1 © The Delos Partnership 2003 CRM. Gestión Relacional Clientes Implementando el Proceso de...

1 © The Delos Partnership 2003

CRM. Gestión Relacional ClientesCRM. Gestión Relacional Clientes

Implementando el

Proceso de Provisiones.

Ideas para mejorar


La Previsión Requiere un La Previsión Requiere un Proceso SimpleProceso Simple

PremisasPremisasAcordadasAcordadasy Escritasy Escritas

PremisasPremisasAcordadasAcordadasy Escritasy Escritas

Filtrar Filtrar DemandaDemanda

PrevisiónPrevisiónEstadísticaEstadística

Conocer Conocer ActualesActuales

C O N S E N S O E N C O N S E N S O E N L A P R E V I S I O NL A P R E V I S I O N

C O N S E N S O E N C O N S E N S O E N L A P R E V I S I O NL A P R E V I S I O N

RealizarRealizar‘‘Revisión Demanda’Revisión Demanda’

Planes ComercialesPlanes ComercialesAcordadosAcordados

Acordar DemandaAcordar DemandaExcepcionalExcepcional

RevisarRevisarExactitudExactitud


Control de la DemandaControl de la Demanda

ComprobarComprobarPrevisiónPrevisión

Comprobar Demanda Comprobar Demanda AnormalAnormal

Recibir Recibir PedidoPedido

Suministrar al 100 % Suministrar al 100 % lo prometidolo prometido

Suministrar al 100 % Suministrar al 100 % lo prometidolo prometido

Prometer al ClientePrometer al Cliente

Comprobar DPP (ATP)Comprobar DPP (ATP)

Acordar ‘Lead time’ paraAcordar ‘Lead time’ paraDemanda Anormal Demanda Anormal

ConsumirConsumirPrevisiónPrevisión

No No estaba en estaba en

la la previsiónprevisión


Elementos a decidirElementos a decidir

• Horizonte• Unidad de Medida• ‘Períodos Temporales’• Barreras Temporales• Nivel de Detalle

– Referencia– Familia– Capacidad


HorizonteHorizonte

• Una previsión da visibilidad para– Aprovisionamiento de Materiales– Requerimientos Internos /Externos

de Capacidades– Proyecciones financieras a corto y largo

plazo– Capacidades requeridas a los proeedores

• El Horizonte de la previsión debería dar la visibilidad adecuada


Un Horizonte que Cubra Todas Un Horizonte que Cubra Todas las Necesidadeslas Necesidades

24 meses da perspectiva e incluye el budget

Proceso Budget

6 mesesda solo lo inmediato

30 meses previsión rodante

Materiales

Capacidad

Cash


Previsión – Unidad de Previsión – Unidad de MedidaMedida

• En la unidad en que vendemos al cliente

• Se facilitan las decisiones agregando por familias

• El tema es: ¿Cómo agregamos?


Previsión – ‘Períodos Previsión – ‘Períodos Temporales’Temporales’

• Determinar que período es el intervalo básico: – Mes– Semana– Día

• Si es mensual dividir en semanas • O si es semanal dividir en días• Si cada día o semana va darnos

valores diferentes


Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Previsión 10 20 30 40 10 20 30 40 8 16 24 32

Demanda Actual

BalanceDisp. Proy.

90 70 40 0 65 45 15 50 42 26 2 25

Disponible Prometer (ATP)

ATPAcumulada

Programa Maestro

75 75 75

Previsión a Nivel de Previsión a Nivel de Referencia Final Referencia Final

Num. Ref.: 12345 Lead Time: 2 periodos Stock seg.: 0 Ped. Min.: 75 Stock Actual: 100



Barrera Temporal de la Barrera Temporal de la DemandaDemanda

Horizonte

PLANGESTIONAREJECUTAR

“Lead Time” Acumulado“Lead Time” Acumulado

Sumar o restarA la capacidad

Fuerte enlace a

Proceso integrado de Planificación.- S&OP o IEL

Materiales y Capacidad“firmes”

LiberarPedidos

Solo PedidosSolo Pedidos


Factores que Determinan Factores que Determinan el Detalleel Detalle

• Requerimientos para planificar materiales y capacidades

• Política de Servicio al Cliente

• Posición en la cadena de suministro

• Equilibrio entre ‘fiabilidad’ y ‘exactitud’– Mejor ser fiablemente bueno que

exactamente malo


Política de Relaciones con Política de Relaciones con ClienteCliente

Diseño

Aprovisionamiento

Fabricación Intermedios

Montajes

Acabar

Distribuir¿Dónde nos encontramoscon el cliente?

Para StockPara Pedido

Previsión xRef. final

PrevisiónCapacidad

PrevisiónFamilias


Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Previsión 25 25 25 25 25 25 25 25 20 20 20 20

Demanda Actual

BalanceDisp. Proy.

75 50 25 0 50 25 0 50 30 10 65 45


ATPAcumulada

Programa Maestro

75 75 75

Previsión a Nivel de Previsión a Nivel de Referencia Final Referencia Final




Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Previsión 15 25 25 25 25 25 25 25 20 20 20 20

Demanda Actual

10

BalanceDisp. Proy.

75 50 25 0 50 25 0 50 30 10 65 45


90 75 75 75

ATPAcumulada

90 90 90 90 165 165 165 240 240 240 315 315

Programa Maestro

75 75 75

Consumo de la Previsión Consumo de la Previsión




Perfil del ClientePerfil del Cliente

Cliente X 50 mensual

Cliente Y 10 mensual

Cliente Z 5 mensual

Clientes A … 35 mensual

Total = 100 mensual

Previsión a nivel de Referencia Final


Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Previsión

Demanda Actual

BalanceDisp. Proy.

75 50 25 0 50 25 0 50 30 10 65 45


90 75 75 75

ATPAcumulada

Programa Maestro

75 75 75

Consumo de la Previsión Consumo de la Previsión




Previsión de Diferentes Previsión de Diferentes Flujos de DemandaFlujos de Demanda• Permite el control de la demanda por

segmento de mercado, cliente o grupo de clientes

• Previene sobre consumo por un determinado segmento, cliente o sector

• Es necesario cuando los mismos productos van a diferentes sectores de mercado


En muchas empresas hay En muchas empresas hay múltiples flujos de demanda para múltiples flujos de demanda para la misma referencia. Es necesario la misma referencia. Es necesario

gestionarlos (consumirlos) gestionarlos (consumirlos) separadamente y calcular el separadamente y calcular el

disponible para prometer (ATP) disponible para prometer (ATP) también separadamentetambién separadamente

Gestión de Múltiples Gestión de Múltiples Flujos de DemandaFlujos de Demanda


Gestión de Múltiples Gestión de Múltiples Flujos de DemandaFlujos de Demanda

Ejemplos de Múltiples Flujos de Demanda– Diferentes Sectores de Mercado

• Detallista/Industrial• Repuestos/OEM

– Diferentes Grupos de Clientes• Clientes A o VIP• Clientes pequeños o B y C

– Diferentes Clientes• Zona A• Zona B• Todos los demás

– Diferentes Categorías de Cliente• Tarjeta Oro• Tarjeta Plata

– Exportación y Doméstico


Planificación de una Planificación de una Cadena GlobalCadena Global

Extensión del entorno de producir para stock

Usado cuando la geografía separa producir y vender /distribuir

Permite la visibilidad en la cadena para maximizar el control de inventario


Planificación de una Planificación de una Cadena GlobalCadena Global

Lista de DistribuciónMisma Ref. Producto :Necesita Ref. Geográfica


Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Previsión 25 25 25 25 25 25 25 25 20 20 20 20

Demanda Almacén

DemandaActualBalanceDisp. Proy.

Disponible Prometer ATP

Programa Maestro

150 150 150 150 150 150

Programa Maestro EspañaPrograma Maestro España

Num. Ref.: 12345 Lead Time: 2 periodos Stock seg.: 50 Ped. Min.: 150 Stock Actual: 300Situación : 001 España


Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Previsión 0 25 25 25 25 25 25 25 20 20 20 20

Demanda Almacén

100

150

50 150 100 50

DemandaActual

25

BalanceDisp. Proy.

275 150 75 50 175 150 175 100 80 60 190 170


125 0 150 0 0

Programa Maestro

150 150 150 150 150

Programa Maestro EspañaPrograma Maestro España

Num. Ref.: 12345 Lead Time: 2 periodos Stock seg.: 50 Ped. Min.: 150 Stock Actual: 300Situación : 001 España


Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Previsión 5 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

DemandaActual

15

BalanceDisp. Proy.

60 40 20 100 80 60 40 20 100 80 60 40


65 100 100

Programa Maestro

100 100

PedidosPlanificados

100 100

DRP - GBDRP - GB

Num. Ref.: 12345 Lead Time: 2 periodos Stock Seg.: 20 Ped. Mín.: 100 Stock Actual: 80Situación : 002 GB


Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Previsión 20 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40

DemandaActual

20

BalanceDisp. Proy.

50 160 120 80 190 150 110 70 180 140 110 70


70 150 150 150

Programa Maestro

150

*

150 150

PedidosPlanificados

150 150

DRP AlemaniaDRP Alemania

Num. Ref.: 12345 Lead Time: 3 periodos Stock Seg.: 50 Ped. Min.: 150 Stock Actual: 90Situación : 003 Alemania

* En

Transito


Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Previsión 0 0 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

DemandaActual

20

BalanceDisp. Proy.

50 50 40 30 20 60 50 40 30 20 60 50


50 50 50

Programa Maestro

50 50

PedidosPlanificados

50 50

DRP ItaliaDRP Italia

Num. Ref.: 12345 Lead Time: 3 periodos Stock Seg.: 20 Ped. Min.: 50 Stock Actual: 70Situación: 004 Italia


Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Previsión 5 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

DemandaActual

15

BalanceDisp. Proy.

60 40 20 100 80 60 40 20 100 80 60 40


65 100 100

Programa Maestro

100 100

PedidosPlanificados

100 100

CPR – Cliente ABCCPR – Cliente ABC

Num. Ref.: 12345 Lead Time: 2 periodos Stock Seg.: 20 Ped. Min.: 100 Stock Actual: 80Situación: 002 Cliente ABC


Jerarquía de PrevisionesJerarquía de Previsiones

A m

ayor

niv

el

May

or

exac

titu

d

Sub Familia de Marketing

Familia deMarketing

Plan € Plan €

Familia

Producción

Núm. Referencia

Sub Familia

Producción

Referencia

Cliente/Centro Distribución


Variantes de ProductoVariantes de Producto

Rotulador AzulRef. 12346

Rotulador AzulRef. 12346

Rotulador RojoRef. 12345

Rotulador RojoRef. 12345

Rotulador NegroRef. 12347

Rotulador NegroRef. 12347

Rotulador VerdeRef. 12348

Rotulador VerdeRef. 12348

Variante Previsión Actual

Azul 40 50

Rojo 60 70

Negro 30 20

Verde 70 60

Total 200 200

¿CuantosPuntas?

y

¿Cuántos Tapones y cuerposse precisan?


Planificar por FamiliasPlanificar por Familias

Opción AzulRef. 12346

Opción AzulRef. 12346

Opción RojoRef. 12345

Opción RojoRef. 12345

Opción NegroRef. 12347

Opción NegroRef. 12347

Opción VerdeRef. 12348

Opción VerdeRef. 12348

Partes comunes46783

Partes comunes46783

Familia Rotuladores43785

Familia Rotuladores43785

20 % = 0.2

30 % = 0.3

15 % = 0.15

35 % = 0.35

Previsión = 200/mes

100 % = 1.0


Mejor Trabajar con Listas Mejor Trabajar con Listas ModularesModulares

• Si la previsión por referencias finales es muy difícil o imposible debido al numero de referencias

• Si el ‘lead time’ de fabricación excede un ‘lead time competitivo’


Política de Relaciones con Política de Relaciones con ClienteCliente

Diseño

Aprovisionamiento

Fabricación Intermedios

Montajes

Acabar

Distribuir¿Dónde nos encontramoscon el cliente?

Para StockPara Pedido

PrevisiónCapacidad


Previsión de Capacidades Previsión de Capacidades Centro de Trabajo: 41 Lead Time Acum.: 6 periodos Factor de Carga: 70%

Orden 1456 : Ref. 1435 100 un. 1.1 horas / unidad = 110 horas

Orden 1567 : Ref. 1325 200 un. 1.2 horas / unidad = 240 horas

Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Previsión 0 0 0 0 0 0 42 56 56 56 56 56 56

Demanda Actual

56 56 56 56 56 56 14

BalanceDisp. Proy.

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


42 56 56 56 56 56 56

ATPAcumulada

42 98 154 210 266 322 378

Programa Maestro

56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56


Como Establecer el Proceso Como Establecer el Proceso de Gestión de la Demandade Gestión de la Demanda

Básicamente definido por: – Horizonte– Nivel – Listas de planificación, capacidades y previsiones

a nivel de referencia final– Periodos Temporales

La implementación de previsiones y DRP requiere educación del cliente y acuerdos en políticas básicas

Los Beneficios:– Inventarios Reducidos– Mejor Nivel de Servicio al Cliente– Menos esfuerzo en las previsiones


Algunos Temas Culturales a Algunos Temas Culturales a los que Enfrentarselos que Enfrentarse

• ¿Por qué tengo que preocuparme seriamente por ello?

• Esto es un tema operativo; nada que ver con Ventas y Marketing

• Hacer previsiones quita tiempo para vender o para producir

• Ahora tengo poco tiempo, más adelante será distinto

• Tenemos un buen sistema que puede hacer previsiones excelentes


Organización del ProyectoOrganización del Proyecto

COMITÉ DIRECCIÓN

EQUIPO DE PROYECTOINNOVACIÓN

DEMANDA

SUMINISTRO

GESTIÓN DEPROYECTOS

PREVISIÓN DE VENTAS

GESTIONRELACIONAL

CLIENTES

PLANIFICACIONMAESTRA

PROCUREMENT‘LEAN’

Y ‘AGILE’

INDICADORESFINANZAS

SSOOPPOORRTTEE

SSOOPPOORRTTEE

PLANIFICACIÓNINTEGRADA

SponsorSponsor

Líder del ProyectoLíder del Proyecto

FIABILIDADDE DATOS

‘LEAN’Y ‘AGILE’

GESTIONRELACIONAL

SUMINISTRADORES


Rol de los Equipos de Rol de los Equipos de TareaTarea

VISIÓN

VISIÓN

ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

EQUIPOS DE TAREA

SISTEMASSOFTWAREDE GESTIÓN

POLITICAS YPROCEDIMIENTOS

DETALLADOS

ROLESDETALLADOS

CULTURA

INDICADORES

PREVISIONES

SERVICIO AL CLIENTE


Equipos de TareaEquipos de Tarea

• Trasladar su elemento de la estrategia e la realidad

• Es Multi-funcional• Desarrolla políticas y procedimientos que son

precisos• Se familiarizan con el software, y aseguran

que su configuración se integra con políticas y procedimientos

• Desarrollan el material de formación y entrenamiento


Beneficios de la PrevisiónBeneficios de la Previsión

• Lo que he previsto se que lo puedo vender• Es la única forma de requerir a suministro lo

que fabricar, comprar y cuando• Mejor previsión significa más retorno a la

inversión, mayor ‘cash flow’, y beneficio• Mejor previsión significa menos desperdicio• Una buena previsión a veces ayuda al cliente

en sus propias necesidades


Mas fiabilidad en las Mas fiabilidad en las PrevisionesPrevisiones

Significa:• Menos Inventario• Mejor Servicio al Cliente• Reducción de CostesLo cual induce a:• Mayor generación de ‘Cash Flow’• Mayores Márgenes y Beneficio• Una ventaja competitiva

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