

TS

6

6 | 6

7

ANTONIO MESTRELLIÇONS APRESES

1. Estar atent a les oportunitats que apareixen, però també als senyals de risc, regressió i saturació.

2. En cas de fracàs, no tenir por de tornar a començar.

3. Creure en un mateix i en la capacitat de fer bé les coses, tot i no conèixer el sector.

4. Buscar la fórmula de l’èxit, com, per exemple, gestionar pocs hotels, però grans.

LA COMPRA DEL PRINCESA SOFIA

Però l’expansió no es queda fora de la Península. A finals d’octubre de 2003, el grup va adquirir l’emblemàtic Hotel Prin-cesa Sofia. «Vam veure que estava en venda i, després de meditar-ho amb tots els nostres col·laboradors, vam decidir que era una oportunitat única.» Mestre recorda que li van fer una entrevista a La Vanguardia i que la van titular «El gran desconegut que va comprar el Prin-cesa Sofia». Un any després, l’octubre de 2004, van inaugurar un nou hotel a Barcelona: el Gran Hotel Torre Catalunya. D’aquesta manera, reconvertia el seu primer edifici d’oficines, construït als anys setanta, en un establiment hoteler de primera categoria. La seva última adquisició va ser al juny de 2006. «Vam comprar l’exclusiu Don Carlos Resort & Leisure SPA. Amb aquesta incorporació vam passar a tenir deu hotels en quatre ciutats espanyoles (Barcelona, València, Tenerife i Marbella), que donen feina a més de 1.500 persones.»

La trajectòria d’Antonio Mestre va ser reconeguda pel Govern de les Canàries amb el premi Turisme Tenerife 2010.

«Vam comprar l’exclusiu Don Carlos Resort & Leisure SPA. Amb aquesta incorporació vam passar a tenir deu hotels en quatre ciutats espanyoles (Barcelona, València, Tenerife i Mar-bella), que donen feina a més de 1.500 persones»

DESTAQUEM

A finals d’octubre de 2003, el grup va adquirir l’emblemàtic Hotel Princesa Sofia.

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

F

LU

IDR

A

68

| 69

ELOI PLANESCONSELLER DELEGAT DE FLUIDRA

L’obsessió per la internacionalització

Fluidra és una companyia que ha tingut una clara vocació internacional des dels inicis. El 1969, Joan Planes, juntament amb tres socis, va posar en marxa una empresa que s’ha convertit en un dels grups empresarials del sector industrial espanyol de més abast internacional. Tres anys després de la seva fundació, va començar a exportar.El 1974 va crear la primera filial a França i, dos anys més tard, a Itàlia. Actualment, té uns 3.700 treballadors i presència en 41 països dels cinc continents.

FLUIDRA

ANY FUNDACIÓ 1969

FACTURACIÓ 2011 624 M €

EMPLEATS 3.700

Fluidra és una companyia que ha tingut una clara vocació internacional des dels inicis. El 1969, Joan Planes, juntament amb tres socis, va posar en marxa una empresa que s’ha convertit en un dels grups empresarials del sector industrial espanyol de més abast internacional. La seva especialitat és molt clara: oferir solucions per a la piscina, la irrigació, el tractament d’aigües i la conducció de fluids. Tres anys després de la seva fundació, van començar a exportar. El 1974 van crear la primera filial a França i, dos anys més tard, a Itàlia.

Per arribar fins aquí, Fluidra ha passat per moltes etapes, i Eloi Planes n’ha liderat la majoria. Actualment, ocupa el càrrec de conseller delegat, però va començar en el departament d’R+D. «El meu pare em va enganyar. Jo no tenia cap interès a treballar en l’empresa familiar, però ell va saber captar-me gràcies a un Renault 4.» L’Eloi el tenia entre cella i cella, i el seu pare li va dir que la millor manera de poder-se’l pagar era fent hores a l’empresa. «No m’ho vaig pensar dues vegades i, sense saber ben bé com, de seguida vaig començar a assumir responsabilitats.»

Les seves primeres passes a Fluidra van ser gràcies al que considera el seu «principal mentor». Antonio Llastarri era la mà dreta del seu pare i va estar al seu costat en tot moment, guiant-lo en totes les decisions. «Sempre dic que va ser una sort treballar amb Antonio. Potser si no hagués estat així, no hauria durat tant de temps a l’empresa.» Eloi Planes va arribar a Fluidra amb només 25 anys. Va passar el temps i les seves responsabilitats creixien. L’Eloi confessa que «als 28 anys ja estava to-talment enamorat de Fluidra. La sentia meva, i vivíem un moment moltdolç per anar evolucionant». La dinamit-zació del sector va fer que el creixement de l’empresa sigués espectacular. «Evo-lucionàvem a un ritme vertiginós i això encara em motivava més.»

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

F

LU

IDR

A

70

| 71

DESVIURE’S PER L’EMPRESA

Fluidra va passar a formar part de la seva vida i cada dia hi estava més invo-lucrat. «És la base de qualsevol negoci; necessitem tenir gent que es desvisqui per l’empresa, persones comprome-ses. Això és el que et fa diferent de les altres companyies.» Fluidra sempre ha tractat amb molta cura els seus socis i inversors. En aquest sentit, Planes defineix el grup Fluidra com una «suma de petites empreses els caps visibles de les quals són profundament emprenedors».

En cinc anys, Fluidra passa de facturar prop de 200 milions d’euros a 650 milions. «Vam tenir una sensació de velo-citat molt alta, però la companyia era cada cop més forta»

Actualment, té uns 3.700 treballadors i presència en 41 països dels cinc continents.

DESTAQUEM

VELOCITAT DE CREUER

L’any 2002 va agafar totes les compa-nyies del grup i en va liderar l’expansió internacional fins a assolir la dimensió actual. «El ritme de creixement de l’empresa va ser espectacular. Creixíem i alhora fèiem petites adquisicions, sense perdre els socis.» Primer van atacar el mercat europeu per entrar, posteriorment i sense pausa, al mercat global. L’expansió va coincidir amb una diversificació de productes. «Noves vies de negoci, però amb el mateix model de sempre». En cinc anys, Fluidra va passar de facturar prop de 200 milions d’euros a 650 milions. «Vam tenir una sensació de velocitat molt alta, però la companyia era cada cop més forta.»

LA IMPORTÀNCIA DELS SOCIS

Els socis eren peces molt importants dins del que representa l’estructura de Fluidra. «Trobar el soci correcte, tenir una idea, gestionar-la correctament i, sobretot, sentir passió pel projecte, és fonamental per triomfar.» A més, Planes apunta tres grans elements imprescin-dibles per a una internacionalització amb èxit. En primer lloc, «trepitjar el mercat, conèixer a fons el territori on et vols implantar». En segon lloc, «conèi-xer molt bé les persones implicades i tenir-hi molt de tracte, amb ells i amb les seves famílies». Finalment, «encertar el moment». «La implantació la fem d’una manera molt natural i normalment dura uns dos anys.» Considera que «la clau de la internacionalització és adaptar-se al màxim a l’estil de vida del mercat al qual vols entrar, ser d’allà. A Sevilla, som andalusos; a Austràlia, australians. Nos-altres som molt flexibles, però no només en teoria, sinó que agafem la maleta i… carretera i manta». Reconeix que «s’ha de de donar moltes voltes i no quedar-se amb el primer que es veu».

69%Piscines.

17%Tractament d’aigües.

8%Entrega de fluids.

6%Reg.

Vendes per unitat de negoci de Fluidra

DESTAQUEM

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

F

LU

IDR

A

72

| 73

ELOI PLANESLLIÇONS APRESES

1. Comptar amb gent compromesa que es desvisqui per l’empresa.

2. Les claus per a la internacionalització són:

• Trepitjar i conèixer molt bé el mercat abans d’implantar-s’hi.

• Reconèixer molt bé les persones implicades.

• Encertar el moment.

LA SORTIDA A BORSA I L’HORITZÓ DE LA CRISI

El 2006 va marcar un punt d’inflexió molt important per a l’empresa. Va ser el moment de saber «què volíem fer i fins a on estàvem disposats a arribar». El Banc Sabadell havia entrat a formar part del Consell d’Administració. «Era un bon moment per fer un pas endavant.» Van decidir sortir a borsa. «Va ser una decisió que vam prendre entre tots. El meu pare em va aconsellar molt bé. Em va comentar que no era una decisió que havia de prendre jo. Em va dir que haví-em d’arribar-hi entre tots.» I així va ser. El 2007 Fluidra va començar a cotitzar. Per a Eloi, aquest pas «ha estat un dels més macos que he viscut mai; és una experiència molt enriquidora».

Un any després de sortir a borsa, Fluidra va començar a notar els símptomes de la crisi. «Les vendes van començar a caure i pensàvem que tot el que havíem construït s’enfonsaria com un castell de sorra.» Davant d’aquesta situació desco-ratjadora, Planes confessa que van tenir dues grans sorts. En primer lloc, comptar amb un Consell d’Administració molt pro-fessional. «Ens van avisar que la situació aniria cada cop pitjor i que havíem d’adap-tar-nos a una nova realitat.» «La segona gran sort va ser que vam saber alinear els nostres 100 directius principals i el grup va reaccionar molt favorablement. Es va entendre la situació i es van acatar les decisions.» Aquell any va ser difícil, però a partir de 2010 Fluidra va comen-çar a veure la llum. «Ens vam aixecar i continuem mirant cap endavant. Fluidra és una empresa sòlida, potent i inte-grada, amb R+D+i, fabricació i xarxa de distribució pròpies, i estem en un sector de futur: l’ús sostenible de l’aigua.»

«Ens vam aixecar i continuem mirant cap endavant. Fluidra és una empresa sòlida, potent i integrada, amb R+D+i, fabricació i xarxa de distribució pròpies, i estem en un sector de futur: l’ús sostenible de l’aigua»

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

M

AN

GO

7

4 | 7

5

ISAK ANDICFUNDADOR I PRESIDENT DE MANGO

La virtut de veure el futur

Mango és una de les empreses exportadores més importants del sector tèxtil europeu. Té més de 2.500 punts de venda a 108 països, i classifica i distribueix 30.000 peces de roba l’hora.El 2011 ha obert més de 700 punts de venda a tot el món.Avui dia, Mango segueix en mans dels seus fundadors, directius i treballadors, de manera que la propietat de l’empresa pertany a persones que hi estan vinculades directament.

MANGO

ANY FUNDACIÓ 1984

FACTURACIÓ 2011 1.408 M €

EMPLEATS 11.000

La història de Mango va començar durant la primavera de 1970, quan li van oferir a l’Isak, amb només 17 anys, l’oportunitat de vendre quatre bruses turques. Era l’època hippy i no li va ser pas difícil trobar una botiga que li comprés tot el gènere. Va estudiar i aprofitar les tardes i les estones lliures per vendre les bruses. Des del primer dia, va decidir fer servir els beneficis obtinguts per comprar-ne més i seguir buscant botigues per vendre el gènere.

Passat l’estiu, i reinvertint sempre el benefici obtingut, les bruses turques es van convertir en abrics afganesos. L’Isak recorda aquest pas com «una de les pri-meres dificultats que vaig superar com a empresari». Va decidir gastar-se tots elsdiners que va guanyar en un nou pro-ducte sense tenir gaire clar si funcio-nararia o no. Per sort, els abrics eren àmpliament acceptats i els va poder col·locar sense gaires dificultats. Poc temps després, l’Isak es va comprar el seu primer cotxe i el va omplir de gènere per recórrer tot Espanya comer-cialitzant aquestes peces importades. «La clau va ser que en aquella època tothom anava uniformat. A Espanya tothom vestia igual.» L’Isak importava peces noves, totalment diferents del que s’havia vist fins llavors. Després dels abrics afganesos, van arribar els esclops de fusta, els jerseis de Bolívia amb una llama brodada, o els abrics d’Itàlia o d’Islàndia per anar a la neu. Tots diferents, però sempre seguint la mateixa fórmula: reinvertir els beneficis en l’adquisició de nou gènere.

TOT VA COMENÇAR PER CASUALITAT

És veritat que algú va oferir a Isak la possibilitat de vendre aquestes bruses brodades a mà, però també que des del primer dia va demostrar una gran responsabilitat i ambició per aprofitar una oportunitat com aquesta. A partir d’aquí, sempre en volia més. Recorda que una de les seves motivacions era «la responsabilitat que la meva família havia dipositat en mi i, al mateix temps, la inquietud que tots ells poguessin viure amb les mateixes comoditats que tenien abans d’immigrar cap a Barcelona».

Al cap d’un any d’haver començat a vendre les bruses, Isak obria la seva primera botiga multimarca a Barcelona. Tenia quatre treballadors i, dos anys més tard, ja eren trenta els que distribuïen els productes que comprava. Sense saber-ho, estava creant les bases d’una empresa que avui dia dóna feina a més d’11.000 persones i distribueix articles de moda a més de 2.500 botigues de 108 països diferents.

11.000treballadors.

108països amb presència Mango.

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

M

AN

GO

7

6 | 7

7LA CONFIANÇA EN L’EQUIP

Isak sap quina ha estat una de les claus del seu èxit: «Tenir un equip de confiança i saber delegar-hi.» Prova d’això és que de seguida va poder comptar amb el seu germà i el seu bon amic Isak Halfon. L’un s’encarregava de les botigues multimarca; l’altre, de la distribució a l’engròs, i Isak, de buscar i comprar nous productes per comercialitzar-los. Avui dia, quaranta anys després, tots dos segueixen al seu costat com a socis i directius de Mango.

Isak i els seus socis van mantenir l’estratègia de producte multimarca fins al 1984, quan es van adonar que això no tenia futur. «El camí consistia a tenir un concepte clar, una marca i una imatge.» Després de passar moltes nits en vetlla, Isak i els seus socis van crear la marca Mango i el primer centre de disseny per poder produir. Això va significar haver de deixar l’empresa en mans del seu germà i anar-se’n a Sabadell a buscar un espai gran on ubicar la producció, trobar dissenyadors, maquinistes, patronistes, talladors, etc. Aquest també va ser un repte important, perquè fins llavors Isak

només s’havia dedicat a comprar i vendre gènere, i tot allò era nou per a ell. Recorda que cada dia passava alguna cosa inesperada: que si l’estoc era de-fectuós, que si s’havia trencat una màquina, que si el disseny no era el correcte. D’aquesta època, va apren-dre una lliçó molt important: «Indepen-dentment de si fas producció pròpia o no, i d’on la fas, el que és important és focalitzar el negoci en la distribució. En la producció no estàs mai segur del que et costa fer una peça i, a més, cada dia et costa un preu diferent. En canvi, en la distribució és més fàcil marcar un marge en funció del preu de venda i de compra».

També va ser clau la incorporació d’Enric Casi, actual director general i soci de Mango. Ell i l’equip que va construir van ser els responsables de la intendència de Mango. Avui, l’Enric continua sent soci de l’empresa.

DESTAQUEM

L’Isak i els seus socis van mante-nir l’estratègia de producte multimarca fins al 1984, quan es van adonar que el futur no seguia aquest camí.

1984

2011

CREUAR LES FRONTERES

El 1990 van començar a exportar. Portu-gal i França van ser, per proximitat, els primers països que van veure aterrar la marca Mango. «En la internacionalitza-ció és molt important seguir els camins naturals i expandir-se aprofitant les facilitats o sinergies que una empresa pugui tenir a cada país, ja sigui per proximitat, clients o distribuïdors.»

Tot i les sinergies amb Portugal i França, va sorgir un altre dels principals reptes amb què es va enfrontar Isak Andic. «El model de negoci emprat fins llavors no era suportable per expandir-se infini-tament.» Per això, van decidir obrir les primeres franquícies. «Això significava un canvi molt important en l’activitat de l’empresa. Fins llavors ens havíem dedicat a dissenyar, fabricar i distribuir texans i bruses, mentre que ara, a més, ens tocaria fer projectes d’arquitectura, interiorisme i mobles.» Aquesta activitat va ser totalment nova per a l’Isak i els seus socis, però un cop més van ser valents i van decidir afrontar aquest nou repte com un pas necessari per convertir Mango en una empresa internacional. Avui, després d’haver construït un equip de més de 80 interioristes que treballen per obrir més de 400 botigues l’any, po-dria semblar que la decisió va ser fàcil. Tanmateix, una de les coses que més recorda l’Isak són «les llargues nits sen-se dormir pensant en aquest nou món desconegut que eren les franquícies».

«Volem convertir-nos en una de les tres firmes de distribució tèxtil amb més facturació del món»

80interioristes treballen per obrir més de

400botigues a l’any.

CRÉIXER PER NO SER ENGOLITS

Una de les claus que els ha permès superar les dificultats ha estat la passió que tant ell com el seu equip han tingut pel que feien. Per això, es posaven el llistó cada cop més alt. «Primer volíem estar al nivell de les millors cadenes de Barcelona, llavors d’Espanya i, després, del món.» Pujar cada dia el llistó dels seus objectius és el que els diverteix. Reconeix que «aturar-nos ens avorriria mortalment, ens envelliria».

«La diferència entre un jove i un vell són els projectes que tenen.» Per això a Mango, a pesar de tenir ja uns quants anys d’experiència, sempre procuren engegar nous projectes. Ara mateix volen duplicar les vendes en els pròxims quatre anys. Seria com fer un Mango nou en quatre anys. I no només això, ja tenen definit el nivell següent del llistó. «Volem convertir-nos en una de les tres firmes de distribució tèxtil amb més facturació del món.»

Aquesta ambició de creixement, l’Isak la transmet posant com a exemple la cultura xinesa: «Són gent molt ambicio-sa. Els europeus ens conformaríem amb pocs milions de facturació. Ells ni amb 5.000 milions d’euros estarien contents. Per això hem de ser forts i seguir crei-xent per no ser engolits. Per aconse-guir-ho, és molt important tenir cura de dos factors clau: la marca i la gent.»

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

M

AN

GO

7

8 | 7

9

«El model de negoci emprat fins llavors no era suportable per expandir-se infinita-ment. Per això, vam decidir obrir les prime-res franquícies»

Mango té per bandera un lema que, segons Isak, hauria d’aplicar-se a totes les empreses, siguin grans o petites. «En l’empresa s’ha de millorar cada dia, però cada cinc anys cal fer un gran canvi.»

«En qualsevol empresa hi ha un moment en què les coses rutllen. Tens beneficis i a simple vista sembla que les circums-tàncies de l’entorn no hagin de canvi-ar. El negoci funciona amb la inèrcia pròpia de la seva activitat. Però és en aquest moment quan has d’estar atent i reaccionar per veure els grans canvis que poden sorgir en el teu sector, perquè si no ho fas, sense saber per què, els beneficis començaran a caure i el negoci decreixerà.»

Tots tenim les nostres virtuts i els nos-tres defectes. «Els empresaris tenim la virtut de veure el futur; no saps mai per què, però tens un olfacte especial per veure les noves tendències.»

ESTAR ATENTI REACCIONAR

«Per més que passin els anys, cada nova inversió en l’empresa comporta moltes nits sense dormir. Per més voltes que hi hagis fet i per més cops que hagis ana-litzat les alternatives, el pensament és sempre el mateix: “Si no surt bé, ens la fotrem”.» Un bon exemple d’això és quan el 1995 van decidir comprar la nova planta de Palau-Solità i Plegamans, de més de 50.000 metres quadrats, per 1.000 milions de pessetes. Al principi, sobrava més de la meitat de l’espai, però en un sol any es va ocupar tota la planta i, al cap de dos, van haver de fer-hi una ampliació equivalent a la meitat de l’espai planificat inicialment.

L’Isak afirma que «créixer i seguir fent-nos grans és un repte que ens agrada. Ens posem reptes molt alts i els fem públics perquè es coneguin i així adquirim el compromís. D’aquesta manera, l’equip ho dóna tot i està mo-tivat i l’empenta encara és més gran». Per continuar creixent i tenir una visió cada vegada més àmplia van crear un consell executiu. Tots ells són socis de l’empresa. Després, van fer el mateix un nivell més amunt, de manera que l’equip executiu, el cervell de Mango, se sentís més partícip i fessin l’empresa més seva.

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

M

AN

GO

8

0 | 8

1

ISAK ANDICLLIÇONS APRESES

1. Envoltar-se d’un bon equip, delegar-hi i confiar-hi.

2. Voler ser sempre més, marcar-se objectius ambiciosos.

3. Fer senzilles les coses difícils.

4. Millorar cada dia, però fer grans canvis cada cinc anys.

5. No tenir por de posar en pràctica les bones idees.

BONES PERSONES, GRANS PROFESSIONALS

Isak defineix el treballador de Mango com una persona que ha de tenir dues qualitats bàsiques: «la primera, ser bona persona, i la segona, ser un gran profes-sional. De fet, la fórmula perfecta seria que tots els treballadors tinguessin un 50% de cada una d’aquestes qualitats. Així, com que tots són bona gent i grans professionals, t’assegures que no hi hagi desil·lusions».

Un bon exemple de gran canvi fet al cap de cinc anys d’haver-ne introduït un altre va ser traslladar part de la pro-ducció fora d’Europa. Mango s’estava quedant sense marge a causa dels alts costos de fabricació a Espanya. Per això van començar a buscar nous emplaça-ments, de manera que ara fabriquen a la Xina, l’Índia, el Vietnam, Turquia i el Nord d’Àfrica. Aquest pas, vist amb perspectiva, sembla una decisió òbvia i fàcil, però cal tenir en compte que Mango va ser una de les primeres firmes que es van traslladar als països asiàtics, i va servir d’exemple per a milers d’altres empreses que van fer el mateix els anys següents.

De la mateixa manera que tot bon empresari ha de tenir la virtut de veure el futur, moltes vegades ha de prendre decisions sobre visions d’altres socis o persones de l’equip. Aquest és també un pas difícil de fer, però que s’ajusta a la regla definida anteriorment: «Si és una bona idea, almenys cal provar-ho.» És el que van fer amb una nova estratègia de distribució per a franquícies plantejada per un dels socis. La proposta consistia a deixar en dipòsit el gènere perquè fos retornat en cas de no vendre’s. Aquesta estratègia era molt diferent de la que s’emprava fins llavors, que consistia en el fet que les franquícies compressin a priori el gènere que pensaven vendre. L’Isak reconeix que li va costar moltís-sim acceptar aquesta proposta, però al final van decidir posar-la en pràctica i el resultat va ser excel·lent. Immedia-tament van passar a vendre el doble en franquícies. Aquest fet va demostrar que van tenir una idea brillant.

«Créixer i seguir fent-nos grans és un repte que ens agrada. Ens posem rep-tes molt alts i els fem pú-blics perquè es coneguin i així adquirim el com-promís. D’aquesta mane-ra, l’equip ho dóna tot i està motivat i l’empenta encara és més gran»

CR

ÈD

ITS

Consell d’Edicions i Publicacions de l’Ajuntament de Barcelona

PresidènciaJaume Ciurana i Llevadot

VocalsJordi Martí GalvisMarc Puig GuàrdiaMiquel Guiot RocamoraJordi Joly LenaVicente Guallart FurióÀngel Miret SerraMarta Clari PadrósJosep Lluís Alay RodríguezJosep Pérez FreijóPilar Roca Viola

EditaAjuntament de Barcelona – Barcelona Activa, 2012Llacuna, 162-164. 08018 Barcelonawww.bcn.cat/barcelonactiva

Direcció i coordinació

BARCELONA ACTIVASusanna Tintoré, directora Executiva de Serveis a les Empreses i OcupacióJaume Baró, director Operatiu d’EmpresaMaria Vilà, directora Operativa de Comunicació

ERNST & YOUNGLuis Buzzi FagundoLlorenç López CarrascosaQuim Martínez BoschRebeca Salas Nisbet

RedaccióMarc Morató Pallarols

Traducció i revisióEscarlata Guillén Pont

Realització editorial i impressióAra Idees - Ara Llibres, SCCLwww.arallibres.cat

Tots els drets reservats.© Per l’edició, Ajuntament de Barcelona.© Per la redacció, els autors.© Per les fotografies, Barcelona Activa

i les empreses esmentades.

ISBN: 978-84-15224-74-7DL: B-15207-2012

Imprès en paper ecològic i reciclatImprès i enquadernat a la Unió Europea

www.bcn.cat/publicacions

EM

PR

ES

ES

I E

MP

RE

NE

DO

RS

DE

RE

FER

ÈN

CIA

82

| 83

Cofinancen

Unió EuropeaFons Europeude DesenvolupamentRegional

“Una manera de fer Europa”

TOUSGRUPO PLANETABODEGAS TORRESGRUPO INDUKERNNATURA BISSÉHAVAS MEDIAGRUPO PRONOVIASEXPO HOTELES & RESORTSFLUIDRAMANGO

PVP 18 EUROS

9 7 8 8 4 9 8 0 3 3 8 3 09 7 8 8 4 9 8 0 3 3 8 3 09 7 8 8 4 9 8 0 3 3 8 3 09 7 8 8 4 9 8 0 3 3 8 3 09 7 8 8 4 9 8 0 3 3 8 3 0

ISBN 978-84-15224-74-7