1. Lean y la cadena de suministros

Sitio del curso: http://www.academia.utp.ac.pa/humberto-alvarez

Algunos antecedentes

◼ La gestión de la cadena de suministro ha evolucionado deacuerdo con los cambios políticos, económicos y tecnológicos delas últimas décadas.

◼ Durante los años cincuenta y sesenta, las tasas de crecimientoen los países occidentales estimulaban en las empresas elcumplimiento relativamente relajado de los presupuestos decompras y logística, sin excesivas presiones ni mediostecnológicos para mejorarlos.

◼ La Ronda de Tokio del GATT (1973-1979) permitió reducirconsiderablemente los aranceles a los productosmanufacturados procedentes de países en vías de desarrollo yaparece por primera vez en la literatura el término Supply ChainManagement

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◼ Durante los años noventa, la extensión deherramientas para la reestructuración de la cadenade valor, como el BPR y las nuevas aplicaciones,como los APS (Advanced Planning and Scheduling) yfacilitaron la internacionalización de las operacionesen busca de menores costes de producción.

◼ En la actualidad, la difusión de aplicacionesinformáticas sustentadas sobre la Web, intensificótodavía más la formación de grandes redes deproveedores y distribuidores que logran cooperarcoordinadamente en tiempo real y a escala global.

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Los nuevos retos◼ Las empresas actuales tienen que dar respuesta y

satisfacer necesidades y deseos de los consumidores cadavez más variados y que cambian cada vez másrápidamente.

◼ Las facilidades para la comunicación y los flujos deinformación han llevado a una globalización de losmercados mundiales y a que las nuevas tendencias sepropaguen muchísimo más rápidamente que en elpasado.

◼ Y, por otra parte, esta misma facilidad para lacomunicación y para hacer llegar la información acualquier rincón del mundo permite, desde el lado de laoferta, que cualquier empresa de cualquier país puedallegar a cualquier cliente y consumidor del mundo singrandes barreras ni limitaciones.

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Dos tendencias generales◼ Por un lado, se han ido introduciendo elementos de

flexibilización en el aprovisionamiento, la producción y lalogística, una mayor subcontratación a todos los niveles.

◼ De esta forma, se han creado “redes” de proveedores ycolaboradores especialistas en funciones o en regionesespecíficas.

◼ Estas “redes” de colaboración llevan ya años proporcionandomayor competitividad en costos, mayores capacidades deinnovación y desarrollo de productos, mayor alcance geográficoe, incluso, una cierta mayor flexibilidad y rapidez de respuestaante los cambios del mercado.

◼ Por otra parte, las empresas han ido incorporando mejoras asus procesos, integrando en ellos las nuevas tecnologías deinformación a medida que han ido estando disponibles ydesarrollándose para conseguir mayor visibilidad de su nueva“Cadena de Valor Extendida”, poder sincronizar mejor lasoperaciones de todos los participantes y optimizar sus costos.

◼ Los costos de producción se reducen cuando se incrementa la especialización debido a las economías de escala y los efectos de aprendizaje, lo que ha justificado la deslocalización desde los años ochenta.

◼ Sus facilitadores, han sido dos: ◼ la posibilidad de fragmentar la cadena de valor, unido a

◼ la viabilidad tecnológica y organizacional de subcontratar parte de ella —o la totalidad— en cualquier país del mundo.

◼ Paralelamente al desarrollo de la deslocalización y reducción de los costeos de producción, han aumentado los costos de coordinación:◼ primero, debido a las dificultades técnicas inherentes a la cooperación en

red y en tiempo real,

◼ y segundo, porque las empresas suelen tener objetivos propios que pueden ser puntualmente incompatibles o parcialmente incoherentes.

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Cadena global de bajo costo

Cadena regional de alto costo

¿Velocidad o costo?Deslocalización vs. Coordinación

◼ En entornos tecnológicamente dinámicos odonde los requerimientos del cliente cambiancon frecuencia y sin posibilidad deanticipación en términos de nuevasespecificaciones, plazos, cantidades, etc., loscostos de coordinación ganan todavía másimportancia en el diseño de la cadena devalor y en la localización de las actividades.

◼ Consecuentemente, el nivel de deslocalizaciónóptimo no es simplemente un reto productivo—relacionado con los costos de producción—,sino que también se trata de una cuestión decostos de coordinación.

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◼ ¿Cuáles son las fuentes de costos de coordinación másimportantes?

◼ El problema de coordinación más estudiado es el conocido comola Primera Ley de la Supply Chain Dynamics: el efecto bullwhip.

◼ Pero en un entorno crecientemente dinámico e incierto, noparece suficiente considerar el problema organizacional de lacadena de suministro como una cuestión estrictamente de cálculosobre cómo utilizar correctamente un conjunto limitado derecursos para satisfacer ciertas necesidades dadas.

◼ Se trata de superar en el SCM la preocupación exclusiva por lasimple minimización de costos de producción, recurriendo alestímulo de una visión global de negocio que transcienda losobjetivos departamentales, para enfocar “desde arriba” losposibles “trade offs” existentes entre especialización yflexibilidad.

Tres estrategias típicas

◼ Diferenciación— Donde el producto o servicio es mejor o diferente que el de la competencia.

◼ Liderazgo en costo: estrategias de bajo costo.

◼ Respuestas: estrategias de respuesta rápida.

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◼ Típicamente productos de alto consumo y bajaespecialización tienen demandas muypredictivas y se puede utilizar una estrategiade bajo costo en su cadena de suministros.

◼ Por otro lado, productos innovadores o de altaespecialización tienen una demandaimpredecible y requieren una estrategia derapidez, flexibilidad y por lo tanto máscostosa.

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¿Qué es Lean?

◼ De acuerdo a Meyerson, Lean, en resumen,es un enfoque fundamentado en el trabajo enequipo para lograr la mejora continua.

◼ Se enfoca en identificar y eliminar losdesperdicions, lo que se pueden definer comolas actividades que no añaden valor desde elpunto de vista del consumidor.

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▪ Las mejores compañías de su clase se están

centrando más en agregar valor desde la

perspectiva del cliente,

▪ Las empresas promedio y rezagadas todavíase enfocan más en reducir las actividades sin

valor agregado y reducir inventario y activos.

▪ Todos también están trabajando para

aumentar la flexibilidad de la cadena de

suministro, y por la implementación de una

cultura de mejora continua a lo largo de la ella

¿Por qué Lean?

Que es LSCM

◼ Se relaciona con la cadena tradicional de "fábrica", que seenfoca en producir grandes volúmenes a bajo costo.

◼ El objetivo es agregar valor para los clientes reduciendo el costode los bienes y disminuyendo el desperdicio.

◼ Este tipo de gestión de la cadena de suministro se centra en laconfiabilidad y la previsibilidad en lugar de en la flexibilidad yadaptabilidad. La producción se planifica con meses o inclusoaños de anticipación en lugar de adaptarse a un mercadocambiante. Esta planificación previa ayuda a encontrar el menorcosto posible para grandes volúmenes de bienes.

◼ La cadena de suministro lean ha sido tradicionalmente la formade gestión más popular porque se enfoca en reducir costos y atodos los consumidores les gusta pagar menos.

◼ Sin embargo, cada vez más empresas se están alejando de unmodelo estrictamente ajustado, ya que los mercados actualespueden cambiar de la noche a la mañana.

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Cadenas Lean

◼ Desarrolladas por Toyota, con un sistema de producción Just inTime (justo a tiempo).

◼ Implica producir las cantidades necesarias para satisfacer lademanda, y en el momento justo para lograrlo. Esto garantiza quela producción, al igual que la distribución sean flexibles,asegurando que los clientes compren el vehículo específico quedesean, y en el menor tiempo posible.

◼ El sistema just in time busca generar calidad, con bajos costos y de manera eficiente, bajo tres principios:◼ Sistema Pull. Solicitar las piezas que se necesitan, cuando se necesitan y en la

cantidad exacta para cumplir la producción.

◼ Flujo continuo. Detectar y eliminar rápidamente los problemas que detienen la línea de producción.

◼ Takt Time. La velocidad constante y sincronizada para que las líneas completen un producto.

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Factores de éxito de una cadena Lean

◼ Una cadena de suministro lean requiere que la logística utilice lamenor cantidad de recursos en sus procesos –inventarios, personal,grúas, equipos de carga, bodegas, transporte y capital

◼ Debe seleccionar proveedores capaces de interrelacionarse con losclientes de forma personal. Esto les permitirá conocerlos, compartirla misión y visión del negocio, diseñar productos en conjunto, ymejorar la estrategia Just in Time.

◼ Otros factores que definirán el éxito de una cadena lean son lossiguientes:◼ Reducir desperdicios.

◼ Gestionar la demanda.

◼ Pertenencia.

◼ Colaboración.

◼ Mejora continua.

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¿Qué es SCM Ágil?

◼ La cadena ágil está diseñada para ser altamente flexible con el fin depoder adaptarse rápidamente a situaciones cambiantes.

◼ Se considera importante para las organizaciones que desean poderadaptarse a cambios externos no anticipados, tales como cambioseconómicos, cambios en la tecnología o cambios en la demanda delos clientes.

◼ La implementación de una cadena de suministro ágil permite a lasorganizaciones ajustar rápidamente su abastecimiento, logística yventas.

◼ El precursor de este modelo es el Sistema de Manufactura Flexible,que automatizó las tareas productivas para acelerar la producción:sus procesos, la cultura y mentalidad se adaptan a los cambios delmercado y las necesidades del cliente, en poco tiempo

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Factores de éxito

◼ Una cadena de suministro ágil busca incrementar elvalor para el cliente. Por ejemplo, reacciona y anticipalos cambios repentinos en la demanda.

◼ Para lograr esto, el negocio necesita unempuje ‘extra’ en capacidad y producción, para quelos requisitos del consumidor no se releguen auna ‘lista de espera’.

◼ Debe tener:

◼ Sensibilidad

◼ Virtualidad

◼ Procesos integrados

◼ Red de negocios

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Cadena “Leagile”

◼ Utilizado por primera vez por Naylor et al. en 1999.

◼ Combina en un todo los paradigmas de ágil y lean en unaestrategia para la cadena de suministros.

◼ Es una estrategia relativamente nueva para la gestión de lacadena de suministro.

◼ Aparece cuando las variedades de productos, la demanda yvariabilidad son grandes.

◼ Aparecen nuevos atributos de la “leagibilidad”, especialmenteaquellos que llevan a la transformación de la cadena desuministro de tradicional.

◼ Exigen una combinación de reducción y respuesta para que laorganización pueda responder a los diferentes escenarios.

¿Qué es una cadena “leagile”?◼ Es cuando, además de tener una demanda

impredecible, el tiempo de respuesta no es ágil, caso delos juguetes navideños, donde es muy difícil conocerhasta el último momento cual va a ser el juguete de modaentre los niños y en qué número de unidades.

◼ En este caso las empresas se abastecen deproductos “inacabados” y que en función de la moda sepuedan adaptar.

◼ En este contexto se tiene una respuesta leagile quepermitirá mantener menos inventario al tener el productosin terminar, generando menos sobrante, con lo que sedisminuye el riesgo e incrementa nuestras las debido auna disminución de rotura de los inventarios en tienda.

Características◼ Desde la parte de suministro de material

aguas arriba hasta el punto dedesacoplamiento, debido a la que laincertidumbre es baja, los socios de lacadena de suministro pueden adoptar unaestrategia lean para minimizar los costosde suministro y el inventario que restringeesta parte.

◼ Desde el punto de desacoplamiento hastalos clientes finales posteriores, debido a laalta incertidumbre de la demanda de losclientes, los socios de la cadena desuministro pueden implementar unaestrategia ágil para obtener una altaflexibilidad y capacidad de respuesta parasatisfacer a los clientes.

◼ El punto de desacoplamiento es el puntodonde la demanda cambia deindependiente a dependiente. El últimolugar donde el fabricante tiene elinventario

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Ágil vs. Lean

◼ Decidir si adoptar una estrategia de cadena desuministro ágil o lean a menudo puede ser tan simplecomo determinar el atractivo de un producto, através de una investigación de mercado básica, yestablecer una cadena de suministro enconsecuencia.

◼ Sin embargo, las cadenas de suministro más exitosasse unen cuando las empresas tienen una visión másamplia del mercado, teniendo en cuenta factoreseconómicos más amplios que pueden influir en lademanda de los clientes a largo plazo.

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Cadenas lean, agile y “leagile”

Hay que definir si el productocubre necesidades básicas, o bien setrata de un producto innovador oque satisface modas en el mercado.

Mientras Lean es un conceptode eficiencia (hacer más con menos),ser ágil apunta por la flexibilidad, tantointerna (los agentes que conforman lacadena) como externa (los cambios delmercado).

(“Leagile”)