1 Whirlpool Production System Manufactura Esbelta.
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Whirlpool Production SystemWhirlpool Production System
Manufactura EsbeltaManufactura Esbelta
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Todo protagonista en la industria automotriz y muchos consumidores están familiarizados con el éxito de negocios dramático de Toyota y su calidad de líder mundial:
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La ganancia anual de Toyota fue de $8.13 billones – mucho mayor que las ganancias combinadas de GM, Chrysler, y Ford.
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Mientras los precios por acción de los Grandes 3 estaban en descenso las acciones de Toyota se incremen 24% durante el año anterior..
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Toyota vendió mas vehículos en Norte América que cualquiera de los fabricantes de automóviles que forman parte de los Grandes 3 (Chrysler)
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Toyota ha sido calificado como el mejor de su clase por todos sus colegas y competidores por todo el mundo por su alta calidad, alta productividad, velocidad de manufactura y flexibilidad
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Su ganancias por activos es 8 veces mayor que el promedio de la industria. La empresa ha tenido ganancias cada año desde hacer 25 años y cuenta con entre $20 - $30 billones en su baúl de efectivo de forma consistente.
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En 10 años, Toyota dio un paso grande hasta llegar a ser líder de vehículos de lujo. vende mas que BMW, Cadillac y Mercedes-Benz en EU por el tercer año consecutivo.
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Toyota inventó la “producción esbelta” la cual disparó una transformación global en casi toda la industria en cuanto a la manera de manufacturar y la filosofía cadena de suministros en la ultima década.
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Desperdicio:
……Todo lo que Todo lo que agregue costoagregue costo
¡Sin agregar Valor¡Sin agregar Valor!!
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Oportunidad
Situación ActualSituación Actual VisiVisióónn 50% 50% Agrega Agrega ValorValor
50% 50% No agrega ValorNo agrega Valor95% 95% No agrega ValorNo agrega Valor
5% 5% Agrega ValorAgrega Valor
A través de ELIMINAR DESPERDICIO
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Actividades que NO Agregan Valor“Siete desperdicios capitales”Defectos/Obsoletos
Espera
Inspección
Inventario
Tiempo muerto(Cambios) Producción
De más/menosMuy pronto/tarde
Retrabajo
Agrega Valor (5%)
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El Reto ¡Necesitamos ser capaces de lograr hacer tres cosas bien, todas al mismo tiempo!
ReducirCosto
Mejorar Calidad
““BaratoBarato””““RápidoRápido””
Reducir Tiempo de Ciclo
““MejorMejor””
Customer Price
Net Margin
Production Costs
Y... mejorar seguridad, limpieza y ergonomía
Actividades que lo conforman
Mapas de Flujo de Valor 5S’s para Organización del área de trabajo Calidad en la fuente: A prueba de error Control Visual Sistemas para Jalar Kanban Diseño de Celdas de Manufactura TPM Mantenimiento compartido Cambios Rápidos SMED Administracion del Cambio
Whirlpool Production System
Formar un Comité Ejecutivo Seleccionar área de implementación Seleccionar equipos de
implementación Equipo de implementación desarrolla
Ciclos de Mejora En VSM y Estado Futuro (Planear)
Educar en lean / Entrenar personal / Implementar las Herramientas de WPS (Hacer)
Monitorear el sistema con Administración Diaria (Estudiar)
Estandarizar mejoras / Desarrollar nuevas soluciones (Actuar)
Cuando el estado futuro sea logrado, comenzar a trabajar en el siguiente ciclo (volver a paso 2)
Standardize/Improve
AdministraciónDiaria
Educar/entrenar
/Implementar
EstadoFuturo
Equipo deImplementación
SeleccionarArea
CE
Sí
No
¿Estado Futuro Logrado?
Implementando Herramientas del WPS
WPS: 80/2080% Cambio Cultural el trabajo de
todos cambiará20% Técnico
El Cambio Cultural es difícil
““El entender la teoría NO es el problema. El problema El entender la teoría NO es el problema. El problema es recordarla en el cuerpo, hacerla instintiva”. es recordarla en el cuerpo, hacerla instintiva”.
Taiichi OhnoTaiichi Ohno
Whirlpool Production System
1920 % 20 % 60 % 60 % 20 %20 %
Compromiso del PersonalCompromiso del Personal
20
Estrategia de trabajoEstrategia de trabajo
Diseño de Celdas
Poka Yoke
Visual Control
TPMCambios Rapidos
Mision VisionValores
Whirlpool
Change Management
5S’s VSMNivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4 KANBAN
Consumer Centered Manufacturing
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I - I - ContactoContactoII - ConcienciaII - ConcienciaIII - III - Entendimiento Entendimiento
IV – Percepción IV – Percepción PositivaPositiva
V - V - ImplementaciónImplementación
VI - Adopción VI - Adopción
VIII - VIII - InternalizaciónInternalización
VII - VII - InstitucionalizaciónInstitucionalizaciónCompromi
soCompromiso
EntendimientoEntendimiento
AceptaciónAceptación
VIII
VII
I
IV
VI
II
V
III
I – Falta deconocimiento
II - Confusión
III – Percepción Negativa
IV – Decisión de no apoyar la iniciativa
V – Cambio abandonado despuesde utilizado
VI – Cambio abortado despues de Una gran utilización
Si Si fallamosfallamos
ADMINISTRACION DEL CAMBIO
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Another up-to-datecommunication board.
FABRICA VISUAL
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134
Proceso de Mejora de Mantenimiento
•Plan Maestro
•Mantenimiento Preventivo y Predictivo
•Nace la Admón.
•Planeación del Mantenimiento
•Análisis de la Utilización •Del Equipo
Sistema de MejorasEn el Equipo
•Registro de Pérdidas
•Causa Raíz/ Análisisde las fallas
•OPEX, Y=f(x)
•Tratar con cuidado:perdidas de tiempo y
velocidad
•Mantenimiento centradoa la rentabilidad
Desarrollo deHabilidades
•Detectar necesidadesde desarrollo de
habilidades
•Sistema de entrenamientoY capacitación para
operarios
•Sistema de Entrenamiento
Avanzado
Mantenimiento Compartido1. Estructura Organizacional 2. Evaluación del Estado actual 3. Desarrollo del Coord. Área Mantenimiento
4. Entrenamiento y Conocimiento 5. Establece el Equipo de Mantenimiento 6. Certificación del área7. Re-certificación y mejoras continuas
Manufactura Productiva Total
“Nosotros somos responsables por nuestros equipos”
Admón. del Cambio
Mejoras en elEquipo
•Manuales estándaresefectivos
•Participación del•Proveedor en MPT
•Diseño deMantenimiento
Preventivo
Cero Defectos
Ceros paros no planeados Mínimos costos de ciclo
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Proceso de Mejora de Mantenimiento
•Plan Maestro
•Mantenimiento Preventivo y Predictivo
•Nace la Admón.
•Planeación del Mantenimiento
•Análisis de la Utilización •Del Equipo
Sistema de MejorasEn el Equipo
•Registro de Pérdidas
•Causa Raíz/ Análisisde las fallas
•OPEX, Y=f(x)
•Tratar con cuidado:perdidas de tiempo y
velocidad
•Mantenimiento centradoa la rentabilidad
Desarrollo deHabilidades
•Detectar necesidadesde desarrollo de
habilidades
•Sistema de entrenamientoY capacitación para
operarios
•Sistema de Entrenamiento
Avanzado
Mantenimiento Compartido1. Estructura Organizacional 2. Evaluación del Estado actual 3. Desarrollo del Coord. Área Mantenimiento
4. Entrenamiento y Conocimiento 5. Establece el Equipo de Mantenimiento 6. Certificación del área7. Re-certificación y mejoras continuas
Manufactura Productiva Total
“Nosotros somos responsables por nuestros equipos”
Admón. del Cambio
Mejoras en elEquipo
•Manuales estándaresefectivos
•Participación del•Proveedor en MPT
•Diseño deMantenimiento
Preventivo
Cero Defectos
Ceros paros no planeados Mínimos costos de ciclo
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Ejemplo: Máquina Scott(Oxford)
Características del procesoCaracterísticas del proceso::Alta interdependencia de operacionesAlta interdependencia de operacionesProceso controladoProceso controladoTamaño de lotes variablesTamaño de lotes variablesCambios en ciclos cortosCambios en ciclos cortos
02468
101214161820
Observ.1er nivelMeta
Elementos del ProcesoElementos del Proceso::Mantenimiento del proceso aún si no hayMantenimiento del proceso aún si no hay
cambioscambiosCambio no caracterizadoCambio no caracterizadoLayoutLayoutProblema de mantenimientoProblema de mantenimiento
Tiempo de Cambio Reducido de 16.8 minutos a 9.5 minutos en un día.
Tiempo de Cambio Reducido de 16.8 minutos a 9.5 minutos en un día.
26218
EjemplosDespuésAntes
• Producción empujada
• Contrapuertaen el piso
• Posiciones No ergonómicas
• Producción de una pieza• Contrapuerta en mesa• Mejora de posiciones
ergonómicas
Referencia: Planta Supermatic218
EjemplosDespuésAntes
• Producción empujada
• Contrapuertaen el piso
• Posiciones No ergonómicas
• Producción de una pieza• Contrapuerta en mesa• Mejora de posiciones
ergonómicas
Referencia: Planta Supermatic
27219
Eliminación de desperdicio, Flexibilidad mejorada
Referencia: Planta Supermatic
• Espacio reducido• Alto inventario de trabajo
en proceso• Contrapuertas en el piso• Tres operarios
ensamblando hielo seco y fibras
• Espacio liberado• Bajo nivel de trabajo en proceso• Contrapuertas en carro o mesa de
ensamble• Dos operarios ensamblando hielo
seco y fibras, uno llevando carros con contrapuerta
DespuésAntes
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Eliminación de desperdicio, Flexibilidad mejorada
Referencia: Planta Supermatic
• Espacio reducido• Alto inventario de trabajo
en proceso• Contrapuertas en el piso• Tres operarios
ensamblando hielo seco y fibras
• Espacio liberado• Bajo nivel de trabajo en proceso• Contrapuertas en carro o mesa de
ensamble• Dos operarios ensamblando hielo
seco y fibras, uno llevando carros con contrapuerta
DespuésAntes
28 248
Inspección en la Fuente / A Prueba de Errores
Bueno Malo
Almacén
Proceso Productivo
100% detecciónEn la fuente
Dispositivo
Nuevo Proceso Productivo
Retroalimentacióninmediata
Identificar error
Cliente
29 231
Ejemplos de señales Kanban ContenedoresContenedores
EstibasEstibas CompartimientosCompartimientos
TolvasTolvas CasillerosCasilleros
CarritosCarritos CajasCajas
EspacioEspacio
Estantes o carros con marcas de cantidadEstantes o carros con marcas de cantidad
Carriles o cuadros en el pisoCarriles o cuadros en el piso
TarjetasTarjetas
Luces, Banderas, SonidoLuces, Banderas, Sonido
Señales electrónicas Señales electrónicas –– Código de barras, switches, Código de barras, switches, etc.etc.
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Ejemplos de señales Kanban ContenedoresContenedores
EstibasEstibas CompartimientosCompartimientos
TolvasTolvas CasillerosCasilleros
CarritosCarritos CajasCajas
EspacioEspacio
Estantes o carros con marcas de cantidadEstantes o carros con marcas de cantidad
Carriles o cuadros en el pisoCarriles o cuadros en el piso
TarjetasTarjetas
Luces, Banderas, SonidoLuces, Banderas, Sonido
Señales electrónicas Señales electrónicas –– Código de barras, switches, Código de barras, switches, etc.etc.
30235
Como trabaja un Supermercado
2) El proceso proveedor produce para llenar lo retirado
KANBAN de “producción” KANBAN de “retiro”
producto
retirado
producto
nuevo
Una manera de controlar la producción entre flujos
Controla la producción en el proceso proveedor sin tratar de programar
Propósito:
procesoproveedor
procesocliente
SUPERMERCADO
1) El proceso cliente va al supermercado y retira lo que necesita cuando lo necesita
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Como trabaja un Supermercado
2) El proceso proveedor produce para llenar lo retirado
KANBAN de “producción” KANBAN de “retiro”
producto
retirado
producto
nuevo
Una manera de controlar la producción entre flujos
Controla la producción en el proceso proveedor sin tratar de programar
Propósito:
procesoproveedor
procesocliente
SUPERMERCADO
1) El proceso cliente va al supermercado y retira lo que necesita cuando lo necesita
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Mediocre Bien Mejor El Mejor Liderazgo Clase Mundial
¡El trecho¡El trechoEs enormeEs enorme!!
Tenemos un largo camino…
HASTA DONDE QUEREMOS LLEGAR ?
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