1.- Reclutamiento y Seleccion de Personal

8/3/2019 1.- Reclutamiento y Seleccion de Personal

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ndice

Planeacin de RRHH...............................................................................................2

Desarrollo y Anlisis de Cargo................................................................................11

Reclutamiento..........................................................................................................20

Seleccin de Personal.............................................................................................. 33

Socializacin............................................................................................................42

Evaluacin de Desempeo...................................................................................... 47

Capacitacin............................................................................................................ 57

Desarrollo Carrera Profesional................................................................................ 70

Compensacin......................................................................................................... 78

Motivacin...............................................................................................................90

Inteligencia Emocional............................................................................................ 97

Negociacin de Conflictos.......................................................................................107

Sindicatos................................................................................................................ 121

Competencia en las Organizaciones.........................................................................128

tica....................................................................................................................... 137

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Planeacin de Recursos Humanos

El administrador, en la labor de gestin, tiene como uno de sus mayores problemas, y a su vez

desafos en el campo de los recursos humanos, el de saber lograr una buena estrategia en recursoshumanos con las oportunidades presentes en el medio en que nos desarrollamos, conocer lacapacidad que tiene nuestra empresa para saber si se adecua a los planes desarrollados para RH.

Si bien es cierto que tratamos de buscar el bienestar de la organizacin, no se debe olvidar que elmedio para lograr ese bienestar va a depender, adems de otros factores, de cmo manejemos elrecurso humano, de modo que se satisfaga tanto el empleador y el empleado, es decir, que ambaspartes puedan sentirse motivadas, que puedan perseguir los mismos objetivos.

Tambin se estudia las distintas maneras de realizar una buena planificacin, entre las cualespodemos captar a simple vista, que en el rol de tomar decisiones podemos hacer pronsticos

basados en nuestras experiencias, en estudios estadsticos, con metodologas usadas en otrasorganizaciones y otras tcnicas.

llegar a entender las causas que influyen directamente en la demanda de los recursos humanos, porque el contratar personal para despus despedirlo, o el tener trabajadores de muy elevada edad, o personas con constantes ausencias debido a enfermedades o licencias, factores que debemosconsiderar a la hora de hacer nuestra planeacin, ya que adems de preocuparnos por ellos,debemos tener en cuenta que como empresarios, una de nuestras metas en nuestra organizacin esla reduccin de los costos, y estos factores antes mencionados, que serian como nuestros factores defuerza de trabajo, inciden directamente en ello.

Adems se puede considerar algunos factores de tipo externos tales como problemas econmicos,sociales, polticos, cambios en la tecnologa, nuestra competencia, entre otros.Y por ultimo se estudiaran algunos factores internos como los planes estratgicos, es decir, con elfin de enfrentar el cambio que nuestro entorno realice tambin debemos preocuparnos delpresupuesto estimado para la creacin de nuestros planes, sin perder de vista los deseos de laorganizacin, ampliar las ventas y los pronsticos de produccin para no producir un exceso de RHo una carencia de l.

Como se puede observar, la Planeacin de Recursos Humanos es un tema muy atractivo, perocomplejo, ya que no solo puede observar el interior de nuestra organizacin, si no que hay muchomas por estudiar y que se espera a lo largo de esta investigacin poder entender y poder entregar

nuestra visin sobre este tema.

1.- Planeacin de Recursos Humanos.

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La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personashacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia fuera. Su propsito es utilizar estosrecursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar lasmetas de la organizacin.

La Planificacin de Recursos Humanos (PRH), tambin denominada planificacin de la plantilla odel personal, es un proceso que permite situar el nmero adecuado de personas calificadas en elpuesto adecuado y en el momento adecuado.

Por otra parte, tambin podemos definir a la Planificacin de Recursos Humanos como el sistemaque permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados quese buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la organizacin en un perodo dado.

Los objetivos bsicos de la planificacin de recursos humanos son:

Optimizar el factor humano de la empresa. Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente. Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de

la empresa. Motivar al factor humano de la empresa. Mejorar el clima laboral. Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

La importancia que tiene la planeacin de los recursos humanos es que se torna especialmentecrtico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal oclausurar instalaciones de operacin.

Hoy en da, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo est compuesta por personas que trabajanpor horas, trabajadores eventuales y empleados independientes por lo que una buena planificacindentro de la organizacin es fundamental para su buen desempeo.

Ventajas.

La planeacin de Recursos Humanos produce grandes ventajas en la gestin de la organizacinentre las que podemos destacar:

Mejorar la utilizacin del RH: Ayuda a tener a las personas indicadas en el lugar indicado, es

decir, personas con las capacidades, habilidades y ambicin apropiadas para llevar a cabo losobjetivos y estrategias de la empresa.

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Permitir la coincidencia de los esfuerzos del departamento de personal con los objetivosglobales de la organizacin: La PRH permite que las personas que se recluten cumplan con lascondiciones y cubran con el perfil que la organizacin quiere.

Economizar las contrataciones: Una buena PRH permite, que los constantes cambios o rotaciones

de personal se disminuyan ya que estos producen prdidas para la empresa.Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros cambios: Esto sirve bsicamente paraconocer mejor al personal, conocer sus condiciones, aptitudes, habilidades, todo esto para podersaber si puede ser apto para otro cargo u otro lugar dentro de la organizacin.

Marco temporal de la PRH.

La Planificacin de Recursos Humanos se haya estrechamente ligada al proceso de planificacin dela organizacin, los marcos temporales en los que se desenvuelve corresponden a los de este ltimo plazo. Suele distinguirse entre el corto plazo, medio plazo y largo plazo. Estos deben estarrelacionados y por consiguiente superponerse, es decir, el medio plazo debe estar en funcin delcorto plazo y el largo plazo en funcin del medio plazo

Caractersticas de los marcos temporales para laPlanificacin de Recursos Humanos.

Corto Plazo(0-2 aos) Mediano plazo(2-5 aos) Largo Plazo(ms de 5 aos)

Anlisis de tipo

cuantitativo.

Planeacin determinada,

necesidades y objetivos

para cumplir de forma

inmediata.

Se considera proceso de

seleccin y reclutamiento

de personal.

Anlisis de tipo cualitativo

(Exigencia del puesto yperfil del trabajador).

Creacin de planes para

la rotacin interna del

personal.(Cambios de

puestos, ascensos,

capacitacin, etc.)

Reestructuracin del

modelo organizacionalcon el fin de crear

participacin del

personal.

Planes de tipo general.

Preocupacin por el

entorno (posibles

cambios que puedan

afectar la produccin y

por ende las condiciones

del profesional).

Reestructuracin de

modelo anterior de

planeacin.

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Causas de la Demanda de personal.A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, generalmentepresenta procesos de cambio en el entorno, en la organizacin y en la fuerza de la fuerza de trabajo.Estos factores aparecen en los planes a corto y largo plazo.

Causas que afectan la demanda futura del personal.1.-Causas externas:

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Causas externas: Definidas esencialmentepor cambios en el mercado laboral (oferta ydemanda de trabajo).

Econmicas,sociales, polticas y

Legales.

Pueden ser las ms

fciles de predecir,pero sus influenciasson poco claras.

Avances y cambiostecnolgicos.

Son de difcilprediccin, su

introduccin incideen la creacin y oeliminacin depuestos.

Competencia

La competencia enun mismo mercado,produce un alza en el

crecimiento delpersonal en relacinal crecimientovegetativo de este.

Algunos otrosfactores.

Reduccin delempleo

industrial. Satisfaccin del

empleo. Conocimiento

como recurso. Globalizacin.


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2.- Causas Internas:

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Causas Internas: Ligadas a la toma dedecisiones. Los objetivos a largo plazo dela empresa como crecimiento de produccin, de mercado y servicios,inciden en el nmero y en las condicionesdel personal.

Estrategia de laempresa.

Los planes debencoincidir con losobjetivos de laempresa.En el corto plazo

estos planes se pueden ver enforma depresupuestos.

Pronostico deventa y

produccin.

Menos exactos quelos presupuestos, pero mas eficacesen informes sobrecambios en lademanda de RH.

Nuevos proyectos.

Influyendirectamente en lademanda de RH.El factor tiempo esfundamental en estefactor, ya que loscambios a realizarsepueden ser en cortoo largo plazo.

Procesos,productos y lneas

de produccin.

La demanda de RHdepende de laestimacin de productos oservicios, en ellainciden variacionesen laproductividad,tecnologa, capital,etc.

Polticas de laempresa.

Las polticas de lasorganizacionesafectan laplaneacin para lademanda de RH.

(Algunas de laspolticas comunes,en anexo)


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3.- Fuerza de trabajo.

Elementos bsicos para calcular las causas de la demanda

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Fuerza de Trabajo: Lademande de RH puede serafectada por cambios en elmismo personal.

Rotacin.

Conocido tambin como desgaste de lafuerza de trabajo, mide la cantidad deretirados en un periodo determinado.Los parmetros de estudio no son fijos, sino que dependen de las circunstancias, en

especial del tipo de persona empleada.Para poder hacer una estimacin hay quehacer un seguimiento a la tendencia quese presenta en la empresa.

Jubilaciones, renuncias, despidos,muertes, licencias.

Para estudiar esto, se debe basarse en laexperiencia anterior de la organizacin,teniendo en cuenta, la aparicin de factoresque puedan incidir en el cambio del plan

pasado.Se puede sealar que estos factores en unnmero considerable afectan el presupuestode la planeacin.


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En esta figura se muestra que los pronsticos traducen las causas de laDemanda a clculos especficos, a corto y largo plazo.

TCNICAS PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA DE R.R.H.H.

La previsin de las necesidades de recursos humanos de la organizacin puede hacerse aplicandovarios mtodos, unos simples y otros complejos, pero su estimacin no es ciento por ciento precisaya que los valores obtenidos son aproximados.

Algunas de las tcnicas para Pronosticar son las Siguientes:

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Tcnicas y herramientas deprediccin de R.R.H.H.

Basadas en la experiencia.(juicios de las personas conexperiencia en ( R.H.)

Decisiones informales:Basadas en decisiones deconocedores.

Investigacin formal acargo de expertos: Seestudia a los gerentesquienes son los expertos.

Tcnica Delphi: Tomardiferentes opiniones entreexpertos y llegar a unconsenso.

Otros (Anlisis de

disponibilidades, decapacidades/experiencia,etc.)

Basadas en tendencias.( Ms sistemtica)

Necesidades futuras:Estudia cambios en laactividad y su influencia enel nivel y numero de

empleados.

Estudio de Trabajo:Asociado al factor tiempo.

Mtodos Estadsticos:Basados en datos histricos,encuestas, etc. Mtodos masusados: Anlisis de seriestemporales y Ratios dePersonal.

Otros: Extrapolacin,Indexacin.

Basadas en otros factores.

Anlisis de Presupuesto yPlaneacin: Se realiza paraver autorizacin financiera(contratacin o reduccin depersonal).

Nuevas Operaciones: Paracalcular la necesidad de RH,respecto de otras empresasdel mismo rubro.

Modelos Computacionales:Ligadas a formulasmatemticas y a anlisisestadsticos, con el fin decalcular la demanda de losrecursos humanos.


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Esquema de Planeacin de recursos humanos con todas sus variables.

Causas que afectan demanda de personal.

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Planeacin de Personal: Prevenir yanticipar movimiento de personas.

Objetivos:Optimizacin de RH.Maximizar utilidad de laempresa, etc.

Importancia: Una buenaplaneacin ayuda al buendesempeo del personal, por ende,de la empresa.

Causas internas Causas Externas Fuerza de trabajo

Estos se pueden solucionar con pronsticosbasados en :

Experiencias Tendencias Otros Factores.


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Discusin.

Se han deducido varias ideas que hacen reflexionar acerca de la PRH, las que analizaremos acontinuacin: A simple vista una persona nefita en el tema pensara que la demanda de RR.HH depende solo

y exclusivamente de la organizacin, pero no es as. De acuerdo a lo estudiado, las distintasorganizaciones deben tener muy en cuenta el medio donde se encuentran, ya que si el entorno esmuy dinmico o cambia vertiginosamente como puede ocurrir en pases con problemas socialesy polticos, estos cambios pueden afectar seriamente la integracin del RR.HH especfico que senecesita, es decir, estas variables incontrolables pasaran los lmites de prediccin para unabuena planificacin.

Otro punto de discusin en este tema fue que si la planeacin de recursos humanos est muyligada a lo que es presupuesto solo las empresas grandes y que tienen el capital suficientepueden lograr una buena planificacin para los recursos humanos?, tendr una empresa maspequea la posibilidad de crear un plan de tal manera que pueda lidiar contra su competencia?

Si se logra crear una planeacin tal que cumpla con los objetivos de la organizacin, seresta agradable para el personal que conforma la organizacin o habr que crear planesindividuales tanto para trabajadores como para empleadores?.

Conclusin.

Podemos concluir que:

La planeacin de Recursos Humanos es muy necesaria para cualquier organizacin, sin embargo nosiempre seria necesario aplicarlo porque desde un punto de vista razonable tiene mucho que ver conel tamao de la organizacin, es decir, las pequeas organizaciones no deberan necesariamente

planificar los RR.HH ya que la complejidad de su organizacin les permite tomar estas decisionessin recurrir a ello.

Uno de los puntos mas interesantes es aquel relacionado con los costos de la aplicacin del modelode planificacin Esto tiene mucho que ver con el punto anterior. Se sabe que a mayor tamao de laorganizacin mayor es su grado de complejidad, por lo tanto, se deduce que en este tipo deorganizaciones la PRH es muy necesaria ya que no se podra lograr de forma tan simple como enuna empresa de tamao pequeo , pero tambin existe otra razn ya que en un mercado competitivode hoy en da los costos juegan un papel fundamental y por eso los RRHH no pueden quedardeterminados al azar. Tambin hay que tener en cuenta las inversiones involucradas.

Este factor de costo tambin va muy relacionado con lo que es el tiempo para su aplicacin, ya quehay planes para cortos, medianos y largos plazos, por lo que no se puede crear un plan que satisfagatodas las necesidades de la empresa sencillamente por que estas necesidades no son variablesconstantes, por que el mercado en el cual se trabaja sufre constantes cambios, es por eso que hayque adecuar todos los planes para los distintos periodos de la organizacin.El efecto de la globalizacin, el cual abarca a gran parte de los mercados de hoy, incidedirectamente en nuestra forma de pensar y, por ende, de planificar, hay que velar cada da por losintereses de la organizacin, tanto de forma interna como externa.

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Se puede concluir que una buena planificacin es aquella que logra obtener la mayor cantidad debeneficios para la organizacin, sin tener la necesidad de contratar un gran nmero de personalcmo se logra esto?, es en base a las condiciones de los puestos y a las habilidades que posean lostrabajadores, adems de la motivacin necesaria por parte del alto mando hacia su personal.

2.- Descripcin y anlisis de cargo (puesto)

Antes de comenzar con este marco terico se proceder a definir lo que es un cargo por smismo antes de ser descrito y analizado.

Cargo: Conjunto de funciones con una posicin definida dentro de la estructuraorganizacional. Para ubicar un cargo se deben tomar en cuenta tres aspectos fundamentales los

cuales son: Nivel jerrquico.

El rea del departamento en el que se localizar.

El superior jerrquico y subordinados.

Descripcin de cargo: Consiste en enumerar las tareas, deberes y responsabilidades de unpuesto que lo van a diferenciar de otro, dentro de la misma empresa. Bsicamente, es hacer uninventario de los aspectos ms relevantes de ste.

Se debe tener en cuenta que en una descripcin de cargo el formato que se utilizar debepreservar la misma estructura dentro de la empresa para as lograr la comparabilidad de los datos.

Anlisis de cargo: Es un proceso el cual consiste en la obtencin, evaluacin y organizacinde la informacin sobre los cargos de una organizacin. Determina cuales son los deberes, tareas,actividades, naturaleza de los cargos y los tipos de personas ( en trminos de capacidad yexperiencia) que deben ser contratadas para ocuparlos. Este anlisis es la base para la evaluacin yla clasificacin que se harn de los cargos para efectos de comparacin.

Cabe destacar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada cargo y no el de laspersonas que lo desempean.

Por lo general esta funcin se refiere a cuatro reas de requisitos las cuales se aplican acualquier nivel de cargo:

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Requisitos intelectuales (instruccin bsica, experiencia anterior, adaptacin delcargo, iniciativa y aptitudes necesarias.)

Requisitos fsicos (esfuerzo fsico, capacidad visual, destreza o habilidad,complexin fsica necesaria)

Responsabilidades implcitas (supervisin de personal, material, herramientas oequipos, dinero, ttulos o documentos, contactos internos o externos, informacin

confidencial)

Condiciones de trabajo (ambiente de trabajo, riesgos)

Quin es y qu responsabilidades tiene un analista de puesto?

No se debe olvidar la importancia del analista de puesto ya que el objetivo de ste esreunir los datos los cuales adems de ser fidedignos deben ser exactos (con ello se hace

referencia a que en determinadas ocasiones existen empleados que tienen la tendencia aexagerar la dificultad de sus puestos), la informacin debe ser objetiva y verificable.

Cabe sealar que un anlisis de puesto es la principal tarea del departamento derecursos humanos. Los analistas son las personas que tienen la responsabilidad de analizarlos puestos, ellos necesitan la cooperacin de empleados y supervisores de los distintosdepartamentos ya que son ellos su principal fuente de informacin.

Mtodos de anlisis

Existen diferentes mtodos de obtener informacin sobre el cargo, los ms comunes son:

Observacin directa: Las caractersticas ms significativas de este mtodoconsisten en que una o ms personas obtengan la informacin acerca de lostrabajadores, observando o registrando las tareas asignadas de acuerdo a su puesto detrabajo, de lo cual podemos deducir que esta persona o grupo de ellas tienen unaparticipacin interactiva con los trabajadores, como por ejemplo existen empresas hoyen da las cuales graban el trabajo de sus empleados para luego analizarlo, sin embargoeste mtodo no se utiliza cuando el trabajo del empleado requiere un esfuerzo mental.

Cuestionario: La descripcin y especificacin de cargo se realiza solicitando alpersonal que llene un cuestionario en el que responda las preguntas en forma individual,relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y suscaractersticas. La informacin recopilada a travs del cuestionario se utilizar paraobtener datos en el rea de los deberes, tareas, propsito del cargo, distribucin fsica,requisitos para realizar el trabajo (habilidades, educacin, experiencia, exigencias fsicasy mentales), el equipo y material que se utilizar, adems de temas de inters especial enmateria de salud y seguridad.

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El cuestionario debe ser preparado de manera que permita obtener respuestas concretas einformacin til.

Entrevista: Consiste en la interaccin entre el analista de cargo y el empleado,esta interaccin permite la eliminacin de dudas y desconfianza principalmente frente a

empleados conflictivos.- Existen tres tipos de entrevistas:

- Entrevistas individuales, o sea, con cada empleado.

- Entrevistas colectivas, con grupos de empleados que realizan el mismotrabajo.

- Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un conocimiento afondo del cargo.

Mtodos mixtos: Es la combinacin de dos o ms mtodos de anlisis, laeleccin de estas combinaciones se har segn las necesidades de cada empresa comopor ejemplo: tiempo, objetivo de la descripcin, especificacin del cargo y personaldisponible para esta tarea.

Etapas en el anlisis de cargo

1- Etapa de planeacin: Como su nombre lo dice en esta etapa sucede la planificacin delanlisis de cargos, pero esta planificacin a su vez sucede apoyada de distintos pasos los cuales senombran a continuacin:

a) En una primera etapa se determina que cargos van a describirse.

b) Se elabora el organigrama para ver as en que posicin va cada uno de los puestos.

c) Se elabora el cronograma de trabajo el cual es utilizado para iniciar el programa deanlisis, este puede ser en escalas superior a inferior o viceversa. Asimismo en formavertical u horizontal.

d) Se realiza la eleccin de uno o ms mtodos de anlisis y as el o los mtodos escogidossern con respecto a las necesidades del cargo. (Se escogen por lo general variosmtodos de anlisis dicha eleccin recaer en mtodos de anlisis que vierta las mayoresventajas o menores desventajas.)

e) Se realiza una seleccin de los factores de especificaciones que se utilizarn en elanlisis (Existen dos criterios, el criterio de variedad, este criterio indica caractersticasespecificas del puesto en anlisis las cuales van a variar de acuerdo al nivel jerrquico enque dicho puesto se encuentre y el criterio de generalidad que como su nombre lo indica

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este criterio debe ser general, o sea debe estar presente en la totalidad de los cargos o almenos en el 75% de ellos para as elegir a los personajes idneos para el puesto.)

f) Determinacin del lmite de los cargos o amplitud de variacin, esta amplitud devariacin comprende a la distancia comprendida entre el lmite inferior( mnimo) y ellmite superior ( mximo) que un factor puede abarcar con relacin a un conjunto de

cargos.

2- Etapa de preparacin: En esta etapa se dispone de los elementos y personas que serequieren.

a) Se escogen los analistas de cargo que conformarn el equipo de trabajo.

b) Se prepara el material de trabajo.

c) Se dispone del ambiente.

d) Se realiza una recoleccin de datos.

3- Etapa de ejecucin:Fase en la que se toman los datos relativos a los cargos que se analizarnpara luego redactar un anlisis.

a) Se realiza una recoleccin de datos a travs de los ya mencionados mtodos deanlisis.

b) Seleccin de datos obtenidos.c) Se redacta en forma provisoria el anlisis, elaborado por el analista de cargos.d) Se presenta este informe a la persona correspondiente, para rectificarlo o

ratificarlo.

e) Se vuelve a redactar el anlisis pero en forma definitiva.f) Se realiza la presentacin oficial del informe final.

Anlisis general de una descripcin de cargo

Titulo del puesto: Este considera una importancia psicolgica al empleado,adems debe de indicar los deberes del trabajo e indicar en que nivel dentro de la empresa este seva a desempear, adems se debe obviar los ttulos de puesto idnticos con calificadores y porltimo ttulos en los cuales se restrinja un cargo a un determinado sexo.

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Identificacin del puesto: Por lo general aborda temas como la ubicacin deldepartamento fecha en la cual se revis por ultima vez su descripcin, en alunas ocasionescontiene un nmero de nmina o cdigo, nmero de empleados que llevan ese trabajo y nmerode empleados del departamento en el cual se encuentra el puesto.

Deberes del puesto: Estos aparecen en orden de importancia, a veces se puedemedir el peso o valor de un deber con el porcentaje de tiempo que se dedica, se debe indicar lasherramientas y equipo de apoyo que utilizar el empleado y por ltimo se debe realzar lasresponsabilidades, deberes y metas que se busca lograr.

Especificacin del puesto: Esta seccin hace referencia a los hbitos,conocimientos y capacidades personales que debe poseer la persona para cumplir los deberes yresponsabilidades que se encuentran en sta seccin. Se puede decir adems que existen dosreas:Habilidad que se requiere para el trabajo y exigencias fsicas que va realizar el empleado.(anexo 2)

Importancia y deficiencias de las descripciones de cargo en el rea de administracin de personal

Se puede decir que los objetivos del anlisis y la descripcin de cargos son muchos y ellosconstituyen esencialmente las bases y pilares para recursos humanos ya que ayuda en el rea dereclutamiento de personal, determina especficamente el perfil del aspirante a un cargo, apoya conel material necesario en el rea de capacitacin de personal, facilita la determinacin de salarios (yaque ellos van acorde segn el nivel del cargo), debe de motivar al personal, debe prestar apoyo a losjefes o supervisores ( o sea ser una especie de gua) y por ltimo entregar informacin con respectoa temas como la seguridad, higiene industrial, etc.

De acuerdo con el modelo en estudio el cargo debe disearse bajo cuatro aspectos:

1.- Variedad (reside en el conjunto de acciones del trabajo o en el uso de los equipos yprocedimientos que el cargo exige al ocupante. Los cargos que tienen mayor variedad exigen unmayor desafo, ya que los empleados deben utilizar todas sus habilidades y capacidades pararealizar en forma exitosa su trabajo).

2.- Autonoma ( se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para coordinar oprogramar su trabajo, escoger el equipo que utilizar y decidir cmo lo va a utilizar.).

3.- Identificacin con la tarea (se refiere a la posibilidad de que el empleado haga un trabajoen forma global para poder identificar con claridad los resultados de su esfuerzo)

4.- Retroalimentacin (se refiere a la informacin que recibe el empleado cuando esttrabajando, la cual le indica cmo est realizando su tarea asignada.)

En el rea de recursos humanos se consideran de vital importancia las descripciones de cargopero a pesar de ello existen varios problemas empezando por los informes mal escritos lo cualconlleva a un error en las indicaciones hacia el empleado, estos informes no se actualizan

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constantemente, las tareas o deberes de los empleados no estn determinados especficamente y porltimo pueden limitar el alcance de las actividades de este.

Diseo del puesto

Surge despus del anlisis del puesto, se ocupa de estructurar los puestos para as mejorar laeficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin de sus empleados en el trabajo, ademsdebe facilitar el logro de los objetivos de la organizacin y el desempeo del trabajo para la personaa la cual se le establece el puesto.

Base para el diseo del puesto:

Sistema de anlisis del puesto

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Objetivos organizacionales

para el puesto, incluyendotareas, deberes yresponsabilidades.

EL PUESTO

Aspectos de ing.humana queincluyencapacidades ylimitacioneshumanas.(Busca adaptar la

mquina a la personay no viceversa.)

Aspectos de ing.industrial quegiran alrededor deprocesos eficientesde produccin ymejoras a losmtodos detrabajo.

Aspectos de calidad devida en el trabajo quecrean un ambientelaboral a travs demejoras fsicas,psicolgicas y sociales.

Datos del puesto

-Tareas.-Estndares de desempeo.-Responsabilidades.-Conocimiento requerido.-Habilidades requeridas.-Experiencia necesaria.

-Contexto del puesto.-Equipo que se usa.

Fuente de datos

-Analista de puestos.

-Empleado.-Supervisor.

Mtodo para recabarinformacin

-Entrevistas.-Cuestionario.

-Observaciones.-Registros.

Descripcin de puestos

-Tareas.

-Deberes.-Responsabilidades.

Funciones de R.R.H.H.

-Reclutamiento.-Seleccin.-Entrenamiento y desarrollo.-Evaluacin del desempeo.-Administracin de

compensaciones.-Relaciones laborales.

Especificaciones del puesto

-Requisitos de habilidades.-Exigencias fsicas.


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Ejemplo de una descripcin y anlisis de cargo por horas:

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Descripcin y anlisis de cargo

Nombre:Pintor de mantenimiento Seccin:IndustrialDescripcin general: Pintar con pistola o brocha superficies metlicas y de madera quepertenecen a la empresa.

Descripcin del cargo

- Preparar las superficies que van a pintarse, raspndolas y lijndolas, quitando losresiduos de pintura. Pasar varias capas de masilla sinttica con rapidez.

- Preparar las pinturas que van a utilizarse, mezclndolas con otras pinturas, diluyentes,secantes y pigmentos en cantidades convenientes hasta alcanzar el color y la textura ideales.Introducir la pintura en un compresor, conectar el equipo al compresor y regular el flujomediante vlvulas. Proteger con bandas de papel o cinta las superficies que no deben pintarse.Dirigir la pistola hacia las partes que van a pintarse y realizar movimientos acompasados ensentidos vertical, horizontal y circular; lijar las capas de pintura despus de que se sequen,antes de aplicar otra capa, hasta alcanzar el acabado perfecto. Retocar con brocha las partes

inaccesibles.

- Pintar manualmente las paredes y las fachadas de los edificios y las placas, utilizandopinceles, brochas y escobillas.

- Conservar el equipo utilizado, quitando los residuos y limpiando el can de la pistolacon lquidos diluyentes y gasa.

- Ejecutar otras tareas relacionadas con las ya descritas, a juicios de su superior.


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Anlisis del cargo

A)Requisitos intelectuales-Educacin: primaria; operaciones con nmeros enteros, conocimiento de materiales

utilizados en los procesos de pintura.

-Experiencia de un ao; periodo que se juzga necesario para adquirir las habilidades y lafamiliarizacin total con su campo de actividad.

-Aptitudes: inteligencia (grupo medio inferior), introversin equilibrada, iniciativa, espritucritico y creativo, resistencia a la fatiga fsica y, en especial, a la visual, percepcindiscriminativa y diferencial (aguda), gran destreza manual, rapidez de reaccin ante losestmulos, agudeza visual.

B)Requisitos fsicos-Esfuerzo fsico: movimiento constante de brazos y piernas, coordinacin de movimientos

de los brazos: verticales, horizontales y circulares, firmeza en el pulso, articulacin de larodilla y el cuello en una secuencia de movimientos, agacharse, levantarse, subir y bajar

escaleras; el trabajo se ejecuta de pie.C)Responsabilidades implcitas

-Patrimonio: las prdidas parciales o totales pueden comprobarse por lo que dice el obrerorespecto del material empleado y la mano de obra desperdiciada; es poco probable que secausen daos al equipo(prdidas pequeas)

D)Condiciones de trabajo-Ambiente: condiciones ligeramente desagradables, resultantes de la presencia de polvo de

lija, emanaciones de la pintura considerados perjudiciales para la salud del ocupante-,olores, ruido, fro y calor (condiciones externas de trabajo)

-Seguridad: condiciones consideradas a veces peligrosas, posibles cadas en trabajos en

andamios; esguinces, excoriaciones y pequeos cortes de poca gravedad.


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Reclutamiento

Al igual que en la mayora de los componentes de la Administracin, el Reclutamiento es unprocedimiento que tiene pautado determinados fines o bien definida una tarea especfica. La palabrareclutamiento est asociada adems al proceso de conseguir adeptos para determinado propsito, noes ms que la bsqueda constante de personal altamente capacitado para ocupar un determinadopuesto en un determinado tiempo.

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El reclutamiento en s, genera una serie de sistemas de informacin que le van aproporcionar a la organizacin detalles acerca del conocimiento y capacidad que posee cadaindividuo que forma parte de esa supraestructura organizacional.

El reclutamiento efectuado por una organizacin no nace del capricho de su directriz, sino

ms bien, de una "necesidad" de personal en un puesto que se encuentra vacante y cuyo espacio hayque llenar, o bien que ha sido creado para superar una falla dentro del sistema organizativo o para elmejor desenvolvimiento de la organizacin. En esto debemos estar claro, el reclutado no es, comobien resulta en muchos casos en la administracin pblica, un asalariado que viene a formar partede una engrosada nmina de burcratas, sino ms bien, es un trabajador ms que viene aproporcionarle todos sus conocimientos, capacidades y aptitudes a la organizacin para que stapueda crecer como tal.

Veremos que existen tres tipos de reclutamiento: el interno, el externo y el mixto. Hablamosdel reclutamiento interno cuando la organizacin no acude a rganos externos para el reclutamiento.Dicho lo contrario, el externo ocurre cuando la organizacin se auxilia de los factores externoscomunicativos (televisin, prensa, internet, radio, etc.) para lograr captar el mayor nmero dereclutas. Vale la pena decir, "reclutar" no significa la seleccin directa del trabajador como tal."sepueden reclutar cincuenta, pero slo se seleccionar uno". Seleccionar no es ms que lograr captarel individuo indicado para el puesto indicado en el momento indicado. Del proceso dereclutamiento, que muchas veces es largo y variado, viene el proceso de seleccin.

Reclutamiento de Personal

Puede definirse como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguirun nmero suficiente de candidatos potencialmente calificados (de lo contrario sera un derroche

de tiempo y de dinero), de forma que la organizacin pueda seleccionar a aquellos ms adecuadospara cubrir sus necesidades de trabajo.

Fuentes de Reclutamiento

Con esto ARH puede

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Identificacin de la fuente Seleccin de la fuente Mantenimiento de la fuente


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Para identificar mejor las Fuentes se realiza investigacin Externa e Interna:

Investigacin

Dos alternativas de segmentacin

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Elevar el rendimiento del Proceso de Reclutamiento Disminuir el tiempo del Proceso del Reclutamiento Reducir los costos operacionales del Reclutamiento

Investigacin Externa

Investigacin de Mercado de Recursos Humanos orientada a segmentarlo, para facilitarsu anlisis.

Personas queestn

empleadas yno tienen

inters porotras

oportunidades

Candidatosque buscan

mejoressalarios


mejoresbeneficios

sociales

Mano de ObraespecializadaFerramenterosMecnicosElectricistas

DiseadoresProyectistasOperarios

EncargadosJefesDirectivos

Mano de ObraCalificadaVigilantes

porteros

Mano deObraOperariosasistentes

GerentesConsultoresasesores

Candidatosdesempleados


mejores

condicionesde trabajo


mejores

cargos

Investigacin Interna

Investigacin sobre las necesidades de la organizacin referentes a RR.HH.


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Proceso de Reclutamiento

El Proceso de Reclutamiento comienza cuando existe el puesto vacante, ya sea de nuevacreacin, o bien, resultado de alguna promocin interna y termina cuando se reciben losantecedentes de los futuros candidatos a llenar la vacante de la organizacin.

Presentacin de Antecedentes

Las formas de solicitud de empleo cumplen la funcin de presentar informacin comparablecon la de los diferentes candidatos. Que la informacin sea comparable reviste gran inters, ya queslo as se podr efectuar posteriormente una solucin objetiva. Por lo comn, toda organizacin detamao medio o grande (aproximadamente de 100 empleados en adelante) suele preparar su propiaforma de solicitud. Es norma comn que se pidan al candidato varios datos: nombre, direccin,edad, preparacin acadmica, antecedentes laborales y situacin personal, adems de variantes quepueden revestir inters, como informacin sobre pasatiempos, inquietudes intelectuales y viajesrealizados.

CURRICULUM VITAE

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FOTO

Esto implica

Determinar las polticas de reclutamiento Organizar el reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad

apropiadas para esa funcin Establecer la lista de requisitos que deben cumplir los candidatos Utilizar medios y tcnicas para atraer las fuentes de RR.HH.


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Datos Personales:

Antecedentes Acadmicos:

Antecedentes Laborales:

Referencias:

Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos

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Datos como la edad son altamente informativos No resulta tico ni legal rechazar a un candidato por su lugar de nacimiento La religin y la raza son factores que ya no desempean un papel preponderante en la

seleccin de un candidato La discriminacin contra las mujeres es una prctica perfectamente irracional

La educacin recibida ha constituido un indicador decisivo para la evaluacin de loscandidatos

Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin acadmica que serelacionen con el puesto en forma operativa

Con frecuencia se solicita a los candidatos que proporcionen una relacin de sus empleosanteriores. Ello permite saber si el solicitante es una persona estable o si por el contrario sincesar de una ocupacin a otra.

Permite tambin tener un antecedente sobre el desempeo laboral, proporciona datos esencialessobre las responsabilidades y experiencias del candidato

Las referencias revelan con frecuencia aspectos importantes del candidato. No es aconsejable emplear demasiado tiempo verificando la opinin que tienen sobre el

candidato sus amistades y parientes El reclutador requiere un mximo de tacto al inquirir sobre el candidato ante su antiguo jefe Resulta obvio que bajo ninguna circunstancia se debe inquirir sobre el candidato si ste an se

encuentra laborando en una empresa y no ha comunicado su decisin de rescindir el contrato detrabajo

Cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compaas suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de una organizacin en lacomunidad

El hecho de que un candidato pertenezca a un club, asociacin profesional o club deportivopuede ser fundamental en determinadas circunstancias

Los pasatiempos revelan facetas importantes de la personalidad y pueden adquirir mucharelevancia.


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Autenticidad:

Medios de Reclutamiento

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado de recursoshumanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursoshumanos presenta diversas fuentes de pueden establecerse y localizarse por la empresa que pasa ainfluir en ellas, a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento, con el propsito de atraer candidatospara atender sus necesidades.

Tambin hemos visto que el mercado de recursos humanos est conformado por un conjuntode candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles(desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que estnbuscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn interesados enbuscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn trabajando en algunaempresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y elexterno.

La empresa intentallenar la vacante

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Medios de Reclutamiento

Reclutamiento ExternoCon candidatos externos atradospor las tcnicas de reclutamiento

Reclutamiento InternoMediante la reubicacin de sus

empleados

Es comn solicitar al candidato que firma la solicitud con su puo y letra. Bajo la rbrica

aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento otergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo


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El reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e informacionescon los otros subsistemas, a saber:

a. resultados obtenidos por el candidato interno en la pruebas de seleccin a las que se sometipara su ingreso en la organizacin;

b. resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato interno;

c. resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que particip elcandidato interno;

d. anlisis y descripcin del cargo actual del candidato interno y del cargo que estconsiderndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los otros requisitosque resulten necesarios;

e. planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para verificar latrayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado;

f. condiciones de ascenso del candidato interno (est "a punto" de ser ascendido) y desustitucin (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).

Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Interno

VENTAJAS DESVENTAJAS

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Reclutamiento MixtoEl reclutamiento externo siempredebe complementar al interno

Transferencias Ascensos Transferencias con

ascensos Programas de desarrollo


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Ms econmico para la empresa, pues evitagastos de prensa de honorarios deempresas de reclutamiento, etc.

Es ms rpido, ya que evita las frecuentes

demora del reclutamiento externo. Presenta mayor ndice de validez y de

seguridad, puesto que la empresa conoce alcandidato.

Es una poderosa fuente de motivacin paralos empleados, ya que estimula a su personal en la actitud deautoperfeccionamiento.

Aprovecha las inversiones de la empresaen entrenamiento de personal, cuando pasaa ocupar cargos ms elevados y complejos.

Desarrolla un sano espritu de competenciaentre el personal, teniendo presente que lasoportunidades se ofrecern a quienesrealmente demuestren condiciones paramerecerlas.

Exige que los empleadores nuevos tengancondiciones de potencial de desarrollo parapoder ascender.

Puede generar conflicto de intereses, en los

empleados que no demuestran condicionespara ser ascendidos. Cuando se administra de manera incorrecta,

esto ocurre, ya que el empleado, alascender reiterativamente, llega un puntoen que l se muestra incompetente, seestanca y la organizacin quiz no tengacmo devolverlo a la posicin anterior;

Pierden la creatividad y las actitudes deinnovacin , ya que stos conviven slocon los problemas y con las situaciones de

la organizacin.

Tcnicas de Reclutamiento

Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos mediante los cuales la organizacin enfoca ydivulga la existencia de una oportunidad de trabajo a las fuentes de recursos humanos ms

adecuadas. Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo fundamental sonmedios de comunicacin.

Consulta de los archivos de candidatos. Los candidatos que se presentan de maneraespontnea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores han de tener un currculum ouna propuesta de empleo debidamente archivado en la dependencia de reclutamiento. Lofundamental es que la empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos que sepresentan espontneamente, en cualquier poca, aunque por el momento no tenga vacantes. Elreclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada, en efecto, agarantizar que haya un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura.

Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa. Lo que esfavorable para la organizacin ya que el funcionario, al recomendar amigos o conocidos, sesiente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado y, segn la maneracomo se desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve corresponsable ante la empresa por suadmisin. Es una tcnica de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice detiempo.

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Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. Es tambin un sistema de bajo costo, aunquesu rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de factores, como localizacin dela empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a lasfuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc.A menudo, es un sistema utilizado para cargos de bajo nivel.

Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de lossistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso dereclutamiento, sin que haya elevacin de costos.

Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directoriosacadmicos, centros de integracin empresa-escuela, orientados a divulgar las oportunidadesofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresasdesarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar lapresentacin de candidatos.

Conferencia y charlas en universidades y escuelas, destinadas a promover la empresa y crearuna actitud favorable, describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y lasoportunidades de trabajo que ofrece.

Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de cooperacin

mutua.

Viajes de reclutamiento a otras localidades. Muchas veces, cuando el mercado local derecursos humanos est ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otrasciudades o localidades.

Avisos en diarios y revistas

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Tipo de Medio Ventajas Desventajas Cuando utilizarloPeridicos

Revistas

Radio y televisin

Plazos brevesFlexibilidad en el

tamao del anuncioCirculacin

concentrada en reasgeogrficasespecificasSecciones

clasificadas bienorganizadas para un

fcil acceso e quienesbuscan empleo

activamente

Las revistasespecializadas llegan

a las categoras deocupacin especificas

Flexibilidad en eltamao del anuncio

Gran calidad deimpresin

Medio editorialprestigiado

Larga vida; losprospectos guardan

las revistas y lasvuelven a leer.

Difcil de ignorar.Puede llegar a los

prospectos que noestn buscando

empleo activamentemas que en los

peridicos y revistasPuede limitarse areas geogrficas

especificas

Creativamenteflexible, puededramatizar los

antecedentes deempleo con maseficiencia que losanuncios impresos

Fcil de ignorar porparte de losprospectosConsiderable

confusincompetitiva

Circulacin noespecializada; es

necesario pagar porun gran numero de

lectores no deseadosBaja calidad de

impresin

Amplia circulacingeogrfica; por lo

general no se puedenutilizar para limitar el

reclutamiento a unrea especifica.

Un gran tiempo deanticipacin para la

colocacin delanuncio

Slo es posibledifundir mensajes

breves y pococomplicados

Falta depermanencia; el

prospecto no puederegresar al anuncio

La creacin yproduccin de

comerciales puedeser costosa y tardadaFalta de selectividad

de interesesespeciales; se paga

por una circulacindesperdiciada

Cuando se desealimitar el

reclutamiento en unrea especificaCuando existan

suficientes prospectosen un rea especifica

Cuando el empleo esespecializado

Cuando el tiempo ylas limitaciones

geogrficas no sontan importantes

Cuando se participaen programas de

reclutamientocontinuos

En situacionescompetitivas, cuandono son suficientes losprospectos que leenel anuncio impreso

Cuando hay mltiplesvacantes y no existensuficientes prospectos

en ciertas reasgeogrficas

Cuando se requiere

un gran impacto y demanera rpida

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Agencias de reclutamiento. Una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamientode personal han surgido con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas. Elreclutamiento a travs de agencia es uno de los ms costosos, aunque est compensado porfactores relacionados con el tiempo y rendimiento.

Agencias de suministro de personal temporal. Prcticamente en todas las grandes ciudadeslatinoamericanas existen agencias que suministran personal temporal. Estas agencias operan"prestando" personal a una compaa que requiere llenar una vacante durante determinadolapso. Entre las ventajas de este tipo de agencias se cuentan las de su rapidez para suministrarpersonal clave (generalmente de nivel no ejecutivo) y las tarifas relativamente razonables quecobran por sus servicios.

Personal de medio tiempo. Un grupo creciente de personas (jubiladas, amas de casa,estudiantes, etc) ofrece su servicio en un horario limitado. Aunque hay notables variantes en estemercado, muchas empresas continan mostrndose reticentes a formar un vnculo laboral que parala compaa conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio servicios totales del

empleado.

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Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Externo

VENTAJAS DESVENTAJAS

Trae sangre nueva y nuevas

experiencias a la organizacin. Estoocasiona la importacin de nuevasideas y enfoques diferentes acerca de problemas internos de laorganizacin.

Renueva y enriquece los recursoshumanos de la organizacin, ya queeste proceso consiste en recibirpersonal que tenga aptitudes igual omayor que la existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en

preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otrasempresas o por los propioscandidatos. Produce utilidad a partirde la inversin efectuada por losdems.

Generalmente tarda ms que el

reclutamiento interno, esto debido altiempo empleado en la eleccin eimplementacin de las tcnicas autilizar para esto, etc.

Es ms costoso y exige inversiones ygastos inmediatos en anuncios de prensa, agencias de reclutamiento,etc.

En un comienzo no es muy seguro, yaque los candidatos externos sondesconocidos.

Cuando monopoliza las vacantes y lasoportunidades dentro de la empresa,puede frustrar al personal, ya que stepercibe barreras que se oponen a sudesarrollo laboral.

Por lo general, afecta la polticasalarial de la empresa al actuar sobresu rgimen de salarios.

Reclutamiento Mixto

El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:

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Inicialmente,reclutamiento externo,

seguido de reclutamiento

interno

Inicialmente,reclutamiento interno,

seguido de reclutamiento

externo

Reclutamiento externo yreclutamiento interno,

simultneamente

La empresa est msinteresada en el input derecursos humanos que ensu transformacin; esdecir, a corto plazo, laempresa necesitapersonal ya calificado, ynecesita importarlo delambiente externo. Al noencontrar candidatos

externos que estn a laaltura de lo esperado, promueve su propio personal, sin considerarlos criterios sobre lascalificaciones necesarias.

La empresa da prioridada sus empleados en ladisputa o en lacompetencia por lasoportunidades existentes.Si no halla candidatosdel nivel esperado, acudeal reclutamiento externo

La empresa est mspreocupada por llenar lavacante existente, ya seaa travs de input o atravs de latransformacin de susrecursos humanos; por logeneral, una buena poltica de personal da preferencia a los

candidatos internos sobrelos externos, en caso deque haya igualdad decondiciones entre ellos.Con esto, la empresa seasegura de nodescapitalizar susrecursos humanos, altiempo que creacondiciones de sanacompetencia profesional.

Criterios de Reclutamiento

En todo reclutamiento de personal debemos regirnos por un conjunto de criterios que,fundamentalmente en la filosofa y poltica de la empresa, nos ayudan a lograr el bienestar de staen particular.

Aspectos a considerar en la eleccin de las tcnicas de reclutamiento

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Evaluacin de los Medios de Reclutamiento: Costo y Duracin

Medio utilizado Retribucin del personal que recluta Tipo de puesto a cubrir Tiempo empleado en el proceso

Alta

RA Agencias de EmpleoPI AnunciosD Contacto con entidadesEZ Recomendacin de empleados

Presentacin espontneaBajaBajo COSTO Alto

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Aspectos a

considerar en laeleccin de las

tcnicas dereclutamiento

Determinacinnecesidades de

personal

Localizacin defuentes externasde mano de obra

Determinacinfecha de inicio

de proceso

Determinacintrabajo y

exigencias aocupantes

Determinacindel coste de la

tcnica dereclutamiento

Rapidez dela tcnica


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Seleccin de Personal

Es indiscutible la importancia que para una organizacin tiene el contar con las personasadecuadas, en los lugares precisos. Si no se logra este objetivo la empresa podra perder dinero y

tiempo, la idea es lograr el objetivo sin necesidad de repetirlo.

En todo tipo de seleccin se nombrarn etapas de un proceso, no debemos olvidar que estosson mtodos estandarizados a todo tipo de empresa, compaa u organizacin en general, por lotanto es preciso entender que no siempre ser igual este proceso de seleccin. Igualmente el anlisisdel puesto de trabajo debe hacerse basndose en la cultura y tipo de estrategia de la organizacin, demanera que los aspirantes sean evaluados bajo esta ptica.

Hablar de captar el mejor talento representa uno de los problemas ms fundamentales en laadministracin de personal, debemos tener clara la teora para poder decidir sobre ciertoscriterios y perfiles de seleccin, para despus con la experiencia y capacitacin, se puedan

tomar decisiones correctas y equilibradas.Aunque existan modelos estndares, la organizacin debe desarrollar e implementar aquel

sistema que mejor defina y describa las variables ms relevantes para su organizacin, para aspoder contar con el personal que realmente necesite a esto le llamaremos Seleccin de

Personal.

Seleccin de Personal

Qu es seleccionar?, Para qu sirve la seleccin de Personal?,

En que ayuda?...La Seleccin de Personal, a simple vista se entiende como la manera de elegir o escoger a

una persona que se necesita para un servicio, en donde sta posee la mayor cantidad de aptitudes ycualidades para desempearlo

En Administracin de Personal, la Seleccin consiste en el proceso de filtro en el que seaplican: pruebas, test psicolgicos, entrevistas, entre otras, a candidatos, en donde a partir de unmodelo se determina cules de entre stos, cumplen con lo deseado para desempear las funcionesy actividades del puesto, a satisfaccin tanto del propio trabajador, como de la empresa que locontrata.

el hombre adecuado en el lugar adecuado.Una organizacin necesita una seleccin de personal, debido a que no todas las personas son

iguales, para optar a un puesto o cargo, ya que depende de las caractersticas individuales quemarcan la diferencia, y es por esto que una organizacin escoge a la persona que cumpla con losrequisitos que ya antes se han propuestos. La seleccin ayuda a la organizacin en facilitar laeleccin de candidatos, resolviendo dos problemas fundamentales: la adecuacin del hombre alcargo, y la eficiencia de ste, considerando las condiciones del puesto y del entorno.

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La Importancia de seleccionar un personal eficiente.

Es importante la seleccin de personal, porque la organizacin busca la incorporacin deaquellas personas cuya adaptacin sea la ms breve posible, y cuyo pronstico de adecuacin yptimo desarrollo al futuro trabajo sean decisiones basadas en datos y valorizaciones objetivas.

Es tambin importante una seleccin eficiente, debido a los costos que involucra elseleccionar. Se toman en consideracin los costos de bsqueda, el tiempo de entrevista y pruebas(test), la verificacin de referencias, los gastos de viaje y traslados. En resumen, tiempo y dinero. Espor esto que la seleccin debe ser vlida y fiable, partiendo de un anlisis de exigencias del puesto yla formacin del correspondiente perfil de exigencias, el no conseguir este objetivo supone para laempresa aumentar los costos ya mencionados para cubrir el puesto. Una seleccin desafortunadapuede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial o franquear el ingresoa alguien con influencia negativa que puede afectar el xito de la organizacin.

Para poder evaluar el control de costo de operacin en los resultados de seleccin debemosconsiderar algunos indicadores genricos:

- Acoplamiento de la persona al cargo y por ende satisfaccin con el empleo;- Rapidez del empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones;- Mejoramiento del potencial humano, mediante la eleccin sistemtica de los mejores

candidatos;- Mayor estabilidad del personal y la consiguiente reduccin de la rotacin de personal

(turnover);- Mayor rendimiento y productividad por el aumento y la capacidad del personal;- Mejoramiento en las relaciones humanas, por la elevacin de la moral; y- Menor inversin y menor esfuerzo en capacitacin, debido a la mayor facilidad para

aprender a realizar las tareas del cargo.

Formas o Tcnicas de Seleccin

La seleccin de personal consiste fundamentalmente en etapas de comparacin y decisin,en la que se escoge a los candidatos que compiten por el cargo.

La comparacin se realiza entre las variables: las exigencias del cargo y el perfil de loscandidatos que se presentan. La primera variable la suministran el anlisis y la descripcin delcargo, y la segunda mediante tcnicas de seleccin (pruebas, test, entrevista, etc). Las tcnicasusadas difieren por distintas razones, tales como la las organizaciones, el tipo de cargo, diferentesreas, etc. A continuacin nombraremos distintas formas o tcnicas usadas para la seleccin:

ENTREVISTA DE SELECCIN

La entrevista de seleccin debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmentepueda producir los resultados esperados. Los objetivos intangibles, atribuidos a la entrevista, son

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importantes para el buen desempeo en el cargo, y la evaluacin que una persona capacitada hagaes mejor que ninguna.

La entrevista personal es el factor que ms influye en la decisin final respecto de laaceptacin o no de un candidato al empleo.

Etapas de la entrevista de seleccin

La entrevista puede perfeccionarse si se tienen en cuenta algunos principios.

1. Preparacin. Todas las entrevistas de seleccin deben ser preparadas, y estas deben sersuficientes para determinar:

a) los objetivos especficos de la entrevistab) el mtodo para alcanzar el objetivo de la entrevista yc) la mayor cantidad posible de informacin acerca del candidato entrevistado

Esta dems decir que el entrevistador debe estar informado de las caractersticas que senecesitan para ocupar el cargo. Esta informacin es vital para que el entrevistador pueda, conrelativa precisin, comprobar la adecuacin de los requisitos del cargo y las caractersticaspersonales del aspirante.

2. Ambiente: Existen dos tipos de ambiente:Fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y slo para ese fin.Psicolgico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.Establecer un ambiente no es un paso aislado en la entrevista, ya que al iniciar una

conversacin, la entrevista puede experimentar trastornos: un sala de espera inadecuada, un antesalaexcesivamente lujosa, un largo tiempo de espera, etc.

Para evitar esto, una buena entrevista implica considerar varios aspectos:a) La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable y sin muchos ruidos.b) En ella slo deben estar el entrevistado y el entrevistador.c) Como la espera es inevitable, debe haber suficientes sillas para que no haya necesidad de

esperar de pie. En la sala de espera deben colocarse diarios, revistas y literatura, sobretodo,relacionados con la firma.

d) Toda entrevista tiene un propsito que debe ser determinado con anticipacin. Lo que se desea ylo que pueda obtenerse de una entrevista son materia que debe decidirse antes de su iniciacin.

e) El estudio previo de la informacin relacionada con la funcin y el candidato ayudar mucho enla entrevista. Una lectura rpida del anlisis del cargo, de las cartas de referencias o de lasolicitud de empleo del candidato ser de gran utilidad en el transcurso de la entrevista.

3. Desarrollo de la entrevista. Es la entrevista propiamente dicha, es la etapa fundamental delproceso, en la que se obtiene la informacin que ambos componentes, entrevistador y candidato,desean. En este proceso el entrevistador enva estmulos (preguntas) al candidato, con el fin deestudiar sus respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentacin), para poder nuevaspreguntas y as sucesivamente

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En la entrevista propiamente dicha, podemos distinguir dos aspectos bastante significativos:

Contenido de la entrevista.(aspecto). Es el conjunto de informacin que el candidato suministrade s mismo: formacin escolar, experiencia profesional, compromisos, situacin familiar, etc.

Comportamiento del candidato.(aspecto formal). Es la manera como reacciona en una situacin;para el caso, la entrevista es una muestra del comportamiento del candidato: modo de pensar, deactuar, ambiciones y motivaciones, etc.

El entrevistador debe abordar los dos aspectos material y formal que estn estrechamenterelacionados.

El papel del entrevistador es de importancia capital en la entrevista. Lo que se espera de unbuen entrevistador es que tenga habilidad para lograr que los entrevistados se sientan bien,

mantenga un buen contacto con ellos y obtenga la informacin deseada.4. Terminacin de la entrevista. Ciertas personas han comparado la entrevista con unaconversacin delicada y controlada. Para su terminacin existe una necesidad semejante.

a) El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el final de la entrevista.b) El entrevistado tiene que recibir algn tipo de informacin referente a lo que debe hacer

en el futuro.5. Evaluacin del candidato. A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el

entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacin del candidato, puesto que los detalles estnfrescos en su memoria. Si no tom nota, debe registrar los detalles de inmediato. Si utiliz una

hoja de evaluacin, debe ser chequeada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisionescon relacin al candidato: si fue rechazo o aceptado.

Los datos que el candidato aporta y la manera como se comporta en la entrevista ayudan aproyectar una imagen de l.

De modo general, la entrevista es un instrumento de comparacin muy utilizado en elproceso de seleccin.

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Entrevistador CandidatoRespuestas

salidas

Preguntas

Retroalimentacin

Entradas


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Pruebas o test

Las Pruebas o test son una muestra de conductas en las personas, algunas de stas son msrepresentativas que otras, debido a que se hace difcil demostrar si al aplicar una prueba, staevala lo que se quiere medir, es decir, demostrar que la prueba es vlida.

La validez es importante, porque verifica la precisin con que una prueba mide lo quese propone medir, o cumple con la funcin para la que fue diseada. En otras palabras,depende el cargo o puesto de trabajo que se desea ocupar, el tipo de prueba que se aplicar, ya partir de esta primicia, se validan las pruebas como un medio de prediccin de cmo elaspirante va a reaccionar, o puede reaccionar en el puesto a futuro.

En las pruebas de seleccin existen dos maneras esenciales para demostrar la validez de unaprueba: validez del criterio y validez del contenido.

Otra caracterstica importante de una prueba, es la confiabilidad, y se refiere a laconsistencia que puede tener una prueba, es decir, se trata de demostrar que la calificacin obtenidapor un aspirante en una prueba es totalmente fiel a la verdadera calificacin que podra tener elaspirante.Una persona obtiene 90 puntos en una prueba de inteligencia el lunes, y cuando se somete a la

misma prueba el martes obtiene 130 puntosPodemos tener fe en la prueba?

Tipos de Pruebas o Test.

Una vez definidos los candidatos, se inician las distintas pruebas. Es conveniente clasificaruna prueba de acuerdo con las capacidades cognoscitivas (mentales), habilidades fsicas y motoras,personalidad e intereses o rendimiento que mida.

Una posible forma de clasificar todas las pruebas que se utilizan en los procesos deseleccin, es en tres grupos: psicotcnicas o psicomtricas, especficas y grupales.

Pruebas Psicotcnicas:

Estas son las conocidas como Test, debido a que son herramientas psicolgicas queposeen un valor de diagnstico y prediccin.

Los Test se clasifican en:

Test de inteligencia:

Son los que miden el llamado factor G o Inteligencia General y para ello se utilizaprincipalmente el razonamiento abstracto, que hoy en da se considera el predictor ms fiabledel potencial de aprendizaje de una persona. Entre estos estn:

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Test de Raven.Test de Domin.Test WAIS.

Test de Aptitudes:

Son los que evalan capacidades o aptitudes necesarias para la realizacin de tareasconcretas, se pueden tomar de forma individual o grupal. Dentro de esta categora se encuentranlas pruebas de rendimiento, que evalan la rapidez y la precisin en la ejecucin de tareas, ascomo la fatiga.

Entre los test de aptitudes ms habituales, estn los de aptitud verbal (capacidad de entenderconceptos a travs de palabras), aptitud numrica (capacidad para comprender relacionesnumricas y razonar con material cuantitativo), razonamiento mecnico, relaciones espaciales,etc.

Por ejemplo: Batera de conductores (BC) Test de Personalidad:

Pretenden evaluar el carcter y temperamento existentes en la persona, resultantes deprocesos biolgicos, psicolgicos y sociales.

Estos test no tienen un control en el tiempo para su realizacin, y su contestacin es deforma individual, en base a preguntas o situaciones especiales de carcter personales (no hayrespuestas buenas ni malas) y sincera (tienen medida de sinceridad). Habitualmente se evala:estabilidad emocional, extroversin introversin, seguridad en si mismo, sociabilidad, entreotros aspectos de la personalidad. Entre las usadas ms comnmente se encuentran:

Test de RorschachTest de ZulligerTest de Relaciones Objetales (TRO)Test de Colores (Lscher)Test de BenderInventario Tipolgico de Myers - Brigss (MBTIInventario de personalidad de los vendedores (IPV)

Pruebas Especficas.

Son pruebas diseadas para evaluar habilidades concretas que se requieren en un puesto detrabajo. Ofrecen un valor complementario muy importante a las pruebas psicotcnicas y aportan unalto grado de validez.

Estas pruebas especficas deben llevarse a cabo por profesionales y especialistas en el cargoque se desea emplear, se estandarizan igualmente para todos los candidatos, y deben de realizarse

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en un ambiente lo ms real posible. (Si se evala a un telefonista, la prueba se har con un telfonoreal).

Dentro de estas se encuentran las pruebas de mecanografa, computacin, entre otras.

Dinmicas de Grupo.Es una tcnica psicolgica de seleccin, que sita a los candidatos en interaccin, con el fin

de producir conductas observables que propicien la diferenciacin y evaluacin de rasgosespecficos en los mismos. Estos rasgos, a parte de considerarse si son buenos o malos, es msimportante evaluarlos de a cuerdo a los rasgos que se requieren para el puesto.

Esta prueba es muy utilizada, debido a que evala si las personas son capaces de trabajar enequipo o en un ambiente social, o con pblico.

El examen mdico:

El examen mdico de admisin reviste una importancia bsica en las organizaciones, algrado de llegar a influir en elementos tales como calidad y cantidad de produccin, ndices deausentismo y puntualidad, entre otras. Tambin existen otras razones entre las que se cuentan eldeseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va aconvivir con el resto de los empleados, hasta la prevencin de accidentes.

Otras Tcnicas de seleccin.

- Investigacin de antecedentes y verificacin de referencias (Currculo).- El polgrafo y la prueba de honestidad.- Grafologa (Un psicolgico es capaz de medir necesidades, deseos y estructura

psicolgica, con la muestra de un manuscrito y firma del aspirante).- Examen Mdico. (Mide rendimiento fsico, busca limitaciones mdicas, detecta

enfermedades transmisibles que pudieran ser desconocidas por el aspirante, abuso de drogas.

EL PROCESO DE SELECCIN.

En la mayor parte de las organizaciones, la seleccin es un proceso continuo. Los pasos delproceso de seleccin y secuencia variar, no solo con la organizacin sino con el tipo de puesto quehay que ocupar. Es por esto que antes del proceso de seleccin tenemos el Reclutamiento,encargado de recopilar la primera parte de la informacin del candidato. Con esto se contina elproceso de Seleccin.

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Pasos del Proceso de Seleccin

1. Solicitud de Empleo2. Entrevista inicial en departamento de RRHH3. Pruebas de Empleo

4. Investigacin de antecedentes5. Seleccin preliminar en el departamento de RRHH6. Entrevista de supervisin7. Examen Mdico8. Decisin de Contratacin

Nota: Los pasos pueden variar. Se puede rechazar a un solicitante despus de cualquier paso delproceso.

TERMINO DE SELECCIN.

Decisin final:

Con la informacin obtenida en cada una de las fases del proceso de seleccin, se procede aevaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas de los candidatos.Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe del departamento o gerente derea, para su consideracin y decisin final. Es importante insistir en que es recomendable que ladecisin final corresponda al jefe o jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el directoresponsable del trabajo del futuro subordinado; al departamento de seleccin de personalcorresponde un papel asesor en dicha decisin final. En casos especiales, resulta pertinente reunir alos candidatos entre los cuales va a recaer la decisin final, para que en una prueba de situacin sevalore su habilidad para interrelacionarse, su reaccin ante la presin, su manejo de problemasemocionales, etc., facilitando la toma de decisin y ayudando a los candidatos que no se acepten, apercibir directamente los motivos de la decisin adversa para la vacante en particular. De no seraconsejable o necesaria la prueba situacional con los finalistas, deber comunicarse el resultado dela decisin, procedindose a la contratacin del seleccionado, al registro de los candidatos quedebern ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tenganninguna posibilidad futura.

DISCUSIN Y CONCLUSIN.

Una buena seleccin de personal es fundamental para la organizacin. Para que esta seaviable, es necesario ocupar ciertos filtros de seleccin, los que ayudaran a escoger al candidato quecumpla que cumpla con las necesidades, expectativas, etc. que busca una empresa u organizacin.

Tradicionalmente, las organizaciones tomaban en cuenta los aspectos acadmicos,recomendaciones, etc., pero hoy se da nfasis a nuevos paradigmas, se cuestionan los mtodostradicionales, buscando un mejor, simple y econmico mtodo para seleccin eficiente.

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Hoy en da se estn logrando grandes cambios y avances en la educacin, por lo tanto, elsistema para encontrar nuevos talentos factibles a una organizacin se hace cada vez msimportante. Entre ms eficaces sean las tcnicas de seleccin, mejor ser evaluada la conducta ypersonalidad del candidato; con los muestreos de trabajo se conocer acerca de los conocimientosespecficos que requiera el aspirante, de acuerdo al perfil del puesto de trabajo.

Basndose en la teora expuesta en este trabajo, se concluye que no importa cmo seobtuvo el conocimiento, lo esencial es poseerlo, porque es esto lo que buscan las empresas yorganizaciones de este nuevo milenio, o deberan buscar, con sus entrevistas y pruebas. Son losconocimientos, lo fundamental que se requiere para ocupar un puesto de trabajo. Los ttulos no sonuna garanta de sabidura, ni experiencia, solo demuestran la culminacin de un proceso deaprendizaje, y no una profundizacin del conocimiento.

el saber, en el siglo XXI, ha de ser medido por la amplitud, alcance e impacto que este pueda y

deba causar en las organizaciones.

El talento que necesitan las organizaciones se medir por creatividad, basndose en lapremisa: el profesional es lo que el profesional hace, no lo que dice saber, solamente por supractica, se medir su talento, es decirel valor no est en saber, sino lo que se hace con lo que sesabe.

No se debe exigir que un candidato sea eficaz y eficiente, sino debe demostrar ser un enteefectivo. Nos damos cuenta que se intenta buscar un sentido distinto al tradicional, poseer elconocimiento y ponerlo en prctica.

La bsqueda del talento debe orientarse a aquellos individuos que son capaces de agregarvalor a su gestin a travs del producto de su conocimiento, siendo capaces de mejorar su entorno,transferir conocimiento y captarlo a la vez.

Lo que se hace con lo que se sabe debe agregar valor.Y con este nuevo impacto positivo que el personal posea, imprimir en la empresa la energa

suficiente para alcanzar sus metas y objetivos con calidad.

Socializacin

Para dar a conocer y entender la Socializacin de los Recursos Humanos, en elpresente informe, se ha partido del supuesto de que se ha realizado un buen reclutamiento yseleccin de los nuevos integrantes de la organizacin cumpliendo con los requerimientos ynecesidades de la organizacin.

La Socializacin de los Recursos Humanos, es un proceso que se preocupaesencialmente de establecer un conjunto de mecanismos precisos para asegurar que el total de los

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empleados se sientan comprometidos y cmodos, de tal forma que contribuyan eficazmente paralograr las metas propuestas por la organizacin a la cual pertenecen.

La induccin es uno de los procesos para lograr la socializacin de los nuevosintegrantes de la organizacin, es decir, es un ajuste dirigido a los nuevos integrantes de laorganizacin, el cargo y el grupo de trabajo, permitiendo la integracin de un nuevo miembro en la

organizacin, de manera que su incorporacin no sea traumtica.La socializacin implica un aprendizaje externo y un autoaprendizaje, ste ltimo esresponsabilidad de los integrantes de la organizacin.

Qu es la Socializacin?Qu es la Socializacin?

Para introducirse en este tema, se comenzar por investigar la definicin deSocializacin que expone la Real Academia de la Lengua Espaola, que dice:

Promover las condiciones que favorezcan el desarrollo de la vocacin social o sociabilidad delHombre.

En esencia sta definicin es la que se utiliza para ser derivadas a distintos mbitos ycontextos, como es el caso de este trabajo, en cual se estudia la socializacin desde una perspectivaempresarial.

En este caso, la Socializacin organizacional, es un proceso que tiene como objetivoentregar a los miembros de la organizacin informacin general, los beneficios de pertenecer a stay lo que la organizacin espera de ellos. Esto se logra mediante los procesos de induccin,orientacin y mantenencia, que se presentan ms adelante.

La Socializacin es un proceso importante para las organizaciones, ya que ayuda adisminuir los problemas de rotacin y las renuncias en los primeros das de trabajo por una malaadaptacin a la organizacin, que se traduce en prdida de dinero y tiempo empleado en laseleccin de personal; y los miembros de la organizacin al estar bien informados se sienten msmotivados y aumentan la productividad, la lealtad y el grado de compromiso.

InduccinInduccin

Es el proceso de integracin a los nuevos empleados, a travs del cual se comienza laSocializacin de los miembros de las organizaciones.

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Para comprender la importancia del proceso de induccin se presenta el estudio querealiz la Texas Instruments Company, donde se descubri lo siguiente sobre los nuevosempleados:

Los primeros das en el trabajo son de ansiedad e inquietud.

La ansiedad interfiere con el proceso de capacitacin. Los nuevos trabajadores se muestran renuentes a analizar los problemas con sus

supervisores.

Segn este mismo estudio existen tres razones que justifican el nerviosismo que sepresenta los primeros das de integracin a la Organizacin. Estas razones son:

Todas las situaciones nuevas representan un cambio, y cuanto ms diferentes sean lasnuevas cosas, ms cambios e incertidumbres tienen que enfrentar los nuevos integrantesde las organizaciones.

Los nuevos integrantes de las organizaciones con frecuencia tienen expectativas muy

poco realistas sobre sus nuevos puestos de trabajos y normalmente quedan impactadospor la realidad de obtener menos de lo que haba negociado. La primera sorpresa que surge con frecuencia cuando no se cumplen las expectativas

sobre el trabajo, son cuando las expectativas poco realistas referentes al reto que implicael trabajo se contraponen con un puesto que no exige mucho.

La induccin a los empleados est dirigida a minimizar este tipo de problemas. Elpropsito de este proceso es esencialmente integrar a los nuevos empleados a la Organizacin,dndoles la informacin bsica que necesitan sobre la misma.

OrientacinOrientacin

Una vez realizada la induccin, se contina con el proceso de orientacin, el cual sepreocupa de dar a conocer a los nuevos integrantes de la organizacin, sus derechos, deberes olabores y la importancia de ellos para la organizacin que los acoge.

Este proceso tiene como propsito minimizar los problemas que posiblementepuedan suceder a la hora de asumir su nuevo puesto de trabajo y en su futuro desempeo en laorganizacin.

Mantenencia.Mantenencia.

Es el proceso que se encarga de mantener continuamente informado al todos losintegrantes de la organizacin sobre los temas abordados por la induccin y la orientacin, loscuales pueden cambiar o pueden ser confusos para algunos integrantes de la organizacin.

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Los cambios pueden ser producidos por alguna modificacin en la estructura de laorganizacin o un cambio producido en el medio ambiente organizacional, como por ejemplo,cambios en la legislacin laboral entre otras.

Para detectar los puntos que podran ser confusos es necesario realizar un

seguimiento constante a los integrantes de la organizacin, mediante entrevistas personales entre elempleado y su supervisor; o realizar cuestionarios que verifiquen el grado de integracin de estos enla organizacin.

En la socializacin es importante que los integrantes de la organizacin se sientanplenamente identificados con ella, y por ello mantenerlos informados acerca de la situacin de ellaes un paso esencial, es la realizacin de una mantencin, la cual se puede llevar a cabo de diferentesmaneras, como por ejemplo, realizando reuniones peridicas para informarles la situacin de laorganizacin, para lograr una mejor integracin del personal con la organizacin.

Es importante tambin que la organizacin de a conocer a sus integrantes los logrosobtenidos y hacerlos partcipe de ellos, mostrndoles lo importante que son para la organizacin.

Informacin general que se entrega en este tipo de procesos:

Misin Historia y evolucin Estructura organizacion

Objetivos Normas y polticas

Reglamento internoNormas de Seguridad Bsica

Inducc

DiscusinDiscusin

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Las Organizaciones desde un punto de vista tradicional, cuando se refieren al personal de una organizacin se les observa slo como un recurso de la misma. Bajo estascondiciones, las personas para las organizaciones slo son un mero nmero, el cual puede serreducido en cualquier momento con el fin de abaratar los costos.

Desde esta perspectiva, no existe una preocupacin real de la organizacin por las

personas que trabajan para ella, siendo innecesario pensar en invertir en ellas. Pero a medida que ha pasado el tiempo las organizaciones han ido cambiando sus prioridades y es as como lasorganizaciones se dan cuenta de la importancia de las personas y en la necesidad de invertir enellas de variadas formas, ya sea capacitndolas y entregndoles beneficios entre otras cosas.

El tema de este informe es analizar una de las inversiones que las organizacionesrealizan en sus miembros, ya que la realizacin de los procesos de socializacin aumentan lacapacidad de adaptacin de los nuevos miembros, la cual aumenta la productividad de ellos en unmejor tiempo. Cuando no se realizan estos tipos de procesos, la adaptabilidad de los miembros esms variable e impredecible para la organizacin. Por ello, si el miembro no se adapta a laorganizacin, quiere rotar de su cargo o directamente renunciar, la organizacin pierde el dineroinvertido en la contratacin.

La manera de lograr la identificacin con la organizacin, es lograr que sus nuevosempleados se involucren y se comprometan con la organizacin. La Socializacin de los RecursosHumanos es un proceso que cada organizacin planea, respecto a sus necesidades, por ello es queno existe una norma general para realizar este proceso, se pueden notar que en diferentes textos, almismo proceso le dan diferentes nombres, o los interpretan de otra forma, pero en general tratan deexpresar lo mismo.

Principalmente lo que los programas de Socializacin empresarial buscan es que susnuevos integrantes conozcan la organizacin en la cual trabajaran, los objetivos de la empresa, sumisin, sus principales ejecutivos, entre otras cosas relevantes y esencialmente busca que losnuevos integrantes de la organizacin conozcan la importancia de su rol para la organizacin ydarles a conocer lo que la organizacin requiere de ellos.

ConclusinConclusin

La socializacin es el proceso por el que el empleado comienza a comprender yaceptar los valores, normas y convicciones que se realizan en la organizacin.

La induccin es un componente del proceso de socializacin que utiliza la empresacon sus nuevos miembros, es un proceso continuo que involucra el inculcar en todos los empleadoslas actitudes, estndares, valores y patrones de conducta prevalecientes que espera la organizacin ysus departamentos

En general, puede decirse que la orientacin logra su objetivo porque consigueacelerar la socializacin de los nuevos miembros.

Por lo comprendido, se puede decir que la relacin diaria con los compaerosdurante el trabajo, parecer el factor ms importante para ayudar a los recin llegados a sentirseeficientes. Los procesos de Socializacin son tiles para fomentar la lealtad y la identificacin conla organizacin.

La socializacin es una herramienta que nos ayuda a solucionar los problemas que seles presentan a los nuevos integrantes comnmente en los primeros das de trabajo y durante sucarrera, los que son causante de renuncias y falta de motivacin.

Aunque inicialmente podra parecer una perdida de tiempo realizar un programa deSocializacin, las ventajas que se obtienen de este son mayores en consideracin al tiempo

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empleado en el programa, ya que en ocasiones dentro de la organizacin existen personas quetienen mala disposicin o percepcin de la organizacin, produciendo una desmotivacin oaislamiento de los nuevos integrantes de la organizacin.

Al aplicar un programa de Socializacin se reducen los problemas de ansiedad de losnuevos integrantes de la organizacin, por consiguiente aumenta la adaptabilidad de los individuos,

disminuyendo los problemas de rotacin de per

1.- Reclutamiento y Seleccion de Personal

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