Algunos modelos de toma de decisiones.

( Mintzberg, Kepner-Tregoe, Porter).

UNIVALLE Sede Tuluá.ADMINISTRACION DE EMPRESASCURSO DE TOMA DE DECISIONES Y NEGOCIACION.Gabriel Vergara Lara. 2008

1. Modelo de las configuraciones

de Mintzberg,

The Nature of Managerial Work

(La naturaleza de la gerencia) 1973

Tradicionalmente se ha difundido el concepto que los ejecutivos que toman las grandes decisiones empresariales son personas que han desarrollado un gran pensamiento estratégico, que siempre tienen presente el largo plazo de sus firmas, que son astutos y ágiles en la toma de decisiones y que su trabajo se concentra en los asuntos más importantes.

En gran medida ese concepto es real, son ellos quienes toman las decisiones que mueven millones, pero también es verdad que deben ocuparse de cuestiones intrascendentes y que su tiempo no siempre transcurre entre reuniones importantes o en la planeación de la estrategia corporativa para los próximos dos años.  

Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un status o posición social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo de información que permite la toma de decisiones en la organización o la unidad que dirige.

LOS PAPELES LABORALES DEL DIRECTIVOSu libro The Nature of Managerial Work

(La naturaleza de la gerencia) 1973 publicado originalmente en 1973, levantó un gran avispero en el mundo de las altas directrices ya que aterrizaba al mundo de los mortales a esos seres casi míticos en que se habían convertido los gerentes y aunque en el libro no se encuentran más que verdades, esta "desnudez" repentina no les agradó mucho a los directivos en su momento

.Basado en las anteriores observaciones, Mintzberg[1] estableció diez roles que todo gerente desempeña cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos:

[1] La alta dirección: mitos y realidades. Clásicos Harvard de la Administración, Vol. IV (pp. 55-67). Bogotá: Educar Cultura Recreativa Ltda. 1986, pp. 55-67

a) Roles interpersonalesAsociados con la interacción del gerente con otros miembros de la

organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organización.

1. Figura ceremonial : como “cabeza” de la organización o la unidad, la representa formal y simbólicamente tanto interna como externamente.

2. Líder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organización o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, además de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la organización.

3. Enlace : como representante de la organización o unidad, el gerente establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener información útil para la toma de decisiones.

b) Roles informativosrelacionados con la recepción, procesamiento y transmisión

de información. La posición del gerente en la jerarquía organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a información a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.

4. Monitor: recoge información tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa información le llega de manera verbal e informal.

5. Diseminador : comparte y distribuye entre los miembros de su organización o su unidad información útil proveniente de sus contactos externos.

6. Vocero : envía información a personas ajenas a su organización o unidad. En otras palabras, transmite información desde su organización al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organización.

c) Roles decisorios Vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la información

disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.

7. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo.

8. Manejador de perturbaciones : atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión en el seno de su organización o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo.

9. Distribuidor de recursos : asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organización o unidad. Quizás el recurso más importante sea su propio tiempo. Este papel también tiene que ver con la autorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige.

10. Negociador : atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organización o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.

La importancia del estudio de las verdaderas funciones del gerente radica en que sólo de esta manera es posible mejorar la formación de quienes desean llegar a serlo o están en posición, ya que comúnmente, en las universidades y demás centros de estudios de negocios, se forma a estas personas con preceptos que en la práctica son inexistentes.

Toma de decisiones y creatividadEl proceso creativo de T. de D. para Mitzberg

pasaría por las siguientes fases:

1) la definición del problema a través de una serie de preguntas,

2) un momento de observación y reflexión,3) un proceso generador de ideas, 4) un momento de acción 5) una forma de evaluación control

2. Kepner-Tregoe

cuatro patrones básicos

Todos los seres humanos utilizamos en forma consciente o inconsciente cuatro patrones básicos de pensamiento para analizar los contextos en los que vivimos

Estos patrones nos permitirán preocuparnos o no de todo aquello que nos rodea. Estos cuatro patrones básicos se reflejan en cuatro tipos de preguntas que tal vez nos formulemos todos los días:

¿ Qué está ocurriendo ? ¿ Por qué ocurrió ésto ? ¿ Qué camino deberíamos seguir ? ¿ Qué nos espera más adelante ?

¿ Qué está ocurriendo ?

Nos plantea una aclaración. Pide una clasificación, un desglose, una clave que nos permita interpretar el contexto de los sucesos actuales, un medio para lograr y mantener el control.

Refleja el patrón de pensamiento que nos permite ordenar todo aquello que está en desorden, que genera incertidumbre o que presenta confusión.

Nos permite establecer prioridades y decidir cuándo y cómo tomar medidas que tengan sentido y produzcan buenos resultados.

¿ Por qué ocurrió ésto ?

Indica la necesidad de pensar en términos de causa y efecto. Es el patrón de pensamiento que nos permite pasar de la observación del efecto de algo que está ocurriendo diferente al debiera establecido a la comprensión de su causa, de modo que podamos tomar las medidas apropiadas para corregirlo o reducir sus efectos.

¿ Qué camino debemos seguir ?Nos lleva a tener que hacer una elección.

Este patrón básico de pensamiento nos permite decidir acerca del curso de acción que tenga las mayores posibilidades de alcanzar una meta específica.

¿ Qué nos espera más adelante ?Es una perspectiva del futuro.

Usamos este patrón de pensamiento cuando intentamos evaluar algo que podría ocurrir en el futuro.

Entonces: cuatro procesos

1. El análisis de situación (también llamado análisis de preocupaciones).

2. El análisis de problemas. 3. El análisis de decisiones. 4. El análisis de problemas potenciales.

Estado del propósito de la decisión Generar Alternativas Establecer objetivos (Identificar lo que debe ser, lo que se quiere y cuantificarlos) Clasificarlos por importancia Evaluar alternativas contra objetivos Hacer elecciones tentativas Analizar adversidades y consecuencias Hacer la decisión final

Modelo de Kepner y Tregoe

Los 4 procesos de Kepner Tregoe han permitido: 1. Proporcionar procesos y metodología que ayudan a la gente a

pensar usando su inteligencia innata para trabajar de una manera más sistemática.

2. Establecer los mecanismos que fomentan la responsabilidad compartida

3. Desarrollar a las personas para trabajar en equipo

4. Lograr que la gente use su propia experiencia en forma más efectiva y eficiente

Para que el trabajo inteligente se materialice, se requiere que la organización esté dispuesta a aprender, y en muchos casos el aprendizaje se fomenta analizando lo que otros han hecho para alcanzar los niveles de productividad que se pretende alcanzar

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES Ó CINCO FUERZAS DE PORTER

En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas.

De acuerdo con Michael Porter, uno de los mayores conocedores del mundo en temas de estrategia empresarial, existen cinco fuerzas subyacentes de la competencia a saber:

la intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes, las barreras de entrada para los nuevos competidores, el reto de sustituir productos o servicios, el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los compradores;

1. Rivalidad entre los competidores Para una organización será más complejo competir

en un S.I. o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos.

La rivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes y agresivas campañas publicitarias y mercadeo, promociones y lanzamiento de nuevos productos,

lo que a la postre termina beneficiando a los compradores u a otros sectores industriales como es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio S.I.

2. Amenaza de ingreso de nuevos competidores El Sector industrial o un segmento específico

es o no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende en su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o potenciales.

En dependencia de la base tecnológica, pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la industria.

4. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores de un S.I. tendrán una correlación de fuerzas a su favor si están bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.

Las condiciones que agravarían la situación del S.I. son si los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

5.Poder de negociación de los compradores La correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los

clientes si…a. Estos están organizados, b. el producto tiene varios o muchos oferentes y/o sustitutos, c. el producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones

por igual o a muy bajo costo.

Generalmente los compradores exigen reducción de precios, mayor calidad y servicios a costa de los márgenes de utilidad de las empresas del S.I.

Existen situaciones donde a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de Porter?

Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.

Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella.

Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.

bibliografia Ignacio Gómez Escobar. LA CREATIVIDAD TAMBIÉN PARTICIPA EN LA TOMA DE

DECISIONES.. IGOMEZE-CONSULTORES. Grupo de apoyo en Marketing. Investigación de Mercados. http://www.geocities.com/igomeze/ http://igomeze.blogspot.com/

EL MÉTODO KEPNER- TREGOE O MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/14/kepnertregoe.htm

César Reyes Licea Consultor Kepner Tregoe México y Centroamérica. MEJORE SU PRODUCTIVIDAD CON EL USO DE LOS PROCESOS RACIONALES

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/prodkepnercesar.htm Ing. Alejandro Daniel Chávez Kerelau. SISTEMAS DE SOPORTE A LA DECISIÓN: UN LEGADO

DE OPCIONES. http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/ssdalejandro.htm

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/18/funciones.htm http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/eloficio.htm