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1 TALLERES VIVENVIALES DE ALTO IMPACTO 1 Carlos Pulido Cavero 2 , Carlos Trevejo Rojas 3 Los talleres vivenciales de alto impacto son reuniones de trabajo intensas, con mucha interacción interpersonal y de adaptación emocional a intrincadas variables grupales. En concreto, se trata de llevar los aprendizajes vivenciales al límite máximo personal y elevar la intensidad de nuestra emoción para generar en las personas aprendizajes significativos. Estos talleres se ejecutan en la modalidad de jornadas de trabajo de más de un día, donde l as tareas se realizan mediante dinámica grupales, las cuales simulan acciones y estrategias de sobrevivencia, habitualmente usadas y perfeccionadas en el ámbito del quehacer militar para el desarrollo de relaciones de coopetencia y la formación del carácter. Mediante éstas estrategias de sobrevivencia, se pueden recrear escenarios, donde el individuo percibe en forma integral fenómenos de alta complejidad emocional y que lo llevan a profundizar el conocimiento de sí mismo, sus reacciones y su rendimiento en tareas; todas ellas fuera de su trabajo diario o rutina. Este tipo de experiencias fomenta en cada persona el entrecruzamiento de la experiencia sensorial y vivencial. Transcurrir de la Zona de Confort a la Zona de Riesgo para irrumpir en el límite de la Zona de Impacto, serán experiencias únicas, ésta asimilación personal puede reunir una amplia gama de sensaciones y turbulencias del fenómeno, que no sólo son teóricas; sino enriquecedoras y profundizadoras de la capacidad reflexiva. Y sobre todo: provoca que el individuo aprenda significativamente de su experiencia. Por último se propone una metodología de trabajo para el buen desarrollo de este tipo de Talleres y sus posibilidades de riesgo si no se manejan con profesionales experimentados. 1 Talleres vivenciales de alto impacto es una marca registrada de una metodología muy popular en las escuelas de negocios y en los entrenamientos in house de las transnacionales, denominada outward bound, se trata de retiros donde se aplican versiones moderadas de entrenamiento de sobrevivencia militar . Eliminado: VIVENCIAL Eliminado: Eliminado: talleres de alto impacto vivencial Eliminado: emocionales Eliminado: límite Eliminado: s Eliminado: o Eliminado: es Eliminado: realizan Eliminado: retiros Eliminado: o Eliminado: r Eliminado: bajos Eliminado: g Eliminado: o Eliminado: focalizados Eliminado: o Eliminado: por la Eliminado: cia Eliminado: o Eliminado: mos Eliminado: , Eliminado: Romper el límite de su Eliminado: m Eliminado: y Eliminado: migrar Eliminado: teóricas y/o cognitivas Eliminado: además Eliminado: de Eliminado: mos Eliminado: Talleres de alto impacto vivencial
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TALLERES VIVENVIALES DE ALTO IMPACTO1
Carlos Pulido Cavero2, Carlos Trevejo Rojas3
Los talleres vivenciales de alto impacto son reuniones de trabajo intensas, con
mucha interacción interpersonal y de adaptación emocional a intrincadas
variables grupales. En concreto, se trata de llevar los aprendizajes vivenciales
al límite máximo personal y elevar la intensidad de nuestra emoción para
generar en las personas aprendizajes significativos.
Estos talleres se ejecutan en la modalidad de jornadas de trabajo de más de un
día, donde las tareas se realizan mediante dinámica grupales, las cuales
simulan acciones y estrategias de sobrevivencia, habitualmente usadas y
perfeccionadas en el ámbito del quehacer militar para el desarrollo de
relaciones de coopetencia y la formación del carácter.
Mediante éstas estrategias de sobrevivencia, se pueden recrear escenarios,
donde el individuo percibe en forma integral fenómenos de alta complejidad
emocional y que lo llevan a profundizar el conocimiento de sí mismo, sus
reacciones y su rendimiento en tareas; todas ellas fuera de su trabajo diario o
rutina.
Este tipo de experiencias fomenta en cada persona el entrecruzamiento de la
experiencia sensorial y vivencial. Transcurrir de la Zona de Confort a la Zona
de Riesgo para irrumpir en el límite de la Zona de Impacto, serán experiencias
únicas, ésta asimilación personal puede reunir una amplia gama de
sensaciones y turbulencias del fenómeno, que no sólo son teóricas; sino
enriquecedoras y profundizadoras de la capacidad reflexiva. Y sobre todo:
provoca que el individuo aprenda significativamente de su experiencia.
Por último se propone una metodología de trabajo para el buen desarrollo de
este tipo de Talleres y sus posibilidades de riesgo si no se manejan con
profesionales experimentados.
1 Ta l l er e s v iv e nc i a le s de a l t o im pa ct o es un a m ar c a r eg is t r a da d e u na m e tod o l og ía m uy po pu lar e n la s e s cu e las de ne go c ios y e n lo s e n t r e nam i en to s in h ou s e de la s t ra ns n ac i ona le s , d en om in ad a out w ar d b ou n d , s e t r a t a de r e t i r os do nd e s e a p l i ca n v er s i on es mo de r a das de en tr e n am ie n t o de so br ev iv e nc ia m i l i t a r .
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El im in ado: Talleres de alto impacto vivencial
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Palabras Clave: Talleres vivenciales de alto impacto, aprendizaje significativo,
zona de confort, zona de riesgo, zona de impacto, circularidad positiva, actitud
circular, liderazgo sensitivo, nivel lúdico, Estado de alerta continua.
Keywords: Outward Bound, significant learning, Comfort Zone, Warning
Zone, Impact Zone, circularidad positiva, Sensitive Leadership, Ludic Level,
Group Readiness.
“Todo el mundo es un escenario y todos los hombres no son más que actores”
William Shakespeare.
El im in ado: Talleres de alto impacto vivencial
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Com en t ar io [M an s i ch 1]: No será “el elemento más preciado entre los intangibles”?
Com en t ar io [M an s i ch 2]: n inglés “idealized mental picture” (imagen mental idalizado)
El im in ado: APRENDIZAJE SIGNIFICATIVO A TRAVÉS DE¶talleres DE alto impacto vIVENCIAL.¶Carlos Pulido Cavero2 , Carlos Trevejo Rojas3¶¶La imagen de una organización es el tangible más preciado de los intangibles que pueden ser creados y sostenibles en el tiempo como una preciada marca, que de sola oírla moviliza una serie de imágenes que tienen un gran valor para el consumidor.¶El IMAGO, poco estudiado, se define como la percepción interna que tienen los integrantes de una organización acerca de ella misma.¶La imagen y el IMAGO en sí es un mismo fenómeno que se distinguen sólo por el ángulo o posición desde el que es enfocado por las personas que lo catalogan.¶¶¶Palabras clave: Imagen Organizacional, . ¶Keywords: Organizational Image. ¶
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El im in ado: TALLERES DE A
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El im in ado: LTO
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El im in ado: IMPACTO:
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Inmersión en aprendizajes significativos
La comprensión integral de un fenómeno en cada persona debería pasar por la
experiencia sensorial y vivencial, no sólo por la teórica y cognitiva. Esta asimilación
personal puede reunir una amplia gama de facetas del fenómeno, lo que enriquece y
profundiza la experiencia y, sobre todo, provoca que el individuo aprenda
significativamente de su experiencia.
Esta comprensión integral, entonces, es una de las características del aprendizaje
personal, que tiende a abordar diversos planos psicológicos que son profundamente
impactantes en la experiencia de las personas. Los psicólogos denominan a este tipo de
aprendizaje, los aprendizajes significativos; ellos tienen como componente básico, la
interiorización de los conceptos, que pertenecen no sólo al ámbito cognitivo, sino al
afectivo y conativo –estrictamente conductual-. Ello quiere decir, que no sólo se aprende en
forma expectante sino además de la práctica y de la activa sensorialidad de los eventos.
Nuestra acción sobre la realidad puede cambiar nuestro enfoque de la misma. Los
aprendizajes significativos, por consiguiente, pueden cambiar la manera como hasta el
momento conocíamos la forma de aprender.
Los talleres vivenciales son herramientas para la educación de adultos que tienen una
comprobada eficacia pedagógica, el tema que congrega a un psicólogo y un militar en este
ensayo son los talleres vivenciales de alto impacto, que describen jornadas con grupos de
personas donde se aplican técnicas y entrenamientos de sobrevivencia militar, ajustándolas
a las capacidades y el diagnóstico que el grupo desea trabajar.
El desarrollo de los aspectos vivenciales mediante talleres de experimentación en la
realidad, ayudan y refuerzan la confianza emocional que el individuo tiene en la práctica
real del comportamiento para el logro de una alta eficiencia y productividad en el trabajo
diario. Además permite una atmósfera particular, donde las personas dejan sus posturas e
imágenes habituales de defensa y poder y se desafían a ser auténticas consigo mismas y
con sus pares. Cada uno apuesta a interrelacionarse con genuinas emociones.
Estos talleres de experiencias reales se denominan de alto impacto, porque tienen un
efecto contundente sobre los niveles más profundos del aprendizaje humano, parten de
experiencias dinámicas y profundas, llevándose a cabo aprendizajes racionales (nivel
reflexivo – consciente) y emocionales (nivel lúdico – emotivo) mediante el uso de estos
laboratorios vivenciales.
Con formato
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El im in ado: Inicio de
El im in ado: vivenciales
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El im in ado: INTRODUCCION
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El im in ado: tecnológica
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El im in ado: de alto impacto (HIGH IMPACT)
El im in ado: (HIGH IMPACT)
El im in ado: profundo
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El im in ado: inconscientes
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El im in ado: vivas, prácticas
El im in ado: conscientes
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Para lograr alto impacto en los participantes del proceso es necesario desarrollar la
creatividad y la apertura emocional de todos ellos y el líder, es decir, que el líder entienda y
desenvuelva un liderazgo sensitivo4, gracias al cual el líder del equipo será capaz de dirigir
e incentivar los intercambios emocionales en y entre cada uno de los colaboradores.
Uno de los procesos más motivadores y efectivos para el desarrollo óptimo de una
organización es la capacidad de integración entre sus integrantes y de sus propios
subgrupos. Dicha integración incluye no solo el intercambio constante de sentimientos y
emociones genuinas e incentivadoras, sino ocasiones donde los participantes hallan la
manera más efectiva de expresar ante los demás sus aspiraciones, anhelos y deseos.
Los procesos de integración son generadores y formadores de una circularidad
positiva5, cuyo resultado es un comportamiento recíproco de compartir comportamientos
positivos con los colaboradores, y colegas, desarrollándose así nuevas y más fuertes
relaciones de coopetencia6 entre los mismos, logrando así expandirla entre las diferentes
áreas y miembros de la organización, enriqueciéndola con la individualidad de cada
miembro.
Como resultado del intercambio de emociones y sentimientos, la dinámica de
integración cultural es influenciada sistemáticamente, lográndose así la generalización del
intercambio a causa de la necesidad de los miembros de “ser parte” activa de la
organización y de los fenómenos que involucren al individuo para la perpetuación de su
desarrollo individual y del trabajo en equipo.
Desarrollo de la Interacción
El proceso de desarrollo de las vivencias de alto impacto, se fundamentan en
reuniones de “intensa” interacción entre los participantes y las tareas asignadas, donde los
miembros del grupo dejan a un lado las posturas, imágenes y antifaces de protección yoica
y se les invita a ser auténticos y reconocerse a sí mismos como individuos y darse a
conocer ante los demás miembros de una común - unidad. Esto se favorece mediante una
correcta y gradual inmersión de cada uno de los miembros en procesos de reacomodo
perceptual de lo conocido.
Las actividades lúdicas, entendidas como: Actividades donde se evidencia la persona
tal cual es, son importantes porque causan un impacto en el YO espontáneo y favorece una
natural participación de los miembros del grupo, además facilita que se mantengan en
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El im in ado: <#>Se requiere de un liderazgo sensitivo (desarrollo de la creatividad y las emociones en el líder) para la conducción de equipos de alto rendimiento, este liderazgo debe patrocinar intercambios emocionales en cada uno de los colaboradores.¶<#>La integración en las organizaciones es un proceso humano de intercambio de sentimientos genuinos y entusiasmantes, donde los colaboradores encuentran una forma de expresión de sus aspiraciones y anhelos.¶<#>Los procesos de integración deben ser generadores de una circularidad positiva, donde una muestra de afecto o buen trato de un colaborador genera un comportamiento recíproco en sus colegas y se desarrollan “relaciones de competencia”. ¶¶<#>… es necesario reconocer que GMD está pasando por un proceso de cambio que esta influyendo en
El im in ado: METODOLOGIA
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El im in ado: se refiere
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El im in ado: juegos d
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todas las actividades un entusiasmo y cordialidad que llevan a flor de piel las emociones y
sentimientos del grupo.
En cuanto al número de participantes por grupo, éste puede variar de acuerdo a las
actividades que se propongan, y los objetivos a conseguir. En la medida de lo posible se
debe intentar que el número de miembros del grupo sea impar para disminuir las alianzas
en pares. Además, es importante que entre los miembros de cada equipo no hayan
relaciones cercanas de trabajo; es decir, de preferencia, mientras más “desconocidos” entre
sí en cada grupo de trabajo, mayor será el impacto para la integración deseada.
La duración del proceso es vital, ya que no debe dar lugar a la reacción de las
defensas y la formalidad, es decir, las actividades, que si bien son intensas, deben ser
llevadas a cabo secuencialmente con lapsos muy cortos de interludio, en los cuales, la
principal tarea será reflexionar sobre las situaciones vividas. De esta forma, la intensidad
de las actividades no permitirán que las “posturas y estereotipos” se propaguen o
intensifiquen, y así el intercambio emocional será más claro y profundo.
En este proceso es importante respetar los tres momentos del grupo:
a. Momento de Inmersión e Interacción Personal. Esta tarea es clave para el
desarrollo de todo el taller, se trata de ir modelando en los participantes una
adecuada inmersión en las futuras tareas, el factor sorpresa es definitorio. Las
tareas son definidas mediante práctica y experiencia concreta, no se explica el
porqué, ni su razón de uso, sólo se brinda la capacitación en grupos
detalladamente. Muchos respiran un ambiente de libertad y de libre elección, es
mejor que se sienta este clima saludable y que los participantes sientan su
plenitud decisoria. Al culminar esta etapa se enfocan acciones para desestabilizar
los esquemas mentales fijados en cada uno de los participantes, con la finalidad
de poder fragmentarlos y deconstruirlos, esta experiencia que es compleja para el
participante es un requisito que ayuda a la ruptura de paradigmas establecidos
que fomentan el status quo.
b. Momento de Impacto emocional e Interiorización de los Aprendizajes
significativos. En esta fase se da el clímax del proceso, donde los participantes
sienten la vorágine de las emociones y la práctica concreta de lo aprendido,
muchos no podrán dimensionar la envergadura e importancia de lo que debieron
asimilar, por ello se marca una diferencia en la eficiencia personal y la eficacia
de los equipos. Surgen las primeras reflexiones personales y se descubren las
Con formato: Numerado +Nivel: 1 + Estilo denumeración: a, b, c, … + Iniciaren: 1 + Alineación: Izquierda +Alineación: 1,75 cm +Tabulación después de: 2,38cm + Sangría: 2,38 cm,Tabulaciones: No en 2,38 cm
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El im in ado: importante
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El im in ado: puro
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relaciones de coopetencia. Los aprendizajes comienzan a surgir, las personas
están conversando sobre lo que acontece, parece que todos están aprendiendo de
cada minuto de trabajo y de esfuerzo como equipo. Máximo nivel de
concentración y se observan comportamientos de preocupación frente a la
posibilidad de actitudes anticipatorias como: “si hubiera…”, “si me hubieran
dicho…”, etc.
c. Momento de Reflexión y Decante de los aprendizajes significativos. Se procede
a definir el proceso mediante una pequeña discusión de lo sentido y lo aprendido. Todas las
personas en equipos de trabajo se reúnen para dilucidar las experiencias vividas e
intercambiar los principales aprendizajes personales y del grupo; consolidar la información
relevante, propiciar la definición de los objetivos organizacionales y por último contemplar
los compromisos que asume cada uno de los miembros del grupo y todos en su conjunto
para llegar a una meta común. Se busca que los participantes tengan la oportunidad de
verbalizar y expresar sus emociones, sentimientos y percepciones acerca de lo vivido
durante todo el taller. De igual manera, se podrán integrar las diversas percepciones y
puntos de vista de los demás participantes, así, se sentirán mas identificados tanto con los
demás miembros de la organización y con la organización misma, alcanzando así una
mayor y mejor Imagen Organizacional interna
Finalmente, las tareas asignadas serán diseñadas según las exigencias que se
planteen en los objetivos del proceso, es decir, serán tareas que provoquen una ruptura de
diversos planos de la rutina y del trabajo diario, los cuales suscitarán una reflexión sobre
los hábitos y costumbres, logrando así descubrir y desarrollar las potencialidades que
tenían cada uno de los participantes.
El im in ado: ¶
El im in ado: y
El im in ado: ¶Las actividades lúdicas entendidas como juegos donde se evidencia la persona tal cual es, son importantes porque causan el impacto que causan en el YO espontáneo y natural de los participantes facilitan que se tengan dichas actividades que llevan a flor de piel las emociones y sentimientos de los miembros del grupo.¶En cuanto al número de participantes por grupo, éste puede variar de acuerdo a las actividades que se propagan, y los objetivos a conseguir. En la medida de lo posible se debe intentar que el número de miembros del grupo sea impar para disminuir las alianzas en pares. Además, es importante que entre los miembros de cada equipo no haya relaciones cercanas de trabajo; es decir, de preferencia, mientras mas “desconocidos” entre sí, mayor será el impacto para la integración deseada.
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Mapeo de Comportamientos Vivenciales
Se refiere al resultado del levantamiento de información a través de la observación
participativa por parte de los facilitadores dentro de los equipos de trabajo.
La información que los facilitadores deberán plasmar, dependerá también de los intereses
de la organización. Entre ellas pueden estar:
Dimensión Liderazgo.
Dirección del equipo por uno o más miembros del mismo.
Manejo de conflictos.
Estilos de liderazgo mostrados.
Orientación a la tarea - relaciones.
Madurez organizacional.
Afronte de los Momentos Críticos. (Zona de Impacto)
Reacción de los integrantes del equipo en entornos de incertidumbre.
Acción de los integrantes del equipo para sobrellevar el punto de quiebre.
Emociones mostradas al afrontar situaciones difíciles y fuera del esquema diario.
Enfrentamiento a situaciones frustrantes.
Ansiedad en situaciones críticas
Roles del Equipo
M OM E NT O D E IN M ER SI ÓN E I NT ER A CC IÓ N
P ER SO N AL
M O ME N TO D E RE FL E XI Ó N Y
D ECA NT E DE LO S AP RE N DI Z A JE S
S IG N IF I CA T I VO S
M O M EN T O D E
I MP AC T O E M O CI O NAL E
IN TE RI OR I ZA CI Ó N DE LO S
APR EN D IZ A JES SI GN I FI CA TI VO S
A LT O IM P A C TO
MOMENTOS DEL DESARROLLO DE LA INTERACCIÓN
Con formato: Numeración yviñetas
Con formato: Numeración yviñetas
El im in ado: ¶
El im in ado: ¿Qué es? Son reuniones de intensa interacción donde las personas dejan sus posturas e imágenes “de defensa” y se desafían a ser auténticos consigo mismos y con sus colegas.¶<#>¿Duración? Un día y medio de trabajo donde se vinculan con diversos grupos y en diversas actividades para descubrir sus propias potenciales y la de los demás.¶
El im in ado: ¿Participantes? Mínimo de 5 y un máximo de 12 de personas.¶<#>Nota: Se va diseñando y construyendo a partir de tareas dirigidas. Que desafían sus propios hábitos y costumbres; haciendo descubrir nuevas potencialidades.¶¶
El im in ado: ESTRUCTURA BASICA DE LA TAREA
El im in ado: ¶Como hemos podido apreciar anteriormente los Talleres del Alto Impacto se pueden dividir en 3 grandes momentos: Impacto emocional, Interacción personal y Aprendizajes significativos.¶IMPACTO EMOCIONAL: Es la parte inicial del proceso, se refiere principalmente a las acciones que se toman para desestabilizar los esquemas mentales prefijados de cada uno de los participantes, con la finalidad de poder fragmentarlos y deconstruirlos, esta experiencia que es incómoda y no placentera para el participante es un requisito que ayuda a la ruptura de paradigmas establecidos que fomentan el status quo.¶Las exigencias designadas para el desenvolvimiento del proceso deberán ser aquellas que estén fuera de toda realidad vivida por los participantes, manejadas y dirigidas bajo control tomando en cuenta previamente las contingencias que pudieran suceder durante las mismas.¶
El im in ado: MAPEO DE COMPORTAMIENTOS¶
El im in ado: consultores
El im in ado: consultores
El im in ado: situa
El im in ado: ciones fuera de su manejo.
El im in ado: momento crítico
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Designación explícita e implícita de roles dentro del equipo.
Organización del trabajo y asignación de tareas por individuo.
Cumplimiento de roles.
Modalidad de las Relaciones Interpersonales
Comunicación asertiva con los demás miembros del equipo.
Cohesión entre los miembros del equipo.
Cooperación entre los miembros del equipo.
Dimensión Actitudes Disposición a enfrentar los retos planteados.
Apoyo a las decisiones de equipo.
Seguimiento del líder.
Participación activa en las decisiones del equipo.
Dimensión Li derazg o
Afronte de l os momentos cr í t i cos
Ro les del equ ipo
Moda lidad de la s rela ci ones
in terp er sona les
Di mensió n Ac ti tu des
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Resultados de la Aplicación de un
Taller Vivencial de Alto Impacto
A continuación le presentamos un resumen del resultado de un TALIV aplicado en Junio del
2001 en un grupo de colaboradores de una empresa dedicada al rubro de Servicios Informáticos
en el cual se obtuvieron los siguientes resultados:
Aprendizajes Significativos Individuales. Se detallará a continuación un listado con las
principales aprendizajes significativos personales de los participantes del TALIV, es importante
decir que cada una de estas líneas deben ser entendidas como aprendizajes personales; en ese
sentido, tienen un valor muy amplio en el plano de la efectividad y la reflexión individual.
De Impacto Individual
Aceptar el reto de enfrentar los escenarios de incertidumbre.
Manejar situaciones de riesgo.
Descubrir y aceptar los roles emergentes inesperados.
Despertar el Sentido de Urgencia y Eficiencia
Trabajar con recursos limitados.
Controlar nuestras acciones y emociones.
Reconocer la importancia de la especialización profesional.
De Impacto Grupal
Asumir responsabilidades como parte de nuestro rol dentro del equipo
Saber trabajar con las diferencias individuales del equipo como en una organización
plana/achatada.
Concertar ideas y posiciones para tomar decisiones de equipo.
Internalización de las fuerzas impulsoras del cambio.
Perseverar para lograr nuestro objetivo
Tener presente que la opinión más experimentada no siempre es la correcta, es mejor
intercambiar ideas, opiniones y conocimientos.
Listado de Reflexiones en Grupo: Se ilustra un esbozo de las actitudes que dificultan el trabajo
en equipo en esta organización; cada una de estas aseveraciones tienen una connotación muy
Con formato: Numeración yviñetas
Con formato: Numeración yviñetas
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Con formato: Numeración yviñetas
Con formato: Numeración yviñetas
Con formato: Numeración yviñetas
El im in ado: A
El im in ado: Práctica D
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El im in ado: iv
El im in ado: Digitales
El im in ado: R
El im in ado: o
El im in ado: EFLEXION PERSONAL: Trabajo individual
El im in ado: una situación desconocida
El im in ado: escuchar a cada miembro
El im in ado:
El im in ado: ¶<#>Manejar situaciones de riesgo.¶<#>Descubrir y aceptar los roles emergentes inesperados.¶<#>Asumir responsabilidades como parte de nuestro rol dentro del equipo¶<#>Despertar el Sentido de Urgencia y Eficiencia¶<#>Trabajar con recursos limitados.¶<#>Controlar nuestras acciones y emociones.¶Reconocer la importancia de la especialización.
El im in ado: EFLEXION GRUPAL
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relevante para el equipo, porque definen los comportamientos actuales que ellos observan y que
obstaculizan la efectividad organizacional.
Impaciencia
Bajo autocontrol
Individualismo (priorización de lo individual sobre lo grupal)
Poca participación y cooperación en las decisiones del equipo
Falta de claridad en los objetivos y metas.
Bajo compromiso individual con el objetivo.
Falta de asertividad al dar y escuchar opiniones del resto del equipo.
Indisciplina.
Autoritarismo.
Incumplimiento de roles asignados.
Intolerancia.
Impulsividad y poco orden.
Aprendizajes Significativos Grupales: Se propondrá a continuación los más destacados
aprendizajes significativos como equipo, ellos adquieren una dimensión nueva, porque pueden
entenderse como compromisos de cambio actitudinal enfocadas a la tarea.
El trabajo en equipo necesita ser planeado, sistematizado, verificado, controlado,
cumplido con disciplina y constantemente retroalimentado.
La transmisión de conocimientos y experiencias por medio de una comunicación fluida
y horizontal, permite mejorar la efectividad y productividad, disminuyendo el margen
de error y riesgo.
El establecimiento y coherencia de los objetivos individuales y del equipo, permiten
clarificar la senda hacia el objetivo del equipo sin interferencias.
La importancia de asumir y delegar roles y responsabilidades.
El equipo trabaja más eficientemente cuando existe confianza, colaboración y apoyo
entre los integrantes.
La toma de decisiones compartidas (consenso) es primordial para la participación
comprometida de todos los miembros en alcanzar los objetivos, así el éxito del equipo,
es el éxito personal.
En situaciones nuevas la capacidad de adaptarnos al cambio y el sentido de urgencia nos
ayudan a poder trabajar con recursos limitados para alcanzar nuestros objetivos.
Con formato: Numeración yviñetas
Con formato: Numeración yviñetas
El im in ado: Actitudes que dificultan el trabajo en equipo
El im in ado: ¶
El im in ado: No
El im in ado: REFLEXION GRUPAL
El im in ado: Trabajo e
El im in ado: n
El im in ado: í
El im in ado: a
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Conclusiones de Consenso acerca de los Ejes Fundamentales.
Material para el desarrollo de los trabajos de equipo en los proyectos
claves.
Este parte del taller es la más importante del proceso, porque encierra todo el proceso educativo
y determina cuáles son los aprendizajes significativos organizacionales. La metodología
utilizada para desarrollar estos ejes fundamentales son claves, ya que el equipo debe llegar a un
consenso sobre qué aprendizajes son los más relevantes, luego se propone una discusión de los
mismos y por último se plantea que verbalicen un compromiso personal a partir de cada
conclusión: Nosotros creemos que éstas líneas expresan la más profunda y sofisticada intensión
de cambio individual por cada uno de los participantes en el desarrollo futuro de los equipos de
trabajo y la gestión de la organización.
Ejes Fundamentales
Identificación y compromiso con los objetivos y metas.
Comunicación oportuna, clara y precisa a todo nivel.
Planificación, control y cumplimiento.
Motivación e integración de RRHH.
Sentido de Urgencia. Estado de Alerta Continua para el trabajo en equipo
focalizando la tarea u objetivo a cumplir.
Anotaciones sobre las dinámicas grupales
Es una de las características de la mayoría de los grupos de trabajo, discutir
intensamente cualquier tipo de problemática, sin embargo la dirección que toma este tipo de
discusiones puede tornarse circular, esto significa que las probables soluciones o
sugerencias sobre el problema se basan y giran en la posibilidad de que otros miembros
ajenos al grupo puedan solucionar los problemas que atañen indiscutiblemente al grupo, lo
que ocasiona que reflexionen y discutan muchas cuestiones sobre las cuales no tienen
injerencia o ningún tipo de poder de cambio y como las personas que no tienen nada que ver
con la solución o alternativas de solución se frustran y deterioran las relaciones y la
efectividad del equipo. Este tipo de situación genera la círcularidad que se torna viciosa, es
decir que no llega a desarrollar las capacidades que el equipo tiene como potencial.
Con formato: Numeración yviñetas
Con formato
Con formato
Con formato
Con formato
Con formato
El im in ado: JES F
El im in ado: UNDAMENTALES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO EN PROYECTOS DE TRABAJO: Conclusión Consensual
El im in ado: ¶OBSERVACIONES GENERALES DEL PROCESO DE INTEGRACIÓN:¶¶<#>Emergieron temas de interés
El im in ado: ¶
El im in ado: <#>Objetivo¶
El im in ado: ¶
El im in ado: “Todo el mundo es un escenario y todos los
El im in ado: ¶
El im in ado: Fundamentos
El im in ado: <#>Es
El im in ado: <#>tatus¶
El im in ado: E. Schein,
El im in ado: Desarrollo de un
El im in ado: Pensamiento
El im in ado: ¶
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El im in ado: S
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El im in ado: a
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El im in ado: s
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El im in ado: que
El im in ado: que
El im in ado: propone
El im in ado: e
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El im in ado: vuelve
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... [12]
... [7]
... [8]
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... [4]
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... [3]
12
La circularidad radica en que siempre el equipo tiene metas que no pueden ser
alcanzadas en base a sus propias capacidades o ámbitos de poder; lo que provoca que
existan solucionadores (personas o situaciones que resuelven los problemas, pero no
facilitan los procesos de aprendizajes en los equipos. Ej: brindan el pez, pero no enseñan a
pescar). Casi en todos los problemas, los miembros del equipo no tienen ningún tipo de
participación, por lo cual siempre tienden a tomar la actitud circular, este descubrimiento en
realidad no tiene nada de extraño ya que la mayoría de comisiones de trabajo, círculos de
calidad o equipos de mejora tienen este funcionamiento; sin embargo, lo que podemos
mencionar es que la mayoría de grupos no están entrenados para romper la circularidad en
sus reuniones, su estilo de gerencia y al ritmo habitual de trabajo de sus colaboradores.
¿Que significa estar entrenado para trabajar sin que exista la actitud circular?
Todos las problemáticas a trabajar por los equipos deben ser temas sobre los cuales
ellos puedan tener un papel protagónico, muchas veces los líderes de los equipos tienen una
gran responsabilidad de la actitud circular debido a proporcionar decisiones o temáticas
sobre las cuales los colaboradores no tienen ningún tipo de injerencia o su participación es
muy tangencial.
Es indispensable que la dinámica de grupo sea eminentemente participativa, en
otras palabras empoderar al equipo para que tenga un gran espectro decisional sobre los
temas que analizan y/o deciden (empowerment).
Los niveles de involucramiento entre los miembros del equipo deben ser funcionales,
además de una concreta inmersión en los temas con anterioridad y mediante grupos de
trabajo previos.
Una denominación muy común de la estrategia de involucramiento de los
colaboradores en una organización es fuerzas de trabajo de alto desempeño, entre los
principales atributos de esta nueva forma de organización es el cambio de los sistemas de
retroalimentación y de motivación la transformación de los sistemas de incentivos es uno de
ellos, por ejemplo las organizaciones modernas tienden a extremar la seguridad laboral y la
corporativización de la administración del trabajo vitalicio.
Una organización de alto desempeño, lo primero que enfoca no es la reducción del
personal o procesos de reingenieria, sino transformar las mentes de las personas
la transformación de ideas y aportes (sugerencias innovadoras calificadas) mediante
un nuevo enfoque en los procesos de comunicación. Con formato
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... [19]
... [14]
... [28]
... [20]
... [29]
13
Se enfoca la generación de un buen sistema de aprendizaje.
Por último el obtener un cambio cultural en la mentalidad de las personas
(Transformación de los Modelos Mentales).
Para concluir acerca de este tipo de organizaciones futuras: las bases del cambio
comportamental futuro hacia organizaciones de alto desempeño son la flexibilidad y la
actitud de ingenuidad (esta actitud modela una apertura individual y aminora las
resistencias para la aceptación de nuevas experiencias o situaciones, exteriorizar
comportamientos defensivos y de suspicacia pueden frenar el proceso de aprendizaje
personal).
Técnicas para las dinámicas de integración de grupos no-conocidos.
Existen diversas técnicas que pueden ser utilizadas para que las dinámicas de grupo sean de alto
impacto, dentro de una organización existen grupos y personas que no se conocen, el hecho de
profundizar éstas relaciones interpersonales, tratando de lograr apertura la comunicación a partir
de sus vivencias personales e impulsando la exposición de facetas afectivas de la información
personal, tienen un fuerte y contundente impacto en los grupos y personas.
Se platean dos técnicas básicas, que pueden alternarse de acuerdo a lo que juzgue el
encargado de la dinámica sea lo más importante. En una, todas las personas pertenecen a una
gran masa indiferenciada que es el grupo total (distensión), en la otra se agrupan en
subgrupos en donde se hallan personas que usualmente no tienen vinculación alguna.
Distensión. Momento de relax no hay diálogo, es el grupo global, no hay subgrupos, ni
sentimientos de pertenencia para los participantes, se intenta romper el esquema de
trabajo habitual.
Tensión. Momentos donde el moderador de la dinámica presenta las preguntas de
“tensión” para que el subgrupa se conozca un poco más y se rompa las barreras de
trabajo.
Preguntas de Tensión
¿Cúal crees tú que fue la experiencia más dramática en los trabajos que hallas
ejecutado en las organizaciones en donde has estado?
Discutan el tema más polémico que está vigente en la actualidad.
¿Cúal consideras que es tu fracaso más impactante en toda tu vida ya sea
profesional, personal, familiar, etc?
Con formato: Numeración yviñetas
Con formato: Sangría:Izquierda: 1,23 cm, Sangríafrancesa: 0,63 cm, Con viñetas+ Nivel: 1 + Alineación: 1,23cm + Tabulación después de: 1,87 cm + Sangría: 1,87 cm
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... [30]
14
¿Qué fracasos los transformamos en éxitos?
Ponemos de manifiesto nuestras limitaciones cuando…
¿Cúal ha sido el momento inolvidable de tu vida?
¿ Las ocasiones en que me he sentido inútil?
Herramientas Conceptuales para generar Alto Impacto
Descripción y análisis del problema y definición del objetivo.
¿Para quiénes este asunto les parece un problema?
¿De qué clase es el problema (problema de comprensión, de incumbencia, de
organización)?
¿Con qué claridad lo entienden los otros grupos interesesados?
¿Cuánta es la conciencia que se tiene del problema?
¿Cuál es el problema central, dónde están las autenticas dificultades, qué es lo que está
en juego?
¿Qué exige el problema de nosotros?
¿Se ha conseguido determinar la causa o sólo los síntomas?
Motivación de los participantes
¿Cuál es la disposición intelectual y emocional para la discusión?
¿Cuál es la disposición para soportar las consecuencias?
¿Cuáles son los problemas particulares y dónde hay diferencias de opinión?
¿cómo se puede motivar a los interesados
¿Adónde van los intereses de los individuos?
¿Dónde hay que buscar información?
Exposición de posibilidades de solución y alternativas
¿Qué se pretende y por quién?
¿Qué posibilidades de solución se proponen?
¿Qué consecuencias tienen las propuestas individuales?
¿Qué medidas son necesarias y posibles para la realización?
¿Qué creatividad y novedad tienen las propuestas?
¿Qué criterios se exponen para la adopción de la decisión o en qué medida se
complementan?
Con formato
Con formato: Numeración yviñetas
Con formato: Sangría:Izquierda: 0,63 cm, Sangríafrancesa: 0,63 cm, Con viñetas+ Nivel: 1 + Alineación: 0,63cm + Tabulación después de: 1,27 cm + Sangría: 1,27 cm
Con formato
Con formato
Con formato
Con formato
Con formato: Numeración yviñetas
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... [33]
... [39]
15
Decisión
¿Está toda la información disponible?
¿Se ha sentido cada uno libre para decir abiertamente su opinión?
¿Se está de acuerdo sobre la particularidad del problema?
¿Existen claridad sobre las consecuencias?
¿Están movilizados todos los medios auxiliares?
¿Se han empleado todos los criterios para tomar la mejor elección?
¿Qué alternativas hay para la elección?
¿Existe claridad sobre las consecuencias de las distintas alternativas?
¿Pueden todos contribuir a la decisión?
¿Es posible examinar las consecuencias de decisiones de ensayo (prueba previa)?
¿Qué modo de decisión se exige para que todos puedan contribuir?
Acción
¿Está clara para todos los participantes la resolución adoptada?
¿Están todos dispuestos a llevar a cabo su realización?
¿Existe claridad sobre las consecuencias a partir de la decisión y los pasos
subsiguientes?
¿Qué reservas se pueden movilizar?
¿Qué plan es el más apropiado para la acción y la ejecución?
¿Cómo transcurre la realización, quién coordina?
¿Qué división del trabajo es posible, quién hace qué?
Valoración y Aprendizaje
¿Se puede aprender de las experiencias?
¿Qué es lo que se ha mejorado?
¿Con qué exactitud se puede controlar el resultado de la decisión y de la acción?
¿Con qué franqueza y realismo puede hacerse la valoración?
¿Hasta qué punto fue adecuado el procedimiento?
Deseos e intereses
¿Qué es lo que no estuvo bien en la decisión, qué nuevos problemas se han planteado
que hacen necesarias otras modificaciones?
¿Qué deseos o intereses se manifiestan al respecto?
Con formato
Con formato: Numeración yviñetas
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Con formato: Numeración yviñetas
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... [44]
... [49]
... [51]
... [46]
... [52]
... [47]
16
¿Qué sentimientos tienen aquí cierta importancia?
¿Cómo se pueden articular, reconocer y considerar los deseos?
¿Qué problema es qué y para quién?
Observaciones Generales Del Proceso De Integración:
Emergieron temas de interés para los integrantes que se deberían tratar más
profundamente. (Política Recusos Humanos, Paradigmas, Modelos Mentales,
Patrones de Comunicación, Cultura Organizacional y Liderazgo, etc.)
El equipo tuvo una notable capacidad de reacción y respuesta frente a los retos
de trabajar en equipo.
El equipo mostró un alto nivel de interés, entusiasmo y energía.
La Gerencia mostró actitudes de dirección e incentivo dirigido al trabajo en
equipo.
Se observó la necesidad de reforzar la Visión y Misión en los integrantes de los
proyectos, ya que para muchos no están claras.
Sugerencias para el Seguimiento de los Procesos de Integración
Preparar reuniones inter - áreas (proyectos, unidades funcionales, jefaturas,
gerencias, etc) para evaluar los diferentes dificultades y los aprendizajes que se
dan en cada uno.
Considerar como elemento de discusión y de decisión para la el desarrollo de
talentos, la evaluación de los líderes que emergieron durante el taller.
La Gerencia deberá implementar los mecanismos para renovar y mantener
activos los compromisos emocionales, expectativas e intereses logrados en el
Taller, mediante eventos organizacionales, tecnológicos, culturales, sociales, etc. Formar un comité que efective un seguimiento y plantee claros reforzadores que
pueden ser simbólicos para desarrollar la actuación aprendida en el training. Generar propuestas concretas para hacer seguimiento de los resultados del taller
de integración.
Con formato: Numeración yviñetas
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El im in ado: para un futuro desarrollo.
17
Conclusiones
1. Alertar a los miembros del grupo sobre la existencia del groupthink (es la
sensación del grupo de tener, lograr o hacer cosas que en realidad no está capacitado
en efectuar), esta sensación, es difícil que se corrija algo que no se conoce o no
podemos ver, sin embargo, un feedback, una sugerencia, o unas palabras
aprovechando el descanso del café, sobre el exceso de optimismo y la necesidad de
evitarlo puede ayudar a retomar la conducción de la reunión.
2. Procurar que el líder se mantenga imparcial. Inicialmente si Usted es el director
de la reunión, evite atraer los participantes hacia su punto de vista, no les rebata ni
intente convencer. Sencillamente hágales hablar a todos y procure que no sólo
expresen las razones que confirman sus hipótesis, sino los argumentos por los que
no apoyan las otras alternativas. No deje que la mayoría presione a aquel miembro
que aporta una alternativa distinta del resto del grupo o que una minoría con podr
formal guíe la decisión.
3. Instar a todos los participantes a que expongan sus objetivos y dudas. No sólo es
importante que el grupo produzca una resolución que a la mayoría de los miembros
les parezca la mejor, es fundamental que todos expresen cuáles pueden ser los
elementos que pueden ir mal, cuáles son las dificultades que pueden aparecer en su
puesta en acción: no se puede hacer una evaluación equilibrada si solamente
consideramos los aspectos positivos.
4. Hacer que uno de los participantes desempeñe un papel de abogado del diablo. A
veces puede resultar muy útil, cuando todos los miembros del grupo están
inicialmente de acuerdo. Proponer que, uno de los componentes, por sorteo, se
esfuerce en hacer de abogado del diablo, independientemente de sus opiniones,
tratando de encontrar todas las alternativas posibles, facilitando los condicionantes y
los aspectos que podrían hacer que el curso de acción acordado fracasase. Le
sorprenderá observar la cantidad de información nueva que se obtiene cuando esta
labor se desarrolla a conciencia.
5. Dividir el grupo en alguna fase y comparar resultados.
6. Utilizar la técnica del espejo devolviendo al grupo el reflejo de sus procesos de
comunicación (cuando deben estar en silencio, cuando levantar la voz, etc).
Con formato: Sangría:Izquierda: 1,24 cm, Sangríafrancesa: 0,63 cm, Numerado+ Nivel: 1 + Estilo denumeración: 1, 2, 3, … +Iniciar en: 1 + Alineación:Izquierda + Alineación: 1,24cm + Tabulación después de: 1,88 cm + Sangría: 1,88 cm,Tabulaciones: No en 1,88 cm
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El im in ado: por sorteo
El im in ado: independientemente de sus opiniones,
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El im in ado: Especialmente
18
BIBLIOGRAFIA
NONAKA, Ikujiro (1999): A dynamic theory of organizational knowledge creation. Institute of
Business Research, Hitotsubashi University, Kunitachi, Tokyo, Japan.
PULIDO CAVERO, Carlos; HIDALGO, Catalina (1999): Aproximación al concepto de
Representación Social, Revista de la Facultad de Psicología. Universidad
Nacional Mayor de San Marcos, Lima. Año III, N°5, páginas 173 – 180.
ZONA DE CON FORT
ZONA DE RIE SGO
ZONA DE IM PACTO
El im in ado: ¶¶¶
El im in ado: FRIED SCHNITMAN, Dora (1994): Nuevos Paradigmas, creatividad y subjetividad. Paidós. Argentina.¶¶KORN FERRY INTERNATIONAL (2000): Executive Insights, Focuses on the management issues and challenges facing organizations today as they build the leadership capital they need to grow and prosper. Special Issue for Companies and Holdings. USA. ¶¶KORN FERRY INTERNATIONAL (2000): The Changing Role of the Chief Information Officer. Issue in conjunction with the Financial Times. USA.¶¶KORN FERRY INTERNATIONAL (2000): The .Com CEO. Defining the Next Generation of Business Executive Who will Lead. Com Companies in the 21st Century. USA.
Págin a 4: [ 1] E l imin ado Marco An ton i o Si l v a Ch u mpit az i 28/ 10/ 20 01 12: 06: 00 Se requiere de un liderazgo sensitivo (desarrollo de la creatividad y las emociones en el
líder) para la conducción de equipos de alto rendimiento, este liderazgo debe patrocinar
intercambios emocionales en cada uno de los colaboradores.
La integración en las organizaciones es un proceso humano de intercambio de
sentimientos genuinos y entusiasmantes, donde los colaboradores encuentran una forma
de expresión de sus aspiraciones y anhelos.
Los procesos de integración deben ser generadores de una circularidad positiva, donde
una muestra de afecto o buen trato de un colaborador genera un comportamiento
recíproco en sus colegas y se desarrollan “relaciones de competencia”.
… es necesario reconocer que GMD está pasando por un proceso de cambio que esta
influyendo en la dinámica de integración cultural, en tal sentido cualquier proceso de
cambio organizacional, afecta la integración dentro de la organización, por la amenaza
que esto representa a nivel emocional.
Págin a 7: [ 2] E l imin ado Dr . C ar l os Pu l i do C av ero 11/ 03/ 20 02 23: 59: 00
Como hemos podido apreciar anteriormente los Talleres del Alto Impacto se pueden dividir en 3
grandes momentos: Impacto emocional, Interacción personal y Aprendizajes significativos.
IMPACTO EMOCIONAL: Es la parte inicial del proceso, se refiere
principalmente a las acciones que se toman para desestabilizar los esquemas
mentales prefijados de cada uno de los participantes, con la finalidad de poder
fragmentarlos y deconstruirlos, esta experiencia que es incómoda y no placentera
para el participante es un requisito que ayuda a la ruptura de paradigmas
establecidos que fomentan el status quo.
Las exigencias designadas para el desenvolvimiento del proceso deberán ser
aquellas que estén fuera de toda realidad vivida por los participantes, manejadas y
dirigidas bajo control tomando en cuenta previamente las contingencias que
pudieran suceder durante las mismas.
INTERACCIÓN: las tareas dirigidas para la interacción son aquellas en las cuales
los participantes tengan que trabajar en manera conjunta, debiendo interactuar
entres si. Se recomienda que en durante esta fase los miembros de cada equipo
sean colaboradores que no se conozcan o tengan labores significativamente
diferente dentro de la organización. La finalidad de esto es el que reciban de
diferentes tipo de fuentes, diversas estrategias de enfrentar una misma situación.
APRENDIZAJES SIGNIFICATIVOS: en esta fase del Taller, los participantes
tendrán la oportunidad de verbalizar y expresar sus emociones, sentimientos,
percepciones acerca de lo vivido durante el taller. De igual manera, podran
apreciar las diversas percepciones y puntos de vista de los demás particpantes,
así, se sentirán mas identificados tanto con los demás miembros de la
organización y con la organización misma, alcanzando así una mayor y mejor
Imagen Organizacional interna.
Págin a 11: [ 3] El imin ado Dr . C ar l os Pu l i do C av ero 12/ 03/ 20 02 0: 15: 00
OBSERVACIONES GENERALES DEL PROCESO DE INTEGRACIÓN:
Emergieron temas de interés para los integrantes que se deberían tratar más
profundamente. (Política RR.HH., Cultura Organizacional, etc.)
El equipo tuvo una notable capacidad de reacción y respuesta frente a los retos
de trabajar en equipo.
El equipo mostró un alto nivel de interés, entusiasmo y energía.
La Gerencia mostró actitudes de dirección e incentivo dirigido al trabajo en
equipo.
Se observó la necesidad de reforzar la misión y visión en los integrantes de los
proyectos GMD ya que para muchos no están claras.
SUGERENCIAS DE LA CONSULTORA AL PROCESO DE
INTEGRACIÓN
Preparar reuniones inter - proyectos para evaluar los diferentes estados de los
mismos, dificultades y aprendizajes que se dan en cada uno.
Instrumentalizar y hacer el seguimiento respectivo del resultado del taller de
integración.
Evaluar los líderes que emergieron durante el taller, para un futuro desarrollo.
La Gerencia deberá implementar los mecanismos para renovar y mantener
activos los compromisos emocionales, expectativas e intereses logrados en el
Taller, mediante eventos organizacionales, tecnológicos, culturales, sociales, etc. Salto de página
TALLERES DE ALTO IMPACTO
Págin a 11: [ 4] El imin ado Dr . C ar l os Pu l i do C av ero 12/ 03/ 20 02 0: 12: 00
Págin a 11: [ 5] El imin ado Marco An ton i o Si l v a Ch u mpit az i 28/ 10/ 20 01 15: 49: 00 Objetivo
Puede variar de dinámica en dinámica; sin embargo lo que se busca en una fuerte
confrontación con sus reales capacidades de liderazgo o ciertas habilidades
personales específicas Enfoque del ejercicio vivencial Sustento teórico
Qué resultados deben de haber. Qué esperamos, qué ganancia tenemos.
Págin a 11: [ 6] El imin ado Dr . C ar l os Pu l i do C av ero 11/ 03/ 20 02 13: 25: 00 “Todo el mundo es un escenario y todos los hombres no son más que actores”
William Shakespeare.
Definición
Está constituido por dos o más individuos que interactuando
libremente comparten ciertas normas y tienen una identidad común.
Págin a 11: [ 7] El imin ado Dr . C ar l os Pu l i do C av ero 12/ 03/ 20 02 0: 08: 00
Fundamentos Psicosociológicos
Normas colectivas
Objetivos colectivos
Identidad común
Fundamento de la conformación de los grupos.
Seguridad
S
Págin a 11: [ 8] El imin ado Dr . C ar l os Pu l i do C av ero 12/ 03/ 20 02 0: 08: 00
tatus
Autoestima
Afiliación
Poder
Obtención de metas
Funciones de un grupo
Realizar tareas complejas e interdependientes que superan la
capacidad de los individuos.
Generar ideas y soluciones nuevas o creativas.
Coordinar esfuerzos interdepartamentales.
Proporcionar un mecanismo para resolución de problemas que
requieren información y valoraciones.
Poner en práctica decisiones complejas.
Promover prácticas sociales y capacitar a los recién llegados.
Satisfacer la necesidad de afiliación del individuo.
Desarrollar, incrementar y confirmar la autoestima del individuo y su
sentido de identidad.
Dar a los individuos la oportunidad de poner a prueba y de compartir
sus percepciones de la realidad social.
Disminuir las inquietudes y sentimientos individuales de inseguridad
y de impotencia.
Aportar un mecanismo de resolución de problemas personales e
interpersonales.
Págin a 11: [ 9] El imin ado Marco An ton i o Si l v a Ch u mpit az i 28/ 10/ 20 01 22: 35: 00
E. Schein, Organizational Psychology, 1980
Págin a 11: [ 10] El im in ado Dr . C ar l os Pu l i do C av ero 12/ 03/ 20 02 0: 08: 00
Desarrollo de un grupo (E. Schein, Organizational Psychology, 1980)
Los grupos van madurando a través de seis etapas:
Orientación del desarrollo, conflicto y reto; de cohesión, delusión,
desilusión y aceptación.
El feedback interpersonal aumenta y adquiere un carácter más
positivo, concreto y creíble a medida que el grupo va madurando.
La incertidumbre respecto a las fechas límite puede perturbar el
procesos de desarrollo de grupo.
El liderazgo debe prestar mucha ayuda a medida que el grupo va
desarrollándose
Cohesión grupal
Tiempo que se pasa juntos
Dificultades encontradas al inicio
Tamaño del grupo
Composición por géneros
Amenazas del exterior
Exitos anteriores
Group-think (Janis, 1972)
Págin a 11: [ 11] El im in ado Dr . C ar l os Pu l i do C av ero 12/ 03/ 20 02 0: 08: 00
Pensamiento grupo describe una forma particular de pensar de los
miembros de un grupo que se caracteriza por:
Excesivo optimismo: Sensación y comentarios expresados de que
todo va a salir bien, las probabilidades de éxito consideran muy
altas y las de fracaso insignificantes.
Ilusión de Omnipotencia: todas las dificultades se van a solventar
sin apenas esfuerzo, todos los medios necesarios para poner en
marcha la decisión se consideran asequibles, existe una confianza
sin límites en la capacidad del grupo.
Ilusión de Unanimidad: Constantes referencias a lo largo de las
discusiones, a la unanimidad como un valor en sí mismo y a
cómo este grupo, en oposición a otros, ha alcanzado decisiones
por unanimidad y cómo ahora también parece que se va a adoptar
una alternativa por unanimidad. Apenas se escuchan críticas o
propuestas claramente contrarias.
Recomendaciones para evitar que un grupo se deje llevar de la euforia del
pensamiento - grupo, añadido de (León, Orfelio; 1994).
Alertar a los miembros del grupo sobre la existencia del pensamientogrupo . Es difícil
que corrijamos algo que no conocemos, por tanto, unas palabras aprovechando el
descanso del café, sobre el exceso de optimismo y la necesidad de evitarlo puede
ayudarle a reconducir la reunión.
Procurar que el líder se mantenga imparcial, Inicialmente si Usted es el director de la
reunión, no trate de atraer los participantes hacia su punto de vista, no les rebata ni
intente convencer. Sencillamente hágales hablar a todos y procure que no sólo
expresen las razones que confirman sus hipótesis, sino los argumentos por los que
no apoyan las otras alternativas. No deje que la mayoría presione a aquel miembro
que aporta una alternativa distinta del resto del grupo.
Instar a todos los participantes a que expongan sus objetivos y dudas. No sólo es
importante que el grupo produzca una resolución que a la mayoría de los miembros
les parezca la mejor, es fundamental que todos expresen cuáles pueden ser los
elementos que pueden ir mal, cuáles son las dificultades que pueden aparecer en su
puesta en acción: no se puede hacer una evaluación equilibrada si solamente
consideramos los aspectos positivos.
Hacer que uno de los participantes desempeñe un papel de abogado del diablo. A veces
puede resultar muy útil, cuando todos los miembros del grupo están inicialmente de
acuerdo, proponer que, por sorteo uno de los componentes, independientemente de
sus opiniones, se esfuerce en hacer de abogado del diablo, tratando de encontrar
todas las alternativas posibles, elicitando los condicionantes y los aspectos que
podrían hacer que el curso de acción acordado fracasase. Le sorprenderá observar la
cantidad de información nueva que se obtiene cuando esta labor se desarrolla a
conciencia.
Dividir el grupo en alguna fase y comparar resultados. Especialmente
Págin a 11: [ 12] El im in adoMarco An ton i o Si l v a Ch u mpit az i 28/ 10/ 20 01 22: 38: 00
Págin a 12: [ 13] El im in ado C ar los Pu l i do C av ero 25/ 03/ 20 02 11: 32: 00
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Págin a 12: [ 13] El im in ado C ar los Pu l i do C av ero 25/ 03/ 20 02 11: 32: 00
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sobre los cuales
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a perspectiva
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dar este enfoque a sus
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toman
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Está implícito en las características comportamentales del sujeto.
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El reconocimiento monetario es uno de los estímulos más débiles y poco satisfactorios
que existen .
Los principales elementos de reconocimiento material existentes principalmente
simbólicos son los más importantes para el colaborador y es muy impactante si es que
este tipo de símbolos tiene un gran valor implícito para el sujeto.
Aprendizajes Sistemáticos.
Se entiende por la capacidad del individuo o el grupo para generar una síntesis de un
proceso dado, que se entiende como un aprendizaje no sólo de la situación sino del proceso.
Creatividad y Sistemas de Innovación a través de la sinergia del grupo.
Confianza, re - entren
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amiento, capacitación,
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aumento del nivel educativo.
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Respeto instituciones como socios.
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Relaciones Humanas.
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Trabajo en equipo.
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SEMATECH
P
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rograma en conjunto del gobierno y las organizaciones, ninguna compañía puede
hacerlo sola, tecnología para crear nuevas herramientas para el futuro.
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PROGRAMA DE CABLE EN EL CANAL 38 MARAVEN
DIMENSION 9-10 PM DOMINGO.
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las
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Sangría: Izquierda: 1,23 cm, Sangría francesa: 0,63 cm, Con viñetas + Nivel: 1 + Alineación: 1,23 cm + Tabulación después de: 1,87 cm + Sangría: 1,87 cm
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PREGUNTAS DE TENSION
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Sangría: Izquierda: 1,89 cm, Con viñetas + Nivel: 1 + Alineación: 0,63 cm + Tabulación después de: 1,27 cm + Sangría: 1,27 cm, Tabulaciones: No en 1,27 cm
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Sangría: Izquierda: 0,63 cm, Sangría francesa: 0,63 cm, Con viñetas + Nivel: 1 + Alineación: 1,27 cm + Tabulación después de: 1,9 cm + Sangría: 1,9 cm, Tabulaciones: No en 1,9 cm
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¿Cuál es la disposición intelectual y emocional para la discusión?
¿Cuál es la disposición para soportar las consecuencias?
¿Cuáles son los problemas particulares y dónde hay diferencias de
opinión?
¿Cómo se puede motivar a los interesados?
¿Adónde van los intereses de los individuos?
¿Dónde hay que buscar informaciones?
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Págin a 14: [ 37] C on format o C ar los Pu l i do C av ero 04/ 01/ 20 06 16: 40: 00
Sangría: Izquierda: 0,63 cm, Sangría francesa: 0,63 cm, Con viñetas + Nivel: 1 + Alineación: 0,63 cm + Tabulación después de: 1,27 cm + Sangría: 1,27 cm
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Págin a 14: [ 39] C on format o C ar los Pu l i do C av ero 04/ 01/ 20 06 16: 40: 00 Sangría: Izquierda: 0,63 cm, Sangría francesa: 0,63 cm, Con viñetas + Nivel: 1 + Alineación: 0,63 cm + Tabulación después de: 1,27 cm + Sangría: 1,27 cm
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Sangría: Izquierda: 0,63 cm, Sangría francesa: 0,63 cm, Con viñetas + Nivel: 1 + Alineación: 0,63 cm + Tabulación después de: 1,27 cm + Sangría: 1,27 cm, Tabulaciones: No en 1,27 cm
Págin a 15: [ 42] C on format o C ar los Pu l i do C av ero 04/ 01/ 20 06 16: 40: 00
Con viñetas + Nivel: 1 + Alineación: 0,63 cm + Tabulación después de: 1,27 cm + Sangría: 1,27 cm, Tabulaciones: No en 1,27 cm
Págin a 15: [ 43] El im in ado C ar los Pu l i do C av ero 23/ 03/ 20 02 9: 48: 00
¿Se ha sentido cada uno libre para decir abiertamente su opinión?
Págin a 15: [ 44] El im in ado C ar los Pu l i do C av ero 23/ 03/ 20 02 9: 44: 00
¿Se ha conseguido determinar la causa o sólo los síntomas?
Págin a 15: [ 45] El im in ado C ar los Pu l i do C av ero 23/ 03/ 20 02 9: 48: 00
¿Existen claridad sobre las consecuencias?
Págin a 15: [ 46] El im in adoMarco An ton i o Si l v a Ch u mpit az i 28/ 10/ 20 01 23: 11: 00
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Numeración y viñetas con formato
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Numeración y viñetas con formato
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Numeración y viñetas con formato
