1 Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0 PLAN ESTRATÉGICO DEL HOSPITAL DE CRUCES 2003-2007.
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1Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
PLAN ESTRATÉGICO DEL
HOSPITAL DE CRUCES
2003-2007
2Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
ÍNDICE
Introducción
Metodología seguida
1.- Análisis de la situación de partida
AmenazasOportunidadesFortalezasDebilidades
2.- Revisión de la Misión
3.- Definición de la Visión
4.- Revisión de los Valores
5.- Despliegue de los objetivos estratégicos y pautas de actuación
6.- Comunicación y revisión del Plan Estratégico
Anexo I Equipo de Reflexión EstratégicaAnexo II Equipos de Contraste y AsesoramientoAnexo III Inversiones estratégicasAnexo IV Cuadro de Mando IntegralAnexo V Contrato programa (en documento aparte)
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INTRODUCCIÓN
Se ha llevado a cabo la reflexión estratégica del Hospital de Cruces para el periodo 2003 2007 con el fin de establecer los objetivos que desea alcanzar en el citado periodo así como las líneas estratégicas y pautas de actuación que considera oportuno llevar a cabo para lograrlos.
Se basa en las directrices marcadas por Osakidetza en su Plan Estratégico 2003-2007 de forma que los objetivos establecidos a nivel particular en el Hospital de Cruces están alineados y contribuyen al logro de los objetivos generales del grupo.
Asimismo, en su elaboración se ha seguido una metodología estrechamente ligada a los principios recogidos en el Modelo EFQM de Excelencia y así queda reflejado en el presente documento.
El Modelo EFQM constituye hoy en día el referente para la gestión de Osakidetza en general y del Hospital de Cruces en particular.
La reflexión estratégica se ha realizado de manera participativa a través de dos grupos de trabajo: por un lado, el constituido por el Equipo Directivo del Hospital y por otro un equipo complementario de consulta y contraste. Los integrantes de estos grupos se recogen en los anexos I y II.
El plan se revisará y actualizará, al menos, una vez al año, con el propósito de mantenerlo vigente y de modificarlo en la medida que lo aconsejen las circunstancias cambiantes, tanto a nivel interno como del entorno.
El presente Plan Estratégico constituye el referente para la actuación de todas las personas que trabajan en el Hospital, por lo que se comunicará de manera sistemática a través de la cadena jerárquica y mediante los medios que se estimen oportunos asegurando que ha sido comprendido, asumido y aceptado por todas las personas implicadas en su ejecución.
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PRESENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA
SEGUIDA
PRESENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA
SEGUIDA
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METODOLOGÍA SEGUIDA (I)
INFORMACIÓN INTERNA
INFORMACIÓN DEL ENTORNO
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE
PARTIDA
DAFO
REVISIÓN DE LA MISIÓN
MISIÓN VALORES
REVISIÓN DE LOS VALORES
PROCESOS Y PERSONASPAUTAS DE ACTUACIÓN Y PLANES DE ACCIÓN
ESTRATEGIASOBJETIVOS ESTRATÉGICOS
VISIÓNOBJETIVOS DE VISIÓN
1.- Análisis de la situación de partida: DAFO
Información Interna
Información del Entorno
2.- Revisión de la Misión
3.- Revisión de los Valores
4.- Definición de la Visión
5.- Despliegue de Objetivos Estratégicos y Pautas de Actuación
CUADRO DE MANDO ESTRATÉGICO
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1.- Análisis de la situación de partida: DAFO
Como punto de partida para la reflexión estratégica se ha realizado un análisis de la situación del Hospital basado en información relevante tanto interna como de su entorno. Fruto de este análisis se han detectado las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades del Hospital.
El análisis se ha realizado con espíritu crítico y constructivo, desde un punto de vista exigente, evitando el conformismo y la autocomplacencia. Se ha pretendido resaltar aquellos aspectos que más preocupan tanto a nivel interno como externo, destacando más las áreas de mejora, traducidas en amenazas y debilidades que los elementos positivos, es decir, fortalezas y oportunidades.
2.- Revisión de la Misión
La Misión es la declaración que da respuesta a las cuestiones más trascendentales de la organización, es decir: su naturaleza, su razón de ser, los clientes a los que se dirige, los servicios que ofrece y las particularidades que distinguen su forma de actuación.
Se ha revisado y reformulado teniendo en cuenta las respuestas ofrecidas a una serie de preguntas clave planteadas como parte de la metodología así como la propia misión de Osakidetza.
METODOLOGÍA SEGUIDA (II)
Oportunidades: Aspectos externos potenciales de los que el Hospital puede obtener ventaja o beneficio para la consecución de sus objetivos.
Oportunidades: Aspectos externos potenciales de los que el Hospital puede obtener ventaja o beneficio para la consecución de sus objetivos.
Amenazas: Riesgos potenciales que se perciben en el entorno, aspectos que pueden afectar a las posibilidades de actuación futura del hospital o que pueden coartar su posibilidad de avance.
Amenazas: Riesgos potenciales que se perciben en el entorno, aspectos que pueden afectar a las posibilidades de actuación futura del hospital o que pueden coartar su posibilidad de avance.
Fortalezas/Debilidades: Reflejan situaciones reales de la organización, en un caso favorables y en otro desfavorables, que deben tenerse en cuenta a la hora de fijar los objetivos y estrategias de futuro.
Fortalezas/Debilidades: Reflejan situaciones reales de la organización, en un caso favorables y en otro desfavorables, que deben tenerse en cuenta a la hora de fijar los objetivos y estrategias de futuro.
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3.- Definición de la Visión
La Visión resume las aspiraciones y los logros que desea alcanzar el Hospital en lo relativo a su negocio, a sus clientes y al entorno social en el que se desarrolla, en el periodo que abarca el presente plan, es decir, entre el año 2003 y el año 2007.
Indica dónde quiere llegar el Hospital y cuándo quiere llegar; cómo quiere verse y cómo quiere que le vean.
Se resume en una declaración clara, alcanzable, concreta, medible y motivadora.
Se es consciente de que el logro de la Visión no depende sólo de las acciones y estrategias que el Hospital lleve a cabo. Existen factores que se encuentran fuera de su alcance y que influyen en el resultado final.
No obstante, se han formulado las estrategias y se van a gestionar los medios de los que dispone el centro con el firme propósito de alcanzar la Visión planteada.
METODOLOGÍA SEGUIDA (III)
Cliente (6)
Negocio (9a)
Sociedad (8)
VISIÓN
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4.- Revisión de los Valores
Toda organización tiene unos rasgos culturales que la definen y la distinguen de otras, una manera de actuar que refleja, a nivel global, los comportamientos característicos y mayoritarios de los individuos que la componen.
Esta cultura de empresa, traducida en Valores, debe ser gestionada por los líderes de la organización y tenerse en cuenta a la hora de elegir las estrategias, planes y acciones que permitirán alcanzar la Visión establecida.
Son las personas en definitiva quienes, con su trabajo diario, contribuyen al logro de los objetivos de la organización. Los Valores condicionan sus comportamientos y actitudes influyendo en sus decisiones y en la manera en que desempeñan sus funciones.
Este concepto se hace especialmente importante en un centro hospitalario por la actividad que desarrolla, íntimamente ligada a las relaciones humanas y a la mejora de las condiciones de salud, el bien más apreciado por todos.
El Equipo de Reflexión Estratégica del Hospital de Cruces es consciente de la trascendencia de los Valores y de que la transmisión de los mismos debe partir de la Dirección y desplegarse de manera escalonada a través de toda la cadena jerárquica y de liderazgo.
LOS VALORES DE OSAKIDETZA
Orientación al cliente
Profesionalidad
Innovación y Mejora Continua
Compromiso con los objetivos
Orientación a resultados y eficiencia
LOS VALORES DE OSAKIDETZA
Orientación al cliente
Profesionalidad
Innovación y Mejora Continua
Compromiso con los objetivos
Orientación a resultados y eficiencia
METODOLOGÍA SEGUIDA (IV)
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5.- Despliegue de objetivos estratégicos y pautas de actuación
La Visión establece el punto de llegada. La estrategia define el camino a seguir para alcanzar la meta.
El Hospital tiene pleno dominio sobre las estrategias que ha definido y que se recogen en el presente plan. Éstas se desarrollarán empleando los medios tangibles (recursos económicos, edificios, equipos, materiales,…) e intangibles (conocimiento, información, actitudes,…) de los que dispone, a través de sus procesos y de sus personas.
Las estrategias llevan asociadas objetivos estratégicos medibles a través de indicadores a los que se les asignan metas.
Las estrategias se despliegan mediante Pautas de Actuación y Planes de Actuación que se materializan en los procesos del Hospital.
METODOLOGÍA SEGUIDA (V)
NEGOCIO, CLIENTE, SOCIEDAD
ESTRATEGIA 1
P1
ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIA N
P2 P3 P4 P5 PM
A1 A3 A4 A5 A6 A7 A8 ASA2
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RESULTADO DEL PROCESO DE REFLEXIÓN
ESTRATÉGICA
RESULTADO DEL PROCESO DE REFLEXIÓN
ESTRATÉGICA
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1.- Análisis de la situación de partida: DAFO
1.1.- Análisis del entorno
Se lleva a cabo el análisis general del entorno y del sector reflexionando sobre los siguientes aspectos:
Análisis general del entorno.Variables macroeconómicasVariables sociales de la zonaVariables tecnológicasVariables legales y políticas
Análisis del sectorRivalidad general del sectorAmenaza de nuevos ingresos/competidoresPoder de negociación de los proveedoresPoder de negociación de los clientes
Para el análisis interno se consideran los siguientes aspectos:
Elementos tangiblesRendimiento de los procesosLos recursosRendimiento de los proveedores
Aspectos intangiblesLas personas. Plantilla del Hospital de CrucesEl sistema de gestiónEl conocimiento
1.2.- Análisis interno
Fuentes de información para el análisis del entorno
Plan de Salud del Departamento de Sanidad del Gobierno VascoPlan Estratégico de OsakidetzaVariables económicas y sociales del entorno
Fuentes de información para el análisis del entorno
Plan de Salud del Departamento de Sanidad del Gobierno VascoPlan Estratégico de OsakidetzaVariables económicas y sociales del entorno
Fuentes de información para el análisis interno
Autoevaluación EFQMMemoria de actividades de 2002Resultados de las encuestas de satisfacción de los clientesInforme de quejas y reclamaciones
Fuentes de información para el análisis interno
Autoevaluación EFQMMemoria de actividades de 2002Resultados de las encuestas de satisfacción de los clientesInforme de quejas y reclamaciones
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Competencia Hospitales que puedan atender o captar servicios de alta complejidad Otros hospitales en la asignación de recursos por parte de Osakidetza
Clientes Progresivo envejecimiento de la población: conlleva una reducción de las cotizaciones y aumento de la patología crónica, tratamientos más costosos e incremento de la morbilidad. Mayor nivel de exigencia por parte de los pacientes y de las asociaciones La confianza en el Hospital de Cruces, la facilidad de acceso al centro, el crecimiento de las infraestructuras en la zona y el hecho de ser único hospital con atención urgente de algunas patologías conllevará incremento de urgencias Demandas de prestaciones no recogidas en la cartera de servicios (parto natural, etc) Integración de pacientes provenientes de entidades de aseguramiento privado
Proveedores Fusiones entre proveedores de equipos de alta tecnología. Mercado cada vez más cerrado y menos competitivo. Menor posibilidad de elección
Sociedad Índice de costes laborales creciente repercutirá en un mayor coste de los servicios sanitarios Limitación en las inversiones para cubrir las necesidades y retos futuros Nivel cultural medio más elevado en la sociedad. Se dará el caso de que puestos de baja cualificación en el Hospital sean ocupados por personas de formación media o alta. Con el paso del tiempo, este hecho puede conllevar frustración en el trabajador (especialmente personal no sanitario) Muy poca oferta de profesionales sanitarios en algunas especialidades Escasez de MIR en algunas especialidades como: matronas, radiólogos, cardiología, oftalmología, etc.. Falta de adaptación o necesidad de priorización de recursos en el Hospital para cumplir todos los requisitos exigidos por las leyes y normas. Los P.A.C. no reducen las urgencias banales, que acuden al hospital. La atención sociosanitaria está ocupando plazas de media o larga estancia lo cual dificulta la derivación de pacientes del Hospital de Cruces a los de media o larga estancia.
Amenazas
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Sociedad El mercado laboral ofrece un alto número de personas con elevada cualificación tanto general como especializada. Ello permite conseguir un mayor grado de especialización en el Hospital. (Urgencias Pediatría, Urgencias Generales, etc) La legislación ofrece la oportunidad de mejorar la calidad del servicio que se presta a los pacientes así como a los trabajadores (protección radiológica, protección de datos, prevención, ley 41/2003 de consentimiento y autonomía del paciente, etc)
Clientes Aumento de la demanda de servicios de alta complejidad y calidad Los pacientes acuden con más información, normalmente facilitada por las asociaciones de pacientes. Esto supone un estímulo para el Hospital de cara a alcanzar mayores retos y a aplicar la mejora continua.Utilización creciente de Internet como herramienta de acceso a información Existencia de guías de práctica clínica que permiten la participación de los usuarios, familiares y asociaciones de pacientes en la gestión hospitalaria
Alianzas y colaboraciones Interés en líneas de trabajo entre Comarcas y Atención especializada Proveedores dispuestos a aportar alianzas con el Hospital (formación, investigación) Interés en favorecer alianzas con centros universitarios públicos y privados, fundamentalmente UPV, Universidad de Deusto Establecer líneas de coordinación entre servicios asistenciales de varios hospitales (laboratorio, radiología intervencionista, hemodinámica, etc) El contrato programa posibilita el aumento de los servicios de referencia. Desarrollo del área de calidad como impulsor para aprovechar esta oportunidad. Aparición de las nuevas tecnologías como: Cirugía No Invasiva, Telemedicina (incluyendo digitalización), etc…
Oportunidades
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Recursos En la actualidad se cuenta con buenos medios técnicos y tecnológicos con un adecuado mantenimiento de edificios e instalaciones. Buena dotación de quirófanos. Buena infraestructura y dotación de las nuevas áreas críticas. Equilibrio presupuestario. Financiación básica asegurada.
Proveedores Buena calidad de los suministros de material sanitario, consumibles y fungibles favorecida por la línea estratégica de contratación de proveedores con sistemas de calidad certificados.
Personas Personal con alta cualificación técnica y experiencia profesional que realiza adecuadamente su actividad diaria. Disposición de algunos de ellos para liderar la implantación de avances tecnológicos. Buena valoración del personal por parte de los pacientes, tanto en el aspecto técnico como en el trato humano. Consolidación del programa MIR, que permite contar con médicos residentes y matronas. Protocolos de movilidad interna, listas específicas, promoción en personal sanitario.
Procesos y Sistema Progresivo desarrollo de nuevas alternativas a la hospitalización El Hospital de Cruces presenta una amplia gama de servicios asistenciales y es hospital de referencia en cartera asistencial (s/lista) Existencia de un marco regulador como es el Contrato Programa Sistema de control de los procesos mediante indicadores básicos Se dispone de un potente sistema de información para la gestión de los procesos. Sistemas de gestión de apoyo sólidamente establecidos (gestión financiera, recursos humanos, servicios generales, etc) El Hospital cuenta con una Unidad propia de Investigación El Hospital cuenta con una excelente biblioteca.
Fortalezas
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DebilidadesLos Recursos Ausencia de plan tecnológico. Recursos financieros limitados para renovación parque tecnológico e incorporación de técnicas-tecnologías nuevas Limitación de espacios en áreas asistenciales y no asistenciales Ausencia de un plan funcional de atención al paciente cardiovascularFalta de unificación respecto a la asistencia oncológicaPosibilidad de mejorar el aprovechamiento de algunos medios (por ejemplo los necesarios para pruebas complementarias, rayos, hemodinámica)Proveedores y Aliados Total dependencia de proveedores (únicos) de equipos de alta tecnología, tanto en suministro como en mantenimiento Mala respuesta de estos proveedores especialmente en cuanto al servicio de mantenimiento. Disminución de la autonomía de gestión de compra (farmacia, alta tecnología, contratos centralizados desde Osakidetza). Elevada presión comercial sobre los facultativos. Faltan informes de análisis coste/beneficio. Escasa operatividad en la relación con hospitales de media y larga estancia y comarcas de atención primaria. Dificultad en establecer protocolos de derivación y técnicas diagnósticas. Escasa cultura en negociación de objetivos económicos en servicios asistenciales.Personas Insuficiente sentimiento de pertenencia a la organización por parte del personal y de identificación con los objetivos del Hospital. Ello se refleja en una discreta implicación en el proyecto del Hospital y en las actividades de mejora. Rigidez en la selección, contratación, incentivación y diferenciación del personal. Alta presión asistencial Excesiva dependencia de personas concretas para algunas tareas determinadas. Baja capacidad para incorporar, captar o incentivar a personas clave Bajo grado de euskaldunización por parte del personal del Hospital Desarrollo incompleto de los programas formativos. Ausencia de un programa de formación continuada en algunos servicios La no discriminación en la oferta de servicios asistenciales dificulta la especialización en servicios de alto valor añadido En el momento actual, escasa motivación en los profesionales por falta de desarrollo de carrera profesional Elevado nivel de absentismoSistema de Gestión Ineficiencias de tipo económico derivadas de varias fuentes:- Medicina defensiva: aumenta el gasto sin mejorar la calidad del servicio- Desconocimiento, por parte del personal, de las repercusiones en costes de algunas actividades (actividad no contratada en Contrato Programa, población no cubierta) La autonomía de gestión iniciada en las organizaciones de servicios no ha conseguido desarrollar todo su potencial. Insuficiente grado de implantación del modelo de Gestión Clínica. Escaso desarrollo de la L.O.S. Escaso desarrollo de protocolos consensuados y guías de práctica clínica Baja operatividad de los procesos transversales interservicios lo que reduce su eficacia y eficiencia Insuficiente despliegue del conocimiento de las herramientas de codificación desde el Sº de Documentación a los SS Asistenciales Falta de sistemas de codificación específicos para procesos ambulatorizados (C.M.A., Hospital de día, Urgencias, Consultas, Radiología intervencionista,…)
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2.- Revisión de la Misión (I)
¿ A qué se dedica nuestra Organización?/ ¿Qué actividades realiza?
Prestar asistencia sanitaria pública especializada Régimen de hospitalización y ambulatorio Docencia (pregrado) Formación especializada (Postgrado) Investigación básica (no tiene reflejo en asistencia directa) Investigación clínica
¿ A qué se dedica nuestra Organización?/ ¿Qué actividades realiza?
Prestar asistencia sanitaria pública especializada Régimen de hospitalización y ambulatorio Docencia (pregrado) Formación especializada (Postgrado) Investigación básica (no tiene reflejo en asistencia directa) Investigación clínica
¿Cuáles son los aspectos que no entran a formar parte de su actividad?
Asistencia primaria Investigación farmacológica Labores de salud pública (prevención) Tratamientos sin enfermedad Asistencia a pacientes de media/larga estanciaPor extensión, tratamientos no incluidos en la cartera de servicios
¿Cuáles son los aspectos que no entran a formar parte de su actividad?
Asistencia primaria Investigación farmacológica Labores de salud pública (prevención) Tratamientos sin enfermedad Asistencia a pacientes de media/larga estanciaPor extensión, tratamientos no incluidos en la cartera de servicios
¿Cuáles son nuestros clientes? / ¿A qué tipología de clientes nos dirigimos?
Población de la comarca Uribe y Ezkerraldea Todos aquellos ciudadanos de la CAPV y extracomunitarios en los servicios de referencia que determina el Departamento de Sanidad Familiares y acompañantes, como usuarios de servicios no sanitarios. Alumnos de Medicina y de Enfermería de la UPV Alumnos de Formación Profesional MIR de las especialidades con las que tenemos acreditada docencia con el Ministerio de Educación. Sociedad como beneficiario de las conclusiones de la investigación básica y clínica
¿Cuáles son nuestros clientes? / ¿A qué tipología de clientes nos dirigimos?
Población de la comarca Uribe y Ezkerraldea Todos aquellos ciudadanos de la CAPV y extracomunitarios en los servicios de referencia que determina el Departamento de Sanidad Familiares y acompañantes, como usuarios de servicios no sanitarios. Alumnos de Medicina y de Enfermería de la UPV Alumnos de Formación Profesional MIR de las especialidades con las que tenemos acreditada docencia con el Ministerio de Educación. Sociedad como beneficiario de las conclusiones de la investigación básica y clínica
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¿Qué necesidades de nuestros clientes satisfacemos?
Diagnóstico y tratamiento de la enfermedad, incluida la información al paciente (por legislación) tanto en el aspecto sanitario como en el no sanitario. Colaborar en los programas de prevención específicos del Departamento (screening de sordera, de mama, metabolopatías,...) Necesidades formativas Necesidades de progreso de la sociedad
¿Qué necesidades de nuestros clientes satisfacemos?
Diagnóstico y tratamiento de la enfermedad, incluida la información al paciente (por legislación) tanto en el aspecto sanitario como en el no sanitario. Colaborar en los programas de prevención específicos del Departamento (screening de sordera, de mama, metabolopatías,...) Necesidades formativas Necesidades de progreso de la sociedad
¿Cuál es nuestro activo estratégico? ¿Qué nos hace diferentes del resto de los Centros Hospitalarios?
Hospital terciario de referencia en determinadas patologíasVolumen asistencial Capacidad tecnológica y técnica de los profesionales. Potencial de innovación.Ubicación y buenas comunicacionesLabor docente. Potencial en investigaciónHospital público integrado en Osakidetza-Servicio Vasco de Salud
¿Cuál es nuestro activo estratégico? ¿Qué nos hace diferentes del resto de los Centros Hospitalarios?
Hospital terciario de referencia en determinadas patologíasVolumen asistencial Capacidad tecnológica y técnica de los profesionales. Potencial de innovación.Ubicación y buenas comunicacionesLabor docente. Potencial en investigaciónHospital público integrado en Osakidetza-Servicio Vasco de Salud
¿Cómo satisfacemos las necesidades de nuestros clientes? ¿Cómo prestamos nuestros servicios?
Teniendo al paciente como eje y objetivo de nuestra actividad, bajo los principios de Calidad, Equidad, y EfectividadBuscando la máxima eficiencia en el uso de nuestros recursosRespetando las creencias y los valores humanos y éticosPersiguiendo el desarrollo y participación activa de las personas (trabajadores)Apostando por la Innovación y desarrollo tecnológico así como gestión activa del conocimiento
¿Cómo satisfacemos las necesidades de nuestros clientes? ¿Cómo prestamos nuestros servicios?
Teniendo al paciente como eje y objetivo de nuestra actividad, bajo los principios de Calidad, Equidad, y EfectividadBuscando la máxima eficiencia en el uso de nuestros recursosRespetando las creencias y los valores humanos y éticosPersiguiendo el desarrollo y participación activa de las personas (trabajadores)Apostando por la Innovación y desarrollo tecnológico así como gestión activa del conocimiento
2.- Revisión de la Misión (II)
18Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Del análisis anterior se llega a la siguiente declaración
MISIÓN DEL HOSPITAL DE CRUCES
El Hospital de Cruces es un hospital público terciario y docente integrado en Osakidetza-Servicio Vasco de Salud que tiene como Misión:
La prestación de asistencia sanitaria pública especializada a los ciudadanos de las comarcas Uribe y Enkarterri-Ezkerraldea, así como al resto de la CAPV y de otras Comunidades Autónomas, en los servicios de referencia que determina el Departamento de Sanidad y, con carácter universal, la atención urgenteLa docencia pregrado, la formación especializada y la investigación
Esta Misión la desarrollamos:Con el paciente como centro de toda nuestra actividadBajo los principios de equidad, eficiencia y calidadRespetando los valores éticos y humanos Utilizando la tecnología más efectiva y avanzadaPotenciando el desarrollo de los profesionales y su implicación en la mejora continua Protegiendo la seguridad y salud de los trabajadores.En coordinación con los servicios de atención primaria y con otros centros sanitariosFacilitando y aplicando los programas de pregrado y formación especializadaImpulsando nuestra investigación propia en coordinación con el Departamento de Sanidad.
Con ello aspiramos a conseguir la mejora del nivel de salud de la población asistida y la satisfacción de nuestros pacientes y trabajadores, contribuyendo al desarrollo de nuestra Comunidad
2.- Revisión de la Misión (III)
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3.- Definición de la Visión (I)
La Visión debe ser compartida por todas las personas que trabajan en el Hospital y por el resto de grupos de interés que contribuyen de alguna manera al logro de los objetivos planteados.
Se concreta en objetivos específicos por cada una de las perspectivas que aborda, es decir, negocio, cliente y sociedad. Estos objetivos son medibles y controlables mediante los indicadores que llevan asociados y las metas cuantificadas que se han establecido.
N1.- Aumentar el número de servicios y procesos de referencia
N2.- Mejorar la calidad de la actividad docente
N3.- Desarrollar/potenciar la actividad investigadora
N4.- Mejorar la Calidad Técnica de los procesos (Eficacia y Efectividad) (Anexo CP)
N5.- Mejorar la Eficiencia en el uso de recursos
N6.- Mejorar la accesibilidad en Lista de Espera Quirúrgica
N7.- Mejorar la accesibilidad en Consultas Externas
N8.- Disminuir la Lista de espera en pruebas complementarias
N9.- Aumentar la seguridad de los pacientes, de los trabajadores y del entorno social
Objetivos bajo la perspectiva del Negocio
Relación con el Modelo EFQM
La componente de Visión bajo la
perspectiva del Negocio corresponde al
subcriterio 9a del Modelo EFQM de
Excelencia: Resultados Clave del
Rendimiento de la Organización
Relación con el Modelo EFQM
La componente de Visión bajo la
perspectiva del Negocio corresponde al
subcriterio 9a del Modelo EFQM de
Excelencia: Resultados Clave del
Rendimiento de la Organización
20Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
C1.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con la accesibilidad
C2.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el trato humano y la información recibida
C3.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con la calidad técnica
C4.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el dolor
C5.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el confort
C6.- Aumentar la satisfacción de los MIR con la formación recibida
Objetivos bajo la perspectiva del Cliente
S1.- Ser reconocidos como un Hospital de prestigio en la CAPV y a nivel estatal en el área asistencial
S2.- Contribuir a la mejora del medio ambiente y al desarrollo sostenible del planeta
S3.- Ser reconocidos como Hospital de prestigio en el campo académico e investigador en los ámbitos público y privado
S4.- Ser reconocido por las asociaciones de pacientes, ONG’s y otras organizaciones como un Hospital comprometido con la sociedad, proactivo y solidario
Objetivos bajo la perspectiva de la Sociedad
Relación con el Modelo EFQM
La componente de Visión bajo la
perspectiva del Cliente corresponde al
criterio 6 del Modelo EFQM de Excelencia:
Resultados en los Clientes
Relación con el Modelo EFQM
La componente de Visión bajo la
perspectiva del Cliente corresponde al
criterio 6 del Modelo EFQM de Excelencia:
Resultados en los Clientes
Relación con el Modelo EFQM
La componente de Visión bajo la
perspectiva la Sociedad corresponde al
criterio 8 del Modelo EFQM de Excelencia:
Resultados en la Sociedad
Relación con el Modelo EFQM
La componente de Visión bajo la
perspectiva la Sociedad corresponde al
criterio 8 del Modelo EFQM de Excelencia:
Resultados en la Sociedad
3.- Definición de la Visión (II)
21Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
A partir de los objetivos que se desean lograr en las perspectivas de
Negocio, Cliente y Sociedad, se redacta la siguiente declaración de
Visión
VISIÓN 2007 DEL HOSPITAL DE CRUCES
Aspiramos a ser reconocidos por nuestros clientes y por la sociedad
tanto por la calidad de nuestros servicios asistenciales como por nuestro
trato humano y por ser un centro excelente en docencia, formación
continuada e investigación.
Asimismo, queremos ser un centro hospitalario de referencia en líneas de
trabajo y/o procesos asistenciales de alta complejidad, ampliando nuestra
cartera de servicios en la CAPV.
La Visión resume los objetivos particulares
que se desea alcanzar a nivel de Negocio,
Cliente y Sociedad.
Debe ser comunicada a todos los grupos
de interés que pueden tener influencia
sobre ella, para que la entiendan, la
asuman y la compartan.
La Visión resume los objetivos particulares
que se desea alcanzar a nivel de Negocio,
Cliente y Sociedad.
Debe ser comunicada a todos los grupos
de interés que pueden tener influencia
sobre ella, para que la entiendan, la
asuman y la compartan.
3.- Definición de la Visión (III)
22Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
4.- Revisión de los Valores (I)
Despliegue de los Valores de Osakidetza en el Hospital de Cruces
Orientación al Cliente Trato humano al Cliente Respeto Empatía: Capacidad para comprender la situación del cliente, ponerse en su lugar y obrar en consecuencia Facilidad para comunicar o informar: considerando el nivel cultural y la situación emocional del interlocutor Educación: en las formas, en el trato, en el saludo, en el lenguaje, en el vestido, etc.Profesionalidad Afán por aprender: deseo de ampliar conocimientos Competencia profesional: capacidad para desarrollar con eficacia el trabajo encomendado Vocación: Orgullo por la profesión
Innovación y Mejora Continua Iniciativa: creatividad, capacidad para generar ideas, manifestarlas e implantarlas Apertura al cambio: voluntad de adaptación a las nuevas circunstancias, modificando hábitos y conductas Cooperación: Disposición para el trabajo en equipo, compartiendo objetivos, recursos y conocimientos
Compromiso con los objetivos Responsabilidad: capacidad para asumir y cumplir las tareas encomendadas y los objetivos marcados Disciplina: Rigor en el cumplimiento de las normas, las pautas y las instrucciones establecidas
Orientación a resultados y eficiencia Eficiencia en el uso de recursos: Emplear los recursos estrictamente necesarios, sin escatimar los medios que hagan falta pero sin cometer excesos que generen desplifarro
Orgullo de pertenecer al Hospital de CrucesIdentificación con la Misión, la Visión y las Estrategias del Hospital
23Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
4.- Revisión de los Valores (II)
Se ha evaluado de manera subjetiva, aunque se considera que con suficiente aproximación, el nivel actual de integración de los valores del Hospital de Cruces en los siguientes colectivos: Personal Médico, Personal Sanitario no facultativo y Personal No Sanitario.Asimismo, se ha definido el objetivo deseado en 2007.
Los niveles establecidos son: A=Alto, M=Medio y B=Bajo
Se ha evaluado de manera subjetiva, aunque se considera que con suficiente aproximación, el nivel actual de integración de los valores del Hospital de Cruces en los siguientes colectivos: Personal Médico, Personal Sanitario no facultativo y Personal No Sanitario.Asimismo, se ha definido el objetivo deseado en 2007.
Los niveles establecidos son: A=Alto, M=Medio y B=Bajo
VALORES ACTUAL 2007 ACTUAL 2007 ACTUAL 2007
Trato humano al Cliente A A A A A A
Respeto M A M A M A
Empatía M A A A M-B A-M
Facilidad para comunicar o informar M A M A B M
Educación B M B M B M
Afán por aprender M A A A B M
Competencia profesional A A A A A A
Vocación A A A A A A
Iniciativa M A M A M A
Apertura al cambio A/B A-M M A M A
Cooperación M/A A A A M A
Responsabilidad M A M A M A
Disciplina M A A/M A M A
Eficiencia en el uso de recursos B M M A M A
Identificación con la Misión, la Visión y las Estrategias del Hospital
M A M A M A
Orgullo de pertenecer al Hospital de Cruces
Profesionalidad
Innovación y Mejora Continua
Compromiso con los objetivos
Orientación a resultados y eficiencia
Personal No Sanitario
Personal Sanitario no facultativo
Personal Médico
Orientación al Cliente
24Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
5.- Despliegue de objetivos estratégicos y pautas de actuación
La consecución de los objetivos de la Visión se logra mediante el planteamiento de estrategias que afectan a los
procesos internos del Hospital (activos tangibles) y al conocimiento, experiencia y actitud de las personas
(elementos intangibles)
Las estrategias se despliegan a través de los procesos de la organización y se materializan en la actividad diaria
de todas las personas que intervienen en su ejecución.
Como eslabón de enlace entre las estrategias y las acciones se sitúan las pautas de actuación, que orientan a los
equipos de proceso y de servicio para la definición y ejecución de acciones de mejora orientadas al logro de las
estrategias.
A continuación se detallan las estrategias asociadas a cada objetivo de Visión así como un primer avance de las
Pautas de Actuación que serán revisadas y completadas por los equipos de proceso.
Para cada indicador se han establecido metas a largo plazo (2007) y sus correspondientes para el año en curso
(2003)
25Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Perspectiva de Negocio (I)
OBJETIVO DE VISIÓN INDICADORMETA 2007
META 2003
RESPONSABLE
N1.- Aumentar el número de Servicios y Procesos de Referencia excediendo sus comarcas
Cartera de Servicios de Referencia en CP
33 26 Directora Gerente
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORMETA 2007
META 2003
Nº de servicios con actividad de alta complejidad
23 18
Nº de procesos con GRD>5 65 59
Peso medio excluyendo procesos con GRD inferior a 1
2,6 2,576
Negociar los servicios/procesos de referencia con la Dirección Territorial y la Dirección General
Procesos ambulatorizados/ambulatorizables
65% 63,12%
Obtener y adecuar la tecnología e infraestructura apropiada para desarrollar servicios de alta complejidad
Aumentar los Servicios Procesos de Alta Complejidad
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Externalizar los servicios que no sean de especializada
26Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Perspectiva de Negocio (II)
OBJETIVO DE VISIÓN INDICADORMETA 2007
META 2003
RESPONSABLE
Nº de desviaciones en Auditoría Docente
0 3
Nº servicios acreditados docencia MIR 37 36
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR META 2007 META 2003
Incorporar en los planes de gestión las líneas de actuación de mejora inmediata de la auditoría docente
Cumplimiento de las líneas de actuación prioritarias según Plan de Gestión
100% criterios
Definir tareas
mejora por criterios auditoría
Potenciar la figura del Tutor Docente y coordinar sus actuaciones con los de los demás servicios
Plan de organización de las actividades del Tutor incluyendo tiempo liberado en función nº de MIR
100% servicios con MIR
Servicios con más de
10 MIR
Formación complementaria MIR en competencias profesionales (Acorde a criterios internacionales)
Diseño plan de formación y desarrollo
Formación y registro
actividad al 100% MIR
Diseño del programa (incl. 60%
competencia)
Aumentar las sesiones clínicas realizadas por el total de los servicios con MIR y sin MIR
nº de sesiones clínicas de cada servicio (discusión sistematizada de casos propios o de la literatura)
80% con más de 1 por semana
100% con 1 por semana
Establecer un programa común complementario acorde con el Dpto. de Sanidad
Organizar las actividades del Tutor y redactar una normativa para establecer los tiempos de dedicación a tutorías
Directora Gerente/Jefe Sº Investigación
y Docencia
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Negociar con el Ministerio de Educación a través del Departamento de Sanidad
N2.- Mejorar la calidad de la actividad docente
27Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Perspectiva de Negocio (III)
OBJETIVO DE VISIÓN INDICADORMETA 2007
META 2003
RESPONSABLE
Nº de líneas de investigación 15 11
Nº de proyectos 20 16
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORMETA 2007
META 2003
Aumentar el porcentaje de servicios que realizan investigación
% de servicios con un proyecto activo año (propio o coordinado) financiado por una agencia pública
40% de los Servicios
26% de los servicios
Aumentar los proyectos financiados pr FIS y/o agencias públicas
% proyectos financiados sobre presentados
50% 30%
Ensayos clínicos Definir una política del centroConocimiento y aplicación de la política
Crear grupo trabajo y objetivos concretos
Mantener la media de publicaciones en revistas del SCIndex de los últimos 10 años (53)
Nº de publicaciones de impacto cuyo primer autor es del Hospital
Mantener media
Mantener las del año
2002
Mantener la financiación directa a la I+D % presupuesto I+D s/ Contrato Programa 4% 3,3%
m2 de la Unidad de Investigación +5% 379
Inversión realizada +5%35000 Euros
Desarrollar alianzas con BIO
Fomentar el interés del personal por la actividad investigadora
Mejorar la infraestructura de la Unidad de Investigación
Directora Gerente/Jefe Sº Investigación
y Docencia
N3.- Desarrollar/potenciar la actividad investigadora
PAUTAS DE ACTUACIÓN
28Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Perspectiva de Negocio (IV)
OBJETIVO DE VISIÓN INDICADORMETA 2007
META 2003
RESPONSABLE
N4.- Mejorar la Calidad Técnica de los procesos (Eficacia, Efectividad) (Anexo CP)
% de puntos obtenidos en el anexo de Calidad del CP
90% 75%Directora Médico
Directora Enfermería
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORMETA 2007
META 2003
Reducir la infección nosocomial Tasa de infección nosocomial 7 7,2
Adecuar el % de mortalidad con el % de la mortalidad esperada (cirugía cardiaca infantil, cir. Card. Adultos, cir. Bariátrica…)
Tasa de mortalidad 3,10 3,15
Reducir los reingresos Tasa de reingresos 3,5 4,57
Reducir la cancelaciones intrahosp. motivo Hospital Cancelaciones quirúrgicas 1,50% 1,70%
Reducir los accidentes en pacientes hospitalizados % de disminución accidentes 0,15% 0,20%
Aumentar el % de informes de continuidad de cuidados sobre el total de altas del hospital
% Informes continuidad/Altas 50% 18%
Reducir las úlceras postingreso hospitalario % pacientes con incidencia úlcera 0,80% 0,90%
Aumentar el número de servicios asistenciales con certificaciones de calidad (ISO 9000 o similar)
Nº servicios con certificación ISO 9000 8 0
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Impulsar la utilización de guías de práctica clínica y de protocolos de actuación
Promover la utilización de Consentimiento Informado
Mejorar la expertización de los profesionales sanitarios y no sanitarios
Aumentar el conocimiento de las personas sobre los costes de los procesos
Fomentar que se trabaje según los criterios MBE (Medicina Basada en la Evidencia).
29Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Perspectiva de Negocio (V)
OBJETIVO DE VISIÓN INDICADORMETA 2007
META 2003
RESPONSABLE
N5.- Mejorar la Eficiencia en el uso de recursos
Coste peso a euros constantes2150 Euros
2115 Euros
Director Gest. Económica
Directora MédicoDirectora de Personal
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORMETA 2007
META 2003
Aumentar la ambulatorizaciónProcesos ambulatorizados /ambulatorizables
65 63,12
Reducir las estancias inadecuadas (previas a pruebas)
Índice de eficiencia GRD -20% -5%
Disminuir el absentismo % de absentismo 10% 12%
Mejorar eficiencia en la gestión farmaceútica Nº de protocolos 20 5
Aumentar coordinación con hospitales de media y larga estancia
Nº de protocolos 5 1
Nº de protocolos con Atención Primaria 20 4Nº pacientes SINTRON -80% 64798Test de Coombs -80% 1685Estudios preoperatorios -80% 30508Radiología simple -50% 168983
Establecer líneas de coordinación entre servicios asistenciales de varios hospitales (laboratorio, radiología intervencionista, hemodinámica, etc)
Aumentar coordinación con Atención Primaria
Optimizar la distribución de los RRHH
Mejorar la codificación de los procesosIncrementar o potenciar las alianzas con los proveedoresAumentar el conocimiento de las personas sobre los costes de los procesos
PAUTAS DE ACTUACIÓN
30Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Perspectiva de Negocio (VI)
OBJETIVO DE VISIÓN META 2007
META 2003
RESPONSABLE
N6.- Mejorar la accesibilidad de LEQLEQ % pacientes con demora >6 meses
0 0 Directora Médico
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORMETA 2007
META 2003
Aumentar el rendimiento de los Quirófanos Indicador específico 88% 85%
Realizar priorización de pacientes en LEQ Revisiones anuales 4 1
Aumentar Cirugía Mayor Ambulatoria % de intervenciones CMA 55% 49%
Protocolizar Circuito de entrada % de servicios con protocolos 15% Registrar
Mejorar indicaciones % de servicios con protocolo de indicación 15% Registrar
Reducir la cancelaciones intrahospitalarias motivo Hospital
Cancelaciones quirúrgicas 1,50% 1,70%
Mejorar la coordinación con la Unidad Territorial de Emergencias (UTE)
Mejorar la coordinación con el transporte sanitario
Establecer protocolos de derivación de primaria tanto de pruebas como de consultas
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Mejorar los protocolos de derivación con hospitales de media y larga estancia
31Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Perspectiva de Negocio (VII)
OBJETIVO DE VISIÓN INDICADORMETA 2007
META 2003
RESPONSABLE
N7.- Mejorar la Accesibilidad Consultas Externas
LECE % pacientes con demora > 30 días
-10% 3468 Directora Médico
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORMETA 2007
META 2003
Aumentar la coordinación con la atención a los pacientes
Número de Protocolos con Atención Primaria
20 4
Aumentar el % de altas en las Consultas % altas / entradas +10% +2%
Reducir las cancelaciones intrahospitalarias motivo Hospital
Cancelaciones Consultas Externas 3% 4,50%
Mejorar la coordinación con el transporte sanitario
Establecer protocolos de derivación de primaria tanto de pruebas como de consultas
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Mejorar los protocolos de derivación con hospitales de media y larga estancia
Mejorar la coordinación con la Unidad Territorial de Emergencias (UTE)
32Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Perspectiva de Negocio (VIII)
OBJETIVO DE VISIÓN INDICADORMETA 2007
META 2003
RESPONSABLE
N8.- Disminuir lista de espera pruebas complementarias
Nº de pruebas con demora >30 días
Inferior al 5% sobre el total de Pruebas Complementarias
4204 Directora Médico
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORMETA 2007
META 2003
Adecuar las pruebas al proceso Tiempo entre Prueba Compl. y Consulta Entre 7 y 15 dias
< 30 días
Reducir las cancelaciones intrahospitalarias motivo Hospital
Cancelaciones Pruebas Complementarias
10% 13,17%
Mejorar la coordinación con el transporte sanitario
Establecer protocolos de derivación de primaria tanto de pruebas como de consultas
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Mejorar los protocolos de derivación con hospitales de media y larga estancia
Mejorar la coordinación con la Unidad Territorial de Emergencias (UTE)
33Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Perspectiva de Negocio (IX)
OBJETIVO DE VISIÓN INDICADORMETA 2007
META 2003
RESPONSABLE
% de accidentes en pacientes 0,18% 0,21%Directora de Enfermería
Nº de accidentes y enfermedad profesional en el personal
-5% 300Directora de
PersonalNº de accidentes de otras personas (visitas, familiares,…)
-10% REGISTRARSubdirector Serv.
Generales
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORMETA 2007
META 2003
Incrementar el número de personas formadas en prevención
Nº personas formadas 200 40
Nº personas adscritas a la Unidad 10 7
Nº de delegados en Prevención 7 7
Completar el Mapa de Riesgos del Hospital Nº de servicios 100% 20
Incrementar las inversiones en Seguridad e Higiene
Inversión en Seguridad e Higiene +8%30.000 Euros
Potenciar las prácticas de prevención laboral
Conseguir que se registren todos los accidentes que se producen.
N9.- Aumentar la seguridad de los pacientes, de los trabajadores y del entorno social
Potenciar la Unidad de Prevención
PAUTAS DE ACTUACIÓN
34Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Perspectiva de Cliente (I)
OBJETIVO DE VISIÓN INDICADORMETA 2007
META 2003
RESPONSABLE
C1.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con la accesibilidad
Directora Médico
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORMETA 2007
META 2003
Aumentar los pacientes satisfechos con tiempo de espera hasta ingreso programado
% de Clientes satisfechos 80% 76,10%
Aumentar los pacientes satisfechos con tiempo de espera hasta Urgencias
% Valoración positiva de demora hasta primer contacto con el médico
80% 68%
Aumentar los pacientes satisfechos con tiempo de cita en Consultas
% de pacientes que les resultó adecuada la fecha de la consulta
98% 96,90%
Aumentar los pacientes satisfechos con el tiempo de espera respecto a la hora de cita en las consultas
% Valoración positiva del tiempo de espera hasta que entraron en la consulta
85% 79%
INDICADORES ESPECÍFICOS PARA CADA OBJETIVO ESTRATÉGICO
Mejorar o adecuar la información facilitada al paciente
Mejorar la puntualidad de los profesionales
Adecuar el programa de citación
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Establecer protocolos de derivación de primaria tanto de pruebas como de consultas
Mejorar los protocolos de derivación con hospitales de media y larga estancia
Mejorar las infraestructuras de la Urgencia
Adecuar la hora de cita a la realidad
35Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Perspectiva de Cliente (II)
OBJETIVO DE VISIÓN INDICADORMETA 2007
META 2003
RESPONSABLE
% de pacientes satisfechos con el trato recibido
96% 95,30%
Idem con la información recibida del personal sanitario
94% 89,60%
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORMETA 2007
META 2003
Aumentar las entregas de informe de alta en mano %entrega informe alta en mano 100% 81%
Incrementar el número de consentimientos informados
Nº consentimientos informados 250 145
Aumentar la información en general (funcionamiento del Hospital, horarios, educación sanitaria, continuidad de cuidados...)
Herramientas de información (tríptico, página web, Canal Cruces, etc…)
+20% +5%
Promover la utilización de Consentimiento Informado
Aumentar el rigor del personal en el empleo de los uniformes establecidos
Mejorar las infraestructuras (salas de espera, salas de información, etc)
C2.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el trato humano y la información recibida
Directora MédicoDirectora de Enfermería
Subdirector de Organización y
Sistemas
Mejorar la identificación de los profesionales ante los pacientes
Potenciar el uso del euskera en determinadas áreas (pediatría)
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Mejorar o adecuar la información facilitada al paciente (Profesionales que le atienden, la medicación que debe seguir)
Capacitar a los profesionales que están en contacto con los pacientes en atención al paciente y en habilidades de comunicación
36Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Perspectiva de Cliente (III)
OBJETIVO DE VISIÓN INDICADORMETA 2007
META 2003
RESPONSABLE
C3.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con la calidad técnica
Percepción positiva de la capacitación y medios técnicos
97% 95,3%Directora MédicoDirectora Enfermería
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORMETA 2007
META 2003
Reducir la infección nosocomial Tasa de infección nosocomial 7 7,2Adecuar el % de mortalidad con el % de la mortalidad esperada (cirugía cardiaca infantil, cir. Card. Adultos, cir. Bariátrica…)
Tasa de mortalidad 3,10 3,15
Reducir los reingresos Tasa de reingresos 3,5 4,57
Cancelaciones Pruebas Complementarias 10% 13,17%
Cancelaciones Consultas Externas 3% 4,50%
Cancelaciones quirúrgicas 1,5% 1,7%
Reducir los accidentes en pacientes hospitalizados % disminución de accidentes 0,15% 0,20%Aumentar el % de informes de continuidad de cuidados sobre el total de altas del Hospital
%Informes de continuidad/Altas 50% 18%
Reducir las úlceras postingreso hospitalario%pacientes con incidencia úlcera post-ingreso
0,80% 0,90%
Aumentar el número de servicios asistenciales con certificaciones de calidad (ISO 9000 o similar)
Nº servicios con certificación ISO 9000 8 0
Reducir las cancelaciones intrahospitalarias motivo Hospital
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Mejorar la expertización de los profesionales sanitarios y no sanitarios
Fomentar que se trabaje según los criterios MBE (Medicina Basada en la Evidencia).
Impulsar la utilización de guías de práctica clínica y de protocolos de actuación
37Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Perspectiva de Cliente (IV)
OBJETIVO DE VISIÓN INDICADORMETA 2007
META 2003
RESPONSABLE
C4.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el dolor
% Pacientes a los que se les quitó el dolor (totalmente-bastante)
93% 90,1%Directora Médico
Directora Enfermería
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORMETA 2007
META 2003
Aumentar la protocolización de la atención al dolor nº protocolos 6 2
% de personas capacitadas en el Servicio de anestesia
10% 5%
% de servicios que han recibido formación específica para el manejo del dolor
50% 10%
Aumentar la capacidad de los profesionales de los servicios para el manejo del dolor
PAUTAS DE ACTUACIÓN
38Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Perspectiva de Cliente (V)
OBJETIVO DE VISIÓN INDICADORMETA 2007
META 2003
RESPONSABLE
C5.- Mejorar la satisfacción de los pacientes con el confort
% de clientes satisfechos o muy satisfechos con el confort
90% 84,8%Directora Enfermería
Subdirector Org. y Smas.Subdirector Serv. Grales
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORMETA 2007
META 2003
Erradicar el tabaquismo en el HospitalNº de informes por queja de la Unidad Antitabaco
5 12
Aumentar el respeto al reposo y sueño Tareas nocturnas de enfermería 0 0
Nº habitaciones > 2 visitas simultáneas (según muestreo)
100 150
Nº habitac maternidad > 4 visitas (según muestreo)
15 25
Mejorar las condiciones de limpieza Quejas según informe de la supervisora 3% 5%
Mejorar la señalización del Hospital % inversión 1% 0,50%
Parrilla de programación en Canal Cruces Nº de parrillas 1 0
Renovación del mobiliario % sobre inversiones propias 2,0% 1,0%
Renovación de camas % sobre inversión equipamiento SS CC 6,0% 6,0%
Renovar las áreas asistenciales % m2 asistenciales renovados 12% 3,30%
Mantener seguimiento control de visitas y control de ruido en las habitaciones
Mejorar el sistema de seguimiento de las condiciones de hostelería, limpieza y comodidad para ir adecuándolas a los niveles de calidad establecidos en los objetivos de la ISO 9001 de Servicios Generales
PAUTAS DE ACTUACIÓN
39Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Perspectiva de Cliente (VI)
OBJETIVO DE VISIÓN INDICADORMETA 2007
META 2003
RESPONSABLE
C6.- Aumentar la satisfacción de los MIR con la formación recibida
Valoración expresada en la encuesta de satisfacción
1,80 (sobre 3)
1,53 (sobre 3)
Directora GerenteJefe Sº Invest. y
Docencia
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORMETA 2007
META 2003
Incorporar en los planes de gestión las líneas de actuación de mejora inmediata de la auditoría docente
Cumplimiento de las líneas de actuación prioritarias según Plan de Gestión
80% 75%
Potenciar la figura del Tutor Docente y coordinar sus actuaciones con los de los demás servicios
Tiempo liberado a tutores para dedicar a tutorías
Implantación Planificar
Redactar un normativa para establecer los tiempos de dedicación a tutorías
PAUTAS DE ACTUACIÓN
40Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Perspectiva de Sociedad (I)
OBJETIVO DE VISIÓN INDICADORMETA 2007
META 2003
RESPONSABLE
Nº de apariciones positivas en medios de comunicación
300 250
Petición de segundas opiniones de pacientes de fuera del Hospital de Cruces
+10% Registrar
% de personas que acuden de fuera del ámbito de actuación
35% 47%
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORMETA 2007
META 2003
Desarrollar las acciones del Plan de Comunicación Externo
Acciones 6 2
Directora Gerente
Diseñar el evento 50 aniversario del Hospital de Cruces (2005) para mejorar la imagen externa
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Continuar el desarrollo del sistema de gestión en base al Modelo EFQM (Q plata)
S1.-Ser reconocidos como un Hospital de prestigio en la CAPV y a nivel estatal en el área asistencial
41Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Perspectiva de Sociedad (II)
OBJETIVO DE VISIÓN INDICADORMETA 2007
META 2003
RESPONSABLE
S2.- Contribuir a la mejora del medio ambiente y al desarrollo sostenible del planeta
Subdirector de Servicios Generales
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORMETA 2007
META 2003
Reducir la cantidad de residuos generados respecto a la actividad hospitalaria
Kilos de residuos/nº de estancias < 5,8 < 6
Reducir el tiempo de emisión de gases de la planta depuradora
Tiempo de emisión97% del
límite legal
Límite legal
Disminuir el consumo energético ponderado Indice energético 1 1,06
Lograr la certificación ISO 14001 Nº Certificaciones 1 0
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Según indicadores estratégicos
42Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Perspectiva de Sociedad (III)
OBJETIVO DE VISIÓN INDICADORMETA 2007
META 2003
RESPONSABLE
S3.- Ser reconocidos como Hospital de prestigio en el campo académico e investigador en los ámbitos público y privado
Directora GerenteJefe Sº Investigación y Docencia
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORMETA 2007
META 2003
Aumentar el porcentaje de servicios que realizan investigación
% de servicios que realizan investigación
40% de los servicios
26% de los servicios
Mantener la media de publicaciones en revistas del SCIndex de los últimos 10 años (53)
Nº de publicaciones de impacto cuyo primer autor es del Hospital
Mantener la media
Mantener las del año 2002
Mantener la financiación directa a la I+D% presupuesto I+D s/ Contrato Programa
4% 3,30%
m2 de la Unidad de Investigación +5% 379 m2
Inversión realizada +5% 35000 Euros
Aumentar los proyectos financiados por FIS y/o agencias públicas
% proyectos financiados sobre presentados
50% 30%
Según indicadores estratégicos
Desarrollar alianzas con BIO
Fomentar el interés del personal por la actividad investigadora
Mejorar la infraestructura de la Unidad de Investigación
PAUTAS DE ACTUACIÓN
43Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Perspectiva de Sociedad (IV)
OBJETIVO DE VISIÓN INDICADORMETA 2007
META 2003
RESPONSABLE
S4.-Ser reconocidos por las asociaciones de pacientes, ONG's y otras organizaciones como un Hospital comprometido con la sociedad, proactivo y solidario
Encuestas a las asociaciones y organizaciones
4 0Directora GerenteSubdirector Org. y
Sistemas
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORMETA 2007
META 2003
Aumentar el número de asociaciones de pacientes con las que se mantienen relaciones
Nº de asociaciones con las que se mantienen relaciones
11 10
Aumentar el número de otras organizaciones y ONG's con las que se mantienen relaciones
Nº de organizaciones con las que se mantienen relaciones
11 10
Incrementar el número de estudiantes en prácticas de profesiones sanitarias y no sanitarias
Nº becarios estudiantes en prácticas 25 22
Mantener relaciones con las Asociaciones Sindicales colaborando en el ámbito de la formación de sus afiliados
Fomentar la cooperación con ONG's
PAUTAS DE ACTUACIÓN
Fomentar la cooperación con Asociaciones de Pacientes (Asociación de Mastectomizadas, ANESVAD, AECC, Metabolopatías, ALCER, Asociación de Celiacos, Asociación Clara Campoamor, etc…)
Mantener vínculos con los Ayuntamientos de las comarcas de referencia Diputación, etc…
44Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
6.- Comunicación y revisión del Plan Estratégico
Comunicación
El Equipo Directivo del Hospital de Cruces presentará el Plan Estratégico a la Dirección General de Osakidetza para su
aprobación. Una vez aprobado, se comunicará a las personas implicadas en su ejecución a través de los siguientes
medios:
•Presentación general del Plan Estratégico por parte del Equipo Directivo a los jefes de servicios y a los responsables
sanitarios y no sanitarios del Hospital.
•Despliegue al resto del personal a través de reuniones mantenidas entre los distintos responsables y sus colaboradores
para comunicar los contenidos del Plan así como los objetivos particulares de cada área o servicio.
•Difusión del Plan a través de la página web del Hospital para ponerlo a disposición de quienes voluntariamente deseen
consultarlo
•Publicación de reseñas informativas sobre este tema en el Boletín Informativo del Hospital.
Revisión
•El Plan Estratégico será revisado y actualizado por el Equipo de Reflexión Estratégica al menos una vez al año. Se
revisará el grado de cumplimiento del plan, se estudiarán las fuentes de información y se analizarán las circunstancias
que puedan aconsejar un cambio de objetivos, de estrategias o de acciones. En la revisión anual se plantearán las metas
para el ejercicio siguiente y se renovarán las acciones a llevar a cabo, poniéndose al día el CMI.
•Asimismo, el Plan se revisará siempre que se produzca alguna alteración importante, bien interna o bien del entorno
que pueda repercutir de manera apreciable en los contenidos del mismo.
•Los cambios se comunicarán de manera oportuna a todos los afectados.
45Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Anexo I Equipo de Reflexión Estratégica
Equipo de Reflexión Estratégica
Gloria Quesada Menéndez Directora Gerente
Michol González Torres Directora Médico
Maite Barrena Sarachaga Directora de Enfermería
Juana Fernández Refoyo Directora de Personal
Iñaki Unzaga Basauri Director de Gestión Económica
Julen Ballestero Zárraga Subdirector de Servicios Quirúrgicos
Adela Olascoaga Arrate Subdirectora Servicios Médicos
Mª Luz del Valle Ortega Subdirectora Servicios Generales Clínicos
Emilio Anero Calvo Subdirector Servicios Generales
Martín Begoña Oleaga Subdirector de Organización y Sistemas
Javier Pedrosa Rodero Subdirector de Personal
José Margüello Amblar Jefe Sección Unidad de Calidad
José A. San Sebastián Domínguez Adjunto a Unidad de Calidad
Mª Luisa Arteagoitia González en su etapa como Subdirectora de Servicios Quirúrgicos
46Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Anexo II Equipos de Contraste y Asesoramiento
Equipo de Contraste
Fco. Javier Rodríguez-Escudero Obstetricia - Ginecología
Guillermo López Vivanco Oncología Médica
Koldo Pérdigo Bilbao Cirugía General “B”
José I. Barrenetxea Benguria Cardiología
Luis Larrea Bilbao Radiodiagnóstico
Pablo Uriarte Astarloa U. B. Preventiva y Salud Laboral
Javier Benito Fernández Urgencias de Pediatría
Javier Pilar Orive Intensivos de Pediatría
Jesús M. Morán Barrios Investigación y Docencia
José I. Pijoan Zubizarreta Epidemiología Clínica
Felisa Fernández Gutiérrez Subdirectora de D. Enfermería
Clara Marlasca Pereda Supervisora Patología Resp. (2ª D)
Equipo de Asesoramiento
José Antonio Calvo Maguregi Soluziona Calidad y Medio Ambiente
Mikel Mugika Orellana Soluziona Calidad y Medio Ambiente
Javier de la Peña Aranguren Soluziona Calidad y Medio Ambiente
47Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Anexo III Inversiones Estratégicas
48Plan Estratégico 2003-2007 Rev. 0
Anexo IV Cuadro de Mando Integral